Estrategias

Las estrategias son acciones que se llevan a cabo con el fin de alcanzar determinados objetivos, pero que
presentan cierto grado de dificultad en su formulacin y ejecucin, es decir, son acciones que al momento de
formularlas, requieren de cierto anlisis; y que al momento de ejecutarlas, requieren de cierto esfuerzo.

Si, por ejemplo, hablamos de estrategias de marketing, nos estaramos refiriendo a estrategias relacionadas con
el mercado y la empresa, que se llevan a cabo para alcanzar determinados objetivos de marketing, y que
presentan cierto grado de dificultad en su formulacin y ejecucin. Ejemplos de estrategias de marketing
podran ser el desarrollar nuevos productos, el disminuir los precios, el abrir nuevos puntos de ventas, etc.

Si, por ejemplo, hablamos de estrategias de recursos humanos, nos estaramos refiriendo a estrategias
relacionadas con el personal de la empresa, que se llevan a cabo para alcanzar determinados objetivos
relacionados con los recursos humanos, y que presentan cierto grado de dificultad en su formulacin y
ejecucin. Ejemplos de estrategias de recursos humanos podran ser el contratar nuevo personal, el utilizar
nuevas tcnicas de motivacin, el hacer uso de nuevos programa de capacitacin, etc.

El trmino estratgico hace referencia al ms alto nivel de la empresa, por lo que se suele pensar que las
estrategias slo se deciden ah, pero en realidad, stas se toman en todos los niveles de la empresa.

Las estrategias de una empresa deben reunir las siguientes caractersticas:

deben ser los medios o las formas que permitan lograr los objetivos; los objetivos deben ser los fines
y las estrategias los medios que permitan alcanzarlos.

deben guiar al logro de los objetivos con la menor cantidad de recursos, y en el menor tiempo posible.

deben ser claras y comprensibles para todos.

deben estar alineadas y ser coherentes con los valores, principios y cultura de la empresa.

deben considerar adecuadamente la capacidad y los recursos de la empresa.

deben representar un reto para la empresa.

deben poder ejecutarse en un tiempo razonable.

Podemos utilizar estrategias, por ejemplo:

para aprovechar oportunidades que se presenten en el entorno de la empresa.

para hacer frente a las amenazas del entorno, por ejemplo, para neutralizar o eliminar las fortalezas o
estrategias de la competencia.
para aprovechar o reforzar las fortalezas o ventajas de la empresa.

para neutralizar o eliminar las debilidades de la empresa.

Tipos de estrategias
Las estrategias de una empresa bsicamente se clasifican en estrategias generales y estrategias especficas:

Estrategias generales
Las estrategias generales son estrategias que consideran a la empresa como un todo, es decir, sirven para
alcanzar los objetivos generales de la empresa.

Algunos ejemplos de estrategias generales:

diversificar los productos.

diversificar los mercados.

competir en base a los costos.

competir en base a la diferenciacin.

enfocarse en un segmento de mercado especfico.

fusionarse con otra empresa.

Para conocer ms estrategias generales, te invitamos a leer los artculos estrategias competitivas y estrategias
genricas de Michael Porter.

Estrategias especficas
Las estrategias especficas son estrategias que sirven de ayuda para poder llevar a cabo las estrategias generales;
las estrategias especficas ms conocidas y utilizadas son lasestrategias de marketing.

Algunos ejemplos de estrategias generales:

aumentar el nmero de vendedores.

aumentar el nmero de puntos de ventas.

disminuir los precios.

elevar el gasto en publicidad.

agregar nuevas promociones de ventas.

establecer nuevos sistemas de informacin.

Para conocer ms estrategias especficas, te invitamos a leer el artculo estrategias de marketing.

ESTRATEGIA EMPRESARIAL

Acciones ofensivas y defensivas para crear una posicin defendible en un sector industrial,
para enfrentarse con xito a las fuerzas competitivas y obtener as un rendimiento superior a
la media del sector.
Aspectos a destacar:

Ventaja competitiva.

Cadena de valor.

Tipos de estrategias:
Tipo de ventaja competitiva.
Mercado a atender:

Liderazgo en costes.

Diferenciacin.

Nicho o enfoque.

Estrategia de liderazgo en costes:

Lograr ventaja competitiva, ventaja en costes: costes inferiores a los competidores en
producto y servicio comparable en calidad.
Posicin ventajosa frente a las cinco fuerzas competitivas:
Como acta, competidores actuales:

Se entabla una lucha de precios (donde se van reduciendo tanto una empresa como la
otra), aunque siempre gana el que tiene el liderazgo de costes en este caso el coste A
porque sigue teniendo beneficios an reduciendo al mximo el precio de venta del
producto.

Competidores potenciales:
Mayores costes es una barrera de entrada.
Frente proveedores: la empresa que tiene mejor en costes se puede enfrentar de mejor
manera a los proveedores.
Las empresas que tienen reducido el coste van a trasladar este al precio de ventas.
Liderazgo en costes: traslada el precio de venta.
Condiciones que favorecen la estrategia de liderazgo en costes:

Cuota de mercado elevada. Efecto experiencia/ aprendizaje: cuanta ms experiencia

acumula menos costes.

Acceso favorable en materias primas.

Inversin agresiva en instalaciones.

Acceso favorable a la financiacin.

Conseguir elevada productividad de los factores.

Controles rgidos en costes.

Pocos productos y a gran volumen.

Estructura rgida.

Recursos humanos especializados.

Riesgos de la estrategia de liderazgo de costes:

La bsqueda de la eficiencia dificulta la adaptacin a los cambios tecnolgicos.

Posible absorbencia de los productos.

Cambios en los gustos de los clientes.

Limitaciones de la curva de experiencia.

Otros factores que afectan al coste.

Estrategia de diferenciacin:
Lograr que el producto/ servicio de la empresa sea percibido por el consumidor como nico o
diferente frente a sus competidores.
Fuentes de la diferenciacin:

Tamao, color, diseo, material, tecnologa.

Rendimiento, seguridad, durabilidad.

Complementos al producto.

Caractersticas intangibles.

Caractersticas de la empresa:

Comportamiento y prestigio de la empresa.

Tradicin de la empresa en el sector.

Valores y compromisos socioculturales.

Implicaciones:

Los clientes estn dispuestos a pagar ms por obtener el producto o servicio.

Lealtad: los clientes fieles compran hoy y maana entonces garantiza nuestro futuro y
en la actualidad en las ventas.

Menor sensibilidad al precio: mayores mrgenes.

Situacin favorable frente a las fuerzas competitivas del sector.

Requisitos para la aplicacin de la estrategia de diferenciacin:

Cliente como punto de referencia.

Inversiones en I+D, tecnologa y publicidad.

Difcil alcanzar una elevada cuota de mercado.

Riesgos de la estrategia de diferenciacin:

Imitacin.

Desfase entre prima de precio y diferenciacin aportada.

Evolucin de los gustos de los consumidores.

ESTRATEGIA DE ENFOQUE O NICHO.

Centrarse en un segmento de mercado.
Criterios de segmentacin:

Criterio geogrfico.

Sexo.

Edad.

Funcin.

Nivel de renta.

Riesgos:

Que el tamao del segmento no sea suficiente.

La validez temporal.

Valoracin de las estrategias competitivas:

1.Estrategias/ tamao:

Liderazgo en costes y diferenciacin aptas para grandes empresas con fcil acceso a
los recursos implementarlas.

Enfoque o nicho adecuada para pequeas y medianas empresas.

2.Estrategia/ cuota de mercado:

Liderazgo en costes exige elevada cuota de mercado.

Diferenciacin requiere cuotas de mercado reducidas.

3.Posicionamiento a la mitad:
Debe evitarse definir una estrategia hbrida que tenga elementos de un liderazgo en costes y
de otra diferenciacin.
CRITICAS AL MODELO DE PORTER.
1.Liderazgo en costes:

Importancia de la cuota de mercado.

Liderazgo en costes = bajo precio.

Distincin importante:

Solo una empresa lider en costes pero muchas con precios bajos.

Con precios bajos se puede estar comprando cuota de mercado.

Una empresa con costes bajos no tiene porque reducir sus precios.

2.Diferenciacin:

Debe la empresa diferenciadora aumentar los precios.

Con respecto a que empresa deben compararse los precios de la empresa

diferenciadora.

3.Atrapado en el medio:

No vlida para Porter.

Las empresas buscan elementos de diferenciacin y se esfuerzan por controlar y

reducir costes.

Posible combinacin de estrategias genricas.

El cliente busca diferenciacin y precio.

No es posible combinacin de estrategias genricas.

Hay conflicto entre diferenciacin y reduccin de costes.

Hay preferencia por un solo atributo.

4.Influencia del entorno:

Se debe averiguar donde residen las fuentes de valor del producto o servicio para los
clientes.

El reloj estratgico:

El cliente es punto de referencia para la empresa.

Se amplan las opciones estratgicas de Porter.

Se definen rutas: precio percibido del producto y valor percibido del producto.

Estrategias resultantes:

Estrategias orientadas a precios bajos.

Estrategias tendentes a incrementar el valor percibido.

Estrategias hbridas.

Estrategias destinadas al fracaso.

Estrategias orientadas a precios bajos:

Ruta 2:

Se reduce el precio manteniendo el valor percibido.

Opcin viable si la empresa es lder en costes.

Riesgos: imitacin, que el cliente relacione calidad con precio y penaliza el valor

percibido ante dicha reduccin.

Ruta 1:

Se reduce el precio reduciendo el valor percibido.

Se buscan clientes sensibles al precio.

Se pueden conseguir rentabilidad si hay volumen elevado de ventas.

Se compite en un segmento diferente al actual.

Estrategias tendentes a incrementar el valor percibido:

Ruta 4:

Se incrementa el valor percibido manteniendo el precio.

Implica orientacin al mercado.

Riesgos: que no se detecte la evolucin de las preferencias y rpida imitacin por los
competidores.

Ruta 5:

Que
Que
Que
Que

Se incrementa el valor percibido y el precio.

Conveniente si se desea hacer efectivo un mayor valor real del producto.

Riesgos:

no exista un segmento suficiente/ atractivo.

no sepa atender correctamente la nueva demanda.
ya exista gran competencia.
el cliente perciba el desajuste.

Estrategias hbridas:
Ruta 3:

Se reduce el precio y se incrementa el valor percibido.

Se requiere capacidad para adaptarse a los clientes y tener una estructura de costes
reducida.

La empresa puede incrementar las ventas.

Se puede emplear para superar barreras de entrada.

Estrategias destinadas al fracaso:

Ruta 6:

Se eleva el precio manteniendo el valor percibido.

Vable solo en monopolio.

Ruta 7:

Incertidumbre estratgica.

Aparicin de un elevado nmero de empresas, ya que todava no existen barreras de

entrada.

Inestabilidad de los clientes.

Costes iniciales altos debidos al pequeo tamao de las empresas.

Horizonte a corto plazo a las decisiones a tomar.

El acceso a recursos tales como materias primas, sistemas de distribucin es difcil.

Opciones estratgicas:

Estrategia de alianza y cooperacin dada su flexibilidad y la posibilidad de lograr efectos

sinrgicos positivos.
Sectores maduros:
Se caracterizan por:

Reduccin de las tasas de crecimiento del sector.

Los clientes son cada vez ms experimentados.

Exceso de capacidad productiva o sobrecapacidad.

Endurecimiento de la competencia y mayor exigencia de los clientes hace que las

empresas pongan el nfasis en los costes y en el servicio, estandarizacin de los
productos.

Se eleva el precio y se reduce el valor percibido.

Viable slo en monopolio.

Ruta 8:

Se mantiene el precio y se reduce el valor percibido.

CONDICIONES PARA LA APLICACIN DEL MODELO DEL RELOJ ESTRATGICO.

o

El cliente es el punto de referencia.

Se deben identificar correctamente.

Las preferencias del cliente.

Dimensiones del valor percibido.

Slo existe una ventaja competitiva si el cliente la percibe como tal.

Conocer las bases competitivas de los competidores.

Necesidad de congruencia entre estrategia y la organizacin de la empresa.

La estrategia empresarial es la bsqueda deliberada de un plan de accin que desarrolle la ventaja competitiva
de una empresa y la acente, de forma que esta logre crecer y expandir su mercado reduciendo la

competencia. La estrategia articula todas las potencialidades de la empresa de forma que la accin coordinada
y complementaria de todos sus componentes contribuya al logro de objetivos definidos y alcanzables.

En las empresas con gobierno corporativo la estrategia es diseada por la Junta Directiva con asesora de
miembros externos y la participacin del director ejecutivo, tambin llamado Chief Executive Officer (CEO) o
Gerente General. Mientras que la ejecucin y desarrollo de la estrategia empresarial es tarea del CEO con la
participacin del nivel ejecutivo (operaciones, marketing, ventas mayoristas, administracin, tecnologa, etc.) y
el apoyo del nivel operativo (manufactura, ventas minoristas, puntos de venta, atencin post venta, etc.) de la
organizacin.

Para algunos la estrategia empresarial es la base fundamental del camino que opta por recorrer
una organizacin o empresa para el logro de sus objetivos. La estrategia empresarial existe an cuando la
misma no est formalmente definida, es decir que la estrategia empresarial puede ser implcita en el camino
elegido por las empresas o puede ser expresa cuando la misma surge de un proceso metodolgico
consistente.