Repblica Bolivariana De Venezuela

Ministerio Del Poder Popular Para La Defensa

Universidad Nacional Experimental de Las Fuerzas Armadas
Facultad Ingeniera De Petrleo
Ncleo San Tome- Estado Anzotegui

Gestin en la
Produccin
Petrolera

Bachilleres

Profesor:

Catedra:
Gestin de control petrolera
Seccin: D02
Ing. Petrleo
7mo Semestre

INDICE

Gnesis Porras
Elimar Lira
Mara Ledezma
Carmen Moreno
Mariluitzi Sosa

CI 24.845.416
CI 24.577.684
CI 24.578.523
CI 22.856.305
CI 25.755.862

INTRODUCCION

GESTIN DE LA PRODUCCIN PETROLERA

Es la actividad de la industria que se encarga de todas las etapas necesarias para
manejar los hidrocarburos (petrleo y gas) desde el yacimiento hasta el pozo, y desde
ste a la superficie; donde se separan, tratan, almacenan, miden y transportan para su
posterior utilizacin.
La gestin en la produccin petrolera hace referencia a la administracin de la produccin
de hidrocarburos, a la toma de decisiones para la produccin y a la planificacin de la
lnea estratgica a seguir para mejorar la eficiencia y obtener el mayor provecho de la
produccin; esto mediante la realizacin de planeacin y evaluacin de las estrategias de
direccin, organizacin, desarrollo de los mercados de hidrocarburos, manejo de recursos
en las diferentes empresas petroleras y entidades pblicas enmarcadas en la industria
petrolera. La gestin de la produccin petrolera est orientada a desarrollar programas y
estudios que traten de viabilizar el manejo de los recursos en las empresas petroleras, lo
que lleva a manejar el impacto en las economas locales y nacionales por el efecto directo
del sector en el mbito global.
CONTROL DE GESTIN.
El control de gestin es un proceso que sirve para guiar la gestin empresarial hacia los
objetivos de la organizacin y un instrumento para evaluarla. Consiste en un conjunto de
procesos de recoleccin, anlisis e interpretacin de informacin mediante el cual los
directivos influyen en los otros miembros de la organizacin para poner en prctica las
estrategias de est apoyndose en una serie de herramientas de gran apoyo para la
obtencin de los resultados que la empresa quiera obtener en el futuro inmediato.

El control de gestin mide la clida de desempeo concentrado fundamentalmente en el

mbito econmico, en el conjunto de medidas y en los indicadores que se debe trazar
para que todos visualicen una imagen comn de eficiencia.
El sistema de control de gestin es un proceso integrado o suma de varios componentes,
no es un sistema aislado del conjunto de la empresa, y todo el personal estar implicado
en su funcionamiento.

CONDICIONANTES DE CONTROL DE GESTIN.

Entre los condicionantes del control de gestin tenemos:

El entorno: Este puede ser estable o dinmico, variable fijamente o completamente

extrao. La adaptacin al entorno cambiante puede ser la clave del desarrollo de la
empresa.

los objetivos de la empresa: Condicionan el sistema de control de gestin, segn

sean de rentabilidad, de crecimiento, sociales y medioambientales, etc.

Estructura de la organizacin: Segn sea funcional o divisional, implica establecer

variables distintas, y por ende objetivos y sistemas de control tambin distintos.

Tamao de la empresa: Est directamente relacionado con la centralizacin. En la

medida que el volumen aumenta es necesaria la descentralizacin, pues hay ms
cantidad de informacin y complejidad creciente en la toma de decisiones.

La cultura de la empresa: es un factor determinante del control de gestin, en el

sentido de las relaciones humanas en la organizacin, sin olvidar el sistema de
incentivos y motivacin del personal.
FINESDEL CONTROL DE GESTIN.

Su fin es el uso eficiente de los recursos disponibles para la consecucin de los objetivos.
Sin embargo podemos concretar otros fines ms especficos como los siguientes:

Informar: Consiste en transmitir y comunicar la informacin necesaria para la toma de

decisiones.

Coordinar: Trata de encaminar todas las actividades eficazmente a la consecucin de

los objetivos.

Evaluar: La consecucin de las metas (objetivos) se logra gracias a las personas, y su

valoracin es la que pone de manifiesto la satisfaccin del logro.

Motivar: El impulso y la ayuda a todo responsable es de capital importancia para la

consecucin de los objetivos.
INSTRUMENTOS DE CONTROL DE GESTIN.

Estos son:

Planificacin: consiste en adelantarse al futuro eliminando incertidumbres. Est

relacionada con el largo plazo y con la gestin corriente, as como con la obtencin de
informacin bsicamente externa. Los planes se materializan en programas.

Presupuesto: Est ms vinculado con el corto plazo. Consiste en determinar de forma

ms exacta los objetivos, concretando cuantas y responsables. El presupuesto
aplicado al futuro inmediato se conoce por planificacin operativa; se realiza para un
plazo de das o semanas, con variables totalmente cuantitativas y una implicacin
directa de cada departamento. Se debe negociar con los responsables para conseguir
una mayor implicacin; no se debe imponer, porque originara desinters en la
consecucin de los objetivos.

La comparacin de los datos reales, obtenidos esencialmente de la contabilidad, con los

previstos puede originar desviaciones, cuando no coinciden. La causa puede ser:
a) Errores en las previsiones del entorno: estimacin de ventas, coste de ventas, gastos
generales, etc.
b) Errores de mtodo: poca descentralizacin, escaso rigor temporal, falta de coordinacin
entre contabilidad y presupuestos, etc.
c) Errores en la relacin medios-fines: cifras ambiciosas, incorrecto uso de los medios,
etc.

.
SISTEMA DE CONTROL DE GESTIN (SCG).
Es una estimulacin organizada para que los "managers" descentralizados tomen sus
decisiones a su debido tiempo, permite alcanzar los objetivos estratgicos perseguidos

por cada empresa. Para mantener la eficiencia organizativa y facilitar la toma de

decisiones es fundamental controlar la evolucin del entorno y las variables de la propia
organizacin que pueden afectar su propia supervivencia. Este gestin como conjunto de
procedimientos que representa un modelo organizativo concreto para realizar la
planificacin y control de las actividades que se llevan a cabo en la empresa, queda
determinado por un conjunto de actividades y sus interrelaciones, y un sistema informativo
(S).
Sin embargo se encuentran otros enfoques modernos, como el de Mallo y Merlo que
conciben el Sistema de Control de Gestin como un sistema de informacin-control
superpuesto y enlazado continuamente con la gestin que tiene por fin definir los objetivos
compatibles, establecer las medidas adecuadas de seguimiento y proponer las soluciones
especficas para corregir las desviaciones. El control es activo en el sentido de influenciar
sobre la direccin para disear el futuro y crear continuamente las condiciones para
hacerlo realidad.
Simmons lo considera como aquellos procedimientos y controles habituales, de tipo
formal, basado en la informacin y utilizado por la direccin para mantener o modificar
determinadas pautas en las actividades de la organizacin, distinguiendo dentro del
Sistema de Control de Gestin cuatro tipos de sistemas formales basados en la
informacin en funcin de su relacin con la estrategia:

sistema de creencias: para comunicar y reforzar las declaraciones sobre la misin y

los objetivos de la empresa.

sistema de establecimiento de lmites: para fijar las reglas y los lmites, como los
sistemas de elaboracin de presupuestos.

sistema de control de diagnstico: como sistema formal de feed-back, para realizar

el seguimiento de los resultados y corregir las desviaciones que se producen en
relacin con lo previsto.

sistema de control interactivo: para atraer la atencin y fomentar el dilogo y el

aprendizaje en toda la organizacin.
INDICADORES DE CONTROL DE GESTIN (ICG).

Son expresiones cuantitativas que permiten analizar cun bien se est administrando la
empresa. Segn Harrington, un indicador queda expresado por un atributo, un medidor,
una meta y un horizonte temporal. Entre otros rasgos las filosofas gerenciales modernas
tienen en comn que lo nuevo no est en los indicadores mismos, sino en la escala de
importancia o prioridad con que se consideran en el proceso de gestin: valor aadido,
inventario y gastos de operacin, a diferencia de las filosofas tradicionales, que toman
como herramienta central de control a la contabilidad de costos, magnificando los
indicadores asociados al gasto de operacin.
Entre los indicadores comnmente utilizados en la evaluacin del desempeo de un
sistema aparecen aquellos que apuntan hacia la eficacia, eficiencia, efectividad,
estabilidad y mejora del valor, en concordancia con el tringulo de desempeo.
Lo revisado alrededor de los indicadores nos permite concluir que:
En la mayora de las obras consultadas se presenta un listado de indicadores agrupados
segn el tradicional enfoque funcional (produccin, tcnico, ventas, recursos humanos, y
otros).
Se muestran indicadores globales propios de la alta direccin de la empresa, y no se le
da importancia a la necesidad de clasificarlos para diferentes niveles de direccin,
pasndose por alto los mecanismos de conexin entre los indicadores globales y los
locales.
Se sobre valora la importancia de los indicadores, cayndose a veces en recetas,
restndole importancia al procedimiento para definirlos.

 Se presenta a los indicadores como algo que se puede determinar a priori o prefijar a
espaldas de los objetivos, las estrategias, las restricciones del sistema, los problemas
crticos y la propia especificidad del objeto industrial.
En este trabajo se considera que estos indicadores pueden tomarse como referencia
pero no pueden incorporarse a priori en el SI de un SCG de una organizacin, porque se
corre el riesgo de disponer de muchos datos pero no tener las informaciones pertinentes
para responder las preguntas gerenciales claves para una organizacin en particular.
Muchas personas piensan que los indicadores son una herramienta para controlar el
comportamiento y para evaluar la actuacin pasada. No debemos verlos solo as, sino
incorporados al Cuadro de Mando Integral (CMI) para articular y comunicar la estrategia
empresarial, la estrategia del negocio y para coordinar y alinear las iniciativas individuales
de la organizacin y la de sus mltiples departamentos a fin de conseguir un objetivo
comn.
ACTIVIDADES CLAVES EN LA CADENA DE VALOR DE LA INDUSTRIA PETROLERA.
Estas difieren en el panorama competitivo del de sus competidores; reflejando sus
historias, estrategias, y xitos en implementacin. El servir solo a un segmento particular
en el sector industrial puede permitir que una empresa ajuste su cadena de valores a ese
segmento y tenga como resultado costos ms bajos o diferenciacin para servir a ese
segmento en comparacin con sus competidores.
Competir en los sectores industriales relacionados con cadenas de valor coordinadas
puede llevar a la ventaja competitiva a travs de las interrelaciones. Una empresa puede
explotar los beneficios de un panorama ms amplio internamente o puede formar
coaliciones con otras empresas para lograrlo.
La identificacin de las actividades de valor requiere el aislamiento de las actividades que
son tecnolgica y estratgicamente distintas. Las actividades de valor y las clasificaciones
contables casi nunca son las mismas. Las clasificaciones contables (ejemplo, gastos
generales, mano de obra directa) agrupan a las actividades con tecnologas dispares y
separan costos que son parte de la misma actividad.

Actividades primarias.

Hay cinco categoras genricas de actividades primarias relacionadas con la competencia

en cualquier industria, Cada categora es divisible en varias actividades distintas que
dependen del sector industrial en particular y de la estrategia de la empresa:
* Logstica Interna: Las actividades asociadas con recibo, almacenamiento y diseminacin
de insumos del producto, como manejo de materiales, almacenamiento, control de
inventarios, programacin de vehculos y retorno a los proveedores.
* Operaciones: Actividades asociadas con la transformaci6n de insumos en la forma final
del producto, como maquinado, empaque, ensamble, mantenimiento del equipo, Pruebas,
impresin u Operaciones de instalacin.
* Logstica Externa: Actividades asociadas con la recopilacin, almacenamiento y
distribucin fsica del producto a los compradores, como almacenes de materias
terminadas, manejo de materiales, operacin de vehculos de entrega, procesamiento de
pedidos y programacin.
* Mercadotecnia y Ventas: Actividades asociadas con proporcionar un medio por el cual
los compradores puedan comprar el producto e inducirlos a hacerlo, como publicidad,
promocin, fuerza de ventas, cuotas, selecciones del canal, relaciones del canal y precio.
* Servicio: Actividades asociadas con la prestacin de servicios para realzar o mantener el
valor del producto, como la instalacin, reparacin, entrenamiento, repuestos y ajuste del
producto de cada una de las categoras puede ser vital para la ventaja competitiva,
dependiendo del sector industrial. Para un distribuidor, la logstica interna y externa son lo
ms crtico. Para una empresa que proporciona el servicio en sus instalaciones, como un
restaurante o un minorista, la logstica externa puede casi no existir y ser las operaciones,
la categora vital.

Actividades de soporte.

Las actividades de valor de apoyo implicadas en la competencia en cualquier sector

industrial pueden dividirse en cuatro categoras genricas, Como con las actividades
primarias, cada categora de actividades de apoyo es divisible en varias actividades de
valor distintas que son especficas para un sector industrial dado. En el desarrollo
tecnolgico, por ejemplo, las actividades discretas podran incluir el diseo de
componentes, diseo de caractersticas, pruebas de campo, ingeniera de proceso y

seleccin tecnolgica. Similarmente, el abastecimiento puede estar dividido en actividades

como la calificacin de nuevos proveedores, abastecimiento de diferentes grupos de
insumos comprados y un monitoreo continuo del desempeo de los proveedores.
* Abastecimiento: Se refiere a la funcin de comprar insumos que sern usados en la
cadena de valor de la empresa, no a los insumos comprados en s. Una actividad de
abastecimiento dada puede asociarse normalmente con una actividad de valor especfica
o con las actividades que apoya, aunque con frecuencia el departamento de compras
sirve a muchas actividades de valor y las polticas de compras se aplican en toda la
empresa. El costo de las actividades de abastecimiento por s mismas representan con
frecuencia una porcin pequea, si no insignificante, de los costos totales, pero con
frecuencia tienen un gran impacto en el costo general de la empresa y en la
diferenciacin.
* Desarrollo de la tecnologa: Cada actividad de valor representa tecnologa, sea
conocimientos (know-how), procedimientos, o la tecnologa dentro del equipo de proceso,
es decir es el conjunto de tecnologas empleadas por la mayora de las empresas es muy
amplio, yendo desde el uso de aquellas tecnologas para preparar documentos y
transportar bienes a aquellas tecnologas representadas en el producto mismo.
* Administracin de recursos humanos: Consiste de las actividades implicadas en la
bsqueda, contratacin, entrenamiento, desarrollo y compensaciones de todos los tipos
del personal. Respalda tanto a las actividades primarias como a las de apoyo (ej.
contratacin de ingenieros) y a la cadena de valor completa (ej. negociaciones laborales.)
Las actividades de administracin de recursos humanos ocurren en diferentes partes de
una empresa, como sucede con otras actividades de apoyo, y la dispersin de estas
actividades puede llevar a polticas inconsistentes. Adems, sus costos acumulativos son
rara vez bien comprendidos, as como tampoco los intercambios en sus diferentes costos,
tales como el salario, comparado con el costo de reclutar y entrenar, debido a la rotacin.
Afecta la ventaja competitiva en cualquier empresa, a travs de su papel en determinar
las habilidades y motivacin de los empleados y el costo de contratar y entrenar.
* Infraestructura de la empresa: consiste de varias actividades, incluyendo la
administracin general, planificacin, finanzas, contabilidad, asuntos legales
gubernamentales y administracin de calidad. La infraestructura, a diferencia de las otras
actividades de apoyo, apoya normalmente a la cadena completa y no a actividades
individuales. Dependiendo de si la empresa est diversificada o no, la infraestructura de la
empresa puede ser auto contenido, o estar dividida entre una unidad de negocios y la
corporacin matriz. En las empresas diversificadas, las actividades de infraestructura se

dividen clsicamente entre la unidad de negocio y los niveles de corporacin (ejemplo, el

financiamiento se hace con frecuencia a un nivel de corporacin, mientras que la
administracin de calidad se hace al nivel de unidad de negocio). Muchas actividades de
infraestructura ocurren, sin embargo, tanto en el nivel de unidad de negocio como
corporacin.

CONCLUSION