PROCESO

ESTRATGICO I
PROYECTO ANLISIS ESTRATGICO
SECTORIAL
SEGUNDA ENTREGA
INTEGRANTES

PRESENTADO A
MARCOS HERNANDEZ MARTINEZ

BOGOTA, DICIEMBRE DE 2013

INTRODUCCION

El entorno en el que actualmente vivimos, es dinmico y cambiante, y se

caracteriza fundamentalmente por la competencia global y los rpidos avances
tecnolgicos, los cuales exigen a la mayora de los tomadores de decisiones de
las compaas que estn preparados constantemente para tomar decisiones
significativas. En la medida en que ha aumentado la complejidad de las
organizaciones y su entorno, ha sido necesario utilizar instrumentos y mtodos
ms sofisticados, con el fin de tomar siempre la mejor decisin, porque en la
medida en que haya ms informacin del entorno, habr ms certidumbre y por lo
tanto mejores decisiones.
Es por esto que, para que las compaas obtengan una ventaja competitiva
significativa, deben estar siempre vigilantes, y permanentemente monitoreando los
cambios que se producen en su entorno, para que puedan actuar con agilidad y
alterar o adaptar sus estrategias y planes ante una dificultad o cambio del entorno.
Con el presente trabajo buscamos aplicar de manera precisa las diferentes
herramientas de anlisis del macroentorno, del sector y la elaboracin de matrices
para el desarrollo de un anlisis estratgico.

OBJETIVO GENERAL
Desarrollar competencias bsicas que nos permitan identificar y analizar
elementos del entorno que incidan en el desarrollo estratgico del sector.
OBJETIVOS ESPECIFICOS

Aplicar e identificar el modelo de las cinco fuerzas competitivas al sector

propuesto.
Identificar caractersticas competitivas y nivel de competitividad del sector
escogido.
Interpretar, desarrollar y aplicar las matrices del anlisis estratgico.
Desarrollar habilidades investigativas y de anlisis en el estudio del entorno
de un sector especfico.

ANALISIS SECTORIAL

Fuente: Minzberg, Henry 1997

FUERZA COMPETITIVA

CONCLUSIONES

RIVALIDAD

El nivel de rivalidad en el sector Automotriz es bajo,

debido a que no son muchas las empresas que
circulan en el mercado y la mayor porcin de la
demanda est en manos de las industrias
principales, ms bien, tratan de unirse entre ellas y
crear estrategias conjuntas para beneficio mutuo.
Sin embargo, es importante tener presente que se
debe hacer frente a la competencia por medio de
precios, publicidad, nuevos productos, servicio al
cliente, garanta, entre otros factores que generen
un valor agregado al producto con el fin de
reposicionar la compaa.
De todas las posibles estrategias, la disminucin de

PODER DE
NEGOCIACIN
PROVEEDORES

PODER DE
NEGOCIACIN
COMPRADORES

SUSTITUTOS

los precios no es la ms conveniente debido a que

es la ms adoptada por la competencia y disminuye
los ingresos de la compaa.
La estrategia ms adecuada sera invertir en
publicidad para ampliar la demanda o diferenciar el
producto.
Al ser empresas con produccin grande les es fcil
conseguir mejores condiciones de proveedores, por
su diferenciacin conseguida de los competidores.
El proveedor o productor puede influir en el sector
respecto al precio y calidad del producto si cumple
con ciertas caractersticas, pero los principales
ensambladores se encargaron de crear la
estrategia que permitira que los proveedores se
convirtieran en parte fundamental del proceso y
que estuvieran sincronizados con la cadena de
productividad,
hacindola
ms
dinmica,
convirtiendo un factor de riesgo en un factor de
ventaja.
Colombia cuenta con un gran nmero de
proveedores que cuentan con todos los entandares
de calidad de los cuales podeos mencionar
Renault, Mazda, Ford, Audi, Mercedes, BMW y
ahora contamos con los autos chinos que estn
iniciando su auge en el mercado y se espera que
cn el tiempo puedan contar con el respaldo
financiero de los bancos para que un mayor
nmero de personas puedan acceder a ellos.
Es un sector muy amplio que abarca desde las
industrias hasta a los consumidores individuales o
familias.
En su economa de escala conduce a una fuerte
inversin inicial a la que habr que sumar un
importante gasto de publicidad para captar a
clientes.
El comprador o cliente posee siempre la necesidad
de obtener una mayor calidad por un menor precio,
de igual manera posee un poder en la industria
respecto a sus precios y condiciones del producto,
pero, la relacin con los compradores o cliente se
define como estable bsicamente.
En Colombia, la competencia del mercado automotriz
en muy reida, mas ahora con la nueva ama de autos
chinos, que a pesar de no tener respaldo financiero
es muy apetecido por sus bajos costos.
El producto sustituto es aquel producto que puede

NUEVOS
COMPETIDORES

desempear la misma funcin o satisfaccin para el

cliente que nuestro producto.
No cuenta con sustitutos directos, ni competencia
que pueda desestabilizar el mercado, los pases a
los cuales exporta el sector llevan largo tiempo
manejando convenios con Colombia. Sin embargo,
el alza en el precio de los combustibles y el
complicado trfico, han permitido una migracin de
los usuarios hacia la moto, la cual permite
desplazamientos ms rpidos, ahorro en el
consumo de gasolina y otras bondades; por lo que
este sera un posible producto sustituto.
La amenaza de entrada coloca un lmite en los
precios y conforma la inversin requerida para
desanimar a entrantes. (Porter, 1995, p. 22).
La amenaza de ingreso de nuevos competidores
depende de las barreras de ingreso presentes,
entre ellas, las economas de escala, diferenciacin
del producto, requerimiento de capital, desventajas
en costos independientemente del tamao, acceso
a los canales de distribucin y las polticas
gubernamentales.
La rivalidad con nuevos competidores se ver
reflejada a partir de la expansin e incursin en
nuevos mercados, este choque va a permitir que el
sector genere estrategias que contrarrestaren las
amenazas; un ejemplo claro de esto es el ingreso
de los autos chinos.
MATRICES DEL SUBSECTOR

MATRIZ MEFE
1
2
3
4

AMENAZA MAYOR
AMENAZA MENOR
OPORTUNIDAD MENOR
OPORTUNIDAD MAYOR

FACTORES DETERMINANTES
Oportunidades

VALOR

CLASIFICACIN

PUNTUACIN
TOTAL

Aumento en mano de obra

calificada por parte del gobierno y
universidades
Mayor tecnologa de punta
TLC con distintos pases que
pueden disminuir las barreras
Polticas
proteccionistas
al
inversionista por parte del gobierno
Optimo estado de las vas de
transporte
Ingreso en Mercados Extranjeros
Diversificacin de los Mercados
Amenazas
Nuevos competidores extranjeros
Ingresos de sustitutos
Regulaciones
ambientales
impuestas por el gobierno
Altos costos logsticos y de
transporte
Disminucin en las ventas
No inversin extranjera
Escases de mano de obra
TOTAL

8%

0.24

10%
5%

4
4

0.4
0.2

10%

0.3

6%

0.18

8%
5%

4
3

0.32
0.15

9%
8%
5%

1
2
2

0.09
0.16
0.1

5%

0.1

10%
6%
5%
100%

1
1
2

0.1
0.06
0.1
3.04

Fuente: autor
Conclusin:
Segn la tabla anterior, se puede inferir que el sector automotriz de Colombia est
en estado prximo a oportunidad menor, ya que como se ha mencionado con
anterioridad el pas est pasando por un periodo de cambio estructural plasmado
en el Plan de Desarrollo Nacional o visto tambin en el documento de Colombia
Visin 2032, donde realizan un mejoramiento de mbitos en el territorio nacional
de carreteras, tecnologa, innovacin y desarrollo, educacin, entre otros, donde
se quiere llegar a ubicar al pas como una de las potencias en Latinoamrica.
Adems de lo anterior, la competitividad del pas se puede ver altamente
beneficiada con el hecho de poder crear un sistema integrado de transporte por el
cual los diferentes medios, como martimo, terrestre, frreo y fluvial puedan
complementarse entre ellos y lograr una mayor agilizacin en el transporte de
mercanca/productos.
Colombia est en un estado prximo de oportunidad en donde se mantiene un
constante crecimiento por parte de los diferentes entes gubernamentales en
bsqueda de ser un territorio competitivo internacionalmente, en el cual se quiere
plasmar un pas encaminado a la innovacin y desarrollo.

MATRIZ MEFI
1
2
3
4

DEBILIDAD MAYOR
DEBILIDAD MENOR
FORTALEZA MENOR
FORTALEZA MAYOR

FACTORES DETERMINANTES
Fortalezas
Personal especializado
Tecnificacin de procesos
Estrategias en la cadena productiva
Precios competitivos
Capacidad de produccin
Alto volumen de concesionarios
Tecnologa avanzada
Debilidades
Porcentaje de vehculos importados
Precios de autopartes
Mayor variedad de servicios al
consumidor
Completa
oferta
de
modelos
(vehculos)
TOTAL

VALOR

CLASIFICACIN

PUNTUACIN
TOTAL

9%
11%
10%
10%
9%
8%
8%

3
4
3
4
4
3
3

0.27
0.44
0.3
0.44
0.24
0.27
0.32

6%
10%
9%

2
1
2

0.12
0.1
0.09

10%

0.1

100%

2.69

Fuente: autor
Conclusin:
Con la tabla anterior se muestra el comportamiento interno del sector automotriz
en Colombia, reflejando un sector prximo a fuerza menor, pero no siendo
totalmente solido en sus diferentes condiciones.
Los distribuidores automotrices deben comenzar a crear estrategias con un mayor
valor diferenciador difcilmente imitables, para comenzar a crear una ventaja
competitiva frente a su competencia, ya sean las marcas ensambladas
nacionalmente o las importadas.

El puntaje obtenido de 2,65 no refleja un sector dbil, pero si la necesidad de

implementar medidas que lo fortalezcan y ayuden a mejorar su posicionamiento.
El sector internamente necesita cambios para aumentar el porcentaje de vehculos
ensamblados frente a los importados, ya que lo superan notoriamente por
cuestiones anteriormente mencionadas; adems, los distribuidores deben buscar
servicios adicionales que garanticen un mayor grado de satisfaccin del cliente o
consumidor.

MATRIZ MPC
General
Motors Colmotores
Factores de
xito

Sofasa

HYUNDAI

KIA

Valor
(Peso)

Calif.

Punt.

Calif.

Punt.

Calif.

Punt.

Calif.

Punt.

Variedad de
producto
Cobertura
Nacional

0,1

0,2

0,4

0,3

0,3

0,08

0,32

0,24

0,32

0,32

Posicionamiento
de la marca

0,08

0,16

0,24

0,16

0,16

Publicidad

0,1

0,4

0,2

0,3

0,2

Financiamiento

0,04

0,08

0,12

0,08

0,04

Precios para sus

clientes

0,08

0,24

0,16

0,16

0,08

Cadena de
produccin

0,2

0,8

0,6

0,8

0,6

Alianzas
Estratgicas

0,2

0,6

0,6

0,8

0,8

Innovacin en los
productos

0,06

0,18

0,12

0,12

0,24

TOTAL

0,94

27

2,98

25

2,68

26

3,04

24

2,74

Fuente: autor
Conclusin:
La tabla anterior muestra la gran acogida de General Motors Colmotores en
Colombia, ya que es quien posee mayor grado de factores de xito, ofreciendo al
usuario o comprador mltiples opciones de compra, pautando en los diferentes
medios y a su vez ofreciendo precios competitivos. Por tanto, GMC Chevrolet es

una empresa con gran fortaleza, pero muy cerca a ella se encuentran Hyundai y
Sofasa, quienes de acuerdo a su puntuacin son valoradas como organizaciones
fuertes.
Estas dos empresas ofrecen grandes condiciones a sus usuarios al igual que
Chevrolet, pero su gran diferenciador es que no ofrece total variedad de vehculos
para la satisfaccin de toda clase de clientes, por tanto, se puede inferir que las
estrategias de Hyundai y Sofasa no estn encaminadas hacia usuarios de
vehculos tipo Pickup, sino su frmula de xito se direcciona en segmentos
especficos.
CONCLUCIONES
La economa mundial se dirige hacia un nuevo modelo econmico el cual est
basado en el conocimiento y capacidad de adaptacin a los cambios que este
presenta, lo cual dar un claro valor diferenciador y aportar ventajas competitivas
a las compaas que adopten medidas estratgicas basadas en este nuevo
modelo.
Con el desarrollo de este trabajo logramos no solo aprender a identificar las
caractersticas de un sector especfico de la economa, sino que tambin
identificamos distintas herramientas de anlisis estratgico, que permiten valorar
el grado de atractividad y competitividad del sector analizado. Estas herramientas
nos permiten estar ms competentes frente a los cambios y giros que la economa
presenta y a llevar a las compaas en las que estemos a adoptar las mejores
decisiones.

BIBLIOGRAFIA
http://es.wikipedia.org/wiki/An%C3%A1lisis_del_entorno
http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/37/diagnos1.htm
http://www.quality-consultant.com/gerentica/aportes/aporte_001.htm
http://www.unilibre.edu.co/CriterioLibre/images/revistas/11/CriterioLibre11art02
.pdf