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7. MANEJO DEL CAMBIO ESTRATGICO

Nunca ser suficiente hablar del cambio. Los gerentes de recursos humanos tienen que
enfrentarlo a diario desde tres marcos: desde su propia rea, desde la organizacin y desde
el entorno. Ellos son gestores del cambio y por esto deben vincularse a la estrategia. En esta
lectura se abordar el cambio desde los pasos necesarios para manejarlo, modelos de
cambio y gestin y la complejidad del mismo.
Objetivos:
Proveer una visin del cambio desde el punto de vista de la estrategia
Revisar las condiciones del cambio complejo y las dificultades que trae consigo.
Conceptualizar la cultura organizacional para analizar cmo la relacin entre cultura y
comportamiento determina la identidad de la organizacin.
Manejar el cambio estratgico es tremendamente complejo y difcil. El nmero de factores
y obstculos interdependientes que afectan la ejecucin claramente aumenta la complejidad
que enfrentan los lderes de los esfuerzos de cambio. En segundo lugar, en los programas o
procesos de ejecucin estratgica el nfasis no se ha concentrado lo suficiente en ciertos
aspectos del manejo del cambio que afectan directamente los resultados de la ejecucin.
El manejo del cambio tiene seis pasos, asuntos o decisiones bsicas o genricas:
1. Tamao y contenido del cambio: el primer paso es decidir cul es el centro de atencin
de los esfuerzos del cambio. Qu es lo que necesita cambiarse? Cun grande es el
problema o la amenaza que enfrenta la organizacin y cmo debe sta responder?
2. Tiempo disponible para el cambio: Con cunto tiempo cuenta la gerencia para ejecutar
el cambio? La organizacin puede darse el lujo del tiempo o debe actuar con rapidez?
3. Tcticas del proceso de cambio/ejecucin: Cmo debe ejecutarse el cambio? Debe
avanzar por partes o todo al mismo tiempo? Debe avanzar por partes o todo al mismo
tiempo? Debe implementarse lenta y metdicamente o con rapidez, para lograrlo de un
solo tirn?
4. Responsabilidad y rendicin de cuentas: Quin es responsable o debe responder por
determinados elementos o aspectos del proceso de cambio? Las responsabilidades y la
rendicin de cuentas son claras para todos aquellos que tienen que ver con el cambio?
5. Vencer la resistencia al cambio: es vital vencer la resistencia al cambio o a los nuevos
esfuerzos de ejecucin. La resistencia abierta y en especial la encubierta pueden matar o
perjudicar considerablemente los esfuerzos y la ejecucin.
6. Monitorizar el cambio: Estn funcionamiento los cambios? Con cunto rigor o
flexibilidad debe monitorizarse el cambio? Qu mtodos de seguimiento deben emplearse?
Monitorear los resultados y el avance y mejorar o modificar el proceso del cambio son
actividades importantes para lograr los resultados de ejecucin deseados.
Se debe prestar mucha mayor atencin a los tres primeros aspectos. El tamao de una
amenaza u oportunidad estratgica y el tiempo disponible para el cambio interactan de
manera que producen profundo impacto sobre el tercer aspecto, el modo como se maneja

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el proceso de cambio. A su vez, la manera como se maneja el proceso de cambio ofrece

tanto costos como beneficios potenciales a una organizacin.
La relacin entre el tamao del cambio y el tiempo disponible para el cambio determina la
manera como se ejecuta el cambio, los costos y beneficios del cambio y el pronstico de
xito. Estos aspectos del cambio y la ejecucin de la estrategia son importantes y merecen
atencin. Saber cmo el tamao y la velocidad del cambio afectan su ejecucin y los costos
y beneficios de los distintos mtodos de cambio es absolutamente esencial para la gestin
del cambio y la ejecucin slida.
UN MODELO DE CAMBIO Y EJECUCIN
Teniendo en cuenta los puntos anteriores, se puede construir un modelo de cambio y
ejecucin til para los gerentes preocupados por hacer que la estrategia funcin. Los
componentes del modelo son:
El tamao del problema: el contenido de los esfuerzos de cambio debe escogerse
cuidadosamente. Es necesario establecer prioridades. Las iniciativas de cambio estratgico
deben ser significativas y pocas. Existe el peligro real de hacer demasiadas cosas al mismo
tiempo. El contenido del cambio debe obviamente reflejar y reaccionar al tamao de una
amenaza u oportunidad estratgica que enfrente la organizacin. El tamao importa
cuando describe los problemas que la alta gerencia debe encarar al administrar el cambio.
El tamao de un problema u oportunidad desempea un papel decisivo al reunirse los
recursos y desarrollarse el compromiso con el proceso del cambio. Cuanto mayor sea el
problema, ms complejo ser el contenido necesario para enfrentarlo y ms difcil manejar
el cambio de manera eficaz.
Tiempo disponible para el cambio: el elemento tiempo tambin debe considerarse
cuidadosamente. Entre los efectos de una perspectiva de corto plazo se incluye el aumento
del nmero de cambios o de los componentes del cambio que deben tenerse en cuenta de
modo simultneo. Cuando ms breve sea la perspectiva temporal, mayor ser la
complejidad del proceso de cambio, pues debe tenerse en cuenta al mismo tiempo un
nmero cada vez mayor de factores crticos.
Velocidad del cambio: cuando deben tenerse en cuenta muchos aspectos del cambio en
un corto perodo de tiempo, la velocidad del cambio es alta.
Por lo general, cuanto ms alta sea la velocidad, mayores sern los costos o los problemas
asociados con el proceso del cambio.

RELACIN DEL CAMBIO CON LOS PROBLEMAS DE EJECUCIN

La combinacin de estos elementos crea un modelo para visualizar el proceso del cambio.
El modelo ayuda a definir los problemas relacionados con la ejecucin que emanan del
proceso del cambio.
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El eje X de la figura muestra la dimensin temporal o tiempo disponible para la ejecucin.

Es este un asunto importante para los lderes del cambio, pues el tiempo define la velocidad
de ste y los problemas potenciales que surgen con la velocidad. La variable tiempo est
dividida en perodos, unos largos y otros cortos.
El eje Y se concentra en el tamao de las amenazas y oportunidades que afronta una
organizacin. Se designa sencillamente como tamao del problema. Los problemas
mayores exigen ms recursos y atencin gerencial (contenido del cambio) que los problemas
pequeos. Los grandes problemas pueden complicar el proceso de cambio y afectar los
esfuerzos del proceso as como sus resultados. A semejanza de la dimensin temporal, el
tamao del problema tambin se expresa en los trminos binarios de grande y pequeo.
EL CAMBIO SECUENCIAL
Si los gerentes piensan que el tiempo disponible para la ejecucin es largo, indica que se
debe emplear el cambio secuencial. Qu es un perodo largo frente a un corto depende, en
parte, de los factores econmicos, las fuerzas sectoriales y las condiciones competitivas. Para
una compaa multinacional un perodo de tiempo largo puede ser de cinco o ms aos,
debido a los requisitos de capital y de inversin; para otra empresa el plazo largo puede ser
de seis a nueve meses. Es la alta gerencia la que decide sobre el aspecto temporal para la
ejecucin. Si se decide que hay suficiente tiempo para ejecutar la estrategia, se puede seguir
un proceso secuencial, lo cual significa que la organizacin reduce un cambio de gran
magnitud a partes o proporciones ms pequeas y manejables.

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En el cambio secuencial lo que vemos es una cadena de actividades o pasos, donde el

movimiento al siguiente paso est determinado por el anlisis o los elementos de salida del
paso anterior del proceso. Consiste en una serie de intervenciones gerenciales ms
pequeas. Los grandes cambios quedan reducidos a cambios pequeos en los cuales los
individuos o grupos se concentran y los cuales resuelven como parte de la cadena
secuencial de actividades o pasos que acaban de anotarse. En pocas palabras, es un gran
cambio en trminos de cambios pequeos, de pequeos pasos.
Este tipo de proceso tiene algunas ventajas, pues es metdico y pausado. Constituye un tipo
de cambio planificado y racional, donde cada paso se lleva a cabo slo despus de haberse
culminado satisfactoriamente el anterior. Los pequeos pasos van conquistando adeptos.
Estas clases de intervenciones hacen posible el anlisis claro de causa y efecto. Los efectos
de un cambio incremental en el proceso serial se pueden observar ms fcilmente que los
efectos de muchos cambios simultneos. La coordinacin y el aprendizaje se hacen por
consiguiente ms fciles de lograr en esta versin ms controlada del manejo del cambio.
El proceso secuencial hace posibles inversiones paulatinas de tiempo y dinero. No debe
invertirse y ponerse en riesgo todo a la vez. Pueden hacerse inversiones en pequeas
porciones con mnimo riesgo, reduciendo as el perfil total de riesgo e incertidumbre para la
organizacin.
El proceso de cambio secuencial tiene tambin algunos inconvenientes. Las intervenciones
secuenciales toman tiempo; el problema es que las personas pueden perder de vista las
metas ltimas del proceso de cambio. Los resultados deseados de la ejecucin pierden su
notabilidad o significacin porque los asuntos de corto plazo dominan el trabajo gerencial.
Los lderes del cambio deben reforzar constantemente los esfuerzos de ejecucin, recordar
a los individuos el resultado ltimo que busca lograrse y mantener la atencin de las
personas en el proceso de cambio.
Tambin presentan un problema adicional para los lderes del cambio secuencial.
Sencillamente entran en juego otros factores y las fuerzas exgenas cambian. Por ejemplo,
las acciones o los planes de los competidores se modifican, los consumidores adquieren
mayor conciencia de los precios y las decisiones anti monopolio del gobierno guardan
consecuencias para los escenarios estratgicos de una compaa.
Las capacidades internas de una organizacin tambin pueden cambiar con el tiempo.
Recursos fundamentales pueden dejar la organizacin. Los avances en investigacin y
desarrollo y en los sistemas informticos pueden requerir la alteracin de un plan de
ejecucin secuencial para dar cuenta de tales avances. Los gerentes tienen que estar en
sintona con los cambios internos y rendir cuentas de su impacto en una intervencin
secuencial con un largo perodo de tiempo.
Las intervenciones secuenciales pueden ser tediosas y los gerentes pueden considerar poco
emocionantes los procesos de cambio secuencial. Aprecian la lgica de los cambios seriales
que se alimentan uno a otro y apoyan los beneficios del cambio planificado y racional. Aun
as, el proceso lgico y secuencial se ve a veces como algo ms parecido a la gestin de
proyectos y no est tan cercano a las emociones de un cambio estratgico, sera algo ms
funcional y menos dinmico.

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El trabajo del lder requiere el uso de retroalimentacin o garantas intermitentes, la

celebracin de los xitos provisionales, las revisiones estratgicas parciales de metas y
desempeo. Podran pasar desapercibidos cambios pequeos debido a la falta de atencin,
a la magnitud del cambio general, as que el gerente tiene que trabajar en asegurar la
atencin adecuada y en enfoque consistente.
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EL CAMBIO COMPLEJO
Si los gerentes de los cambios estratgicos en gran escala sienten que el tiempo disponible
para la ejecucin es corto, el resultado es el cambio complejo. En el cambio complejo es
grande el problema estratgico que enfrenta la organizacin. Deben tenerse en cuenta
muchos aspectos o elementos del cambio para responder al problema y arreglrselas con l
y, dado el breve perodo de tiempo para la ejecucin, todo debe manejarse o hacerse
simultneamente. sta es, por lo tanto, una caracterstica que define el cambio complejo:
todo lo importante sucede al mismo tiempo durante la intervencin. El corto espacio de
tiempo exige pensar de manera simultnea en variables cruciales del cambio para vencer
las limitaciones de tiempo.
Recurrir al cambio complejo tiene algunos beneficios. Los grandes problemas se enfrentan
con mayor rapidez. Tal enfoque aumenta la velocidad de respuesta al cambio, lo cual
puede constituir una ventaja. Las causas se atacan y atienden rpidamente en vez de
dilatarse. Los cambios complejos tienen un mayor ingrediente emocional, rara vez son
rutinarios y tediosos.
No obstante los aspectos aparentemente positivos del cambio complejo, dicho proceso de
cambio est lleno de problemas. Debera ser una instancia por debajo del cambio
secuencial; a menos que sea estrictamente necesario, no debera utilizarse de modo
deliberado o voluntario. Existen al menos cuatro grandes problemas que caracterizan al
cambio complejo. La dificultad general de este proceso de cambio se agrava porque los
cuatro problemas estn siempre presentes. No se trata de problemas distintos, son
elementos constantes del cambio que, en conjunto, aumentan la dificultad del manejo del
cambio y ponen en peligro los resultados de la ejecucin. Algunos de sus problemas son:
1. La coordinacin y el control son difciles. En el cambio complejo es difcil establecer
mecanismos y controles eficaces de coordinacin. Demasiadas cosas suceden a la vez.
Distintos individuos o unidades responden a los problemas relacionados con el cambio en
tiempo real, en concurrencia, y tal tratamiento simultneo de mltiples problemas en
mltiples reas o ambientes geogrficos pone en tela de juicio la coordinacin fcil.
2. El anlisis de causa efecto es difcil. Lo que se puede ver es una caja negra organizacional
con muchas actividades, tareas o programas de cambio que tienen lugar al mismo tiempo,
con la intencin de solucionar un problema o lograr algunas metas lo ms pronto posible.
Entender las razones de un posible fracaso puede ser un asunto complicado al no poder
distinguir con claridad qu fue lo que sucedi.

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3. El aprendizaje se lesiona. El resultado de un modelo poco claro de causa y efecto tiene

una consecuencia clara: no puede darse el aprendizaje. El fracaso de un cambio importante
es grave. Si se invirtieron muchos recursos en el cambio complejo, incluso una gran
proporcin de tiempo, esfuerzos y compromiso de la gerencia, por lo menos la organizacin
desea aprender de sus errores y prevenir la recurrencia futura de tan enorme fracaso
relacionado con el cambio. El problema es que la organizacin no puede aprender. Cuando
se atienden simultneamente muchas tareas o actividades, la falta de claridad en la relacin
causa-efecto impide el aprendizaje.
4. Suavizar los criterios del desempeo con respecto a los cuales se hace responsables a las
personas. La nica manera de hacer que el cambio complejo funcione es reducir su
complejidad. Es necesario centrar la atencin en un pequeo subconjunto de tareas,
actividades o programas simultneos y no en responsabilizar a los individuos del desempeo
en otras reas. En otras palabras, establezca prioridades y concntrese en los resultados de
desempeo clave.