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UNIVERSIDAD NACIONAL
ABIERTA Y A DISTANCIA
UNAD
BOGOT COLOMBIA
2005
CURSO ACADMICO
PROFESIONAL
DOCENTE:
MODALIDAD:
EDUCACIN A DISTANCIA
plsticos en la ciudad de Bogot por mas de ocho aos, funcionario bancario por
ms de 8 aos desarrollando una basta y completa carrera bancaria en las reas
comercial y operativa en los departamentos de comercio internacional, contable y
operativo.
COMIT DIRECTIVO
Prospectiva
Prospectiva, estrategia, mtodos, futuro, tecnologa,
variables, actores.
Institucin:
Universidad nacional abierta y a distancia
Ciudad:
Bogot - Colombia
Autor del Protocolo:
Carlos William Mera Rodrguez
Ao:
2006
Unidad Acadmica:
Facultad de Ciencias Administrativas
Campo de Formacin:
Fundamentacin disciplinar
rea del Conocimiento
Ciencias administrativas
Crditos Acadmicos:
(2) dos, correspondiente a 96 horas de trabajo
acadmico: 64 horas promedio de estudio
independiente y 32
horas promedio de
acompaamiento tutorial
Tipo de curso:
Terico prctico
Destinatarios:
Estudiantes de diferentes programas de pregrado de
la Facultad de Ciencias Administrativas
Competencias generales El estudiante describe de manera adecuada nociones,
de aprendizaje:
conceptos, categoras, mtodos, herramientas y
tendencias de la prospectiva en la administracin,
desarrolla
habilidades
para
la
comprensin,
interpretacin y aplicacin de conocimientos, el
estudiante conoce la estructura metodologica de un
plan prospectivo y la importancia y pertinencia de este
a la sociedad del conocimiento.
Metodologa de oferta:
Distancia
Formato de circulacin
Mdulos impresos en papel con apoyo en Web, CDROM, Foros Web, aula virtual.
Denominacin de las UNIDAD 1: INTRODUCCIN A LA PROSPECTIVA
unidades didcticas
UNIDAD 2: PROSPECTIVA ESTRATEGICA:
MTODOS Y HERRAMIENTAS
GODET Michel, en colaboracin con Rgine Monti, Francis Meunier, Fabrice Roubelat y la participacin de
Prospektiker, La caja de herramientas de la prospectiva estratgica, Francia, abril 2000.
Palabras clave
OBJETIVOS ESPECFICOS
Al terminar el curso los estudiantes estarn en condiciones de:
trabajo individual
trabajo en gran grupo
Los trabajos anteriores tienen que cumplir requisitos para su presentacin que
se encuentran en las normas ICONTEC tales como:
-
Portada
Introduccin
Objetivos
Justificacin
Elaboracin de un trabajo de la temtica propuesta
Conclusiones y bibliografa
Autoevaluacin
Coevaluacin (trabajos en pequeo grupo)
Trabajo individual
Examen final
Anlisis estructural:
Mtodo de prospectiva que explicita la estructura interna de cualquier sistema.
Permite introducir sus variables principales en una matriz para valorar sus
interrelaciones.
Anlisis de sistemas:
Recuento de aquellos elementos de una situacin dada que parece mantener
entre ellos relaciones tales que permiten representar una situacin bajo la forma
de un conjunto coherente y articulado de variables, en el que cada variable no se
estudia as misma, sino en referencia al sistema y a las funciones que cumple
(Decoufl).
Anlisis Morfolgico:
Tcnica que identifica sistemticamente todos los medios posibles para alcanzar
una meta. Un enfoque consiste en crear una lista de todas las posibles variables
de tal manera que cada una sea examinada y todas las combinaciones exploradas
(World Future Society).
Desarrollo sostenible:
Nocin que implica el uso y aprovechamiento de cualquier ecosistema sin
perjudicar el posterior uso y aprovechamiento por parte de las generaciones
futuras.
Determinismo:
Doctrina o sistema filosfico en el que el futuro es el resultado necesario de las
condiciones y estructuras preexistentes. Se aplica frecuentemente a los sistemas
tcnicos.
Distopa:
Utopa negativa. Imgenes de futuro en que se sufre una involucin a estadios
ms primitivos o bien se plantea un colapso.
Efecto Umbral:
Utopa positiva. Escenarios de futuros que son considerados muy deseables o que
plantean situaciones que pueden valorarse como buenas.
Extrapolacin:
Prctica que consiste en extender en el futuro una tendencia, situacin o proceso
al mismo ritmo, y en la misma direccin, en la que se ha ido desarrollando hasta el
presente. Se usa poco como mtodo.
Futuribles:
Trmino que designa todos los futuros posibles en un momento concreto. Nocin
creada por el telogo espaol Luis de Molina.
Futuro:
Tiempo an por ocurrir. Para algunos una realidad ontolgica; un espacio virgen
por descubrir y comprender plenamente. Para otros es una construccin social,
una dimensin de la existencia humana que se prolonga ms all del presente y
posibilita la capacidad humana de proyectar; un espacio repleto de posibilidades
para construir y crear que da sentido a la actividad presente.
Futuros alternativos:
Para amplios sectores doctrinales es el concepto central en prospectiva. Se
contraponen a la nocin de que el futuro es nico, inmutable y prefijado,
ofreciendo una gama de distintos futuros en funcin de sus circunstancias y
consecuencias.
Gestin estratgica:
Mtodo que integra pronsticos a corto plazo con la gestin diaria. Goza de gran
popularidad en la actualidad y muy utilizado en el mbito empresarial.
Globalizacin:
Fenmeno actual que provoca la uniformizacin de numerosos aspectos de la
economa, la cultura y las comunicaciones. Proceso que implica la redefinicin de
lo que consideramos como local, regional y global.
Heurstica:
Holistico:
Concepto que enfatiza la totalidad o completud de los sistemas complejos, en vez
de concentrarse sobre una porcin del sistema. Se deriva del griego "holos" que
significa todo o completo (World Future Society).
Imagen de futuro:
Representacin narrativa o grfica de cualquier posible situacin futura. Constituye
la verdadera materia prima en prospectiva y permite suplir la carencia de un objeto
de estudio real.
Impacto Cruzado:
Nanotecnologa:
literalmente, tecnologa a escala molecular. Hasta la fecha es ms una posibilidad
terica que una realidad, pero que, incluso, en sus aplicaciones ms modestas
tiene el potencial de afectar radicalmente la actividad humana.
Normativo:
Vocablo empleado en la planificacin y en la prospectiva para indicar en el primer
caso una evolucin deseada por los poderes pblicos e inscrita como objetivo a
alcanzar (Comisariado General del Plan, Francia) y en el segundo caso el diseo
de futuros deseados (Sachs).
Plan:
Planeacin:
Toma de decisiones sobre acciones de las que una o ms pueden ejecutarse en el
futuro. Toma anticipada de decisiones (Sachs).
Polticas:
Conjunto de reglas que determinan la adopcin de estrategias (Rosenbleuth).
Posible:
Categora de la incertidumbre definida por su aptitud a ser conjeturada (Decoufl).
Prediccin:
Aseveracin de que algo va a suceder en el futuro (World Future Society).
Previsin:
Shock futuro:
Concepto creado por Alvin Toffler para designar el estado de desorientacin y
parlisis que producem los cambios repentinos en algunas personas.
Tctica:
Regla para llevar a cabo una accin. Se expresa en la forma "realcese tal accin
si y slo si se presentan tales circunstancias" (Rosenbleuth).
Tcnica de Escenarios:
Enfoque sinttico que por un lado simula etapa por etapa y de manera plausible y
coherente una secuencia de eventos que conducen a un sistema en una situacin
futura y que por otro lado presenta una imagen del conjunto de stas. Se
fundamenta en el anlisis sincrnico y diacrnico, los primeros simulan el estado
del sistema en un momento dado y son orientados por una necesidad de
descripcin coherente, mientras que los segundos se inclinan sobre el
encadenamiento de eventos y son llevados a poner el acento sobre la causalidad
y las relaciones que los ligan (SESAME).
Tendencias:
Series temporales de datos cuyo anlisis y extrapolacin nos permite proyectarlos
en el futuro. Este mtodo nos permite conocer el futuro tendencial, o libre de
sorpresas, aquel en que las cosas cambian en la misma direccin y al mismo ritmo
que en el presente.
Tiempo:
Uno de los ejes de la actividad humana. Su comprensin y naturaleza constituyen
uno de los elementos definidores de toda cultura.
Utopa:
Literalmente, fuera del espacio. Forma literaria muy popular en Europa desde el
Medioevo en la que el autor describa lo que consideraba su sociedad ideal. En la
actualidad se interpreta el concepto de utopa como el conjunto de imgenes de
futuro que estn ligadas a preferencias o tambin a deseos, y se establece una
diferencia entre eutopa y distopa.
Visualizacin:
Mtodo de prospectiva que mediante un proceso permite crear imgenes de futuro
coherentes y estructuradas. Puede utilizarse como paso previo a la formulacin de
objetivos o lneas de actuacin.
Objetivo
Esta Unidad pretende introducir al estudiante en el tema, conceptos y
terminologa de la prospectiva, conocer los conceptos fundamentales, la historia y
el contexto.
R. Slaughter. Futures Education, pg. 40. Davids Hicks and Richard Slaughter. Kogan Page, London 1998.
1.1 Antecedentes
El Per ingres tarde a esta corriente de planeamiento, pero las instituciones que
conformamos el Comit Organizador de PROSPECTA PER 2003 estamos
empeadas en recuperar el tiempo perdido. En los dos ltimos aos, se ha
formado una masa crtica de ms de 500 profesionales capacitados en el empleo
de las principales metodologas usadas en la formulacin de los estudios de
prospectiva.
Chavarro Porras y Martinez Bautista, Prospectiva, Editorial Unad, Primera Edicin, 2002
Miklos, Tomas y Tello Maria Helena; Planeacin prospectiva, una estrategia para el diseo futuro, Centro de
Estudios Prospectivos Fundacin Javier Barros Sierra, Mxico, 1994.
MOJICA, Francisco Jos, El futuro del Cambio Mundial, Editorial Externado, Bogot, 2006.
1. Por favor siga la siguiente estructura inicial del Plan prospectivo y desarrolle cada uno de los tems aqu
expuestos.
PRIMER AVANCE
ESTRUCTURA METODOLGICA DEL PLAN PROPECTIVO
PROSPECTIVA ESTRATEGICA
ELEMENTOS DEL OBJETO DE ONOCIMIENTO
1.
SELECCIN Y
DEFINICIN DEL
TEMA DE
INVESTIGACIN
2
PROBLEMA DE
INVESTIGACIN
3.
OBJETIVOS
CONTRAPORTADA
1.1.
TEMA DE
INVESTIGACIN
2.1
PLANTEAMIENTO
DEL PROBLEMA
RAE
RESUMEN
1.2
DELIMITACIN
DEL TEMA
2.2
FORMULACIN
DEL PROBLEMA
PORTADA
4.
JUSTIFICACION DE
LA INVESTIGACIN
5.
6.
DIRECCIONAMIENTO
ESTRATEGICO
ANALISIS DEL
ESTADO ACTUAL Y
PROSPECTIVO DEL
TEMA
SELECCIONADO
3.1
OBJETIVO
GENERAL
5.1
MISIN
6.1
PASADO
3.2
OBJETIVOS
ESPECIFICOS
5.2
VISION
6.2
PRESENTE
TABLA DE
CONTENIDO
INTRODUCCIN
2.3
SISTEMATIZACIN
DEL PROBLEMA
5.3
VALORES
5.4
PRINCIPIOS
5.5
POLITICAS
5.5
ORGANIGRAMA
6.3
FUTURO
Citado por Andre Sole. Management Stratgique et Comptitivit. Pg. 423. Marc Ingham (ed.). De
Boeck Universit. Bruxelles, 1995.
est
6.- Aquellas en las que, existiendo diferencias de opinin importantes - cada una
de las cuales tiene su valor especfico -, se desea integrarlas de un modo
coherente.
7.- Aquellas en las que se busca lograr un equilibrio estable y enriquecedor entre
los valores personales y una cultura de empresa.
8.- Aquellas cuyos competidores usen la planificacin por escenarios.
9.- Aquellas que siguen modelos de management basados en la "optimizacin", no
siendo vlidos porque ya no se controlan todas las variables del negocio.
probabilizados
sobre
cualquier
temtica
un
horizonte
Objetivo
Reconocer y profundizar los diferentes mtodos, herramientas y tcnicas
prospectivas.
11
Anlisis descriptivo
Anlisis del entorno
del sistema
Anlisis Estructural Prospectivo
Mtodo MIC-MAC
Delimitacin del sistema y
bsqueda de variables clave
Mtodos de elaboracin de
escenarios
Delphi, Anlisis Morfolgico,
Smic,..
ESCENARIOS
4.1 Anlisis descriptivo del entorno: rbol de competencia
4.1.1 Objetivo
Los rboles de competencia pretenden representar a la empresa en su totalidad
sin reducirla nicamente a sus productos y mercados a continuacin
determinaremos cada una de sus partes:
11
Michel Godet en colaboracin con Rgine Monti, Francis Meunier, Fabrice Roubelat y la participacin de
Prspektiker. La caja de herramientas de la prospectiva estratgica. Abril 2000.
El Tronco:
Capacidad de produccin
Las Raices:
Corresponde a la competencias tnicas y el saber
hacer.
Rango
1
2
.
.
5 sensibilidad a los
efectos externos
.
10descubrimiento o
desarrollo
tecnolgico
revolucionario
sensibilidad a los
efectos externos
problemas de perspectiva
15
catastrofe nuclear
accidental
26catastrofe
nuclear
accidental
29
32problemas de perspectiva
51
descubrimiento o desarrollo
tecnolgico revolucionario
influencia
variables
de entrada
variables
de enlace
influencia
media
variables
excluidas
variables
resultado
3
dependencia
media
dependencia
ANLISIS DE SUBSISTEMAS
La interpretacin del plano influencia y dependencia permite una lectura que
completa la efectuada anteriormente segn resulten ser las variables motrices o
dependientes.
La combinacin de ambos resultados es la que definitivamente define a las
variables segn tipologas. Su disposicin en el plano en relacin a las diagonales
nos ofrece una primera clasificacin, tal y como queda reflejado en el grfico:
La primera diagonal es la diagonal de entradas/salidas y aporta el sentido de
lectura del sistema.
influencia
Variables
determinantes
influencia
media
Variables de
entorno
Variables
clave
variables
reguladoras
variables
Objetivo
Palancas
secundarias
variables
resultado
Variables
autonmas
dependencia
media
dependencia
4.3.3. Fases
El mtodo MACTOR comprende 7 fases:
Fase 1: construir el cuadro estrategias de los actores
Esta fase permite conocer e identificar aquellos actores que pueden tener alguna
influencia sobre el desarrollo futuro del sistema.
El objetivo es obtener un listado de actores, ms o menos exhaustivo, pero que por
razones de operatividad y claridad en el anlisis conviene que no supere los 12-15
actores.
Fase 2: Identificar los retos estratgicos y los objetivos asociaos
Se formulan los retos estratgicos sobre los que los actores tienen objetivos
convergentes o divergentes.
Fase 3: Situar cada actor en relacin con los objetivos estratgicos (matriz de
posiciones)
Se debate en esta etapa una representacin matricial actores x Objetivos la
actitud actual de cada actor en relacin a cada objetivo indicando su acuerdo
(+1), su desacuerdo (-1) o bien su neutralidad (0).
El peso o fuerza de los actores del sistema puede ser diferente. Algunos de los
actores poseern una importante influencia sobre el resto de actores y sobre el
sistema en s, mientras que la influencia de otros ser ms limitada.
El objetivo de esta fase es conocer el grado de influencia de cada uno de ellos y
jerarquizarlos en funcin de dicha influencia.
Para ello ser necesario establecer un cuadro de influencias entre actores (MAA o
Matriz de Actores x Actores), que nos permitir conocer la influencia de cada actor
sobre todo el resto de actores y, viceversa, la dependencia o influjo que el conjunto
de actores ejerce sobre cada uno de ellos.
En la prctica se trata de conocer si un actor Ai influye sobre otro actor Aj y de
ponderar el grado en el que influye, en base a la siguiente ponderacin:
4 : el actor Ai puede cuestionar la existencia del actor Aj
Actores
dominantes
Cos ntructores
Actores
de enlace
As ociaciones
de vecinos
Compaas regulares
AdP
Actores
autonmos
Actores
dominados
Compaas charter
Dependencia
Signo positivo:
Signo negativo:
Punto 0:
Compaas
regulares
Constructores
A1
A2
A4
A6
+1
Compaas
charter
+1
+2
+1
+2
A2
+2
Estado
A sociaciones
de vecinos
+4
A2
A eropuerto
de Pars
preguntas claves de la
4.4.1. Objetivo
Este mtodo busca construir representaciones de los futuros posibles, teniendo en
cuenta que herramientas, competencias, tcnicas se debe utilizar para llegar a
ellos.
4.4.2. Descripcin
No existe un nico mtodo de escenarios, fueron utilizados en prospectiva
inicialmente por Herman Kahn en los EE.UU y por la DATAR en Francia, este
mtodo tiene la ventaja que busca construir los futuros posibles.
4.4.3. Qu es un escenario?12
Un escenario es un conjunto formado por la descripcin de una situacin futura y
de la trayectoria de eventos que permiten pasar de una situacin origen a una
situacin futura.
4.4.3. Tipos de Escenarios
Estos escenarios peden por otra parte llegar a ser de tipo 13:
12
Michel Godet en colaboracin con Rgine Monti, Francis Meunier, Fabrice Roubelat y la participacin de
Prospektiker. La caja de herramientas de la prospectiva estratgica. Abril 2000.
13
4.4.4. Fases
Fase 1. Construir la base
Consiste en construir un conjunto de representaciones del estado actual del
sistema constituido por la empresa y su entorno.
Conviene determinar.
1. Delimitar el sistema y su entorno
2. Determinar las variables esenciales
3. Analizar la estrategia de actores
Fase 2. Balizar el campo de los posibles y reducir la incertidumbre
Despus de identificar las variables claves, analizar el juego de actores se puede
ya preparar los futuros posibles a travs de una lista de hiptesis.
Se puede utilizar para tal fin el anlisis morfolgico para descomponer el sistema
por medio de las posibles combinaciones.
Fase 3 Elaborar los escenarios
En esta fase todava los escenarios todava esta a punto de prueba y se limitan a
1. Juego de hiptesis
2. Situacin actual.
4.5.
Mtodo delphi
4.5.1. Objetivo
El mtodo Delphi tiene como finalidad evaluar por medio de un mtodo tipo
encuesta las opiniones y consensos en torno a temas precisos, mediante
preguntas a expertos por medio de cuestionarios sucesivos.
Para una buena descripcin del mtodo Delphi, ver Landeta, Jon. (1999) El mtodo Delphi. Una Tcnica de
previsin para la incertidumbre. Ariel. Barcelona y Godet, Michel. (1996) Manuel de Prospective
Strategique. Dunod. Paris.
2
Linstone, H., Turoff, M. : The Delphi Method. Techniques and Applications , Addison-Wesley, 1975, p.3
Anlisis morfolgico
4.6.1. Objetivo
El anlisis morfolgico tiende a explorar de manera sistemtica los futuros
posibles a partir del estudio de todas las combinaciones resultantes de la
descomposicin de un sistema.
El objetivo del anlisis morfolgico evidencia la conducta de los nuevos productos
en previsin tecnolgica pero tambin la construccin de escenarios.
4.6.2. Descripcin
Construir escenarios con el anlisis morfolgico con el programa
MORPHOLAnlisis morfolgico, un nombre muy tcnico para un mtodo muy
simple frecuentemente desconocido u olvidado y que es necesario recordar ya que
puede ser muy til para estimular la imaginacin, ayudar a identificar nuevos
productos o procesos, hasta entonces ignorados y puede delimitar el campo de los
escenarios posibles el inventor de este mtodo Fritz Zwicky quera con el anlisis
morfolgico.
4.6.3. Fases
SMIC PROB-EXPERT
Impactos cruzados probabilsticos
Mtodo SMIC PROB-EXPERT
Impactos cruzados probabilistas
4.7.1. Objetivo
Los mtodos de impactos cruzados probabilistas vienen a determinar las
probabilidades simples y condicionadas de hiptesis o eventos, as como las
probabilidades de combinaciones de estos ltimos, teniendo en cuenta las
interacciones
entre
los
eventos
y/o
hiptesis.
El objetivo de estos mtodos no es solamente el de hacer destacar los escenarios
ms probables, sino tambin el de examinar las combinaciones de hiptesis que
sern excluidas a priori.
4.7.2. Descripcin
Descripcin mtodo
4.7.3. Fases
Fase
1:
formulacin
de
hiptesis
eleccin
de
expertos
Una encuesta SMIC tiene como base de partida cinco o seis hiptesis
fundamentales y algunas hiptesis complementarias: ahora bien no es fcil
estudiar el futuro de un sistema complejo con un nmero de hiptesis tan limitado,
por lo que son de gran inters mtodos del tipo del anlisis estructural (ficha n 7),
reflexin acerca de la estrategia de los actores (ficha n 8), que permiten identificar
mejor las variables clave y una mejor formulacin de las hiptesis de partida.
La encuesta se realiza generalmente por va postal (la tasa de respuestas se sita
en niveles bastante satisfactorios: 25 a 30%); es preciso contar con 1 mes y 1/2
aproximadamente para la realizacin de un SMIC. El nmero de expertos
consultados debe superar 100 (los criterios de seleccin son los mismos que los
del delphi); lo que se les pide es:
1. Por favor siga la siguiente estructura del segundo avance del Plan prospectivo y desarrolle cada uno de los tems
aqu expuestos.
SEGUNDO AVANCE
ESTRUCTURA METODOLGICA DEL PLAN PROPECTIVO
ANLISIS PROSPECTIVO
ELEMENTOS DEL OBJETO DE ONOCIMIENTO
7.
TALLER DE
PROSPECTIVA
8..
DIAGNOSTICO
ESTRATEGICO DE LA
EMPRESA
9.
ANLISIS
DESCRIPTIVO
10.
ANLISIS
ESTRUCTURAL
PROSPECTIVO
11.
ANLISIS DEL JUEGO
DE ACTORES
12.
MTODO DE ELABORACN DE
ESCENARIOS.
7.1
FUTURO
PROBABLE
8.1
ARBOL DE COMPETENCIAS
9.1
ANLISIS DEL
ENTORNO DEL
SISTEMA
10.1
MTODO
MIC MAC
11.1
MTODO MACTOR
12.1
MTODO DELPHI.
(MTODO DE ENCUESTAS)
7.2
FUTURO
POSIBLE
8.2
MATRIZ DOFA ESTRATGICA
10.2
DELIMITACIN DEL
SISTEMA Y BSQUEDA
DE VARIABLES CLAVE
11.2
ANLISIS DE
RELACIIONES ENTRE
ACTORES
12.2
ANLISIS MORFOLGICO
7.3
FUTURO
DESEABLE
10.3
FASES DEL ANLISIS
ESTRUCTURAL
11.2
FASES DEL ANLISIS
DEL JUEGO DE
ACTORES
10.4
MATRIZ DEL ANLISIS
ESTRUCTURAL
11.2
MAA MATRIZ DE
ACTORES X
ACTORES
ESCENARIOS
12.3
MTODO SMIC
(MTODO DE ENCUESTA)
Escenarios de la fase
Prospectiva
Eleccin de las
opciones
estratgicas
Mtodo de rboles de
pertinencia
Clasificacin y seleccin de
las acciones estratgicas
Mtodos multicriterio: mtodo
multipol
PLAN PROSPECTIVO
ESTRATEGICO
5.1 Prospectiva y anlisis estratgico
El anlisis estratgico lo que busca es determinar los escenarios de la fase
prospectiva por medio de un diagnostico externo e interno (DAFO), que nos lleve
elegir las opciones estratgicas por medio de los rboles de pertinencia.
5.1.1 Objetivo
Determinar los escenarios de la fase prospectiva y evaluar las opciones
estratgicas por medio del mtodo multicriterio.
Henry Mintzberg y James Brian Quinn. El Proceso Estratgico. Conceptos, Contextos y Casos. 2 edicin.
Pg. 5. Prentice Hall. Mxico, 1993.
Sohail Inayatullah. Methods and Epistemologies in Futures Studies del libro The Knowledge Base of
Futures Studies. Foundations, V. 1, pgs. 188-189. Edit. R. A. Slaughter DDM Media Group, Melbourne,
1996.
16
M. Godet. Ibid., pg. 187.
Paul J.H. Schoemaker. Scenario Planing: A Tool for Strategic Thinking. Slan Management Review.
Winter, 1995. Pg. 38.
Qu es la estrategia?
El trmino "estrategia" es una de esas palabras que la gente define de un modo y
a menudo las usa de otro distinto. En el mundo de los negocios e incluso en el
doctrinal se utiliza con diversas acepciones por muchos autores y directivos de
Dimensiones de la estrategia
Toda estrategia contiene tres elementos esenciales:
* las metas u objetivos que deben alcanzarse
* los medios o recursos a implicar
* las secuencias de acciones o programas a desarrollar y llevar a cabo.
La interdependencia de los elementos resulta de crucial importancia para la
especificidad de una estrategia en particular, y, sobre todo, para su capacidad de
identificar ventajas competitivas.
La coherencia y la consistencia interna entre los elementos - metas/objetivos,
medios/recursos, acciones/programas - son requerimientos necesarios para
validar cualquier estrategia empresarial, ya que permiten ubicar idneamente a la
empresa en su medio y por tanto, le confieren su identidad, su capacidad de
movilizar sus fuerzas y su posibilidad de xito en el mercado.
Para nosotros cualquier estrategia es, ante todo, una voluntad de actuar con el fin
de modificar en nuestro provecho el curso de los acontecimientos. Por
consiguiente, la estrategia lleva implcita unos proyectos, unas relaciones de
fuerza y unos retos.
Las estrategias se expresan mediante enunciados, es decir, secuencias que de
manera breve y sencilla indican qu quiere ser o hacer la empresa. El enunciado
caracterizar:
* la lnea de productos o servicios ofrecidos
* los mercados y segmentos, as como los canales mediante los cuales acceder a
los mercados.
* se especificarn los medios que sern empleados
* objetivos y finalidades
* las polticas funcionales: comercial y mercadotecnia, produccin,
aprovisionamientos, organizacin y recursos humanos, I+D y tecnologa,
financiera, de comunicacin e informacin, etc.
Estrategias que fracasan
Hablar de estrategias est de moda y no resulta fcil entenderse cuando ya el
propio trmino es usado, tal como se ha dicho, con una profusin de acepciones.
Ello nos obliga a hacer algunas consideraciones sobre los enfoques que se les da
a las estrategias que habitualmente se aplican en el mundo de los negocios, ya
que no todas son igualmente eficaces. Son ineficaces y estn condenadas al
fracaso:
La estrategia tiene que ver con lo desconocido. Por ello, de entre todos los
planteamientos estratgicos, propugnamos un pensamiento estratgico
anticipador, que se adelante a los acontecimientos en vez de adaptarse, siempre
con costes; porque ya no sirve reaccionar a impulsos o actuar por imitacin.
En este sentido, la estrategia - como herramienta de gestin - nos parece muy
til.. Ms an, las estrategias basadas en reacciones "a posteriori" no sirven para
el largo plazo; nacen obsoletas puesto que estn concebidas en clave de pasado y
ste no explica por s solo el futuro. Por tanto, las extrapolaciones slo sirven en la
medida en que el futuro sea igual o muy parecido al pasado (de ah los grandes
errores de muchas previsiones). Lo que hay que hacer es dotarse de una
capacidad de respuesta ante las variaciones del entorno que nos permita una
correcta eleccin de opciones estratgicas. Ahora bien, ser imposible desarrollar
esa capacidad sin preparar el futuro.
Humanos
Financieros
Tcnicos
Productivos
Comerciales
La poltica
Las misiones
Los objetivos
Los medios
Los subsistemas
Subconjuntos de acciones
Acciones elementales
1. Por favor siga la siguiente estructura del tercer avance del Plan prospectivo y desarrolle cada uno de los tems
aqu expuestos.
TERCERA AVANCE
ESTRUCTURA METODOLGICA DEL PLAN PROPECTIVO
ANLISIS ESTRATGICO
ELEMENTOS DEL OBJETO DE ONOCIMIENTO
13.
ESCENARIOS DE LA
FASE PROSPECTIVA
14..
DIAGNOSTICO
ESTRATEGICO
DAFO
15.
ELECCIN DE
LAS OPCIONES
ESTRATGICAS
14.1
DIAGNOSTICO
EXTERNO
15.1
MTODO DE
RBOLES DE
PERTINENCIA
16.
CLASIFICACIN Y
SELECCIN DE LAS
ACCIONES
ESTRATGICAS
16.1
MTODOS
MULTICRITERIO:
MTODO MULTIPOL
17.
PLAN DE
CONTINGENCIA
18.
CONCLUCIONES
QU
APRENDI
18.1
ARTICULO
REFLEXIVO
14.2
DIAGNOSTICO
INTERNO
6.1 El foresight
6.2 Plan Vigia
6.3 Talleres de prospectiva
TALLERES DE PROSPECTIVA
OBJETIVOS
El objetivo de los talleres de prospectiva es iniciar simular en grupo el conjunto del
proceso prospectivo y estratgico. Con esta situacin los participantes se
familiarizan con la utilidad de la prospectiva estratgica para identificar y
jerarquizar en comn los principales retos de futuro, las principales ideas recibidas
y localizar pistas para la accin frente a estos retos e ideas
DESCRIPCIN DEL MTODO
En prospectiva el termino taller, es frecuentemente utilizado para designar
sesiones organizadas de reflexin colectiva. Se desarrollan hace varios aos. La
metodologa que presentamos aqu es la que se ha desarrollado en el Laboratorio
Lipsor.
Lo ms frecuente es que estos talleres de prospectiva se integren en un seminario
de varios das de duracin.
UTILIDAD Y LIMITES
Los talleres de prospectiva constituyen una verdadera formacin-accin, que da a
los participantes, los elementos indispensables para toda reflexin prospectiva
participativa.
CONCLUSIONES PRCTICAS
Los talleres de prospectiva pueden reunir todos los grupos de personas que
tengan una vida comn que deseen reflexionar juntos sobre los cambios posibles
y deseables para su entorno a fin de poder controlarlos y orientarlos.
Bibliografa Mactor
GODET M., Actors moves and strategies : the Mactor method, Futures, JulyAugust 1991.
GODET M., From anticipation to action, Unesco, 1993.
GODET M., MEUNIER F., Analyser les stratgies d'acteurs : la mthode
Mactor,
Cahiers
du
LIPS,
cahier
n3,
May
1996.
SCHMIDT C., Prospective industrielle et thorie des jeux : lments pour un
renouvellement mthodologique., Economie applique, volume XLVI, n4, 1991.
Bibliografa Morfolgico
Bibliografia smic
BENASSOULI P., MONTI R., "La planification par scnarios, le cas Axa France
2005", Futuribles, n203, novembre 1995.
DUCOS G., "Delphi et analyses d'enteraction", Futuribles, n71.
GODET M., "Impacts croiss: exemples d'applications", Futuribles, n71,
novembre 1983.
GODET M., Manuel de prospective stratgique, tome 2: Lart et la mthode,
Dunod, Paris 1997.
HELMER O., Looking forward: a guide to futures research, Sage publications,
1983.
MARTINO J.P., Technological forecasting for decision making, Mac Graw Hill,
1993.
Instituciones de prospectiva
La prospectiva o "futures studies", en trminos anglosajones, est bastante ms
desarrollada en otros pases que en Espaa, tanto a nivel doctrinal como en
aplicaciones prcticas. Por tanto, no debe sorprender que todas las instituciones
que enunciamos a continuacin sean extranjeras:
AB Technikbewertung
Cellule de Prospective
Club of Rome
Finland Futures Resorces
Futures Research
Futures Studies
Futuribles
Global Business Network (GBN)
Institute for the Future
Instituto de Prospectiva Tecnolgica (IPTS)
International Institute of Applied Systems Analysis
OECD International Future Programme
programas
especficos
sobre