UNIVERSIDAD ANDINA DEL CUSCO

ING.CIVIL
PRODUCTIVIDAD EN OBRA
NOMBRE: GISSELA OVIEDO SOLIS COD: 011100182A
HERRAMIENTAS DE LEAN MANUFACTIRING
METODO DE LAS 5 ESES
ORIGEN
El mtodo de las 5S, as denominado por la primera letra del nombre que en japons designa
cada una de sus cinco etapas, es una tcnica de gestin japonesa basada en cinco principios
simples con el objetivo de lograr lugares de trabajo mejor organizados, ms ordenados y ms
limpios de forma permanente para conseguir una mayor productividad y un mejor entorno
laboral.
ETAPAS
1. Clasificacin (seiri):
Consiste en identificar los elementos que son necesarios en el rea de trabajo, separarlos de
los innecesarios y desprenderse de estos ltimos, evitando que vuelvan a aparecer. Asimismo,
se comprueba que se dispone de todo lo necesario.
Algunas normas ayudan a tomar buenas decisiones:
Se desecha (ya sea que se venda, regale, recicle o se tire) todo lo que se usa menos de
una vez al ao.
De lo que queda, todo aquello que se usa menos de una vez al mes se
aparta (por ejemplo, en la seccin de archivos, o en el almacn en la
fbrica).
De lo que queda, todo aquello que se usa menos de una vez
por semana se aparta no muy lejos (tpicamente en un armario
en la oficina, o en una zona de almacenamiento en la fbrica).
De lo que queda, todo lo que se usa menos de una vez por da
se deja en el puesto de trabajo.
De lo que queda, todo lo que se usa menos de una vez por
hora est en el puesto de trabajo, al alcance de la mano.
Y lo que se usa al menos una vez por hora se coloca
directamente sobre el operario.
2. Orden (seiton):
Consiste en establecer el modo en que deben ubicarse e identificarse los materiales
necesarios, de manera que sea fcil y rpido encontrarlos, utilizarlos y reponerlos.
Se pueden usar mtodos de gestin visual para facilitar el orden, identificando los elementos
y lugares del rea un lugar para cada cosa, y cada cosa en su lugar. Normas de orden:

Organizar racionalmente el puesto de trabajo

(proximidad,
objetos pesados fciles de coger o sobre un
soporte, ...)

Definir las reglas de ordenamiento

Hacer obvia la colocacin de los objetos

Los objetos de uso frecuente deben estar cerca del

operario

Clasificar los objetos por orden de utilizacin

Estandarizar los puestos de trabajo

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Favorecer el 'FIFO' (en espaol, PEPS) primero en entrar primero en salir

3. Limpieza (seis):
Consiste en identificar y eliminar las fuentes de suciedad, y en
realizar las acciones necesarias para que no vuelvan a
aparecer, asegurando que todos los medios se encuentran
siempre en perfecto estado operativo. El incumplimiento de la
limpieza puede tener muchas consecuencias, provocando
incluso anomalas o el mal funcionamiento de la maquinaria.
Normas de limpieza:

Limpiar, inspeccionar, detectar las anomalas

Volver a dejar sistemticamente en condiciones
Facilitar la limpieza y la inspeccin
Eliminar la anomala en origen

4. Estandarizacin (seiketsu):
Consiste en detectar situaciones irregulares o anmalas, mediante normas sencillas y visibles
para todos.
Aunque las etapas previas de las 5S pueden aplicarse nicamente de manera puntual, en
esta etapa (seiketsu) se crean estndares que recuerdan que el orden y la limpieza deben
mantenerse cada da. Para conseguir esto, las normas siguientes son de ayuda:

Hacer evidentes las consignas cantidades mnimas e identificacin de zonas.

Favorecer una gestin visual.
Estandarizar los mtodos operatorios.
Formar al personal en los estndares.

Metodologa
Involucrar a todos los niveles de la organizacin.
Disear un plan de accin a seguir, con reglas y lineamientos en acuerdo al orden y
limpieza que debe de existir.
Revisin constante por parte de los mandos.
Mtodos de gestin visual. Considerar colores formas e iluminacin.
Estandarizacin de los uniformes e higiene del personal.
5. Mantenimiento de la disciplina (shitsuke):
Con esta etapa se pretende trabajar permanentemente de acuerdo con las normas
establecidas, comprobando el seguimiento del sistema 5S y elaborando acciones de mejora
continua, cerrando el ciclo PDCA (Planificar, hacer, verificar y actuar). Si esta etapa se aplica
sin el rigor necesario, el sistema 5S pierde su eficacia.Establece un control riguroso de la
aplicacin del sistema. Tras realizar ese control, comparando los resultados obtenidos con los
estndares y los objetivos establecidos, se documentan las conclusiones y, si es necesario, se
modifican los procesos y los estndares para alcanzar los objetivos.
OBJETIVOS:

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Mantener un ambiente de trabajo sano, limpio y agradable.

Obtener reas ms seguras.
Fortalecer el trabajo en equipo.
Mejorar ostensiblemente la gestin.
Orientar nuestros esfuerzos hacia la satisfaccin del Cliente.
Motivar y mejorar la moral de los trabajadores.
Incentivar la Creatividad.

SISTEMA KANBAN
Kanban significa en japons etiqueta de instruccin, que sirve como orden de trabajo, cuya
informacin es til para saber qu se va a producir, cunto se va a producir, cmo se va a
producir y cmo se va a transportar, entre otra informacin.
Propsito
Mantener un flujo de materiales ordenado y eficiente a travs de todo el proceso de
manufactura.
Hacer ms flexible el proceso de produccin de una empresa manufacturera, de manera de
entregar los productos cuando son requeridos y con la calidad requerida, logrando as
ventajas competitivas.
FUNCIONES DEL KANBAN
1. Control de la Produccin
El control de la produccin sirve para unir diferentes procesos y desarrollar un sistema Just-inTime, de forma tal que los materiales requeridos llegarn en el momento justo y en la
cantidad indicada a travs de la fbrica, incluyendo. Cuando sea posible se incluirn tambin
a los proveedores.
2. Mejora de los Procesos
La funcin de mejora de los procesos sirve para facilitar la mejora de todas las actividades de
la fbrica, mediante el uso del Kanban. Con un nfasis en la reduccin de los niveles de
inventario a travs de la reduccin del nmero de tarjetas Kanban, todas las actividades de
mejora sern realzadas.
TIPOS DE KANBAN
Kanban de Produccin

Indica el tipo y la cantidad a fabricar por el proceso anterior.

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Es utilizado en lneas de
y otras reas donde el
set-up es cercano a cero.
aplicacin en lneas de
produccin, la tarjeta
estar puesta delante de la
pieza de trabajo.
El Kanban de Produccin
usado acumulando las
en una caja, de manera de
la produccin cuando se
recolectado una cierta
de tarjetas.

ensamble
tiempo de
Para su
debera
primera
puede ser
tarjetas
comenzar
haya
cantidad

Kanban Sealador
Este tipo de Kanban es conveniente para controlar los niveles mximos y mnimos de
partes o materiales de produccin, slo con una tarjeta.
Es una especie de seal para especificar el lote de fabricacin. Este Kanban acompaa
a la caja que contiene el lote. Cuando los pedidos retirados llegan a la posicin
sealada por el Kanban (como el punto de re orden), habr que poner en marcha la
orden de produccin en el proceso anterior.

Kanban de Transporte entre Procesos

Especifica el tipo y la cantidad de producto a retirar por el proceso posterior.
Esta tarjeta debe ser utilizada para retirar de la estacin de trabajo anterior los
elementos necesarios para fabricar los productos enel proceso posterior.
Kanban de Proveedores

Es utilizado para realizar pedidos a un proveedor y contiene instrucciones a seguir para

entregar las piezas o materiales.

En qu tipo de trabajos se puede aplicar?

Kanban pueden aplicarse solamente en fbricas que impliquen produccin en serie o

repetitiva. Deben cumplir con las siguientes caractersticas:
Nivelado de las variaciones de la produccin.
Tiempo de setup mnimo.
La disposicin de las mquinas debe ajustarse al flujo nivelado de produccin.
Trabajadores polivalentes que trabajen en lneas multiprocesos.
Ruta estndar de operaciones para producir una unidad de producto en un ciclo de
tiempo.
Autocontrol: sistema de control autnomo de defectos.

Reglas del kanban

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Mover un Kanban slo cuando el lote al que corresponde es consumido
No se pueden mover partes sin que estn registradas en un Kanban
El nmero de partes emitidas al proceso siguiente debe ser igual al nmero exacto
especificado por el Kanban
Un Kanban debera ir siempre unido a los productos fsicos
El proceso anterior debe producir slo la cantidad retirada por el proceso siguiente
No se deben enviar productos defectuosos a los procesos siguientes
Procesar los Kanban en todos los centros de trabajo en el orden en que cada uno lleg
al centro de trabajo
El nmero de tarjetas Kanban deber ser reducido gradualmente con el fin de unir
procesos de mejor manera y mostrar los problemas que deben ser mejorados
Cmo decidimos el nmero de kanbanes?

Es calculado por la siguiente frmula:

NKanbanes : Demanda diaria promedio * tiempo de ciclo * factor de seguridad

Demanda diaria promedio: produccin diaria promedio para cada pieza

Tiempo de ciclo: tiempo que demora en obtener una pieza. (procesamiento o
compradel tem)
Factor de seguridad: es un porcentaje que aumenta el nmero de kanbanes, el cual se
pone como medida de precaucin.
Tamao del lote del contenedor: nmero de partes que tiene cada contenedor y que
est registrado en el Kanban.
JUST IN TIME
La filosofa JIT se traduce en un sistema que tiende a producir justo lo que se requiere, cuando
se necesita, con excelente calidad y sin desperdiciar recursos del sistema.
El JIT es una metodologa de organizacin de la produccin que tiene implicaciones en todo el
sistema productivo. Adems de proporcionar mtodos para la planificacin y el control de la
produccin.
Una definicin para describir el objetivo de partida de un sistema JIT podra ser:
Producir los elementos que se necesitan, en las cantidades que se necesitan, en el momento
en que se necesitan.
Objetivos
As, el objetivo de partida de los sistemas JIT, se traduce en la eliminacin del despilfarro; es
decir, en la bsqueda de problemas y en el anlisis de soluciones para la supresin de
actividades innecesarias y sus consecuencias, como son:
sobreproduccin (fabricar ms productos de los requeridos)
operaciones innecesarias (que se tratan de eliminar mediante nuevos diseos de
productos o procesos)
desplazamientos (de personal y de material)
inventarios, averas, tiempos de espera, etctera.
El concepto de eliminacin del despilfarro conlleva dos aspectos fundamentales de la filosofa
JIT:

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El enfoque proactivo, que consiste en la bsqueda de problemas antes de que sus
consecuencias se manifiesten espontneamente. Dicho enfoque se refuerza mediante
las iniciativas de mejora continua en todas las reas del sistema productivo.
La desagregacin del objetivo generalde la filosofa JIT en objetivos que afectan a todos
los aspectos de la produccin, y que dan lugar a diversas formas de actuacin
recogidas en las tcnicas de produccin JIT.
Metodologa

Lneas de modelos mezclados

Segn esta configuracin, la fabricacin de distintos artculos se realiza en una sola lnea,
en vez de utilizar varias lneas especializadas. De esta forma, cualquier puesto de trabajo
de una lnea debe estar preparado para trabajar, consecutivamente, con unidades de
diferentes artculos.
Lneas de fabricacin en forma de u: fabricacin celular
En su intento de simplificar la fbrica, el enfoque JIT propone organizarla de modo que se
simplifiquen los flujos de material.
Para poder aumentar la flexibilidad mediante distintas asignaciones de trabajadores, la
disposicin que se ha mostrado ms adecuada es distribuir los equipos de las lneas
secundarias en forma de U, donde el comienzo y el final de la lnea estn juntos.

Disposicin de lnea secundaria en forma de u

Nivelado de la produccin
El mtodo que se utiliza en los sistemas JIT para adaptar la produccin a la demanda se
denomina nivelado de la produccin, y su objetivo es reducir las fluctuaciones de las
cantidades a fabricar de cada familia o producto.
El nivelado de la produccin consiste en determinar el volumen diario de produccin, de
forma que se mantenga aproximadamente constante.
Sistemas de informacin PULL
Los sistemas tradicionales de produccin se caracterizan por la utilizacin de sistemas de
produccin tipo push (o de empuje). Esta forma de produccin genera, a partir de pedidos en

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firme y previsiones, las rdenes de aprovisionamiento y produccin, que se controlan
mediante un sistema de informacin centralizado.
As, la finalizacin de dichas rdenes desencadena el lanzamiento de los correspondientes
procesos posteriores

Como contraposicin a estos sistemas de informacin, en los sistemas JIT se utilizan sistemas
de informacin pull (o de arrastre). En un sistema pull el consumo de material necesario para
un proceso desencadena la reposicin por el proceso precedente, con lo que nicamente se
reemplaza el material consumido por el proceso posterior.
En los sistemas de produccin JIT este sistema de seales ms difundido es el de las tarjetas
Kanban

Sistemas de aprovisionamiento JIT

Las caractersticas de los sistemas productivos JIT obligan a los suministradores de materias
primas y componentes a programas con entregas muy exigentes. Para que se puedan cumplir
estos programas, a veces con varias entregas diarias, es necesario que los suministradores de
material sean considerados como parte del sistema de produccin, y que se establezca un
trato de cooperacin que permita entregas de calidad y sin retrasos. Debido a ello, la calidad
concertada entre el fabricante y los proveedores es una prctica muy difundida en los
sistemas de produccin JIT.
METODO JIDOKA
El Mtodo Jidoka es una metodologa japonesa incluida en Lean Manufacturing, la cual busca
que cada proceso tenga su propio autocontrol de calidad (refirindose principalmente a
procesos industriales de produccin en linea o a gran escala).
Este mtodo no funciona solamente corrigiendo una irregularidad puntual, sino que investiga
la causa raz, permitiendo eliminarla y evitando su repeticin en el futuro.

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Pasos para realizar el mtodo Jikoda
1. Se localiza un problema. Puede ser localizado automticamente (por sensores o
dispositivos electrnicos), o manualmente (por operarios o inspectores).
2. Se para la produccin de la linea momentneamente.
3. Se establecen soluciones rpidas para corregir los efectos del problema. As se puede
reanudar la produccin mientras se busca una solucin definitiva.
4. Se investigan las causas raiz del problema (esto puede llevar bastante tiempo) y se
implanta una solucin definitiva.
Otras consideraciones a tener en cuenta
Los problemas se pueden detectar tanto por maquinas como por personas. Se pueden
implantar mecanismos que permitan detectar los obstculos (sensores, cmaras) para
instantneamente parar la produccin hasta que se arregle el inconveniente.
Una vez se detecta el problema, se para la produccin hasta encontrar una solucin rpida. Al
parar la produccin en una lnea, no es necesario parar la produccin en toda la planta: En
realidad esta se puede distribuir en otras secciones de forma que cuando se detecte un
problema otras lneas sigan produciendo mientras que se resuelve definitivamente el
problema en la lnea afectada.
Para corregir el problema y continuar con la produccin se utilizan diferentes mtodos de
anlisis de causas raz, como por ejemplo los diagramas de afinidad, los 5 porqus o el diseo
de experimentos.
Una vez localizada la causa raz del problema, ya podremos establecer soluciones eficaces
para solucionarla y que este suceso no vuelva a ocurrir.
Para finalizar, hay que comentar que tanto en industrias como en servicios, esta tcnica se
aplica de distintas formas dependiendo de la creatividad del personal involucrado, y pudiendo
aplicar otras herramientas de calidad en cada uno de los pasos.
SMED (SINGLE MINUTE EXCHANGE OF DIE)
En gestin de la produccin, SMED es el acrnimo de Single Minute Exchange of Die: cambio
de herramienta en (pocos) minutos.

Este concepto introduce la idea de que en general cualquier cambio de mquina o

inicializacin de proceso debera durar no ms de 10 minutos, de ah la frase single minute
(expresar los minutos en un solo dgito). Se entiende por cambio de utillaje el tiempo
transcurrido desde la fabricacin de la ltima pieza vlida de una serie hasta la obtencin de
la primera pieza correcta de la serie siguiente; no nicamente el tiempo del cambio y ajustes
fsicos de la maquinaria.
1. Ajustes internos y externos
Es una fase preliminar, los ajustes tradicionales, los ajustes internos y externos estn
mezclados: lo que podra hacerse en externo se hace en ajustes internos. Una buena
aproximacin es un anlisis continuo de produccin con un cronmetro. Un sistema ms
eficaz es utilizar una o ms cmaras de vdeo, cuyas filmaciones podrn ser analizadas en
presencia de los mismos operarios.

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En un cambio de produccin, deben definirse las operaciones a realizar:
la preparacin de la mquina, del puesto de trabajo, de los tiles;
la verificacin de la materia prima y de los instrumentos de medida;
el desmontaje/montaje de la herramienta;
los ajustes de las cotas de fabricacin;
la realizacin y la prueba;
la limpieza y el orden del puesto de trabajo.

2. Separacin de los ajustes internos y externos

Es la primera etapa del mtodo SMED, y es la ms importante: distinguir entre ajustes
internos y externos.
Actividades Internas Tienen que ejecutarse cuando la maquina esta parada.
Actividades Externas pueden ejecutarse mientras la maquina esta operando.
3. Transformacin de ajustes internos en externos
Es la segunda etapa del mtodo.
El objetivo es transformar los ajustes internos en externos, por ejemplo: precalentamiento,
premontaje, utilizacin de un banco de reglaje previo, etc.
Dentro del banco de reglaje previo podemos organizar tambin las herramientas especficas a
utilizar al momento del cambio, as como las refacciones que requieran ser cambiadas antes
de que provoquen un fallo, si no al momento de dar una pequea seal de variacin en su
funcionamiento. Con esto podemos aplicar a la pieza eliminada una reparacin o
mantenimiento preventivo mientras es sustituida por otra pieza, y tendremos una pieza ms
en stock lista para ser utilizada cuando la que est trabajando de una seal de alarma.
Dentro de los cambios tenemos tambin las tareas repetitivas o que no agregan valor en s,
como es el apretar uno o varios tornillos, para esto podemos acondicionar los equipos siempre
y cuando sea necesario, para el uso de manijas, o el uso de destornilladores elctricos.
4. Racionalizacin de todos los aspectos de la operacin de ajuste
Es la tercera etapa del mtodo. Su objetivo es reducir al mnimo el tiempo de ajustes.

La conversin en ajustes externos permite ganar tiempo, pero racionalizando los ajustes se
puede disminuir an ms el tiempo de cambio. Por ejemplo, el de arandelas partidas (tener en
cuenta que el agujero debe ser mayor que la tuerca).
Objetivos de SMED

Facilitar los pequeos lotes de produccin

Rechazar la frmula de lote econmico
Correr cada parte cada da (fabricar)
Alcanzar el tamao de lote a 1
Hacer la primera pieza bien cada vez

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Cambio de modelo en menos de 10 minutos

Aproximacin en 3 pasos
1. Eliminar el tiempo externo (50%)
Gran parte del tiempo se pierde pensando en lo que hay que hacer despus o
esperando a que la mquina se detenga. Planificar las tareas reduce el tiempo (el
orden de las partes, cuando los cambios tienen lugar, que herramientas y
equipamiento es necesario, qu personas intervendrn y los materiales de
inspeccin necesarios). El objetivo es transformar en un evento sistemtico el
proceso, no dejando nada al azar. La idea es mover el tiempo externo a funciones
externas.
2. Estudiar los mtodos y practicar (25%)
El estudio de tiempos y mtodos permitir encontrar el camino ms rpido y
mejor para encontrar el tiempo interno remanente. Las tuercas y tornillos son
unos de los mayores causantes de demoras. La unificacin de medidas y de
herramientas permite reducir el tiempo. Duplicar piezas comunes para el montaje
permitir hacer operaciones de forma externa ganando este tiempo de
operaciones internas.
Para mejores y efectivos cambios de modelo se requiere de equipos de gente.
Dos o ms personas colaboran en el posicionado, alcance de materiales y uso de
las herramientas. La eficacia esta condicionada a la prctica de la operacin. El
tiempo empleado en la prctica bien vale ya que mejoraran los resultados.
3. Eliminar los ajustes (15%)
Implica que los mejores ajustes son los que no se necesitan, por eso se recurre a
fijar las posiciones.
Se busca recrear las mismas circunstancias que la de la ltima vez.
Como muchos ajustes pueden ser hechos como trabajo externo se requiere fijar
las herramientas.
Los ajustes precisan espacio para acomodar los diferentes tipos de matrices,
troqueles, punzones o utillajes por lo que requiere espacios estndar.

Beneficios de SMED

Producir en lotes pequeos

Reducir inventarios
Procesar productos de alta calidad
Reducir los costos
Tiempos de entrega ms cortos
Ser ms competitivos
Tiempos de cambio ms confiables
Carga ms equilibrada en la produccin diaria

Fases para la reduccin del cambio de modelo

Fase 1. Separar la preparacin interna de la externa
Preparacin interna son todas las operaciones que precisan que se pare la mquina y
externas las que pueden hacerse con la mquina funcionando. Una vez parada la mquina, el

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operario no debe apartarse de ella para hacer operaciones externas. El objetivo es
estandarizar las operaciones de modo que con la menor cantidad de movimientos se puedan
hacer rpidamente los cambios, esto permite disminuir el tamao de los lotes.
Fase 2. Convertir cuanto sea posible de la preparacin interna en preparacin
externa
La idea es hacer todo lo necesario en preparar troqueles, matrices, punzones,...- fuera de la
mquina en funcionamiento para que cuando sta se pare, rpidamente se haga el cambio
necesario, de modo de que se pueda comenzar a funcionar rpidamente.
Fase 3. Eliminar el proceso de ajuste
Las operaciones de ajuste suelen representar del 50 al 70% del tiempo de preparacin
interna. Es muy importante reducir este tiempo de ajuste para acortar el tiempo total de
preparacin. Esto significa que se tarda un tiempo en poner a andar el proceso de acuerdo a
la nueva especificacin requerida. En otras palabras los ajustes normalmente se asocian con
la posicin relativa de piezas y troqueles, pero una vez hecho el cambio se demora un tiempo
en lograr que el primer producto bueno salga bien se llama ajuste en realidad a las no
conformidades que a base de prueba y error va llegando hasta hacer el producto de acuerdo a
las especificaciones . Adems se emplea una cantidad extra de material.
Fase 4. Optimizacin de la preparacin
Hay dos enfoques posibles:
a) Utilizar un diseo uniforme de los productos o emplear la misma pieza para distinto
producto (diseo de conjunto);
b) Producir las distintas piezas al mismo tiempo (diseo en paralelo)
METODO ANDON
Es el trmino japons que significa "ayuda". Es un tablero de luces o seales luminosas que
indican las condiciones de trabajo
El Andon es un sistema utilizado para comunicar problemas en un proceso de produccin. Da
al operario o a la mquina automatizada la capacidad de detener la produccin al encontrar
un defecto y de continuarla cuando se soluciona.
Motivos comunes para el uso de la seal Andon pueden ser falta de material, defecto creado o
encontrado, mal funcionamiento del utillaje o la aparicin de un problema de seguridad.
Los Sistemas Andon simples con luz de un solo color:
Las luces apagadas indican que el proceso esta trabajando normalmente, las luces
encendidas indican al supervisor la estacin de trabajo donde existe una anormalidad, pero
no indica que tipo de problema.
Los Sistemas Andon Matriz con luz de un solo color:
Este tipo de tablero alerta al supervisor e indica el lugar y el tipo de anomala que se esta
produciendo. Los Sistemas Andon Multicolor:

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Blanco.- Produccin normal

Rojo.- Problema de Calidad
mbar.- Falta de material
Azul.- Problema con el utillaje o la mquina

MOTODO O.E.E (OVERALL EQUIPMENT EFFECTIVENESS)

El OEE (Overall Equipment Effectiveness o Eficiencia General de los Equipos) es un indicador
porcentual que sirve para medir la eficiencia productiva de la maquinaria industrial.
Las mquinas son diseadas desde la base de una cierta capacidad de produccin. En la
prctica, y por diferentes motivos, la produccin siempre se queda muy por detrs de la
capacidad que fue instalada.
La ventaja del OEE frente a otros ratios es que mide, en un nico indicador, todos los
parmetros fundamentales en la produccin industrial: la disponibilidad, la eficiencia y la
calidad.
Disponibilidad. El concepto fue desarrollado en Toyota por el ingeniero Seiichi Nakajima, hoy
en da, se ha convertido en un estndar internacional reconocido por las
principales industrias alrededor del mundo.
Disponibilidad = (TO / TPO) x 100
TPO = Tiempo Total de trabajo - Tiempo de Paradas Planificadas
TO = TPO - Paradas y/o Averas

Rendimiento
El Rendimiento resulta de dividir la cantidad de piezas realmente producidas por la cantidad
de piezas que se podran haber producido. La cantidad de piezas que se podran haber
producido se obtiene multiplicando el tiempo en produccin por la capacidad de produccin
nominal de la mquina.
Capacidad Nominal. Es la capacidad de la mquina o equipo declarada en la especificacin
tcnica. Se denomina tambin Velocidad Mxima u ptima equivalente a Rendimiento Ideal
(Mximo u ptimo) del equipo o mquina. Se mide en Nmero de Unidades / Hora. En vez de
utilizar la Capacidad Nominal se puede utilizar el Tiempo Ideal Ciclo.
Tiempo de Ciclo Ideal. Es el mnimo tiempo de ciclo en el que el proceso se espera que pueda
trabajar en circunstancias ptimas.
Tiempo de Ciclo Ideal = 1 / Capacidad Nominal

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TPM (TOTAL PRODUCTIVE MAINTENANCE)
El concepto de TPM (Mantenimiento total productivo) nace en la empresa Toyota. TPM es un
sistema innovador de produccin que consiste en que el personal da a da realice actividades
de mantenimiento bsico a la maquinaria, equipos e instalaciones, esto permite el
mejoramiento continuo a travs del conocimiento profundo de la maquinaria y proceso por
parte del operario.
Por disponibilidad se entiende la proporcin de tiempo en que la maquina est dispuesta para
la produccin respecto al tiempo total. Esta disponibilidad depende de dos factores crticos:
1. La fiabilidad, es un ndice de la calidad de las instalaciones y de su estado de conservacin,
y se mide por el tiempo medio entre averas. Tiempo entre fallas.
2. La mantenibilidad es representado por el tiempo que se demora en reparar la falla.
En consecuencia, un adecuado nivel de disponibilidad se alcanzar con unos ptimos niveles
de fiabilidad y de mantenibilidad, es decir, que ocurran pocas averas y que stas se reparen
rpidamente.
El TPM constituye un nuevo concepto en materia de mantenimiento, basado este en los
siguientes cinco principios fundamentales:
1 Participacin de todo el personal, desde la alta direccin hasta los operarios de planta.
Incluir a todos y cada uno de ellos permite garantizar el xito del objetivo.
2. Creacin de una cultura corporativa orientada a la obtencin de la mxima eficacia en el
sistema de produccin y gestin de los equipos y maquinarias. De tal forma se trata de llegar
a la Eficacia Global (OEE).
3. Implantacin de un sistema de gestin de las plantas productivas tal que se facilite la
eliminacin de las prdidas antes de que se produzcan y se consigan los objetivos.
4. Implantacin del mantenimiento preventivo como medio bsico para alcanzar el objetivo de
cero prdidas mediante actividades integradas en pequeos grupos de trabajo y apoyado en
el soporte que proporciona el mantenimiento autnomo.
5. Aplicacin de los sistemas de gestin de todos los aspectos de la produccin, incluyendo
diseo y desarrollo, ventas y direccin.
La aplicacin del TPM garantiza a las empresas resultados en cuanto a la mejora de la
productividad de los equipos, mejoras corporativas, mayor capacitacin del personal y
transformacin del puesto de trabajo.
METODO POKA YOKE
El trmino Poka Yoke significa "a prueba de errores" y viene de las palabras japonesas "poka"
(error inadvertido) y "yoke" (prevenir).
La finalidad de los dispositivos Poka Yoke son detectar fallas antes de que sucedan.
Originalmente el sistema se concibi para corregir los errores de piezas mal fabricadas las
cuales seguan en el proceso productivo con el consiguiente aumento de costos por

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reproceso, actualmente, tambin se garantiza la seguridad de los trabajadores de cualquier
mquina o proceso en el cual se encuentren relacionados, de esta manera, se
evitan accidentes.

Los sistemas Poka-yoke son herramientas simples que permiten llevar a cabo el 100% de
inspeccin, retroalimentacin y accin inmediata cuando los defectos o errores ocurren.
Un sistema Poka-Yoke posee dos funciones:
1. La primera es la de hacer la inspeccin del 100% de las partes producidas.
2. La segunda es detectar anormalidades, dar retroalimentacin y accin correctiva.
Objetivos a lograr con poka-yoke:
1. Evitar de algn modo el error humano;
2. Resaltar el defecto tal manera que sea obvio.
Clasificacin de los mtodos Poka-yoke
1. Mtodos de contacto. Son mtodos donde un dispositivo sensitivo detecta las anormalidades en el acabado o las dimensiones
de la pieza, donde puede o no haber contacto entre el dispositivo y el producto.
2. Mtodo de valor fijo. Con este mtodo, las anormalidades son detectadas por medio de la inspeccin de un nmero especfico
de movimientos, en casos donde las operaciones deben de repetirse un nmero predeterminado de veces.
3. Mtodo del paso-movimiento. Estos son mtodos en el cual las anormalidades son detectadas inspeccionando los errores en
movimientos estndares donde las operaciones son realizadas con movimientos predeterminados. Este mtodo es
extremadamente efectivo y tiene un amplio rango de aplicacin. La posibilidad de su uso debe de considerarse siempre que se
este planeando la implementacin de un dispositivo Poka-Yoke.
METODO KAISEN
Kaisen se define a partir de dos palabras japonesas "Kai" que significa cambio y "Zen" que quiere decir para mejorar, as,
podemos decir que "Kaizen" es "cambio para mejorar" o "mejoramiento continuo", como comnmente se le conoce.
Kaisen es ms que una metodologa para mejorar procesos, es una cultura, de mejorar da a da la cual debe ser liderada por la
alta direccin de la empresa.
Los dos pilares que sustentan Kaizen son los equipos de trabajo y la Ingeniera Industrial, que se emplean para mejorar los
procesos productivos. Kaizen se enfoca a la gente y a la estandarizacin de los procesos.
El objetivo de Kaisen es incrementar la productividad controlando los procesos de manufactura mediante la reduccin de tiempos
de ciclo, la estandarizacin de criterios de calidad y de los mtodos de trabajo por operacin.
Entre los instrumentos utilizados en Kaizen se encuentran:
El Crculo de Deming
Las cinco "S"
Las siete herramientas estadsticas para la solucin de problemas,
Las nuevas siete herramientas.
El trabajo en equipo.
La aplicacin del Kaizen consiste bsicamente de cuatro pasos que conforman un proceso estructurado:
1. Planeamiento objetivos estratgico.

UNIVERSIDAD ANDINA DEL CUSCO

ING.CIVIL
PRODUCTIVIDAD EN OBRA
NOMBRE: GISSELA OVIEDO SOLIS COD: 011100182A
2. Diagnostico de la causa raz: identificacin y diagnstico de problemas.
3. Solucin de la causa raz.
4. Mantenimiento de resultados.
Una vez que se ha logrado cumplir con estos cuatro pasos y se ha conseguido mejorar en cuanto a la satisfaccin del cliente, se
debe proceder a buscar nuevos objetivos que permitan reiniciar el proceso.
BIBLIOGRAFIA
Universidad de Santiago de ChileFacultad de IngenieraDepartamento de Ingeniera
Industrial KANBAN
Las tcnicas justo a tiempo y su repercusin en los sistemas de produccin
FERNANDO MARN, JOAQUN DELGADO
ETSi industriales. Departamento de Ingeniera de Organizacin, Administracin de
Empresas y Estadstica.Universidad Politcnica de Madrid
Mtodo Jidoka: Control y mejora de calidad en procesos- http://www.pdcahome.com/metodo-jidoka/
http://es.slideshare.net/guest042ed4e/smed-single-minute-exchange-of-die