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UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO

FACULTAD DE INGENIERA
ESCUELA PROFESIONAL DE ESCUELA DE INGENIERA INDUSTRIAL

COSTOS
INDUSTRIALES
TEMA: LABORATORIO CONCEPTOS DE CALIDAD Y TOPICOS
ESPECIALES DE PRODUCCIN

INTEGRANTES:

CARBAJAL CHOPITEA, Alexandra


COTRINA BELTRAN, Marcos
LEYVA SANTAMARIA, Diego
LLANOS TUESTA, Yesenia

PROFESOR:

Ing. Hugo Zavaleta

TRUJILLO PER
2016

Slo los necios se encuentran satisfechos y confiados con la


calidad de su trabajo.
(Mercedes Mil)"

CONCEPTOS DE CALIDAD
1. PORQUE SON IMPORTANTES LOS PRODUCTOS Y SERVICIOS DE
ALTA CALIDAD EN EL AMBIENTE GLOBAL DE LOS NEGOCIOS DE
HOY EN DA?
La calidad en el servicio al cliente es uno de los puntos primordiales que se
deben cumplir dentro de cada una de las empresas; sin importar el tamao,
estructura y naturaleza de sus operaciones, deben de demostrar la capacidad
que tienen para desempearse en esta rea, ya que al ser la primera imagen
que se da a los clientes ayuda a mantenerse en la preferencia de los mismos, y
si se llega a alterar pueden convertirse en una amenaza. Ms sin embargo, en
muchas ocasiones puede llegar a ser empleado por las organizaciones
incorrectamente, afectando tanto al desarrollo y crecimiento de las mismas, por
lo cual, principalmente se debe definir la importancia de dicho servicio al
cliente, para poder estructurar adecuadamente la forma ms ptima de llevarlo
a cabo.
La competencia es cada vez mayor, por ende
los
productos
ofertados
aumentan
notablemente y son ms variados, por lo que
se hace necesario ofrecer un valor
agregado.
Los competidores se van equiparando en
calidad y precio, por lo que se hace necesario
buscar una diferenciacin.
Los clientes son cada vez ms exigentes, ya
no slo buscan precio y calidad, sino tambin,
una buena atencin, un ambiente agradable,
comodidad, un trato personalizado, un servicio rpido.
Si un cliente queda insatisfecho por el servicio o la atencin, es muy probable
que hable mal de uno y cuente de su mala experiencia a otros consumidores.
Si un cliente recibe un buen servicio o atencin, es muy probable que vuelva a
adquirir nuestros productos o que vuelvan a visitarnos.
Si un cliente recibe un buen servicio o atencin, es muy probable que nos
recomiende con otros consumidores. Es primordial tomar en cuenta dichos
aspectos, ya que si se logran entender adecuadamente cada uno de ellos y,
aplicarlos de la manera correcta se lograr tener una ventaja competitiva.
La buena calidad es una cualidad que debe tener cualquier servicio para
obtener un mayor rendimiento en su funcionamiento y durabilidad, cumpliendo
con normas y reglas necesarias para satisfacer las necesidades del cliente.

2. ES PROBABLE QUE SE DESVANEZCA EL MOVIMIENTO EN PRO


DE LA CALIDAD? EXPONGA LAS RAZONES PARA SU
CONCLUSIN.
Bueno con el paso del tiempo yo creo que no se va a desvanecer, por ahora
pienso que la calidad es muy importante en el desarrollo de un producto o de
un servicio, porque la mayora de personas hace el esfuerzo de pagar quizs
un poco ms con el fin de que sea un producto o servicio de calidad superior.
A lo largo de la evolucin de la calidad, en sus distintas pocas se puede ver
que la calidad no es ajenos a ellos, siempre se trat de dar al producto o
servicio de la mejor manera, perfeccionndolo o evitando los defectos que se
podan suscitar en algn momento.

3.

CUL ES EL SIGNIFICADO DEL TRMINO CALIDAD? AL


DEFINIRSE LA CALIDAD DESDE QU PERSPECTIVAS PUEDE
FORMULARSE UNA DEFINICIN? POR QU AMBAS SON
IMPORTANTES?

La calidad se refiere a la capacidad que posee un objeto para satisfacer


necesidades implcitas o explcitas segn un parmetro, un cumplimiento de
requisitos de calidad.
La calidad del servicio prestado por una determinada empresa es asociada a
su cualidad en relacin a la percepcin de satisfaccin y la calidad de
un producto en general se refiere a la cualidad y durabilidad del bien.
La calidad, en relacin a los productos y / o servicios, tiene varias definiciones,
como que el producto se ajuste a las exigencias de los clientes,
el valor aadido, algo que no tienen los productos similares, la relacin costo /
beneficio, etc.
Una visin actual del concepto de calidad en Marketing indica que calidad no
es entregar al cliente lo que quiere, sino entregar lo que nunca se haba
imaginado que quera y que una vez que lo obtenga, se d cuenta que era lo
que siempre haba querido.
Existe tambin el control de calidad, la
garanta de calidad y la gestin de
calidad son conceptos que estn relacionados
con la calidad en la industria y los servicios.
Estos conceptos se utilizan en diversas reas
a travs de indicadores de calidad, como los
estndares o normas de calidad, por ejemplo,
ISO 9000, ISO 14000, y otros, definidos por la
Organizacin Internacional de Normalizacin
desde 1947.

Desde una perspectiva de valor:


La calidad significa aportar valor al cliente, esto es, ofrecer unas condiciones de
uso del producto o servicio superiores a las que el cliente espera recibir y a un
precio accesible. Tambin, la calidad se refiere a minimizar las prdidas que un
producto pueda causar a la sociedad humana mostrando cierto inters por
parte de la empresa a mantener la satisfaccin del cliente.

Una visin actual del concepto de calidad indica que calidad es entregar al
cliente no lo que quiere, sino lo que nunca se haba imaginado que quera y
que una vez que lo obtenga, se d cuenta que era lo que siempre haba
querido.

Desde una perspectiva de produccin


La calidad puede definirse como la conformidad relativa con las
especificaciones, a lo que al grado en que un producto cumple las
especificaciones del diseo, entre otras cosas, mayor su calidad o tambin
como comnmente es encontrar la satisfaccin en un producto cumpliendo
todas las expectativas que busca algn cliente, siendo as controlado por reglas
las cuales deben salir al mercado para ser inspeccionado y tenga los
requerimientos estipulados por las organizaciones que hacen certificar algn
producto.

4. AL LLEVAR A CABO UN ANLISIS DE ACTIVIDADES, LA


PRESENCIA DE CIERTAS ACTIVIDADES INDICA UNA BAJA
CALIDAD EN EL PROCESO DE PRODUCCIN. MENCIONE CINCO
DE ESAS ACTIVIDADES.
Actividades de control:
Objetivo: Comprobar si un producto posee o no posee una determinada
caracterstica de calidad en el grado requerido, identificando los defectos
y corrigindolos.
Controles estticos: Analiza el objeto sin necesidad de ejecutarla.
Auditorias de producto: Cuantificar el grado de conformidad del producto
con las caractersticas requeridas.

Auditorias de proceso: Evaluar el proceso de desarrollo del proceso


Revisiones: Es una reunin formal en donde se presenta el estado
actual de los resultados de un proyecto a un usuario, cliente u otra
persona interesada.
Controles dinmicos: Aquellos que requieren la ejecucin del objeto que
est probando o un modelo del mismo. Se divide en prueba y
depuracin.

Algunas actividades de control de calidad y aseguramiento de calidad s


interrelacionan.

ASEGURAMIENTO DE CALIDAD. - conjunto de actividades planeadas y


sistemticas implantadas dentro de un sistema de calidad y demostradas.
PLANEACION DE LA CALIDAD. - son las actividades que determinan los
objetivos y requisitos para la calidad, as como los requisitos para la
implantacin de los elementos del sistema de calidad.
ADMINISTRACIN DE LA CALIDAD. - conjunto de actividades de la funcin
general de administracin que determina la poltica de calidad, los objetivos, las
responsabilidades y la implantacin de estos por medios tales como:
planeacin de la calidad, el control de la calidad, aseguramiento de la calidad y
el mejoramiento de la calidad dentro del marco de sistema de calidad.
SISTEMA DE CALIDAD. - la estructura organizacional, los procedimientos y
los recursos necesarios para implantar la administracin de la calidad.
CONTROL TOTAL DE LA CALIDAD. - es un sistema efectivo para integrar los
esfuerzos de desarrollo, mantenimiento y mejoramiento de la calidad de los
diferentes grupos en una organizacin, de tal manera que pueda producir e
incorporar la ingeniera, comercializar y servir a los niveles ms econmicos
permitiendo la satisfaccin del cliente.

5. QU VARIABLES PUEDE MANIPULAR LA ADMINISTRACIN PARA


MEJORAR LA CALIDAD DEL PROCESO DE PRODUCCIN? CMO
MEJORARAN ESOS CAMBIOS LA CALIDAD DEL PRODUCTO?
VARIABLES CRTICAS PARA LA CALIDAD (VCC)
SATISFACCIN DEL CLIENTE: COMPETITIVIDAD DE UNA EMPRESA
FACTORES CRTICOS
CALIDAD DEL PRODUCTO

Atributos
Tecnologa
Funcionabilidad
Durabilidad
Prestigio
Confiabilidad

CALIDAD DEL SERVICIO

Tiempo de entrega
Flexibilidad en capacidad
Disponibilidad Actitudes y conductas
Respuestas a la falla Asistencia Tcnica

PRECIO

Precio directo
Descuentos/ventas
Trminos de pago
Valor promedio
Costo servicio

Costos totales

6. CMO SE PUEDEN USAR LAS TCNICAS ESTADSTICAS DE


CONTROL DE PROCESOS PARA EVALUAR LA CALIDAD DE UN
PROCESO DE PRODUCCIN?
Se pueden usar siguiendo los pasos para el establecimiento del Control
Estadstico del Proceso:
Preparacin

Escoger la variable o atributo que se ha de medir.


Determinar la base, tamao y frecuencia de muestreo.
Establecer la grfica de control.

Recopilacin de datos

Anotar los datos.


Calcular las medidas estadsticas pertinentes: promedios,
amplitudes, proporciones, etctera.
Anotar los resultados en la grfica.

Determinacin de lmites tentativos de control

Calcular los promedios general y de amplitud para las grficas x y R,


o la proporcin promedio para las grficas p.
Trazar el eje central en la grfica.
Calcular los lmites superior e inferior de control.

Anlisis e interpretacin.

Investigar con la grfica si hay falta de control.


Eliminar los puntos fuera de control.
Volver a calcular los lmites de control, de ser necesario.

Determinar la capacidad del proceso.

Usar la grfica como herramienta para solucionar problemas.

Continuar la recopilacin y presentacin grfica de los datos.


Identificar situaciones fuera de control y emprender acciones
correctivas.

La calidad de un producto o servicio se puede determinar por sus


caractersticas de calidad, como, por ejemplo: acabado, dimensiones, esttica,
tiempos de entrega, etc.
Para establecer la calidad del producto se realizan mediciones de estas
caractersticas y se obtienen datos numricos. Lo habitual es que estos datos
presenten pequeas variaciones de un producto a otro. El anlisis de estos
datos nos aportar una informacin valiosa sobre el funcionamiento y eficacia
de los procesos que nos permitir estudiar y corregir cualquier desviacin
detectada.
Para analizar estos datos se hace necesario recurrir a tcnicas estadsticas que
permitan visualizar y tener en cuenta la variabilidad a la hora de tomar las
decisiones. Existen multitud de tcnicas y herramientas a este respecto, siendo
las ms conocidas las siete herramientas de la Calidad.
Estas siete herramientas fueron recopiladas en los aos sesenta por Kaoru
Ishikawa y la experiencia ha demostrado que el uso de estas sencillas
herramientas permite resolver el 80% de los problemas que se presentan en
las organizaciones:

7. CULES SON LAS OCHO CARACTERSTICAS QUE FORMAN LA


CALIDAD DEL PRODUCTO DESDE LA PERSPECTIVA DEL
CONSUMIDOR? CULES SON LAS CINCO CARACTERSTICAS
QUE FORMAN LA CALIDAD DEL SERVICIO DESDE LA
PERSPECTIVA DEL CLIENTE? CMO SE DIFIEREN ESOS
CONJUNTOS?
Las cinco caractersticas desde la perspectiva del cliente serian:

Mientras que las del consumidor son:

Desempeo: Esta asociado a las caractersticas operacionales del


producto.
Complemento del funcionamiento bsico del producto o servicio
La fiabilidad se refiere a la probabilidad de funcionamiento sin fallas
o daos por un determinado perodo de tiempo.
La conformidad es el nivel de cumplimiento de las especificaciones
diseadas y planificadas para el producto, es decir, el grado en que
un producto, su proceso de elaboracin y/o su diseo se ajustan a
estndares establecidos previamente
La durabilidad se refiere al perodo de vida til del producto, que es
el tiempo durante el cual ste puede ser utilizado con eficacia, antes
de ser reemplazado o de reemplazar a sus componentes.
La calidad del servicio se trata de la rapidez, el costo, la competencia,
la facilidad de reparacin cuando el producto se daa, y la amabilidad
del personal del servicio tcnico. La asistencia tcnica y garantas que
ofrecen algunas empresas automovilsticas suelen ser, por ejemplo,
una variable de decisin importante al elegir entre varias marcas o
concesionarias. Tambin la disponibilidad y acceso a servicios tcnicos
en equipos electrnicos o computacionales.
La esttica es una dimensin subjetiva que alude a la forma en que el
producto es percibido por los sentidos: tacto, vista, gusto, odo y olfato.
Es de naturaleza individual y refleja un juicio personal.
La calidad percibida es la impresin que se forma el cliente de un
producto o servicio como resultado de la publicidad, promocin de la
marca, comentarios de otras personas y la propia experiencia en el
uso. Por lo general, las personas compran productos o servicios sin
informacin suficiente sobre todas sus caractersticas.
8. LOCALICE ALGN PRODUCTO QUE ESTE BIEN DESCRITO EN
INTERNET. EXPONGA LA MANERA EN LA QUE ESE PRODUCTO
EJEMPLIFICA LAS OCHO CARACTERSTICAS DE LA CALIDAD DEL
PRODUCTO.
The Coca-Cola Company: En esta empresa de nivel mundial, se aplican dos
tipos de tecnicas de la calidad que son: Kaizen y TCCQS, que refleja el
enfoque integral hacia la administracin de la calidad, medio ambiente,
seguridad
e
higiene.
Gestin de la calidad: Esta empresa, lucha incansablemente para exceder las
expectativas siempre cambiantes del mundo, pues dicen que su objetivo

principal de negocios es proporcionar productos de una buena calidad en el


mercado. En un enfoque diferente del libro de Direccin estratgica en el
apartado de Conceptos, Tcnicas y aplicaciones, sugiere que con la con
eficiencia, la Compaa depende de los sistemas de gestin de calidad, el
sistema de calidad de Coca-Cola (The Coca-Cola Quality System). Este es un
grupo global multifuncional que desarrollo dichos sistemas, con el respaldo de
la alta gerencia de The Coca-Cola Company conjuntamente con sus principales
sociosembotelladores.
TCCQS es el marco dentro del cual el Sistema Coca-Cola coordina y gua sus
actividades, impulsa la mejora continua y lucha constantemente por la calidad
en
todo.
TCCQS respalda sus 4 principios del marco de ciudadana corporativa:
1.
Enriquecer el Lugar de trabajo
2.

Proporcionar calidad en el mercado

3.

Precervar el medio ambiente

4.

Fortalecer la comunidad
9. SI UNA EMPRESA TIENE PROCESOS DE FABRICACIN DE ALTA
CALIDAD, LOS CLIENTES VISUALIZARN DE MANERA NATURAL
LA PRODUCCIN DE ESE PRODUCTO COMO DE ALTA CALIDAD.
EXPLIQUE LA RAZN POR LA CUAL ES LA VERDADERA O FALSA
ESTA AFIRMACIN.

Verdadero. Debido a que asegurar la calidad en los procesos de produccin de


una organizacin es fundamental para evitar un producto final defectuoso. El
Departamento de Calidad de una empresa es el encargado de controlar y
asegurar la calidad de los productos finales de una organizacin a travs de los
procesos de produccin de la misma. Con frecuencia se utilizan tcnicas como
el control estadstico de procesos (SPC).

LA CALIDAD, A LO LARGO DE TODO EL PROCESO DE PRODUCCIN


La calidad se define en la norma ISO 9000 como el grado en el que un
conjunto de caractersticas inherentes cumple con los requisitos. Esta norma
ISO 9000, segn Luis Andrs Arnauda Sequera es el conjunto de normas y
directrices de calidad que se deben llevar a cabo en un proceso. De esta
norma ISO 9000 deriva la norma ISO 9001, mediante la cual la organizacin
demuestra su capacidad para proporcionar de forma coherente productos o
servicios que satisfacen los requisitos del cliente y los reglamentarios

aplicables. Realizar un curso de calidad ayudar a las empresas a aplicar la


norma ISO 9001, siendo un instrumento que facilite la implantacin de sistemas
de control de la calidad en los procesos de produccin.
La calidad no debe ofrecerse nica y exclusivamente en los productos finales,
sino que debe estar presente a lo largo de todo el proceso de produccin,
incluyendo la fabricacin. Es cometido del Departamento de Calidad de cada
organizacin el aseguramiento de la calidad como parte de la gestin de la
calidad orientada a proporcionar confianza en que se cumplirn los requisitos
de calidad y resultando clave para asegurar la eficiencia de la produccin. Es
decir, le corresponde a este departamento controlar y supervisar la calidad a lo
largo de todo el proceso de produccin que tenga lugar en una organizacin.
Cada vez es mayor el nmero de organizaciones que implantan la norma ISO
9001, debido mayormente a la evolucin que ha sufrido este concepto en el
ltimo siglo.

10. USTED, SUS PADRES Y BILL GATES DESEAN COMPRAR NUEVA


RESIDENCIA. DEFINIRA CADA UNO DE USTEDES LA ALTA
CALIDAD DE LA MISMA MANERA? AL ELEGIR UNA RESIDENCIA.
EVALUARA CADA UNO DE USTEDES LAS MISMAS COSAS?
JUSTIFIQUE SU RESPUESTA.

Cada uno definira distinto la alta calidad debido a las mltiples


formaciones que han podido recibir cada uno de los sujetos junto con los
conocimientos adquiridos en sus formaciones. Tambin de por s, porque
cada persona tiene un raciocinio distinto, pensamos de manera
diferente, podemos llegar a coincidir s, pero vamos a variar en algunos
aspectos. Por ejemplo para m, la alta calidad viene a ser la mejora de
un proceso que ya ha sido verificado previamente, dnde no se
encuentran errores, o son casi imperceptibles. As como esta definicin,
mis padres que no conocen mucho del tema, pensarn de otra forma y
Bill Gate pensar de una forma superior y ms elaborada debido a ser
una mente privilegiada con gran intelecto y conocimiento.

11. DEFINA EL BENCHMARKING. DESCRIBA DOS TIPOS DE PUNTO


DE VISTA DE REFERENCIA.
Puntos de vista:

Proceso de investigacin industrial que permite a los gerentes


desarrollar comparaciones entre compaas sobre procesos y prcticas
que permitan identificar lo mejor de lo mejor y obtener con ello un nivel
de superioridad y ventaja competitiva (Camp. 1989).
Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y
prcticas contra los competidores reconocidos como lderes en su
sector(David T. Kearns, Director General de Xerox Corporation)
Entendemos Benchmarking al proceso de comparar y medir las
operaciones de una organizacin o sus procesos internos/externos
contra los de un reconocido lder de mercado, tanto interior como
exterior al mercado de referencia
Benchmarking es la bsqueda de las mejores prcticas de la industria
que conducen a un desempeo excelente (Robert C. Camp)

Niveles de Benchmarking
A la hora de buscar los modelos a imitar, se pueden encontrar cinco posibles
aproximaciones o niveles de Benchmarking:

Interno: se lleva a cabo dentro de la propia empresa. Quizs existen


departamentos propios que podran ofrecer informaciones
excelentes. Primero porque tendran procesos modelo, segundo
porque podran recoger informaciones de clientes o competidores
con los cuales tratan y tienen procesos similares. Es el ms sencillo
de realizar, ya que la informacin es fcilmente disponible.

Competitivo directamente: la mayora de las empresas tienen, al


menos, un competidor que puede ser considerado como excelente
en el proceso que se pretende mejorar. Conseguir que el competidor
directo proporcione los datos de inters puede ser una tarea difcil, si
no imposible. Este problema puede ser en ocasiones solventado
mediante una tercera empresa que acte de intermediaria.

Competitivo latente: se trata de empresas que pueden ser mucho


ms grandes o pequeas que la nuestra, y por tanto no competir en
los mismos mercados. Tambin se consideran las empresas que an
no han entrado en el mercado, pero que presumiblemente lo harn
en el futuro.

No competitivo: en ocasiones es posible obtener informacin a travs


de empresas que no son competidoras de forma directa, bien sea
porque el mercado en el que actan sea geogrficamente distinto,
bien porque se trate de un sector industrial diferente. En este ltimo
caso el proceso deber ser adaptado a la particularidad de la
empresa. La informacin ser fcilmente accesible.

World Class: esta aproximacin es la ms ambiciosa. Implica ver el


ptimo reconocido para el proceso considerado - una organizacin
que lo hace mejor que todas las dems.

12. UTILICE LA INTERNET PARA ENCONTRAR UNA EMPRESA QUE


HAYA REALIZADO BENCHMARKING. DEFINA EL TIPO DE PUNTOS DE
REFERENCIA USADOS, AS COMO LOS BENEFICIOS Y COSTOS DE
LA EXPERIENCIA DE LA EMPRESA.
BIMBO
Es bastante improbable que alguno de nosotros no haya tenido algn contacto
con Bimbo en la vida diaria, si no es que varias veces al da.
Fundada en 1945, Grupo Bimbo se ha convertido en la cuarta empresa de
alimentos en el mundo, detrs de Unilever, Sara Lee y Nestl.

Bimbo es, junto con Cemex, la empresa mexicana ms emblemtica en el


extranjero, con ventas que se estiman en cerca de $7,000 millones de
USD para finales del 2007.Bimbo comercializa ms de 5,000 productos con
ms de 100 marcas distintas.
Para el ao 2008, Bimbo se encuentra en tratos con Interestate Bakeries Corp
(IBC), con el fin permitir una auditoria con vistas a una compra, con lo cual

triplicaran sus niveles de ventas en los Estados Unidos que actualmente son
del orden de los $1,400 millones de USD. Bimbo estara comprando
sencillamente, la empresa panificadora nmero uno en ese pas, propietaria de
marcas tan importantes como Wonder.
Es indudable que el xito de Bimbo, est ntimamente ligado a su visin, pero
sobre todo a sus valores. Son estos valores, emanados de su fundador Don
Lorenzo Servitje y su hijo Daniel Servitje, los que han sido el motor de sta
exitosa empresa. Estos valores son:

Persona
Pasin
Rentabilidad
Efectividad
Trabajo en equipo
Confianza
Calidad

Mucho se ha comentado sobre la manera en que estos valores son aterrizados


a la operacin diaria, sobre todo a los colaboradores. El origen familiar del
negocio se encuentra plenamente embebido en las actividades y el trabajo
diario, as como en la influencia que la filosofa tiene sobre la gente que all
trabaja.
Bimbo ha logrado que su personal se sienta a gusto, y no tenga empacho de
demostrar su orgullo de trabajar para la corporacin.
Sin embargo, los orgenes de Bimbo como empresa familiar (factor muy comn
en las empresas mexicanas, grandes y chicas) no le ha impedido formar
un gobierno corporativo de primera lnea y pasar a ser una de las empresas
pblicas ms reconocidas por los inversionistas. Y es que es ste rubro la
receta es sencilla: Apegarse a sus valores en la operacin, al tiempo
de entregar los resultados esperados.
Explotar al mximo sus capacidades.
Bimbo ha logrado dominar dos reas de manera magistral: La manufactura de
sus productos y la distribucin de stos. Bimbo es benchmarking en ambos
casos.
Respecto a la produccin, Bimbo puede enorgullecerse ser pionero
e innovador en sus procesos, amn de apegarse a estrictos niveles de calidad.
No se recuerda un problema serio que hubiera comprometido la calidad de sus
productos.
Bimbo inici desde hace muchos aos su propio sistema de rotacin
calendarizada de producto, y hoy en da es capaz de transmitir al punto de

venta, su expertise logstico en forma de innovadores sistemas de manejo


y rotacin de inventarios.
El modelo de distribucin de Bimbo ha sido imitado por muchas empresas de
ese y otros sectores.
Escuchar al cliente.
En este foro ya hemos analizado varias veces la importancia de estar siempre
pendiente de las necesidades y tendencias del mercado, a la vez que los
gustos y necesidades del cliente.
En este sentido Bimbo ha realizado desde hace ms de 60 aos un trabajo
excepcional; ya que ha sabido por un lado adaptarse a los gustos de los
diferentes segmentos de mercado que ataca (edad, regin, nivel
socioeconmico, etc), al tiempo que ha educado y creado hbitos de consumo
entre sus clientes.
Bimbo ha
sabido adaptarse tambin,
a
los
movimientos
del
mercado, evolucionando de una empresa netamente panadera, a una empresa
integral de alimentos que se preocupa por aportar investigacin y desarrollo en
el campo de la nutricin.
Una vez ms, este ltimo punto no poda haberse logrado sin escuchar al
cliente; as, Bimbo investiga y desarrolla productos para consumo de gente
comn, preocupada por su rendimiento fsico y el deporte.
13. CMO ESTABLECIMIENTO DE BENCHMARKING LE PERMITE A
UNA EMPRESA EVALUAR LA CALIDAD DE SUS PROCESOS?
Podemos considerar las siguientes ventajas que aporta la aplicacin del
Benchmarking:
Permite el cambio de paradigmas: frente al clsico no se puede,
nada mejor que exponer como otros si pueden.
Introduce a la empresa en la cultura del cambio y del aprendizaje
continuo: las empresas adoptan una predisposicin natural al
cambio, a la evolucin a aprender cosas nuevas.
Nos ubica frente a la competencia. Nos permite saber dnde estoy
en relacin la competencia, con el mercado.
Fomenta las posibilidades de ir de la competencia a la cooperacin.
Es un mtodo simple y econmico de mejorar nuestra gestin.
14. DESCRIBA CULES DE LOS OCHO PASOS QUE DEBEN DARSE
EN EL BENCHMARKING PARA MEJORAR UN PROCESO DE
PRODUCCIN ESPECFICO
Las cinco etapas para un benchmarking propuestas por Spendolini.
B.1.-Determinar a qu se le va a hacer benchmarking.

Definir quines son los clientes para la informacin del


benchmarking.
Determinar las necesidades de informacin de benchmarking de los
clientes.
Identificacin de factores crticos de xito.
Diagnstico del proceso de benchmarking.

B.2.-Formacin de un equipo de benchmarking.


Consideracin de benchmarking como actividad de equipo.
Tipos de equipos de benchmarking.
Grupos funcionales de trabajo.
Equipos
interfuncionales,
interdepartamentales
y
equipos
interorganizacionales.
Quienes son los involucrados en el proceso de benchmarking.
Especialistas internos.
Especialistas externos.
Empleados.
Definir funciones y responsabilidades del equipo de benchmarking.
Definicin de habilidades y atributos de un practicante eficiente de
benchmarking.
Capacitacin.
Calendarizacin.
B3.-Identificacin de socios del benchmarking.
Establecimiento de red de informacin propia.
Identificar recursos de informacin.
Buscar las mejores prcticas.
Redes de Benchmarking.
Otras fuentes de informacin.

B.4.-Recopilar y analizar la informacin de benchmarking.


Conocerse.
Recopilar la informacin.
Organizar informacin.
Anlisis de la informacin

B.5.-Actuar.
Producir un informe de benchmarking.
Presentacin de resultados a los clientes de benchmarking.
Identificar posibles mejoras de productos y procesos.
Visin del proyecto en su totalidad.

15. QU ES LA ADMINISTRACIN DE LA CALIDAD TOTAL?


CULES SON LOS TRES PRINCIPIOS MS IMPORTANTES DE LA
ADMINISTRACIN DE LA CALIDAD TOTAL Y POR QU SON
IMPORTANTES?
La calidad total o Total Quality Management (TQM) es un enfoque que
busca mejorar la calidad y desempeo, de forma de ajustarse o superar las
expectativas del cliente. Esto puede ser logrado integrando todas las
funciones y procesos relacionados con la calidad en una compaa. TQM
vigila todas las medidas de calidad usadas por una empresa, incluyendo la
calidad de gestin y desarrollo, control de calidad de control y
mantenimiento, mejora de la calidad y aseguramiento de la misma. Toma
en cuenta todas las medidas de calidad en todos los niveles e involucra a
todos los empleados.
La Administracin de la Calidad Total (TQM, Total Quality Management)
integra, principalmente, tres principios: Participacin del Personal, Mejora
Continua y Satisfaccin del Cliente.

La Participacin del Personal requiere que el recurso humano de la


organizacin se involucre de manera activa, en plena conciencia en su
tarea y en el logro de los objetivos organizacionales. El personal es un
recurso fundamental en todo tipo de organizacin, se lo debe integrar en
las actividades que realice la organizacin, incentivar a sumar
competencias a travs de la formacin, se debe motivar y asignar los
recursos (en infraestructura y ambiente de trabajo) que les permita
alcanzar los objetivos del puesto de trabajo.

El segundo punto a tener en cuenta es la Satisfaccin del Cliente. Y la


podemos definir, en trminos de la Norma ISO 9000, como la
percepcin del cliente sobre el grado en que se han cumplido sus
requisitos (necesidad o expectativa establecida, generalmente implcita u
obligatoria). Este punto es sencillo de lograr si trabajamos, de manera
constante, en conocer a nuestros clientes (actuales y potenciales) y
logramos interpretar y trasladar los requisitos del cliente a las
caractersticas de los bienes/servicios que le ofrecemos. O sea, el
cliente establece sus requisitos a la hora de adquirir un bien y/o servicio
y, la organizacin, si los puede cumplir al entregar lo solicitado, lograr

contar con un cliente satisfecho. En el caso de que no cumpla con los


requisitos del cliente y entregue de igual manera el bien y/o servicio
crear automticamente un cliente insatisfecho. Con lo cual, en el caso
de que el cliente solicite algn requisito que no podamos cumplir en las
caractersticas de nuestro bien y/o servicio, es recomendable no realizar
la operacin e informar al cliente el motivo por la cual no se realizar la
transaccin. Tambin, puede suceder, que el cliente en pleno
conocimiento de que lo que adquiere no cumple con lo solicitado, decida
comprar el bien/servicio, lo cual no ocasionar un cliente insatisfecho,
dado que el mismo conoce las caractersticas de lo que obtiene.

El tercer elemento que corresponde desarrollar para cumplir con los


principales factores de la Administracin de la Calidad Total es la Mejora
Continua, la cual comprende la realizacin de acciones recurrentes para
aumentar la capacidad de cumplir con los requisitos. Este factor
comnmente suele ser relacionado con el Ciclo de Deming, en donde se
produce un crculo virtuoso que se inicia con una planificacin y culmina
en la revisin de los resultados alcanzados para lograr los objetivos no
cumplidos o para trabajar en mejorar los objetivos que s se han logrado.
La mejora continua demanda establecer objetivos cuantificables para
medir los resultados esperados para los procesos, los bienes, servicios y
dems cuestiones de importancia para cada organizacin. El cual, una
vez alcanzado, formar la base para la determinacin de nuevos
objetivos que lo superen y continen con la mejora de la organizacin.

16. POR QU ES TAN IMPORTANTE LA ADMINISTRACIN DE LA


CALIDAD TOTAL? QU DEBE HACER UNA EMPRESA PARA
HACERLA FUNCIONAR?
La importancia que tiene la administracin total de la calidad, es en
la bsqueda de garantizar a largo plazo, la supervivencia, el crecimiento y
la rentabilidad de una organizacin; por la ventaja competitiva que
produce brindar a los clientes la calidad en bienes y servicios que ellos
reciben como tal, y la eliminacin de todo tipo de desperdicios.
17. EN QU CONSISTE EL PREMIO MALCOLM BALDRIGE NATIONAL
QUALITY
AWARD?
CULES
SON
LAS
CATEGORAS
PARTICIPANTES? CULES SON LOS CRITERIOS PREMIADOS EN
ESAS CATEGORAS?

El Premio Nacional a la Calidad en Estados Unidos, llamado Malcon


Baldrige se cre en memoria del Secretario de Comercio impulsor del
mismo. La importancia del premio viene dada por el hecho de los
galardones son entregados por el propio Presidente. El Malcon Baldrige
es poco conocido y usado fuera de los Estados Unidos y su rea de
influencia continental, aunque hay muchas grandes multinacionales
americanas que lo utilizan como herramienta de evaluacin y de mejora.
ste premio ha sido fuente de inspiracin al Premio Europeo de la calidad
(European Foundation for Quality Management) (EFQM) (Padrn
Robaina, 2001, pp. 135-143). Como la mayora de los modelos, est en
constante evolucin, y en su ltima versin de 1997 ha cubierto una de
las lagunas que tenan los primeros modelos, los resultados econmicos
de la empresa (Arranz Val, y Aparicio Castillo, 2002 p. 3) que han sido
reenfocados hacia lo que requiere un sistemas de gestin empresarial
cuyo objetivo, adems de la satisfaccin del cliente, debe ser ante todo la
eficiencia econmica de la empresa.
Pueden participar empresas norteamericanas o empresas extranjeras
cuya actividad empresarial se desarrolle en los EE.UU, con un mnimo de
empleados del 50% de su plantilla total y un mnimo del 50% de sus
activos inmovilizados en territorio de los EE.UU.
El Malcolm Baldrige es una herramienta para evaluar la excelencia en la
gestin de la empresa. Concede una enorme importancia al enfoque
hacia el cliente y su satisfaccin. Asi, como considera el enfoque de
costes (Zahoul, 2002, p 1).
En Estados Unidos el Malcom Baldrige se ha convertido en un estndar
que es seguido como referencia para la implantacin de un sistema de
gestin basado en la calidad total en las empresas. De la misma manera
se utiliza dicho modelo para efectuar el seguimient o de la evolucin del
sistema de gestin. Cada criterio del Baldrige se basa en unos conceptos
y valores fundamentales, que presentamos a continuacin (National
Institute Of Standards And Technology NIST 1999).

Categoras del Premio Baldrige


Manufactura
Servicio
Pequea empresa
Educacin
Cuidado mdico

Criterios
Liderazgo
La alta direccin debe fijar el rumbo en el que se mover la organizacin
el cual va encaminado a crear unos valores claramente enfocados hacia
el cliente. En el mismo sentido, los lderes debern tener en cuenta los
intereses de todos los accionistas, encaminando sus acciones hacia la
consecucin de la satisfaccin de los mismos. La participacin activa de
la alta direccin se traducir en una planificacin de acciones y revisin
de resultados, en la difusin de la Calidad y el reconocimiento de logros y
resultados de Calidad excepcionales.

Enfoque hacia el cliente


El cliente ser finalmente quien juzgue la Calidad y el funcionamiento de
la organizacin. As, toda la organizacin deber tener en cuenta todo
aquello que contribuya a dar valor al cliente y lo conduzca a estar
satisfecho con la misma. Esto requiere no slo el entender las
necesidades actuales de los clientes y satisfacerlas, sino tambin las
futuras y ser capaz de anticiparse a ellas.
Aprendizaje de la organizacin y su personal

La mejora debe ser parte del trabajo diario de todos los departamentos y
unidades de la empresa, buscando eliminar los problemas en su origen e
identificando oportunidades para hacer las cosas mejor. Para ello hay que
contar con las ideas de los empleados, los resultados de la investigacin y
desarrollo, las opiniones y sugerencias de los clientes, el "benchmarking"
y cualquier otra fuente de informacin sobre la competencia o el mercado.
Participacin y desarrollo de los empleados y asociados
La consecucin de los objetivos operativos y de calidad requiere
empleados comprometidos y bien formados. Para coordinar todos los
programas de gestin de los recursos humanos y la integracin del
personal en los planes de negocio y en el proceso de planificacin
estratgica de la empresa. La organizacin debe fomentar el trabajo en
equipo bien sea internamente, entre miembros de la propia organizacin,
o externamente, con clientes, proveedores u otras organizaciones como
universidades. En cuanto a las relaciones externas, la organizacin
necesita construir relaciones con sus "parteners" Cada da tiene mayor
importancia el establecimiento de alianzas estratgicas que pueden
permitir a la compaa entrar en nuevos mercados o establecer las bases
para el desarrollo de nuevos productos o servicios.

Agilidad de respuesta y flexibilidad.


Para competir con xito en los duros mercados actuales es necesario
reducir los ciclos de desarrollo de productos y servicios, as como una
mayor agilidad frente a las demandas de los clientes, los cuales, cada vez
ms, solicitan entre sus requerimientos el disponer de tiempos de
respuesta ms cortos.
Orientacin al futuro.

Para lograr calidad y liderazgo en el mercado se requieren estratgias


orientadas al futuro, y la toma de compromisos a largo plazo con
proveedores, clientes, empleados y accionistas. Adems, se requiere un
enorme sentido de anticipacin de los cambios que van a ocurrir, tanto de
las expectativas de los clientes, segmentos de mercado, innovaciones
tecnolgicas,

como

legislacin

aplicable

actividades

de

los

competidores.
Gestin de la innovacin.
El concepto de innovacin es cada vez ms la clave para mejorar los
productos, servicios y procesos de una organizacin y, a la vez, crear
valor para los accionistas. La innovacin no est restringida solamente al
departamentos de I+D, sino que debe soportar cada producto y cada
proceso de la organizacin.
Gestin basada en hechos.
La consecucin de los objetivos operativos y de calidad en la empresa
requiere de una gestin de procesos basada en una informacin fiable.
Las decisiones deben tomarse tras recoger y analizar toda la informacin
relevante.

Responsabilidad pblica.
Los lderes de la organizacin deben asumir la alta responsabilidad que
tienen ante la sociedad, de manera que deben ser modelo a seguir. As,
hay valores que los lderes deben promover dentro de la empresa,
trabajando para que formen parte de la manera de trabajar de sus
empleados Estos valores son: tica en los negocios, salud pblica,

seguridad, proteccin medioambiental, difusin de los valores de la


Calidad, etc.
Orientacin a los resultados y generacin de valor.
El xito de la gestin de la empresa lo determinan los resultados
alcanzados. Estos resultados deben ser satisfactorios para todas las
partes interesadas por la actividad de la empresa tales como: clientes,
empleados, accionistas, proveedores, socios, el pblico en general y la
comunidad donde est radicada.
Perspectiva del sistema.
Por ltimo, los criterios del modelo Malcon Baldrige ofrecen una
perspectiva completa del sistema de gestin de la empresa, cuya base
est formada por siete criterios.

18. CULES SON LOS DOS TIPOS DE COSTOS QUE FORMAN EL


COSTO TOTAL DE LA CALIDAD DE UNA EMPRESA? CULES SON
LOS DOS SUBTIPOS DENTRO DE CADA TIPO? DADAS LAS
VENTAJAS Y LAS DESVENTAJAS ENTRE LOS DOS PRINCIPALES
TIPOS DE COSTOS DE CALIDAD, ES ALGUNA VEZ GRATUITA LA
CALIDAD? EXPLIQUE SU RESPUESTA.
Costos relativos a la calidad: Costos en que se incurre para asegurar una
calidad satisfactoria y dar confianza de ello, as como las prdidas sufridas
cuando no se obtiene la calidad satisfactoria.

El costo de la calidad no es solamente una medida absoluta del


desempeo, su importancia est dada en que indica donde ser ms
conveniente aplicar una accin correctiva para la empresa.
El clculo de los costos de calidad es aplicable a todas las entidades que
componen la infraestructura de la organizacin.
Los costos de calidad deben ser identificados para cada centro de costos y
deben contener los elementos del gasto correspondiente.
Adems los elementos de salida deben proveer la informacin necesaria y
suficiente para facilitar datos sobre los distintos tipos de costos de calidad y
no calidad, su anlisis, llegar a conclusiones y toma de decisiones que
conlleven a la mejora continua
Para analizar su evolucin, los costos no slo se pueden calcular, sino
tambin, se pueden presupuestar.
Se preparan informes con una periodicidad mensual, trimestral y anual.
Los gastos planificados se determinan por mtodos analticos, estadsticos
o estimados para determinada entidad.
Los costos de calidad se contabilizan en cuentas memorandum. Las
subcuentas correspondientes a cada cuenta se llevan en submayores
analticos (manuscritos

Clasificacin de los Costos


1. Enfoque del costo del proceso

Costos de conformidad

Costos de no conformidad

2. Enfoque del costo de la no calidad

Prdidas tangibles

Prdidas intangibles

3. Enfoque del costo de calidad

Costos de prevencin

Costos de evaluacin

Costos de fallas internas

Costos de fallas externas


Costos, Calidad, Inversiones y Mejoramiento.

Las ventajas de esta particular categorizacin son:

Est universalmente aceptadas;

Cubre la mayora de las clases de costos, y

Suministra un criterio generalizado que ayuda a precisar de qu costo se


trata, en donde se ubica y si es relacionado con la calidad.
COSTOS DE PREVENCIN

Son los costos de cualquier accin tomada para investigar, prevenir o reducir el
riesgo de no conformidad o defecto.

Planificacin de la calidad

Diseo y desarrollo de instrucciones de inspeccin y ensayos

Revisin y verificacin del diseo.

Calibracin y mantenimiento de los instrumentos de medicin.

Evaluacin de proveedores.

Mantenimiento preventivo planificado del equipamiento

Capacitacin del personal.

Anlisis y registro de los datos de calidad

Programa de mejora de calidad.

COSTOS DE EVALUACIN
Son los costos de evaluacin para lograr la calidad requerida incluye, los
costos de:

Verificacin del diseo y desarrollo del producto y/o servicio

Verificacin de los productos comprados

Inspeccin y ensayo de la produccin

Laboratorio de ensayos

Auditoras internas

Revisin por la direccin

Capacitacin para evaluacin

19. QU AJUSTES CONSTRUCTIVOS PUEDE HACER LA


ADMINISTRACIN BASNDOSE EN LA INFORMACIN A PARTIR DE
LAS FALLAS INTERNAS Y EXTERNAS DE UNA EMPRESA?
COSTOS DE FALLAS INTERNAS
Son los costos de las no conformidades o defectos en cualquier etapa del logro
de la calidad, incluyen:

Desechos

Reponer, reparar y reprocesar productos no conformes

Reinspeccin o reensayos

Productos comprados no conforme

Permiso de desviaciones y concesiones a productos

Subactividad del personal, ausencias

Accidentes de trabajo

Averas del equipamiento

Robos, prdidas

COSTOS DE FALLAS EXTERNAS


Son los costos que se incurren despus de entregado el producto al cliente por
no conformidades o defectos, los cuales pueden incluir el costo de:

Reclamaciones de calidad, por garantas, reproceso o reparacin,

Investigacin de satisfaccin del cliente (posventa)

Devolucin de productos no conformes

Incumplimientos de contratos

Cuentas por cobrar

Pleitos jurdicos e indemnizaciones

20.
CUALES SON LAS FUENTES DE INFORMACIN DE LOS
COSTOS DE CALIDAD DEL PRODUCTO DENTRO DE UNA EMPRESA
FINANCIEROS COMO NO FINANCIEROS?
Tcnicas de Clculo.
Existen algunas tcnicas para calcular el costo de la no calidad o el precio
del incumplimiento. Entre las ms importantes estn:

Partidas contables.

Precio por persona

Mano de obra asignada.

Precio por defecto.

Desviacin de lo ideal.
Para depositar toda la informacin se propone un Modelo de Informe de
Costos de calidad.

21. EN EL CICLO DE PRODUCCIN-VENTAS, CULES SON LAS 4


ETAPAS DE TIEMPO EN LAS CUALES SE INCURREN EN LOS
COSTOS DE CALIDAD? CMO SE INTERRELACIONAN ESTOS
COSTOS ENTRE LAS ETAPAS?

Las cuatro etapas y sus consideraciones particulares son las siguientes:

Nacimiento. En esta etapa el producto es lanzado al mercado y las


ventas son escasas, nicamente los clientes ms innovadores sern
los que compren dicho producto. La produccin debe ser limitada
hasta comprobar la aceptacin del producto y se deben invertir
muchos recursos econmicos en publicidad. Sectores tpicos de esta
fase son los dedicados a equipamiento electrnico de imagen y
sonido, biotecnologa y otros en los cuales las empresas deben
invertir muchos recursos en investigacin de mercados y alianzas
estratgicas.

Crecimiento. En esta etapa el producto ha tenido aceptacin en el


mercado y se inicia una produccin basada en la demanda de los
clientes. Se diversifica la produccin realizando varios modelos o
variantes, se establece un precio alto y aparece la competencia. La
publicidad se dirige hacia el mercado en general. Sectores
representativos de esta fase son los automviles, equipo de
telecomunicaciones, material fotogrfico y otros en los que las
estrategias utilizadas son la de ampliar su cuota de mercado
mediante ms canales de distribucin.

Madurez. En esta fase las ventas se mantienen y se llega al punto en


que la produccin no puede aumentar ms, incluso se deben reducir
costes para mantener el beneficio. La publicidad debe intentar
conservar la atencin del mercado por el producto, para asegurar las
ventas estimadas. Sectores representativos de esta fase son los
dedicados a ordenadores personales relojes, productos de consumo y
otros en los que las estrategias a seguir pasan por reduccin de los
costes de produccin e innovacin para permanecer en el mercado
en una situacin similar a la actual.

Declive. En esta fase se produce el abandono del producto en las


situaciones en las que no se haya conseguido la reduccin de costes.
En otras situaciones de reduccin de ventas por escasez de
demanda, primero se reducir el precio del producto para conseguir
alguna venta y seguidamente se abandonar el producto. La

publicidad pierde su valor excepto para comunicar la situacin de


ventas a menores precios en los periodos de promocin previos al
abandono del producto. Sectores representativos de esta fase son los
de las tabaqueras, mquinas de escribir y otros que intentan, a travs
de estrategias de diversificacin, enfocar nuevamente su producto en
el mercado.

22. CMO PUEDE AYUDAR EL ANLISIS DE PARETO A


CONCENTRAR LOS ESFUERZOS ADMINISTRATIVOS EN LA
REDUCCIN DE COSTOS DE PROBLEMAS RELACIONADOS CON LA
CALIDAD?
LA MEJORA CONTINUA DIAGRAMA DE PARETO
El proceso de Mejora Continua busca alcanzar la excelencia en todos los
campos: las capacidades del personal, la eficiencia en el uso de de los
recursos, las relaciones con los clientes y entre los miembros de la
organizacin, y todo otro aspecto que pueda mejorarse en una organizacin y
que pueda traducirse como una mejora de la calidad del producto o servicio
ofrecido.
Tal proceso de Mejora Continua requiere que se cumplan determinadas
condiciones que favorezcan su desarrollo:

Apoyo en la gestin.
Feedback (retroalimentacion) y revisin de los pasos en cada proceso.
Claridad en la responsabilidad de cada acto realizado.
Poder para el trabajador (Empowerment).
Forma tangible de realizar las mediciones de los resultados de cada
proceso.

As las cosas, alcanzar los mejores resultados no es labor de un da, sino que
es un proceso progresivo en el que no deberan haber retrocesos, siendo
deseable mejorar un poco da a da tomndolo como hbito y no dejar las
cosas tal como estn, teniendo altibajos.
Un rendimiento irregular no permite predecir los resultados de la organizacin
porque los datos no son fiables ni homogneos.
Al momento de detectar un problema la respuesta y la solucin han de ser
inmediatas, evitando demoras que podran originar consecuencias desastrosas.
La mejora continua implica tanto la implantacin de un Sistema como el
aprendizaje continuo de la organizacin, el seguimiento de una filosofa de
gestin,
y
la
participacin
activa
de
todo
las
personas.
Por ello, es muy recomendable que la mejora continua sea vista como una
actividad sostenible en el tiempo y regular y no como un arreglo rpido frente a
un problema en particular.
Para apoyar el proceso de la mejora continua existen diversas herramientas,
algunas de las cuales ya han sido tratadas en anteriores entradas de este
mismo blog. Seguidamente se comentan los aspectos ms relevantes
del Diagrama de Pareto.

DIAGRAMA DE PARETO
El Diagrama de Pareto tambin es conocido como la Ley 20-80 la cual expresa
que generalmente unas pocas causas (20%) generan la mayor cantidad de
problemas (80%).
Tambin se le conoce como Ley ABC utilizado para el anlisis de inventarios.
Su origen se le debe a los estudios realizados sobre el ingreso monetario de
las personas, por el economista Wilfredo Pareto a comienzos del siglo XX.
Este tipo de anlisis una forma de identificar y diferenciar los pocos vitales, de
los muchos importantes o bien dar prioridad a una serie de causas o factores
que afectan a un determinado problema, el cual permite, mediante una
representacin grfica o tabular identificar en una forma decreciente los
aspectos que se presentan con mayor frecuencia o bien que tienen una
incidencia o peso mayor.

Se utiliza para establecer en dnde se deben concentrar los mayores esfuerzos


en el anlisis de las causas de un problema. Para ello es necesario contar con
datos, muchos de los cuales pueden obtenerse mediante el uso de una Hoja de
Inspeccin.
TIPOS DE DIAGRAMA DE PARETO:
Existen dos tipos de diagramas de Pareto:

Diagramas de fenmenos. Se utilizan para determinar cul es el


principal problema que origina el resultado no deseado. Estos problemas
pueden ser de calidad, coste, entrega, seguridad u otros.
Diagramas de causas. Se emplean para, una vez encontrados los
problemas importantes, descubrir cules son las causas ms relevantes
que los producen.

BENEFICIOS DEL DIAGRAMA DE PARETO:

Es el primer paso para la realizacin de mejoras.


Canaliza los esfuerzos hacia los pocos vitales.
Ayuda a priorizar y a sealar la importancia de cada una de las reas de
oportunidad.
Se aplica en todas las situaciones en donde se pretende efectuar una
mejora, en cualquiera de los componentes de la calidad del producto o
servicio.
Permite la comparacin entre antes y despus, ayudando a cuantificar el
impacto de las acciones tomadas para lograr mejoras.
Promueve el trabajo en equipo ya que se requiere la participacin de
todos los individuos relacionados con el rea para analizar el problema,
obtener Informacin y llevar a cabo acciones para su solucin.

ELABORACIN DEL DIAGRAMA DE PARETO:

Para elaborar el Diagrama de Pareto se ordena la lista de causas, productos o


clientes en forma decreciente (Mayor a menor) de acuerdo a la frecuencia con
que se present cada una de las causas o bien el volumen de ventas por
clientes o por productos. Es importante se haga en una misma unidad de
medida cuando se trata de productos o clientes. Lo ms conveniente es
en valor monetario.
Seguidamente se calcula el porcentaje individual de cada categora, dividiendo
el valor de cada una por el total de las causas o productos.
El paso siguiente consiste en calcular el porcentaje acumulado, sumando en
orden decreciente los porcentajes de cada uno de los rubros en forma
acumulada.
Para categorizar los valores obtenidos se aplica la siguiente regla: aquellos
tems que se encuentren dentro del valor acumulado hasta el 80% se
denominan A. Los siguientes tems que pasen de 80,001% hasta el 95% se
denominan B y al resto hasta completar el 100% se denomina C. Esto es lo
que se conoce como Ley ABC o Ley 20-80, ya que aproximadamente el 20%
de las causas en estudio generan el 80% del total de los efectos.
Para dibujar el grfico:
Utilizando un grfico de barras, ordenar las causas de mayor a menor,
anotando las causas en el eje horizontal (X) y los valores o frecuencia con que
se present determinada causa en el eje vertical izquierdo (Y). El porcentaje se
anota en el eje vertical derecho. Excel permite realizar este tipo de grfico
compuesto.
24. CMO VINCULA LA ESTRATEGIA DE ADMINISTRACIN DE
COSTOS
LA
INFORMACIN
PARA
LAS
ESTRATEGIAS
CORPORATIVAS?
La correcta administracin de los costos de venta o de produccin, se ha
convertido en una estrategia obligada de competitividad.

En el mundo globalizado en que vivimos, donde existe una enorme


competencia, es necesario desarrollar estrategias que permitan ser
competitivos tanto en precios como en calidad.
Y para lograr esto, el nico camino es optimizar al mximo los costos sin
que ello afecte la calidad del producto final, sino que al contrario, lo mejore.
25. UTILICE LA INTERNET PARA BUSCAR 5 EMPRESAS QUE TENGAN
CULTURA DE CALIDAD.
Entre las empresas ms reconocida e importantes que tengan cultura de
calidad y que por lo tanto hayan aplicado el ISO9001 como base estn:

CORPORACIN J. R. LINDLEY
CEMENTOS PACASMAYO S.A.A.
GLORIA S.A.
GRAA Y MONTERO PETROLERA GMP
HIDRANDINA S.A.

26. CUALES SON LAS CUATRO ETAPAS O NIVELES DEL ESPACIO


CONTINUO DE LA CALIDAD?DONDE SE LOCALIZA LA
ADMINISTRACIN TOTAL DE LA CALIDAD EN EL ESPACIO
CONTINUO?
Los pasos son:

hacer de la calidad un socio pleno e igual de la innovacin, desde el


comienzo del desarrollo del producto.
Poner nfasis en que el diseo de un producto de alta calidad y el
proceso coincidan en forma ascendente no despus que la planeacin
de la manufactura haya congelado ya las alternativas.
hacer de todos los servicios de los proveedores un socio de calidad al
comenzar el diseo; en lugar de un problema de vigilancia de la calidad,
ms adelante.
hacer de la aceleracin de la introduccin de un nuevo producto no su
retardamiento una medida primaria de la eficacia del programa de
calidad de una compaa. El cuarto punto fundamental es que la calidad
y el costo son complementarios y no objetivos conflictos del negocio.

27. POR QU RAZN LOS PASES ESTABLECEN NORMAS DE


CALIDAD? POR QU ES DESEABLE TENER UN CONJUNTO COMN
DE NORMAS GLOBALES DE CALIDAD?
Ante
el desenvolvimiento, operatividad eficaz de las empresas en
mercados cada vez ms competitivos, debido a la globalizacin y a las

exigencias crecientes de los clientes, la gestin de la calidad, se ha


convertido en un pilar esencial de cualquier nueva estrategia empresarial. A
largo plazo, slo las empresas que sean capaces de solucionar el aparente
dilema entre la alta calidad de sus productos y la reduccin de costes
tendrn xito, independientemente del sector y el tamao de la empresa.
Esto explica la importancia de las tcnicas, los modelos y los principios de
la gestin de la calidad en la empresa.
28. QU PAPEL DESEMPEA LA INTERNATIONAL ORGANIZATION
FOR STANDARDIZATION?
La Organizacin Internacional de Estandarizacin, es una organizacin
independiente y no-gubernamental formada por las organizaciones de
estandarizacin de sus 164 pases miembros. Es el mayor desarrollador
mundial de estndares internacionales voluntarios y facilita el comercio
mundial al proporcionar estndares comunes entre pases. Se han
establecido cerca de veinte mil estndares cubriendo desde productos
manufacturados y tecnologa a seguridad alimenticia, agricultura y sanidad.
29. QU ES LA AUDITORIA DE CALIDAD?
Las auditoras de calidad son aquellas en las que se evala la eficacia del
sistema de gestin de calidad de la organizacin. Las auditoras de calidad
ofrecen a las organizaciones confianza sobre la eficacia de su sistema de
gestin de la calidad y su capacidad para cumplir los requisitos del cliente.
Igualmente, las organizaciones pueden acceder a la obtencin de
certificados de gestin de la calidad a travs de un proceso de auditora de
calidad que lleva a cabo una entidad certificadora.
30. UTILICE LA INTERNET U OTROS RECURSOS PARA ENCONTRAR
UNA EMPRESA QUE HAYA AFRONTADO EN FECHAS RECIENTES
PROBLEMAS DE CALIDAD?

TOYOTA Y SUS PROBLEMAS DE CALIDAD


Aos de prestigio se ven empaados por defectos en sus autos

El simple hecho de mencionar "Toyota", produce que la mente piense en autos


de calidad, apreciados por los consumidores por su durabilidad y reducido
consumo de combustibles. Hoy, luego de un tropiezo en el diseo de algunas
de sus marcas ms vendidas, su nombre se ve empaado, en gran escala, por
las quejas de los consumidores.
La automotriz japonesa Toyota, primer fabricante de autos en el mundo
y smbolo de calidad en la construccin de vehculos automotores, ha tenido
que retirar del mercado millones de sus coches de mayor venta alrededor del
mundo, debido a un problema con el pedal del acelerador reportado en sus
modelos recientes.
Ahora, por otra parte, la compaa presenta otro problema por las quejas de los
consumidores en relacin al modelo Prius, el auto hbridomas vendido del
mundo. Las quejas se han producido en relacin a los frenos de dicho modelo y
a la respuesta del vehculo en el momento de su uso para detener el
movimiento.
Historia
Toyota Motor Corporation fue establecida como empresa independiente en
1937 por Kiichiro Toyoda, luego que desde 1933 hubiese funcionado como un
departamento de desarrollo de motores de la compaa Toyota Industries,
propiedad de su padre. Esta nueva industria fue destinada a la fabricacin
de automviles, dado que tres aos antes, estando dentro de la empresa de su
padre, el joven Kiichiro haba desarrollado un motor tipo A y en 1936 haba
fabricado el primer automvil Toyota en Japn.
La corporacin Toyota radica en Toyota City, Aichi y Tokio ambas en Japn,
aunque tiene 522 sucursales alrededor del mundo. sta, emplea alrededor de
320.000 personas en todo el mundo y adems de sus reconocidos autos
Toyota tambin es la manufacturera y la distribuidora de las marcas Lexus y
Scion.
Toyota es accionista mayoritaria de Daihatsu y Himno Motors y minoritaria en
Isuzu y Yamaha Motors; por otra parte tiene participacin minoritaria en otras
grandes industrias japonesas.
Ganancias
Los problemas en los aceleradores de ms de ocho millones de vehculos y a
la investigacin de posibles fallas en el hbrido Prius, podran suponer a la
empresa japonesa un costo de 100.000 millones de yenes y reducir sus ventas
entre 70.000 y 80.000 millones de yenes.

A pesar de las prdidas previstas (aproximadamente 2.000 millones de


dlares), los ejecutivos de la corporacin esperan cerrar el perodo 2009-2010,
a finales de marzo, con un beneficio neto anual de
$ 844.4 millones de dlares; adems, las previsiones de la compaa, reducen
su proyeccin de prdida de explotacin anual de 350.000 millones de yenes a
20.000 millones.
La reputacin se mantiene
A pesar de esta situacin, de la que se ha informado a comienzos de 2010,
Toyota mantiene su reputacin. Encuestas realizadas en Estados Unidos a
travs del telfono, revelan que el 63 % de los estadounidenses siguen
calificando favorablemente a Toyota en general y el 72 % de ellos ven el
problema del pedal como un incidente aislado, que no empaa la reputacin de
calidad de esta marca japonesa.
Sin embargo, alrededor de un cuarto de los encuestados manifestaron que el
retiro de los autos del mercado para reparacin redujo sus probabilidades
de comprar un auto Toyota por el momento.

TOPICOS ESPECIALES DE PRODUCCIN


1. EXPLIQUE EL SIGNIFICADO DE UN NIVEL DE CALIDAD ACEPTADO Y
EXPNGALO EN RELACIN CON UN MTODO DE TOLERANCIA DE
CERO DEFECTOS O ERRORES.
El nivel de calidad aceptable es el nivel de calidad ms bajo del proceso de
un proveedor, que se considerara aceptable como un promedio del proceso.

Usted desea disear un plan de muestreo que acepte con frecuencia un lote
particular de productos en el AQL.
Con el mtodo Tolerancia Cero se trata de minimizar este problema eliminando
los elementos innecesarios del proceso productivo con el objetivo de reducir
costes y aumentar la calidad.
Las diferencias entre calidad tradicional y seis sigma (referencia el nivel de
calidad aceptado)
No estn soportadas por prcticamente las mismas herramientas y mtodos
conocidos por los practicantes de la Calidad Total, TQM, etc. Las diferencias
quiz residen en la forma de aplicar estas herramientas y su integracin con los
propsitos y objetivos de la organizacin, como un todo. La integracin y
participacin de todos los niveles y funciones dentro de la organizacin es
factor clave, respaldado por un slido compromiso por parte de la
alta Gerencia y una actitud proactiva, organizada y sistemtica en busca de la
satisfaccin tanto de las necesidades y objetivos de los clientes, como de las
necesidades y objetivos de la propia organizacin.
2. ESTABLEZCA LA DIFERENCIA ENTRE DISMINUCIN, PRDIDA
(DESPERDICIO) Y DEFECTOS.
Lo que representa claramente estos tres conceptos es el Lean
manufacturing es un modelo de gestin enfocado a la creacin de flujo para
poder entregar el mximo valor para los clientes, utilizando para ello los
mnimos recursos necesarios: es decir ajustados.
La creacin de flujo se focaliza en la reduccin de los siete tipos de
"desperdicios" en productos manufacturados:

Sobre-produccin

Tiempo de espera

Transporte

Exceso de procesados

Inventario

Movimientos

Defectos

Potencial humano subutilizado

3. CULES SON ALGUNAS DE LAS RAZONES POR LAS QUE UNA


EMPRESA FIJARA UN NIVEL TOLERADO DE PRDIDAS? CMO
PODRA ESTABLECERSE TAL NIVEL?
El control de prdidas puede ser definido como una prctica administrativa que
tiene por objeto neutralizar los efectos destructivos de las prdidas potenciales
o reales, que resultan de los acontecimientos no deseados relacionados con
los peligros de la operacin.
La administracin del control de prdidas es la aplicacin de los conocimientos
y tcnicas de administracin profesional, a aquellos mtodos y procedimientos
de trabajo que tienen por objeto especfico disminuir las prdidas relacionadas
con los acontecimientos no deseados.
Los programas tradicionales de prevencin orientados hacia las lesiones han
fracasado, por lo cual, ya no se puede seguir tratando la prevencin como una
funcin independiente de un departamento y se debe buscar la integracin del
control de prdidas dentro de cada faceta del proceso productivo.
El control de prdidas es un programa preparado para reducir o eliminar los
accidentes o incidentes, que pueden dar como resultado lesiones personales o
daos a la propiedad, e incluye:

Prevencin de lesiones mediante el control de los accidentes que dan


como resultado lesiones personales.
Control de accidentes que producen dao a la propiedad.
Prevencin de incendios.
Seguridad industrial.
Higiene y salud industrial
Control de la contaminacin
Responsabilidad sobre el producto.

4. FORMULE 5 EJEMPLOS EN LOS CUALES LA UNIDAD


PRODUCCIN SE CONSIDERE A) DEFECTUOSA Y B) PERDIDA.

DE

Produccin defectuosa

Es la produccin que en el proceso de elaboracin sufre algn dao, no se


trata de prdidas, sino se refiere a la produccin elaborada con defectos
que afectan la calidad del producto y que no son posibles de corregir, o que
siendo posible por su costo no resulta prctico ni conveniente.
La valuacin de este tipo de artculos se realiza a valores corrientes.

En caso de que el precio de venta sea superior al costo de produccin, se


valuar a costo de reposicin.
En caso de que el precio de venta sea menor al costo de produccin, se
valuar ajustando al precio de realizacin. Si se trata de produccin
defectuosa que sucede normalmente, la diferencia entre el costo y el precio
de venta absorbe el costo de produccin de los dems productos: Si se
trata de una produccin defectuosa que sucede eventualmente o en forma
anormal se cargar en la cuenta del responsable o a una cuenta resultados
si es el caso.
Ejemplo: ropa y muebles que no fueron elaborados de acuerdo con las
especificaciones tcnicas.

Produccin averiada

Es aquella produccin que en el proceso de elaboracin sufre algn dao,


no se trata de prdidas sino se refiere a la produccin elaborada con
defectos que afectan la calidad del producto y que son posibles de corregir
mediante una operacin adicional y que por su costo resulta prctico y
conveniente para dejarlo como un producto de primera.
El costo adicional de reparacin o correccin del producto absorbe el costo
tic produccin de los dems productos.
Si se trata de produccin averiada que sucede en forma anormal, el costo
adicional se cargar en la cuenta del responsable, cuenta de resultados o al
costo de la produccin averiada, si es el caso.
Ejemplos: cristalera y cermica acabada con distorsiones en la forma.
5. CUL ES
ANORMAL?

LA

DIFERENCIA

ENTRE

PERDIDA

NORMAL

a) Prdidas normales:
El mtodo tradicional requiere que el costo de la prdida se considere
un costo del producto y se incluye como parte del costo de las unidades
terminadas en buen estado que resultan del proceso. De esta forma solo
se reconoce como gasto cuando el producto que absorbi su costo se
enajena.
Este tratamiento se considera apropiado porque las prdidas normales
se
visualizan
como
costos
inevitables
en
la
produccin.
En este sentido se aplica el mtodo de la negacin, por el cual
simplemente se excluyen las unidades perdidas de la cdula de unidades
equivalentes, lo que da lugar a que un nmero ms pequeo de productos
terminados que absorban los costos de produccin generados. En este

sentido, se puede afirmar que los costos de las unidades perdidas se


distribuyen de manera proporcional entre las unidades terminadas
transferidas y aquellas que permanecen en el inventario de productos en
proceso.
b) Prdidas anormales:
Sin importar si los defectos o prdidas ocurren de manera continua o
discreta, el costo de las prdidas anormales debe acumularse y tratarse
como una prdida del periodo en el cual se incurrieron. El costo de las
prdidas anormales se contabiliza sobre una base de unidades
equivalentes.
En otras palabras:
Las perdidas seguras que son inherentes en el proceso de produccin y no
pueden eliminarse, estas prdidas ocurren bajo condiciones operativas
eficientes llamadas perdidas normales.
Tambin hay algunas perdidas que no se espera ocurran bajo condiciones
operativas eficientes, estas prdidas no son una parte inherente del
proceso de produccin, son llamadas perdidas anormales.
Las prdidas normales y anormales requieren un tratamiento contable
diferente, la prdida anormal se trata separadamente como un costo
caracterstico fuera de las ganancias y prdidas al final del periodo.
Es decir que las prdidas normales son una proporcin calculada a travs
de diferentes periodos y son absorbidas por la produccin, mientras que las
prdidas anormales se costean separadamente en el proceso.

6. POR QU RAZN HABRA MS PROBABILIDAD DE PREVENIR


LAS PERDIDAS ANORMALES QUE ALGUNOS TIPOS DE PRDIDAS
NORMALES?
Porque no se da en condiciones de operacin eficientes, no es inherente al
proceso, y debe poder ser evitado y controlado.
Se trata como prdidas del periodo y se suelen mantener en una cuenta
separada para poder tener mayor informacin de los costes en los que se
ha incurrido debido a ello.

7. CMO DIFIERE UNA PERDIDA CONTINUA DE UNA PERDIDA


DISCRETA?
En la mayora de instalaciones industriales existen prdidas que afectan
la productividad y capacidad competitiva. La mayora de ellas
permanecen ocultas dentro de las operaciones cotidianas.
Las perdidas continuas son aquellas que con el pasar de los aos siguen
teniendo grandes perjuicios en la produccin.

Mientras que las discretas podran ser:

8. CUNDO OCURRE EN REALIDAD UNA PRDIDA DISCRETA?


CUNDO SE SUPONE QUE OCURRE PARA PROPSITOS
CONTABLES? POR QU RAZN ESTAS NO SE ENCUENTRAN
NECESARIAMENTE EN EL MISMO PUNTO?
Estas prdidas se producen debido al incumplimiento de las condiciones
pactadas con el cliente o de las normas establecidas internamente por la
empresa o un por organismo exterior a ella. Estas prdidas estn relacionadas
con la mala calidad del producto causada por el deficiente funcionamiento de
un equipo de produccin, problemas de calidad de materias primas,
desconocimiento de estndares de calidad, deterioro del producto por mal
manejo en el puesto de empaque, etc. Algunas empresas clasifican las
prdidas
El producto defectuoso debe volver al proceso previo para convertirlo o
recuperarlo como apto desde el punto de vista del cumplimiento de las
especificaciones tcnicas y de calidad. Se debe reconocer que recuperar un
producto defectuoso es una accin que conduce a prdidas importantes de
tiempo, materiales y energa. Las metodologas de ingeniera de calidad y
mejora continua de calidad son tanto tiles como eficaces para eliminar esta
clase de problemas. Existen ciertas industrias donde es imposible de recuperar
el producto defectuoso, ya sea por motivos tcnicos, poltica de empresa,
riesgo para el cliente o factores econmicos. Las cifras por prdida de calidad
pueden ser cuantiosas.
9. POR QU ES EL COSTO DE UNA PERDIDA ANORMAL SE
CONSIDERA UN COSTO DE PERIODO?CMO SE ELIMINA ESE
COSTO DEL INVENTARIO DE PRODUCCIN EN PROCESO?

Prdida anormal: Es aquella prdida en exceso del nivel aceptado de calidad,


es decir, es aquella que rebasa los lmites normales y predichos de
tolerancia; ocurriendo generalmente debido a errores humanos o a errores
de mquina. Sin importar si los defectos o prdidas ocurren de manera
continua o discreta, el costo de las prdidas anormales debe acumularse y
tratarse como una prdida del periodo en el cual se incurrieron. El costo de las
prdidas anormales se contabiliza sobre una base de unidades equivalentes.
10. QU QUIERE DECIR CUANDO SE USA EL TRMINO MTODO DE
NEGACIN? CUNDO SE USA ESTE MTODO?
En este las unidades daadas se consideran como si nunca hubieran sido
puestas en produccin, independientemente de la cantidad de trabajo
realizadas en ellas. En caso de que las unidades daadas se produzcan
despus del primer departamento, igualmente se aplica el criterio de negacin
de su existencia

11. CMO AFECTA EL MTODO DE NEGACIN AL COSTO DE


PRODUCCIN EN BUENAS CONDICIONES EN UN PERIODO?
Como consecuencia de lo anterior, los costos del periodo se asignan a
menos unidades, lo que incrementa el costo unitario de los productos que
cumplen con los mrgenes de calidad de la empresa. Dicho de otra forma, las
unidades buenas absorben el costo de las unidades averiadas o daadas.
12. EN UN SISTEMA DE COSTEO POR RDENES SE PUEDE INCURRIR
EN UNA PRDIDA GENERAL PARA TODOS LOS TRABAJOS
REALIZADOS O PARA ALGN TRABAJO EN ESPECFICO. QU
DIFERENCIAS APLICAN ESTA CIRCUNSTANCIA EN EL
TRATAMIENTO DE DESPERDICIOS?
En el sistema de costos por rdenes, la importancia consiste en asignar los
costos a las rdenes, por lo que el perodo o centro de costos pierden
relevancia. Por cada producto o lote de productos existe una Orden de
Produccin y una Hoja de Costos.
El mantenimiento de materias primas est sometido a riesgos, que inciden en
sus existencias y costos, siendo las ms frecuentes:

Mermas: son las prdidas en las cantidades de material por


evaporacin, disminucin de humedad, de peso, etc., por el slo
transcurso del tiempo. Cuando son normales, no se consideran como
diferencias de inventarios, sino que se cargan a la produccin mediante
su incidencia en los materiales. Cuando son anormales, se calculan por

separado y, a travs de una cuenta especial, se cancelan como una


prdida.
Roturas: constituyen una prdida y as se las expone en el cuadro de
resultados. Es conveniente que se contabilicen a medida que las
mismas se producen.
Robos o prdidas: reciben igual tratamiento que las roturas.
Sobrantes: cuando el sobrante de un material no alcanza para ser
utilizado en otro artculo, se transforma en un rezago que debe incidir en
el costo del producto. Si el mismo puede ser vendido al ingreso, por
dicho concepto, se lo considera una ganancia.

13. EN UN PROCESO DE PRODUCCIN, QU ES EL AUMENTO?


CMO AFECTA AL COSTO DE LAS UNIDADES RECIBIDAS DE UN
DEPARTAMENTO PREDECESOR?
La produccin es el proceso mediante el cual los insumos se combinan y
transforman en producto. El aumento tiene relacin con la Productividad
Marginal (Pmg): aumento de la produccin total como consecuencia de aadir
un trabajador adicional. Es la medida de lo que aporta cada unidad de trabajo.

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