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Salvador
2014
Salvador
2014
BANCA EXAMINADORA
AGRADECIMENTOS
Se a construo de uma dissertao como esta um processo muitas vezes solitrio, a
caminhada at chegar neste ponto definitivamente no o . Por isto nada mais justo que
registrar alguns agradecimentos queles (as) que de alguma forma contriburam durante este
caminhar:
A Deus, pela existncia;
Aos meus pais, Rogrio (In Memoriam) e Ana Cristina, por me ensinarem que o mais
importante o que no pode ser retirado de nossa essncia: os valores e conhecimentos
adquiridos e construdos ao longo da vida;
A Adriano Dri Jos (Irmo) e Jos Zeca Hilton (Primo) pelas piadas e pelo Porto
(nem sempre, mas infalvel) Seguro em Soterpolis;
Ao Instituto Federal de Educao, Cincia e Tecnologia da Bahia, por me
proporcionar a realizao deste curso; que as 30 dissertaes desta turma no se resumam a
papel impresso, mas que contribuam efetivamente na construo de um instituto que
proporcione seus estudantes e sociedade servios educacionais em nvel de excelncia;
Aos Colegas da turma do MPA IFBA/UFBA, pela honra da partilha destes momentos
to prazerosos, algumas vezes sofridos, mas fundamentais no processo de construo de
conhecimento e amadurecimento, pessoal e profissional;
Ao Amigo (positivista) Ricardo Santana, pela amizade ad infinitum construda durante
esta jornada do mestrado (que venha agora o doutorado!);
Ao Amigo Rubens Lucas, pelas ora reflexivas, ora triviais, conversas sobre as coisas
do IFBA, do mundo e da vida, em nossos retornos Feiroeste, nos melanclicos ocasos de
Sbado;
A Eliana, Marlia, Lvia S. e Thais, por se disporem a devolver livros na biblioteca, me
poupando algumas viagens a Soterpolis;
A Escola de Administrao da UFBA, todo o seu corpo de servidores, pela acolhida e
oportunidade nica que a realizao de um mestrado;
Aos entrevistados, por disponibilizarem parte de seu tempo em responderem as
perguntas que muito contriburam na construo desta pesquisa;
Aos Professores Jose Clio Andrade e Roberto Brazileiro, pelas valiosas contribuies
durante a banca de qualificao;
Aos Professores Ernani Coelho e Neusa Cavedon, por aceitarem o convite para
participar da banca de defesa, e pelas observaes inestimveis;
E, the Last, but definitely not Least, ao professor Eduardo Paes Barreto Davel, por
aceitar exercer a difcil tarefa de me orientar, em tudo que este aceite implicou; pelo exemplo
de simplicidade, por lidar com meus diversos anseios de forma pacientemente beneditina; por
fomentar o uso de tecnologias at ento desconhecidas e hoje fundamentais na minha vida
(Skype e Dropbox); em suma, pela capacidade de extrair o que a meu ver era (me permitindo
um neologismo), inextravel. Sem o senhor, essa pesquisa no seria possvel. Merci
beaucoup!
Provavelmente, o ser humano no nada por natureza, a no ser um bpede sem penas; fora
isso, o resto cultural.
Contardo Calligaris
Ainda que quantificadas pela economia e formatadas pela poltica, as verdadeiras mudanas
so culturais. E cultura no deve ter dono, fazemos juntos.
Humberto Gessinger
Ser que, na cultura do servio pblico, entre norma e burla que ordinariamente
mantm uma relao opositiva, na qual uma enfrenta, reduz o espao e fragiliza a outra, na
medida em que a burla viria a enfraquecer a norma e que o fortalecimento da norma reduziria
o espao para a burla , encontramos uma outra relao, uma relao positiva, na qual uma
pode reforar a outra, na qual ambas podem compor o mesmo sistema de relaes reforandose mutuamente?
Jose Mario dAvila Neves
RESUMO
SANTOS, Leonardo Augusto Nascimento Dos. Improvisao como Competncia Cultural
na atividade gerencial de Organizaes Pblicas de Ensino. 2014.151f. Dissertao
(Mestrado Profissional) - Escola de Administrao, Universidade Federal da Bahia, Salvador,
2014.
ABSTRACT
SANTOS, Leonardo Augusto Nascimento Dos. Improvisation as a Cultural Competence
in a managerial activity of Teaching Public Organizations. 2014.151f. Dissertao
(Mestrado Profissional) - Escola de Administrao, Universidade Federal da Bahia, Salvador,
2014.
In a intricate scenery in which they are currently contemporary organizations, it is impossible
that there are times when improvisation is not factor present in everyday practices,
organizational and even, on some occasions, preponderant. It is within this reality that this
research proposes to examine how improvisation manifests as cultural competence in
managerial activity of teaching public organizations. Adopts as an assumption that the culture
in and around organizations influences the ability of improvisation of managers. Have as
general purpose of research examining the achievement of improvisation as a cultural
competence relevant to the activity of the public Manager. Since the research step by cultural
bias of improvisation in the managerial practices, implement specific objectives to the two
dimensions of study of culture within the framework of organizational studies, namely, the
national culture (in this case, the Brazilian) and organizational culture. Theoretical references
used the themes of improvisation in the Anglo-Saxon (from metaphors of music, symbolized
in Jazz, and the theater) and Brazil, where we adopted the Jeitinho as a means of survival; the
concepts of competence and culture, and their implications in organizational studies, in which
ultimate highlight the notion of cultures at the organization, from the analysis model of Martin
and Frost (2001), and the national culture, leading to the concept of cultural competence. How
methodology adopts the Self-ethnography, since this promotes the understanding of
phenomena subjectively intricacies, whose complexity is covered from the experience of the
researcher. Thus, from the experiences of the researcher while Manager, between 2008 and
2010, in a sector of school registers of federal technological education institution, are
described and analyzed five managerial practices, which are put into consideration, within the
proposal feedback and subjective of the Self-ethnography, from sixteen semi-structured
interview, in three levels of strangeness: work team members, other managers of the
Organization, another managers from other organizations. The results indicate that the
improvisation manifests itself culturally in a integrative, differentiated, or fragmented way,
sometimes with overlapping between these three perspectives. The Jeitinho is understood as
arrangement, "gambiarra", suitability, "subjective sensitivity, or swindle the absence of
standards. It is formulated suggestions for improving management practices studies.
Keywords: Improvisation. Cultural Competence. Brazilian Organizational Culture. Jeitinho.
Teaching Public Organization.
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CEFET
CENTEC
CORES
ETFBA
GRA
IFBA
MEC
Ministrio da Educao
UFBA
UNED
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LISTA DE FIGURAS
Figura 1
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LISTA DE QUADROS
Quadro 1
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Quadro 2
24
Quadro 3
35
Quadro 4
40
Quadro 5
60
13
SUMRIO
INTRODUO
16
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1.1
23
1.2
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Sobrevivncia ......................................................................................................
1.2.1 O Jeitinho na Administrao Pblica Brasileira .................................................
33
36
2.1
36
37
2.2
39
2.3
40
44
2.4
47
49
3.1
49
Bahia ....................................................................................................................
3.1.1 A Criao dos Institutos Federais de Educao, Cincia e Tecnologia ..............
52
53
55
.......
3.2.1 As Etapas do Mtodo Autoetnogrfico ...............................................................
56
.................................................................
Anlise Inicial das Prticas .................................................................................
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61
63
66
3.2
3.3
14
69
71
73
4.1
73
4.2
75
4.3
78
4.4
84
4.5
87
91
5.1
91
5.2
92
5.3
93
5.4
96
5.5
99
101
REFERNCIAS ................................................................................................
105
120
123
127
131
139
146
15
150
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INTRODUO
Disponvel
em:
<http://www.portaltransparencia.gov.br/servidores/OrgaoExercicioListaOrgaos.asp?CodOS=15000&Pagina=3>. Acesso em: 31.jul.2013
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Depreende-se do trecho mencionado que, tanto nos gabinetes dos diversos ministrios
e rgos do poder central da administrao pblica federal Brasileira, quanto nas diversas
organizaes pblicas federais localizadas nas mais diversas cidades Brasileiras, h um
distanciamento entre os instrumentos de planejamento e ao gerencial, o que enseja a prtica
da improvisao no cotidiano das organizaes.
Tais fatos vo ao encontro do que Castor (2000, p.32) nos lembra, que o Brasil um
pas de improvisadores, palavra que vem do latim improvisu, aquilo que no foi visto antes.
Isso decorre da escassez de referncias histricas, culturais e polticas, que no fosse a pura e
simples transposio mecnica das matrizes histricas, polticas e socioculturais portuguesas,
o que conduziu a uma completa adoo da improvisao como modus operandi de construo
nacional.
Fica evidenciado que a realidade social brasileira, de modo geral, e a realidade
organizacional, de modo particular, apresenta no s um contexto histrico, mas tambm um
contexto cultural de improvisao.
A improvisao decorre de dois contextos: alm do cultural, h tambm o cognitivo.
Este advm do fato de que todos ns somos improvisadores. A forma mais comum de
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CAPTULO 1
IMPROVISAO NAS ORGANIZAES
Dentro da complexidade caracterstica dos tempos vividos atualmente pela
humanidade, descrita por alguns estudiosos como ps-moderna (HARVEY, 2001;
LYOTARD, 1998), destaca-se o papel das organizaes, a ponto de Chanlat (2000) definir tal
era como a sociedade do management, assim como Etzioni (1989) e Perrow (1992)
definem-na como a sociedade de organizaes.
Tem-se ento que um mundo de organizaes simples com pessoas complexas um
mundo precrio, onde as organizaes tm, a partir da prtica cotidiana dos atores que a
constituem, a capacidade de se reconstruir e aperfeioar continuamente. Estas realidades
organizacionais so resultado de um conjunto de interaes guiadas pelo nvel mais alto da
organizao, mas fortemente devedoras da capacidade, do discernimento e da vontade da base
(CUNHA, 2005).
neste cenrio que, apesar de ser inicialmente vista como um fenmeno indesejvel
nas organizaes (CROSSAN e SORRENTI, 1997; FLACH e ANTONELLO, 2011a), a
improvisao tem ganhado espao como componente do/no contexto organizacional,
principalmente como ferramental para que as mesmas lidem com temas que tem se tornado
fundamentais para sua sobrevivncia e melhor desempenho, tais como aprendizagem
(CROSSAN e SORRENTI, 1997; FLACH, 2010; FLACH e ANTONELLO, 2011a e 2011b),
criatividade (CUNHA,
2002
e 2005),
estrutura e modelagem
(HATCH,
2002;
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Ferramentas de gesto
Riscos evitados
Riscos potenciais
coordenao
A msica, atravs do jazz, e o teatro, so expresses artsticas que tem sido utilizadas
como metfora de anlise e estudo da improvisao nas organizaes, no sentido de que as
idias so compostas e executadas, pelos grupos, quase que instantaneamente. Como Crossan
et al (1996, apud CROSSAN et al, 2005) sugerem, a improvisao representa o ponto de
encontro entre o planejamento e a oportunidade, formando um mosaico de formulao e
implementao estratgica.
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A utilizao da metfora do Jazz tem sido recorrente para estudos da improvisao nas
organizaes, pois neste ritmo musical, o tema tem um papel fundamental na manuteno do
foco dos msicos, ao mesmo tempo em que lhes permite flexibilidade para improvisar sobre
as estruturas harmnica, meldica e rtmica. essa sntese entre liberdade e controle que
torna as estruturas musicais do Jazz to apelativas para o mundo das organizaes (CUNHA,
2002).
Sobre essa relao entre liberdade e controle do Jazz, Barrett e Peplowski (1998)
lembram que o Jazz uma atividade limitada por regras. O que os improvisadores do Jazz
fazem quando esto tocando seguir a seqncia de acordes como se estivessem em um
roteiro. Sair desta seqncia de acordes quebrar a regra, e isso no pode nem deve ser feito.
O ponto principal que os jazzistas no aceitam suas estruturas como dadas. Eles
acreditam que a atitude adequada em relao estrutura descobrir o que se pode tirar dela.
Assim, interpretam suas estruturas da forma mais aberta possvel, maximizando a
ambigidade e o potencial para a multiplicidade interpretativa (HATCH, 2002). A
referida
Descries
Assumir a liderana.
Dar apoio liderana dos outros.
Fazer trocas entre funes de liderana e de apoio.
Abrir espao para as idias dos outros.
Responder s idias dos outros e acomod-las.
Tenso e alvio emocionais.
Ressonncia do som incorporado.
Comunho entre msico e platia.
Vocabulrio
emergente
Trabalho em equipe
Colaborao
Construo do sentido
Processo estratgico
Cultura e identidade
organizacionais
Nesse sentido compartilhamos da viso de Flach (2010, p.52) de que a improvisao pode ser individual ou
coletiva. A improvisao individual pode ser comparada ao solo de improviso de um msico ou artista de
teatro. No entanto, quando um pequeno grupo passa a improvisar, este improviso passa a ser coletivo, havendo
necessidade de harmonia entre os improvisadores, para que todos percorram um mesmo sentido.
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Wood Jr. (1992) usa a metfora do Jazz como smbolo da organizao do futuro,
contrapondo a metfora proposta por Drucker, guru do Management, para quem as
organizaes do futuro sero como orquestras sinfnicas, uma combinao de alta
especializao individual com coordenao e sincronismo temperados por um carter
artstico.
Para Wood Jr. (1992), a organizao do futuro caracteriza-se pela ausncia de maestro,
pela predileo do senso comum, pelo pequeno porte e que, mesmo com a presena de alguns
padres, h total espao para improvisao, individual e coletiva.
Alem da metfora do Jazz como auxilio na compreenso da improvisao como
fenmeno organizacional, a metfora teatral tambm se revela bastante utilizada
(CAVALCANTI, 2007; SPOLIN, 1983, PIETROPAULO, 1989, FROST E YARROW, 1990,
26
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deveria trabalhar. Dentro da estrutura o nmero de escolhas era suficiente para por em cena
diferentes finalidades que so representadas em cada desempenho, tal qual no jazz, onde a
estrutura mnima, mas com imensas variaes sobre essa estrutura.
Nas formas teatrais de improvisao a estrutura bsica imposta na produo tambm
podem variar. Spolin (1983, apud CROSSAN e SORRENTI, 1997) sugere que a meta de
improvisao resolver problemas, pondo os atores face a face com a situao.
Algumas crticas j foram tecidas ao uso das metforas da msica e do teatro nos
estudos organizacionais. H o entendimento de que a arte poderia ser apropriada a tal ponto
de se tornar mais uma ferramenta de dominao (FLACH, 2010).
Essa crtica foi refutada por Hatch e Weick (1998), pois os mesmos, a partir de uma
viso foucaultiana, afirmam que qualquer idia, metfora ou conhecimento pode ser utilizado
como forma de dominao ou opresso, e que tal prerrogativa est sendo utilizada para
desqualificar toda e qualquer produo da inteligncia humana.
Os autores argumentam ainda que o uso/produo de todo e qualquer conhecimento h
de ser feito com a conscincia de que h implicaes polticas e ideolgicas.
Nesse sentido, Hatch e Weick (1998) tambm comentam a respeito de duas crticas
comuns ao Jazz enquanto estilo musical que de alguma forma foram transpostas para o uso da
metfora do Jazz nos estudos sobre improvisao no campo dos estudos organizacionais: a de
uma grande carga de elitismo, e outra de sexismo.
Em relao ao elitismo, os autores afirmam que aps alguns contatos e conversas com
alguns msicos de Jazz, fica claro que a necessidade de concentrao para ouvir o que o
colega de banda est tocando para no perder a harmonia e fazer com que a improvisao flua
faz com que, em alguns momentos, haja um distanciamento em relao ao pblico, mas de
que forma alguma isso isola os msicos de seu feeling com a platia. Para finalizar, os autores
argumentam que um ponto que a crtica deveria sustentar que se o elitismo por si s deve
ser combatido (nas organizaes e na sua teoria) e se a metfora do jazz se torna um smbolo,
justa ou injustamente, desse elitismo, ento isso por si s uma forma de resistncia.
Sobre o sexismo, ou mais propriamente a alegao de que o Jazz seria um instrumento
reprodutor de uma viso machista que dominou os prembulos da histria da sociedade de
maneira geral, e das organizaes em particular, Hatch e Weick (1998) alertam que esta
questo precisa estar ao redor das discusses sobre o uso do Jazz como metfora
organizacional, sob risco de reproduzir as mesmas relaes de gnero que foram construdas
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Sobre essa competio acirrada pela ausncia de liderana, Kirschbaum, Sakamoto e Vasconcelos (2006)
afirmam que durante uma execuo musical, um msico pode tentar introduzir uma nota dentro de uma
seqncia de seu colega solista para tentar destoar a msica e parecer que o solista no tinha capacidade para
fazer com que a msica continuasse soando agradavelmente. O solista, em contrapartida, precisa fazer seu
esforo mximo para no perder a msica por conta daquela nota.
6
Hatch (1997,1999); Barrett (1998); Weick (1998); Cunha e Cunha (2000); Kamoche (2003); Crossan et al
(2005).
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ethos dos msicos de Jazz permitem que a improvisao ocorra e se configure com as rotinas
estabelecidas. Dessa forma, a investigao das relaes sociais e prticas no Jazz vo
gradativamente sendo transpostas ao mundo organizacional (KIRSCHBAUM, SAKAMOTO
e VASCONCELOS, 2006).
30
utiliza para lidar com leis e regras passiveis de questionamento ou que simplesmente no se
considere merecedora de respeito (REGO, CUNHA e WOOD JR., p. 27). Nesta pesquisa,
pretende-se abordar e compreender o jeitinho em suas instncias micro-estruturais, quais
sejam, as mincias da atividade gerencial cotidiana, seja na tomada de deciso, seja na
conduo de equipes, mostrando na prtica o que foi abordado em instncia histrica e macroestrutural (DAMATTA, 1986; BARBOSA, 1992; CASTOR, 2000).
Tal empreitada constitui-se rdua e complexa, principalmente pelo fato de se tratar de
tema caracteristicamente ambguo, como o caso do jeitinho. Embora alguns autores
apresentem definies sobre o jeitinho, como demonstraremos adiante, h certo carter de
impreciso que o predomina, ao ponto de Duarte (2006), entender o jeitinho como uma faca
de dois gumes, e Almeida (2012, p. 47 48) defini-lo como uma zona cinzenta moral entre
o certo e o errado. Se uma situao classificada como jeitinho, o que se est afirmando
que, dependendo das circunstncias, essa situao pode passar de errada a certa.
Segundo Motta (2011, p.34) , o jeitinho est prximo da malandragem, mas as duas
coisas so diferentes. A malandragem implica predisposio para tirar vantagem, passar para
trs e, eventualmente, enganar, o que o jeitinho no tem.
Nesse sentido, Barbosa (1992) coloca o jeitinho, ou jeito, como denomina em alguns
momentos, dentro de um continuum, sendo ela um interregno entre o favor e a corrupo,
conforme se infere da figura abaixo:
(+)
Favor
(+)/(-)
Jeito/Jeitinho
(-)
Corrupo
A autora afirma ser difcil precisar onde uma categoria comea e a outra termina, no
sendo possvel estabelecer delimitaes, e que a passagem de uma categoria para a outra se
caracteriza muito mais pelo contexto da situao e do tipo de relao entre os envolvidos do
que pela natureza peculiar de cada um.
A dificuldade em categorizar o jeitinho denota uma maleabilidade em sua essncia, j
detectada por outros autores.
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Duarte (2006) apresenta, aps reviso literria e pesquisa emprica, uma tipologia do
jeitinho, em que o mesmo teria quatro padres principais:
- O jeitinho como prtica positiva;
- O jeitinho como prtica negativa;
- O jeitinho como prtica ambivalente;
- O jeitinho como prtica de sobrevivncia social
DaMatta (1986) enxerga o jeitinho como um modo de navegao social, um
instrumento utilizado para que as situaes e prticas sociais no fiquem impedidos de
acontecer. Para o autor, isso decorre da discrepncia entre as leis e normas que regem o pas e
das vivncias dirias de seus cidados.
Essa discrepncia definida por Riggs (apud RAMOS, 1983, p.252) como
formalismo, o grau de discrepncia entre o prescritivo e o descritivo, entre o poder formal e
o poder efetivo, entre a impresso que nos dada pela constituio, pelas leis e regulamentos,
organogramas e estatsticas, e os fatos e prticas reais do governo e da sociedade. Quanto
maior a discrepncia entre o formal e o efetivo, mais formalstico o sistema.
H uma discusso se o jeitinho seria um trao tpico e exclusivamente brasileiro, ou
no. DaMatta (1986) argumenta que , em um sociedade igualitria como a norte americana,
por exemplo, a figura do intermedirio entre o certo e o errado algo inaceitvel, no existe a
figura do mais ou menos. Argumenta o autor que nos Estados Unidos, na Frana e na
Inglaterra, somente para citar trs bons exemplos, as regras ou so obedecidas ou no
existem.
Ramos (1983, p.271) discorda desta viso. Muito se tem escrito a respeito disso que
parece, aos menos avisados, ser uma inveno tipicamente brasileira, o que no :
O jeitinho visto, pelos estrangeiros civilizados, como uma espcie de patologia
de povos atrasados, que no sabem fazer as coisas direito e, assim, criam solues
toscas para enfrentar os problemas. Essa viso est carregada de etnocentrismo e, em
alguns casos, de falta de conhecimento a respeito de suas prprias culturas
nacionais. A rigor, todo mundo desenvolve seus jeitinhos mesmo em pases que
consideramos avanados, em sociedades maduras e de elevado nvel de organizao.
Em todos os lugares, h formas expeditas e pouco ortodoxas de sair de uma
dificuldade: na Itlia, o arrangiarsi (grifo do autor), na Frana on se
debrouiller(grifo do autor), se virar, enquanto nos Estados Unidos as pessoas
make do (grifo do autor), quebram o galho (CASTOR, 2000, p.45).
32
Rego, Cunha e Wood Jr. (2010, p.28) elencam outros pases em que h prticas
comuns ao jeitinho, aos quais os autores definem como tecnologia social para se conviver
com a burocracia. Na China, existe o guanxi, comportamento socialmente aceito, que se
materializa na utilizao de uma rede de contatos pessoais para a obteno de vantagens. Sua
disseminao tal, que pode ser considerado estpido no utiliz-la para, por exemplo,
conseguir uma colocao na administrao pblica ou em uma empresa. Comportamentos
anlogos, porm com caractersticas prprias, recebem as denominaes de blat na Rssia,
cunha em Portugal e pratik no Haiti.
Bourdieu (1963, apud BARBOSA, 1992) identifica o chtara na Arglia, como uma
forma institucionalizada de burlar leis e normas, uma classificao nativa para situaes que
ficam entre o legal e o ilegal, que denotam criatividade, jogo de cintura e etc.
Esta viso j havia sido observada por Vieira, Costa e Barbosa (1982), aps pesquisa
emprica com vinte pessoas, chegando a concluso de que o jeitinho no se constitui em
singularidade
tpica
do
brasileiro,
mas
sim
uma
decorrncia
do
estgio
de
33
34
35
IMPROVISAO
EM DOIS CONTEXTOS
BRASILEIRO
(REFERENCIA NO JEITINHO)
Falta de dilogo entre planejamento e execuo
Improvisao como meio de sobrevivncia;
dissonante, difuso
Imaginao indisciplinada
Excesso ou ausncia de normas; dar a volta por
cima
Averso ao Risco
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CAPTULO 2
IMPROVISAO COMO COMPETNCIA CULTURAL
37
historicamente
38
39
Cultura considerada uma das trs palavras mais complexas da nossa lngua. Um de
seus significados originais lavoura ou cultivo agrcola, o cultivo do que cresce
naturalmente. Em suma: a palavra utilizada para descrever a mais nobre das atividades
humanas derivada de trabalho e agricultura, colheita e cultivo (EAGLETON, 2011).
Cuche (2002) argumenta que a palavra Cultura foi e continua a ser utilizada em
situaes e definies to dspares, com tantos sentidos diferentes, que quase impossvel
reconstruir sua histria semntica.
De fato, a raiz latina da palavra Cultura Colere, o que pode significar qualquer
coisa, desde cultivar e habitar a adorar e proteger. Talvez por isso esteja inserido em seu bojo
conceitual as mais diversas questes de matiz filosfica, como questes de liberdade e
determinismo, o fazer e o sofrer, mudana e identidade, o dado e o criado. (EAGLETON,
2011). nesse sentido que Geertz (2009, p.24) entende a cultura como uma das categorias
mais teis e mais torturadas em todas as cincias sociais.
Tem-se ento que a cultura, como categoria-conceito, passa a ser assunto de
interesse das cincias sociais de maneira geral, em surgimento no final do Sculo XIX, e da
Antropologia, de modo particular (CUCHE, 2002).
Entendendo que o conhecimento sempre influenciado em sua construo pelos
referenciais scio-histricos do instante em que engendrado, Cavedon (2008) apresenta trs
grandes escolas do pensamento antropolgico, que vo pesquisar e debater a cultura durante o
sculo XX: a Norte-Americana, a Francesa e a Inglesa 7.
Se fossemos aqui debater e citar todas as diversas referncias e conceitos inerentes
Cultura, certamente no daramos o devido prosseguimento a esta pesquisa. ttulo de
ilustrao, citamos Sackmann (1991, apud CARRIERI, 2008) que observa que autores como
Kroeber e Kluckhohn (grifo do autor), j em 1952, listaram mais de duzentas e cinqenta
definies de cultura, incluindo componentes como: idias, conceitos, ideologias, valores,
atitudes, normas comportamentos smbolos, ritos, rituais, costumes, mitos, hbitos, artefatos e
representaes.
7
De fato, Cavedon (2008) acrescenta s trs escolas supramencionadas a escola evolucionista. Em nosso
entendimento de cultura, esta no seria constituiria uma real escola do pensamento antropolgico, e sim
psicolgico. Tal debate extremamente complexo e h muito acontece nas Cincias Sociais, portanto no o
realizaremos aqui. Para maiores detalhes, ver McKinnon (2001).
40
integral
Paradigma
constitudo
por
Autor Principal
Escola de pensamento
Bronislaw Malinowski 8
Inglesa
Inglesa
Ward Goodenough
Norte Americana
Interpretativo
Clifford Geertz
Norte Americana
Estruturalista
Francs
Funcionalista
humanos,
por
crenas
costumes.
Mecanismo adaptativo e regulatrio,
Estrutural
que
Funcionalista
une
indivduos
em
uma
Cognitivo
Etnocincia
simblico,
ou
uma
41
O termo retomado ao final da dcada de 1970 e incio da dcada de 1980, sendo que
o foco dos estudos se modificou para a cultura como varivel dependente. Esses estudos,
influenciados por conta do sucesso do modelo econmico japons, identificaram a cultura do
referido pas como forte, sendo o diferencial competitivo responsvel pelo xito econmico
vivido por aquele pas, podendo ser segundo estes estudos, um modelo cultural a ser
importado para outras organizaes9. (BARBOSA, 2002; SILVA, CARRIERI e
JUNQUILHO, 2010).
Infere-se a partir dos relatos acima uma abordagem pragmtica da cultura, comumente
denominada cultura organizacional ou cultura corporativa, passvel de manipulao,
regulao e controle, colocando a cultura organizacional no mais como um conceito, mas
sim como uma varivel estratgica que pudesse aumentar a eficcia da organizao
(BARBOSA, 2002; CARRIERI, CAVEDON e SILVA, 2008).
Na perspectiva da Cultura corporativa ou Cultura organizacional, a cultura
usualmente definida com base em metforas como cola ou cimento, onde se busca a
unio organizacional. Ela expressa os valores, crenas e ideais compartilhados por todos os
agentes organizacionais. A cultura aqui estudada como uma varivel que oportuniza
evidenciar, compreender e at controlar a criao de verdades, valores e crenas que ocorrem
na organizao, manifestadas pelo aparato simblico constatado em mitos, rituais, histrias,
lendas e cerimnias (SCHEIN, 1985; AKTOUF, 1994; CARRIERI, 2002).
Como exemplo desta concepo, citam-se os seguintes trabalhos: The Art of Japanese Mangement (Pascale e
Athos, 1981); Corporate Culture ( Deal e Kennedy, 1981); Teoria Z ( Ouchi, 1982); In Search of Excellence
(Peters e Waterman, 1982).
42
43
Aktouf (1994) faz uma dura crtica corrente funcionalista dos estudos da cultura
organizacional ou cultura corporativa; para ele, a cultura algo muito vasto e importante,
inserido to arraigadamente nas estruturas sociais, histria, inconsciente, experincia vivida e
no vir a ser coletivo humano, que de forma alguma deve ser tratada, de maneira to banal,
como uma varivel dependente cujos fatores e componente podem ser isolados, medidos,
construdos e manipulados.
A cultura um dos pontos-chave na compreenso das aes humanas, funcionando
como um padro coletivo que identifica grupos e suas maneiras de perceber, pensar, sentir e
agir. Assim, mais do que um conjunto de regras, de hbitos e de artefatos, cultura significa
construo de significados partilhados pelo conjunto de pessoas pertencentes a um mesmo
grupo social (PIRES e MACEDO, 2006).
Uma organizao tambm um produto de um ambiente macrossocial, composto por
sociedades, classes, setor industrial; no um moto continuo que cria uma cultura de
maneira insular, mas co-produtora, assim como o so as pessoas que nela trabalham. As
pessoas, por sua vez, so socialmente distintas e diferentemente socializadas, o que resulta na
consecuo de percepes mltiplas acerca da realidade do mundo em que vivem
(CARRIERI, CAVEDON e SILVA, 2008, p.10).
Citado anteriormente, Schein (1985) definitivamente um dos autores mais
referenciados na academia brasileira, conforme atestam Rodrigues e Carrieri (2001). Sua
viso de cultura corporativa ressalta a necessidade de uma cultura integradora de todos os
nveis da organizao, mas que so estabelecidos pelo seu nvel estratgico, possuindo assim
carter TOP DOWN (CAVEDON, 2008). Esta cultura emerge da construo de valores via
ritos, smbolos, mitos, sagas, heris fundadores e todo um vocabulrio oriundo do campo
antropolgico, o que denota certa confuso conceitual, quando se busca uma anlise
organizacional a partir de sua dimenso cultural (FURTADO, 2011).
Nesse sentido, Martin e Frost (2001) buscaram desenvolver um modelo de anlise que
transcendesse a perspectiva de integrao proposta por Schein (1985). No a ignoraram,
atestando que a organizao pode sim, ter valores comuns em seus diversos nveis; mas
procuraram enriquecer a anlise agregando mais dois tipos de perspectiva: a diferenciao e a
fragmentao.
Na integrao, h consistncia nas manifestaes culturais, que procuram reforar os
mesmos valores; busca-se assim, excluir toda e qualquer forma de ambigidade.
44
45
Hofstede (1984, apud MOTTA, 2011) talvez seja o mais clssico, e por conseguinte, o
mais criticado destes trabalhos. O autor fez uma pesquisa quantitativa com 160 mil executivos
de uma multinacional norte-americana presente em 60 pases. Para tanto, utilizou-se de quatro
categorizaes: individualismo x coletivismo; distncia de poder; nvel em que se evita a
incerteza; masculinidade e feminilidade.
DIribarne (2004, p.49) afirma que at mesmo as grandes corporaes multinacionais
que conseguiram impor seu modelo universal de gesto, esto tendo em algum momento de se
adequar a concepes e valores locais. Segundo o autor, quanto mais a internacionalizao se
torna realidade, mais se fortalece a permanncia das culturas locais. Quanto mais a
internacionalizao torna-se realidade, mais fica claro que as culturas permanecem.
As pesquisas realizadas por DIribarne (2004) nos modelos de gesto de diversos
pases identificaram que esses modelos passam por processos de aceitao ou rejeio, mas
que o modo como esses processos decorrem diferenciado nos diversos pases, fazendo com
que cada um tenha uma lgica prpria.
Nos Estados Unidos, impera a lgica do contrato: as relaes trabalhistas so
amplamente concebidas como relaes comerciais. Aqui, as relaes mercadolgicas servem
de referncia, e no a dignidade da profisso ou atividade. Assim, a lgica do contrato NorteAmericana advm de uma concepo de homem livre, que negocia os termos de sua
participao em qualquer tipo de empreitada, ideal originado de uma tradio poltica
proveniente da Inglaterra.
Na Frana, prevalece a lgica da honra, ou seja: o trabalho guiado por um conjunto
de direitos e deveres que definem seu comportamento laboral. Entretanto, as
responsabilidades da provenientes nem sempre seguem uma lgica formal. O agente ou a
estrutura francesa agem em razo do que acreditam ser mais justo, justia definida em funo
das normas do grupo. Essa noo de justia coletiva nasce na poca da monarquia e na ideia
de sociedade da corte (ELIAS, 1974, apud CHANLAT, 2011), e tal lgica de classificao e
as classes aristocrticas a ela associadas permaneceram na democracia (CHANLAT, 2011).
Na Holanda, h nfase em uma lgica do consenso, pois o mesmo uma meta
desejvel em ambiente amigvel. As decises resultam de um processo em que as discusses
devem agradar todos os agentes envolvidos. Fica evidente a igualdade e a harmonia, onde o
coletivo prevalece sobre o individual.
46
Essas anlises feitas por DIribarne (2004) so todas enquadradas em uma anlise
histrica, ou seja, o autor busca nas tradies da formao sociocultural dos pases a
construo desses valores que se fazem presente na gesto das organizaes.
Muito provavelmente por esta razo os estudos da cultura organizacional brasileira
buscaram nos grandes intelectuais que estudaram a formao do Estado Brasileiro e, de
alguma forma, buscaram compreender e explicar a construo histrica da identidade
nacional Brasileira, tais como: Srgio Buarque de Holanda, Raymundo Faoro, Gilberto
Freyre, Darcy Ribeiro e Roberto DaMatta, para referendar seus trabalhos (FREITAS, 2011;
MOTTA, 2011; AIDAR et al, 2000; SHIMONISHI e MACHADO-DA-SILVA, 2003),
chegando ao pice de se propor um estilo brasileiro de administrar (BARROS e PRATES,
1996).
Esse uso desproblematizado e indiscriminado de diversos intelectuais da histria social
brasileira, associado ao modelo de pesquisa de Hofstede nos estudos de uma cultura
organizacional brasileira duramente criticado por Alcadipani e Crubellate (2003), Rosa,
Tureta e Brito (2006) e Furtado (2011).
A crtica de Alcadipani e Crubellate (2003), assumidamente ps-modernista, enfatiza
trs pontos: o uso das dimenses estabelecidas por Hofstede de maneira no problematizada;
o uso de traos culturais tidos como brasileiros de forma absoluta e homognea, a partir de
generalizaes improvveis, em um pas reconhecidamente complexo e heterogneo, do
ponto de vista cultural; e de que tais caractersticas seriam responsveis pelo
subdesenvolvimento e atraso econmico do pas.
Furtado (2011) e Rosa, Tureta e Brito (2006), alm de concordarem com as crticas de
Alcadipani e Crubellate (2003), principalmente no tocante ao uso do modelo de Hofstede sem
problematizao, enfatizam suas crticas ao trabalho de Roberto DaMatta, ao qual classificam
de machista e generalista (FURTADO, 2011), e teoricamente inconsistente (ROSA,
TURETA e BRITO, 2006). Essa pluralidade de leituras vai ao encontro da viso de Geertz
(2008) em relao a estudos de cultura, e de Coelho Jr. (2002) acerca de estudos sobre cultura
organizacional; nas duas dimenses, ambos os fenmenos so entendidos como textos,
passveis de diversas leitura e interpretaes.
47
48
49
CAPTULO 3
PROCEDIMENTOS METODOLGICOS
50
A Lei n 9.649, de 27 de Maio de 1998, que dispe sobre a organizao da Presidncia da Repblica e dos
Ministrios, e d outras providncias, trazia em seu bojo, no Artigo 47, o seguinte texto: O art. 3o da Lei no
8.948, de 8 de dezembro de 1994, passa a vigorar acrescido dos seguintes pargrafos:
" 5o A expanso da oferta de educao profissional, mediante a criao de novas unidades de ensino por parte
da Unio, somente poder ocorrer em parceria com Estados, Municpios, Distrito Federal, setor produtivo ou
organizaes no-governamentais, que sero responsveis pela manuteno e gesto dos novos estabelecimentos
de ensino."
Na prtica, isso inviabilizou a criao de novas unidades de ensino dos CEFETs, restringindo o alcance da
oferta de vagas da educao profissional e tecnolgica. Isso ia ao encontro da reforma gerencial do Governo
Fernando Henrique, que teve como mentor intelectual o Ministro da Administrao e Reforma do Estado, Luis
Carlos Bresser Pereira, cuja pretenso era transformar as organizaes pblicas de Ensino em Organizaes
sociais, organizao pblica no-estatal pblica porque no visa lucro e est orientada para o interesse
pblico, mas sem fazer parte da organizao do Estado (2008, p. 395). Dentro desta classificao, o autor insere
os servios sociais e cientficos suportados pelo Estado, como hospitais, museus, universidades e centros de
pesquisa (2008, p.397).
51
11
Os ncleos avanados de Euclides da Cunha e Juazeiro, assim como o de Brumado, tem a pretenso de se
tornarem Campus em 2014.
52
53
de agentes estratgicos na estruturao das polticas pblicas para a regio que polarizam,
estabelecendo uma interao mais direta junto ao poder pblico e s comunidades locais
(ibidem, p.18-19).
Neste cenrio de mudana organizacional pelo qual passam os institutos federais fazse necessrio que o gestor pblico seja possuidor de caractersticas e qualidades que lhe
habilitem a promover as mudanas propostas. Dentre tais caractersticas, Silva e Fadul (2011)
destacam as competncias individuais, e uma forte vocao para lidar com as diversas formas
e fontes de poder que permeiam o setor pblico.
54
12
Fonte:
Regimento
Interno
do
CEFET-BA.
Disponvel
em:
<http://www.cefetba.br/instituicao/downloads/regimento_interno.pdf>. Acesso em 14.out. 2012.Utilizou-se o
regimento do CEFET-BA pois o do IFBA s ficou pronto ao final da pesquisa; ademais, o perodo de
abrangncia da pesquisa est atrelado ao regimento interno do primeiro, por tanto o mantivemos como
referncia.
55
3.2
AUTOETNOGRAFIA:
DA
OBSERVAO-PARTICIPANTE
PARTICIPANTE-OBSERVADOR.
Atendimento pais de discentes, contato com pessoas da sociedade que desejam informaes, alm de
emisso de documentos como a certificao do ENEM, dentre outras atividades diversas.
56
57
Dentro destes perodos, escolhemos como recorte temporal o perodo entre Agosto de
2008 e Abril de 2010. Tal escolha se justifica pelo fato de neste perodo haver uma
consolidao da equipe de trabalho, haja vista que a Coordenao de Registros Escolares
padecia de um intenso turnover de servidores, inerente prpria consolidao do
funcionamento do Campus. Esse perodo abrange tambm a mudana de Centro Federal de
Educao Profissional e Tecnolgica para Instituto Federal de Educao, Cincia e
Tecnologia, o que a nosso ver, de alguma forma influenciou a presena da improvisao em
nossas prticas gerenciais.
Alvesson (2003, p.188) entende que momentos de mudana e transformaes
organizacionais especficas, com rupturas na realidade social produzida, oferecem boas
perspectivas para a consecuo do trabalho autoetnogrfico (no caso, a mudana de CEFET
para IFBA, bem como a necessidade de criar procedimentos novos, de um setor/organizao
em processo de estruturao e implantao).
A segunda etapa constitui-se na escolha das prticas gerenciais que propiciaro a
reflexo acerca da improvisao como competncia cultural. Dentre as diversas tarefas
inerentes a atividade gerencial aqui estudada, escolhemos cinco, que abrangem tomadas de
deciso, tarefas em equipe, divergncias que engendram conflitos, dentre outras dimenses da
prtica gerencial. So elas:
- Organizao do processo do trabalho;
- Organizao fsica do ambiente do trabalho;
- Avaliao de Desempenho;
- Avaliao de Estgio Probatrio;
- Criao de documento institucional (Diploma).
Em um primeiro momento, essas prticas foram descritas atravs de narrativas, tal
qual um roteiro de uma pea de teatro ou cinema, cuja estrutura foi livremente inspirada no
trabalho de Lodge (1998). Tais descries encontram-se nos apndices desta pesquisa.
Em seguida, foi feita uma anlise inicial por parte do pesquisador, buscando refletir a
partir desses dilogos, acerca dos objetivos da pesquisa, examinando e compreendendo a
improvisao como uma competncia cultural nas prticas.
58
Percebe-se ento que o uso da autoetnografia nos enseja um dilema: Como obter esse
olhar de estranhamento14, to caro e necessrio aos melhores trabalhos de natureza
etnogrfica, se o entorno, o lcus da pesquisa faz-se to familiar?
Para resolver tal questo, necessrio que se engendrem mecanismos no sentido de
viabilizar a consecuo do estranhamento. Esses mecanismos tornam possveis novos
desdobramentos de anlise e reflexo, bem como amplia o lastro de alcance de novas
compreenses sobre o objeto de estudo (DAVEL e VIANNA, 2012).
Nesta pesquisa, os mecanismos de estranhamento constituem-se de entrevistas semiestruturadas, organizadas em trs nveis:
Primeiro nvel: Entrevistas feitas junto aos colaboradores que faziam parte da equipe
do gestor pesquisador nas prticas descritas;
Segundo nvel: Entrevistas feitas junto a outros servidores do Instituto Federal de
Educao Cincia e Tecnologia da Bahia IFBA, que tem experincia nas prticas analisadas,
bem como so conhecedores da cultura da organizao;
Terceiro nvel: Entrevistas feitas junto a profissionais de outras organizaes que
possuem conhecimento acerca das prticas descritas, que podero contribuir com a produo
do estranhamento.
Em cada um desses nveis de estranhamento, realizamos cinco entrevistas, uma para
cada prtica, o que resultaria em um total de quinze entrevistas. Em alguns casos, alguns
entrevistados discorreram sobre mais de uma prtica.
Contudo, houve uma exceo na quinta prtica, a criao de documento institucional
(diploma), no terceiro nvel de estranhamento. Nesse caso, entrevistamos a gerente
operacional responsvel pelo setor que emite os diplomas, que vale ressaltar, apesar da pouca
idade, possua vasta experincia no agenciamento das demandas tpicas de um setor que cuida
da emisso de documentos acadmicos, inclusive o prprio diploma, e outra servidora do
setor, com mais tempo no rgo, que trabalhava diretamente com a confeco do diploma.
Percebemos, ao realizar um consulta prvia ambas, que executar as duas entrevistas
resultaria em uma viso mais abrangente sobre a prtica que apresentamos, o que enriqueceria
o estranhamento e, por conseguinte, a anlise.
14
Davel e Vianna (2012, p.1086) definem estranhamento como processo de desnaturalizao de processos
scio-culturais.
59
60
Descrio
Resumida
Envolvidos
com a prtica
Estranhamento
(Entrevistado 1
Nvel)
Estranhamento
(Entrevistado 2
Nvel)
Estranhamento
(Entrevistado 3
Nvel)
Organizao
do processo
do trabalho
Servidor A
Servidor D
Gerente de RH
c/ experincia em
org. pblica e privada
Organizao
fsica
do
ambiente do
trabalho
Servidor A
Servidor D
Arquiteta
c/ experincia em
org. pblica e privada
Servidor B
Servidora E
Gerente de RH
c/ experincia em
org. pblica e privada
Servidor C
Servidora E
Gerente de nvel
operacional Organizao pblica
Federal
Servidor C
Servidor F
Uma Gerente de
nvel operacional Organizao pblica
Estadual;
Uma servidora de
nvel operacional Organizao pblica
Estadual
Avaliao de
Desempenho
Avaliao de
Estgio
Probatrio
Criao
de
documento
institucional
(Diploma)
Coordenador
(Gestor Pesquisador)
e equipe de
03
funcionrios
61
Nesta seo sero demonstradas as anlises iniciais das cinco prticas gerenciais
mencionadas anteriormente. Cabe aqui fazer uma ressalva: neste captulo, mostraremos nossa
anlise inicial, feita logo aps as primeiras descries. No captulo seguinte, evidenciaremos a
anlise final, aps o 3 nvel de estranhamento. As etapas intermedirias no sero descritas,
por uma questo de dimensionamento da pesquisa. Contudo, um quadro resumo com a
evoluo das anlises far-se- presente no apndice desta pesquisa para ilustrar o processo.
Outra ressalva importante: As anlises estaro ora na 1 pessoa (eu), pois se trata de
uma abordagem autoetnogrfica, ora na 3 pessoa (ns), pois uma das diretrizes vislumbrar
o papel do coletivo, tal qual uma banda de Jazz, nas aes de improvisao nas prticas
gerenciais.
3.3.1
PRIMEIRA
PRTICA:
ORGANIZAO
DO
PROCESSO
DE
TRABALHO
62
aquilo que identificvamos como cultura de sede: ou seja, valores que eram associados ao
Status Quo proveniente do hoje Campus Salvador, mas que era popularmente chamado de
Sede. Havia uma dicotomia, uma tenso, entre a Sede e as Uned; entra a capital e o
interior; todo um imaginrio se insurgia neste contexto, como fica claro quando h meno no
dilogo entre a Casa Grande e a Senzala.
Essa nomenclatura de Sede no fortuita, estando inclusive institucionalizada
atravs do regimento interno do CEFET BA. A portaria N. 777, de 24 de Julho de 1996, do
Ministrio da Educao que legitima, aprova este regimento interno, distingue claramente a
Administrao Central, ou Sede, das Unidades de Ensino Descentralizada, UNED. H
inclusive meno, quando da discriminao da estrutura bsica do CEFET BA, de uma
Seo de Administrao da Sede (BRASIL, 1996).
De certa forma, consciente ou inconscientemente, as representaes que construamos
sobre essa cultura de sede, a partir de algumas interaes quando da necessidade de nos
dirigirmos ao CEFET em Salvador, esto relacionadas ideia de ineficincia dos servios,
burocracia excessiva, m vontade em resolver as questes insurgentes, precariedade no
atendimento ao pblico, seja ele interno ou externo, conforme demonstram algumas pesquisas
neste mbito (VENEU, 1990; FRANA, 1993).
Imbudos de certa esperana, talvez pelo momento de mudana de CEFET para IFBA,
s vezes abalada pelo que vamos ao nosso redor, to bem caracterizado na popular
representao do complexo de Gabriela 15, acreditvamos que podamos fazer algo novo.
Em uma clara perspectiva de diferenciao (MARTIN e FROST, 2001) a essa cultura
de sede que identificvamos, comeamos a trabalhar em um novo formulrio. Utilizamos
como modelo guia um formulrio da Universidade Federal da Bahia (UFBA) trazido por um
dos membros da equipe que havia sido estudante desta organizao. Adequamos tal modelo a
nossa realidade, utilizando a organizao didtica do CEFET/IFBA, e inserindo demandas
imprevistas em tal norma acadmica, mas muito comuns em nosso cotidiano.
Aps um esforo coletivo, com contribuies de todos os membros da equipe,
apresentamos um resultado final direo do Campus. A empolgao com o resultado final
foi to grande, que o formulrio foi levado at o Campus Salvador, a antiga Sede, e, ao que
nos consta, passou a ser por eles utilizado.
15
Fazendo meno msica Modinha para Gabriela, para a adaptao da TV da famosa obra de Jorge Amado,
cuja letra diz eu nasci assim/eu cresci assim/ E sou mesmo assim/vou ser sempre assim
63
64
servidores (inicialmente dois, depois trs, dois novamente, trs novamente, at fixarmos nos
quatro que se inserem no recorte desta pesquisa).
Alm do tamanho reduzido e inadequado s atividades da Coordenao de Registros
Escolares, outros fatores funcionavam como empecilho: a sala estava sempre passando por
alteraes, como colocao e retirada de divisrias, troca e chegada de mobilirio. Esse
mobilirio era adquirido em grandes compras para todo o campus, em alguns casos at de
todo o instituto, e quase nunca estava de acordo com as dimenses que a sala poderia
suportar.
Foi com este cenrio que eu e minha recm efetivada equipe nos deparamos com a
necessidade de delinearmos, em um espao fsico reduzido, um desenho fsico que
contemplasse a ns e nossas respectivas estaes de trabalho, bem como os armrios e
arquivos de documentos e papis inerentes s prticas do setor, j mencionadas supra; alm
disso, teramos de criar identificaes para estas peas.
Havia uma srie de adaptaes a fazer. Um fator muito importante era sempre levado
em conta: o sol, e o calor que ele gerava. O municpio de Santo Amaro, por sua localizao
geogrfica, um lugar de temperatura mdia anual prxima de trinta graus centgrados. Nossa
sala era a favor do sol, e possua janelas enormes. Entretanto, no perodo vespertino era
humanamente impossvel ficar dentro da sala sem ar condicionado.
importante ressaltar a questo do ar condicionado porque ela se conecta com outro
fator que influencia o processo de arranjo do espao fsico: o prdio em si, que fora doado
pela prefeitura. Alis, esta uma prtica comum nos campus do interior, o que faz com que
nem sempre, ou quase nunca, as instalaes sejam adequadas realidade de um campus.
Fato era que, se a localizao do campus j no era favorvel, com uma linha de trem
na porta da entrada principal, e a oitocentos metros de um grande rejeito no processado de
chumbo e cdmio de uma indstria fechada nos anos 199016, no houve uma grande reforma
na estrutura do prdio, uma antiga escola agrcola vinculada Igreja Catlica, para que
suportasse a chegada de uma escola de educao profissional e tecnolgica. Inclua-se a uma
boa reviso ou conserto de sua parte eltrica.
16
O municpio de Santo Amaro da Purificao possui um dos mais altos ndices de contaminao de chumbo e
Cdmio, dois metais pesados altamente danosos ao meio ambiente, do mundo. Obviamente que por questes de
escopo da pesquisa no enveredaremos neste assunto. Para maiores informaes, recomendamos a leitura de
Andrade e Moraes (2013).
65
66
nova perspectiva, tal qual os trading fours17 (HATCH, 2002), num constante fazer, desfazer,
refazer, com cada tentativa gerando um resultado mais surpreendente que o outro.
Trading fours uma tcnica em que msicos consistentemente alternam solos breves de comprimento prestabelecido. Geralmente ocorre depois que cada msico teve a chance de tocar um solo e muitas vezes envolve
a
alternncia
de
segmentos
de
quatro
compassos
com
o
baterista.
Fonte:
<http://people.virginia.edu/~skd9r/MUSI212_new/materials/definitions2.html#tradingfours>. Acesso em: 12.
Mar.2014.
67
68
FROST, 2001), porque contrasta com a ideia integradora de que a avaliao de desempenho
mera formalidade.
A responsabilidade enseja uma seriedade, um zelo no ato de fazer a avaliao de
desempenho, fazendo com que a mesma se torne um
jogo de espelhos, pois o espelho um lugar onde nos vemos e podemos, por vezes
nos estranhar. Em frente ao espelho, reconhecemos facilmente a figura mais ampla e
podemos, com um olhar mais atento, estranhar pequenos detalhes, sutilezas tpicas
do fragmento que, desejando no ser percebido, pode revelar o que no sabamos ou
no queramos saber (ROCHA, 2003, p. 9).
69
18
, concordncia e
Blowing Sessions so sesses descontradas de jazz, o mesmo que jam session; Chases ocorre quando
Dois ou mais instrumentistas se revezam solando, quase em forma de uma disputa - a maioria das vezes em
fours. Fonte: < http://www.clubedejazz.com.br/ojazz/dicionario_b.php>. Acesso em: 12.Mar.14
19
Apesar de ser o autor referencia quando se estuda ritos de passagem, Van Gennep no apresenta uma
conceituao precisa sobre o assunto, conforme esclarece DaMatta na apresentao do livro [terminamos o livro
sem uma verdadeira elaborao terica relativa ao significado profundo dos ritos de passagem(2011, p.19)].
Visando preencher tal lacuna, o autor cita Gluckman, que entende que os ritos de passagem so realizados para
dividir papis sociais em universos altamente totalizados, onde as relaes sociais tendem a uma multiplicao
(so, nas suas palavras, relaes multiplex) e todos se ligam a todos (ibidem).
70
71
72
de referenciais normativos. Entretanto, cada erro se transformava em acerto, medida que nos
servia de aprendizado.
Por fim, o modelo final foi apresentado diretoria, que considerou o trabalho
fabuloso, fato que nos deixou extremamente orgulhosos, em que pesem as desavenas
polticas entre a nossa equipe de trabalho e a direo.
Em concluso, a partir da anlise desta prtica, percebemos que h em seu mbito duas
perspectivas da improvisao:
A primeira associa-se aos erros, que no foram poucos, mas que se tornaram acertos.
De todas as prticas aqui analisadas, essa foi a que apresentou mais erros em seu processo de
consecuo. Em parte pela absoluta falta de experincia, em parte pelo nervosismo da
responsabilidade de fazermos um documento to importante, como um diploma institucional,
em parte pelo entusiasmo, que naturalmente enseja alguma precipitao.
V-se ento a semelhana entre Jazz e Gesto; o Jazz a arte imperfeita; feito de
falsos comeos, falhas e execues imperfeitas (WEICK, 2002). A Gesto e o trabalho em
equipe so arte, a partir do momento em que se compreende a arte como um ofcio, ofcio
permeado de erros, mas que apresentam ao final um belo e satisfatrio resultado. Houve
muitos erros, individuais e coletivos, mas estes erros funcionam como etapas que constroem
um caminho que conduz ao resultado final, no caso em questo o modelo final do diploma;
O segundo tambm se infere a partir da descrio da prtica, que o contexto cultural
de improvisao, haja vista a indefinio por parte da organizao acerca do como - fazer,
de determinar de que maneira deve-se fazer algo.
Ambos as perspectivas so imbricadas, visto que a primeira emerge da segunda, pois
as demandas do cotidiano gerencial no podem ficar a merc de decises estratgicas, as
demandas do cidado no podem esperar por definies burocrticas. Foi fundamental a ao
coletiva e, nesse nterim, uma sensibilidade, principalmente por parte do gestor, em ouvir a
sugesto dos colegas servidores.
Emerge ento, assim como na prtica anterior, um aspecto responsivo, de pergunta e
resposta, de cesso de espaos para o solo. Aliado responsabilidade com que conduzimos
este processo, cnscios de sua importncia, entendemos que novamente prevaleceu a
competncia Responsivo Responsvel, num vis diferenciado (MARTIN e FROST, 2001),
ante o modo catico com que o IFBA vinha lidando com a necessidade de adaptar suas
imagens e smbolos nova realidade.
73
CAPTULO 4
ANLISE: A IMPROVISAO COMO COMPETNCIA
CULTURAL
Neste captulo, aprofundaremos a discusso iniciada no captulo anterior buscando
nosso objetivo principal da pesquisa, que o de examinar a consecuo da improvisao
como competncia cultural relevante para a atividade do gestor pblico.
Para tanto, a partir da anlise inicial, utilizaremos os insights e observaes feitos
pelos entrevistados de primeiro, segundo e terceiro nvel para chegarmos a uma viso geral de
estranhamento acerca das prticas analisadas.
O leitor atento perceber que na anlise inicial a investigao da presena do jeitinho
como trao marcante da cultura brasileira nas prticas de improvisao da atividade gerencial
no se fez presente. Tal escolha se justifica pela, como citada anteriormente, dificuldade em
delinear um conceito definitivo do jeitinho. Por isso, preferimos, a partir do confrontamento
de nossa viso pessoal do jeitinho, com a viso dos entrevistados, inseri-lo na anlise
derradeira da pesquisa.
74
nenhum momento, procuramos os maiores interessados para saber o que eles pensavam acerca
do novo modelo de formulrio: os discentes.
Hermeticamente enclausurados em nossa postura de Ns contra o mundo,
esquecemos que em um bom servio pblico, ter contato com o cidado usurio, por meio
de Feedback contnuo, em suas prticas de atendimento este pblico, condio sine qua
non de aperfeioamento desses servios. Afinal, se recordarmos o sbio ensinamento de
Joseph Juran, (por mais positivista que possa parecer), qualidade adequao ao uso.
Portanto, nada mais salutar que os usurios do servio que possam informar sobre a
utilidade do novo formulrio, quais adaptaes poderiam melhor-lo ainda mais.
Podemos inserir esta discusso dentro de um assunto muito debatido no mbito da
administrao pblica brasileira: A reforma gerencial do Estado impetrado no governo de
Fernando Henrique Cardoso (1995-2002).
Bresser Pereira (2008), artfice do processo de reforma gerencial, entende que uma das
disfunes da burocracia pblica a sua autorreferencialidade, ou seja, o foco nos processos,
e no nos resultados, o que direcionaria a ateno ao cidado usurio, tal qual a administrao
privada o faz, a partir da premissa gerencialista de foco no cliente.
Lembrando que a reforma gerencial do Estado no governo de Fernando Henrique
Cardoso foi um processo inconcluso, Bresser Pereira (2009) relembra que as organizaes
pblicas federais de Ensino, no qual esto inseridos os institutos federais ( poca, CEFETs),
no fizeram parte da reforma gerencial.
Em que pesem as diversas crticas feitas dinmica perversa de reformas e
contrarreformas que assolam a histria da administrao pblica Brasileira (CASTOR, 2000),
ou mais especificamente idia de gerencialismo no adaptado realidade cultural brasileira,
e/ou incapaz de ouvir democraticamente a voz de seu usurio (JUNQUILHO, 2002, 2007;
PAULA, 2005a, 2005b), fato que uma das deficincias dos processos em gesto pblica
focar demais nas regras e normas e esquecer-se de apresentar servios, resultados, que
agradem populao que os usa.
Uma burocracia morosa, que no se preocupa com as necessidades de seus cidados
usurios, era tudo o que no queramos praticar na gesto da coordenao de registros
escolares. Entretanto, no af de demarcarmos oposio cultura de Sede, esquecemo-nos
deste princpio que, acima de classificaes e disputas ideolgico-gerenciais, to caro
gesto pblica: o Feedback do cidado com relao aos servios que dispe.
75
Nesta prtica, entendemos que o jeitinho teve uma figura de arranjo, o que o aproxima
ainda mais de um conceito de improvisao semelhante ao utilizado no Jazz: no universo
musical, o arranjo entendido como uma adaptao de uma composio a vozes ou
instrumentos para os quais originalmente no havia sido escrita.
Esse jeitinho como arranjo, ocorreu adaptando o formulrio da UFBA realidade do
IFBA. Assim, Jazzisticamente, quando um dos membros da equipe sugeriu a utilizao do
formulrio da UFBA como marco inicial do processo, o gestor permitiu que por um instante
outro membro da equipe conduzisse o processo; assim, as opinies foram se alternando e se
complementando, tais quais os solos que vo se sobrepondo nas improvisaes do Jazz, mas
que formam um todo confluente e coerente, que neste caso, resultou na concepo final de
formulrio.
4.2
SEGUNDA
PRTICA:
ORGANIZAO
FSICA
DO
AMBIENTE
DE
TRABALHO
76
77
designer grfico, mas cujo cargo era tcnico em artes grficas, sua atribuio era com
reproduo de materiais de eventos, xrox de apostilas, provas e etc. neste cenrio, de
estruturas rgidas, onde imperam as disfunes da burocracia, que emerge a improvisao
como recurso necessrio para que as coisas aconteam.
A lio que fica, em termos empricos, que poderia ter nos auxiliado, a medio da
sala antes de se fazer o pedido dos materiais, mas preciso ter cincia que isso no iria
necessariamente resolver o problema, pois como descrevi anteriormente, as compras no
seguem a lgica da medida, e sim outros aspectos de cunho tcnico da atividade de comprar
no servio pblico e cujos detalhes tcnicos no sero ressaltados aqui por estarem fora do
escopo da pesquisa.
O importante ter cincia de como a coisa acontece na prtica, e que a viso do
entrevistado, embora discrepante da realidade vivenciada pelos atores da prtica aqui descrita
e analisada, foi fundamental por ensejar o estranhamento aqui refletido.
Contudo, pude perceber que essa dificuldade nos uniu ainda mais, e em meu
entendimento, essa adversidade amenizou (mas no findou) as diferenas provenientes do
processo de organizao fsica do ambiente. Formou-se ento um senso de comprometimento
entre ns, em fazer com que a arrumao acontecesse de maneira satisfatria, que funcionou
como uma competncia, dentro de uma perspectiva diferenciada (MARTIN e FROST, 2001),
pois no enxergo este comprometimento em outros grupos de servidores nas prticas, nem
escuto quando da conversa com colegas servidores, quer seja de outros campi, quer seja da
Reitoria; o que existe uma competio, para ver quem assume os cargos (as chamadas
funes gratificadas, que rendem um provento a mais no vencimento do servidor), ou um
desinteresse geral com servidores desmotivados, dedicando-se ao estudo para galgar cargos
pblicos que possuam melhor remunerao em outras organizaes do servio pblico.
Por fim, compreendi uma dimenso integradora na execuo da improvisao como
competncia cultural. Neste contexto, a improvisao surge como uma atividade de
bricolagem.
Surgida originalmente no pensamento da bricolagem intelectual (LEVI-STRAUSS,
2008), a atividade de bricolagem e o seu executor, o bricoleur, tem servido de metfora para a
compreenso da atividade gerencial nos estudos organizacionais (CAVALCANTI, 2007;
VERJANS, 2005, apud FLACH e ANTONELLO, 2011b; DUYMEDJIAN e RLING, 2010).
78
O bricoleur seria o prprio papel do gerente, que faz acontecer com pouco ou nenhum
recurso, mas que alcana o resultado almejado. Ademais, as atividades desempenhadas no
mbito das organizaes esto constantemente permeadas por habilidades e inseridas em
situaes que podem ser compreendidas como ad hoc, o que enseja a improvisao
(CAVALCANTI, 2007; VERJANS, 2005, apud FLACH e ANTONELLO, 2011b).
Nesse entendimento da improvisao como bricolagem, aprendemos que o jeitinho
apresentou uma feio de gambiarra. Esse entendimento compartilhado com Radjou, Prabhu
e Ahuja (2012). Pesquisando improvisao em contextos culturais diferentes, os
pesquisadores associam a gambiarra ao jeitinho brasileiro, identificando-os ao Jugaad Hindu.
Segundo os autores, esses valores culturais que funcionam como improvisao podem ser
entendidos como
um conserto inovador; uma soluo improvisada nascida da engenhosidade e da
inteligncia. Jugaad , de forma bastante simples, uma maneira nica de identificar
oportunidades nas circunstncias mais adversas e engenhosamente improvisar
solues utilizando meios simples. Jugaad significa fazer mais com menos( grifo
dos autores) (RADJOU, PRABHU E AHUJA, 2012, p.4)
Todavia, preciso ter em mente que tal leitura depende de quem est analisando, pois
em certos casos,
voc acha que est bom, mas porque voc no sabe realmente o que o melhor,
voc t dentro de sua condio, mas no a adequada, e muitas vezes o usurio
leigo no tem essa percepo (Arquiteta entrevistada no 3 nvel de estranhamento).
79
Confesso minha estupefao quando ouvi tal discurso, pois em minha mente no
poderia visualizar que em organizaes corporativas, onde metas e objetivos so to bem
delineados, as funes so bem definidas, onde h cobrana por resultados, este tipo de
prtica fosse comum. Esqueci-me que antes de sermos servidores pblicos, ou colaboradores
de empresas privadas, somos todos seres humanos.
Inseri a catarse na perspectiva da integrao a partir da fala da entrevistada de segundo
nvel de estranhamento, servidora com tempo relativamente extenso de pertencimento ao
quadro do IFBA, com vasta experincia em cargos de gesto dentro da organizao. Segundo
80
81
dificilmente ter fim porque se eu abro pra discutir a questo da nota, porque voc
me deu 2?porque me deu 3? no tem fim, no acaba nunca, nesse formato; mas ele
consegue chegar a um consenso, e obter um final da A.D., embora eu ache que a
abertura desta discusso no gera um resultado real(grifo meu).
Pergunta: O que seria ento um processo real, com um resultado real?
Resposta: Pelo fato de discutir a nota que foi dada, e a negociao dessa nota. Uma
Avaliao de Desempenho que d um resultado real, voc se auto-avalia, eu te
avalio, e a gente no discute (a nota) que eu te dei(grifo meu) (Gerente de RH c/
experincia em org. pblica e privada Entrevistada de Terceiro nvel de
estranhamento).
20
Meritocracia
estimula
talentos
da
Ambev.
Notcia
disponvel
em:
<http://www.rh.com.br/Portal/Desempenho/Materia/7128/meritocracia-estimula-talentos-da-ambev-.html>.
Acesso em: 08. Jan. 2013.
82
83
Mesmo com todo este cenrio adverso, no sentido de se fazer uma avaliao de
desempenho criteriosa e que tivesse algum proveito, creio que conseguimos alcanar esse
objetivo, incutindo nos servidores da equipe de trabalho um senso de responsabilidade na
execuo da autoavaliao, que servisse para que eles realmente se avaliassem, visando em
que poderiam melhorar no seu desempenho com servidores pblicos. A certeza de que
conseguimos viabilizar tal proposta veio do seguinte discurso:
Depois do resultado de cada categoria, voc chega pra voc mesmo e se questiona?
Como melhorar, esse meu desenvolvimento aqui, isso depois que voc v, categoria
por categoria, as notas em si, posso melhorar aqui ou porque no estou, depois que
voc v o resultado em si, o que eu no acho em si o sistema de avaliao, em
relao pontuao. Agora depois que voc v o resultado, proatividade, por
exemplo, voc tem de melhorar, capacidade de iniciativa, depois disso voc cai em
si, tem de melhorar isso, isso e isso, s no concordo plenamente com esta
proporo to prxima, o ruim do bom. Somente isso (Servidor B, Entrevistado de
Primeiro nvel de estranhamento).
Em um processo cuja complexidade fica evidente pela anlise aqui representada, seria
estranho no haver momentos de conflito e divergncia que revelassem a presena da
perspectiva da fragmentao (MARTIN e FROST, 2001), a partir da competncia que
denominamos de harmonia fragmentada, j anteriormente explicitada.
Essa perspectiva de fragmentao advm muito, mesmo que paradoxalmente, do
entendimento integrador de que o instrumento de avaliao questionvel, o que fica evidente
no trecho abaixo:
84
Neste cenrio entendo que o jeitinho funciona como uma adequao entre o
instrumento de avaliao e os sentimentos da equipe. Isso decorre no s da questo
sociocultural j devidamente analisada, mas tambm do que entendo como a inadequao de
instrumentos gerenciais, cuja construo claramente se inspira no ideal gerencialista da
ideologia do Management norte-americano que predomina no ensino, na pesquisa e na prtica
da Administrao, realidade brasileira. No vou discorrer aqui acerca deste assunto, pois
acredito que esta discusso j foi devidamente realizada (SERVA, 1990; CALDAS e WOOD
JR., 1999; WOOD JR. e CALDAS, 1999; FARIA, 2007). Encerro esta anlise com a fala de
uma entrevistada que se identifica com a anlise aqui construda:
Um jeitinho brasileiro de fazer Avaliao de Desempenho, sem dvida. Porque
assim, como esses instrumentos principalmente ns que temos a mania de copiar os
americanos, que no sofreram adequao para uma avaliao justa para um povo
como o nosso, com a nossa carga emocional, no d pra enquadrar o brasileiro
nessas coisas, ento se criou um jeitinho de se fazer Avaliao de Desempenho, sem
dvida (Gerente de RH c/ experincia em org. pblica e privada Entrevistada de
Terceiro nvel de estranhamento).
85
(MARTIN e FROST, 2001), pois se trata de um forte valor que permeia toda a organizao e
norteia a execuo da avaliao de estgio probatrio. Tal valor pode ser simbolizado na
premissa que apareceu nas trs entrevistas vinculadas a esta prtica: Se tem que fazer, ento
vamos fazer.
Rechaar toda e qualquer possibilidade de enxergar a avaliao de estgio probatrio
como uma possibilidade de aperfeioamento profissional, e encar-la somente como uma
obrigao, nos faz retornar ao motivo principal de ingresso no servio pblico: a estabilidade.
Alcanar a estabilidade significa a improbabilidade plena da demisso. Impossvel no
, h os casos previstos na Lei N. 8.112/1990, que rege juridicamente os servidores pblicos
civis da Unio, pecha que engloba os servidores do IFBA. Contudo, tais demisses, chamadas
no servio pblico de exonerao, so incomuns.
Se por um lado, esta estabilidade conduz a uma segurana que deveria provocar no
servidor pblico um conforto que o permitisse desempenhar suas funes de maneira
satisfatria, por outro o que acontece em boa parte dos casos justamente o contrrio.
O que se percebe uma acomodao do servidor na conduo de suas prticas, aps o
fim do estgio probatrio. Isso pra mim fica claro quando o entrevistado do terceiro nvel de
estranhamento afirmou que o servidor muitas vezes ele tem um comportamento antes da
avaliao, e aps ele passar por esse processo de avaliao, ele muda seu comportamento, por
causa da estabilidade adquirida.
Pensando a organizao como uma instncia estrutural que se relaciona com vrios
agentes, os servidores, enquanto indivduos que a constituem, percebe-se que ela pouco faz
pra mudar este cenrio. A prpria avaliao de estgio probatrio um reflexo disto, como
fica claro no discurso a seguir:
Usar o processo pra atendimento de requisito legal, sem olhar todos os impactos pra
realidade institucional, no h profissionalizao do processo, ento no pode ter a
profissionalizao da pessoa, quero que voc faa o processo pra melhorar seu
desempenho profissional, mas o processo amador, falho, limitado, e a gente no
pode exigir isso, se o processo falho, pela metade, o usa uma parte, a parte visual
do instrumento que bacana, a parte explcita, agora aquela parte que deveria ser a
tcita, relacional, no sabe pra que serve, ento esse valor do IFBA de funcionar
assim dificulta o resultado aqui (Servidora E, Entrevistada de Segundo nvel de
estranhamento).
A leitura que fao desta situao a de que individuo e organizao parecem agir
recursivamente em um conluio de mediocridade: a organizao apresenta e mantm estruturas
e prticas deficitrias e incuas, que reforam o descaso dos indivduos atores desta
86
87
Sempre procurei pautar minhas aes pela transparncia, e ao assumir uma equipe de
trabalho, no seria diferente. Ademais, no haveria outra forma de conduzir uma equipe com
pessoas to diferentes, com bagagens subjetivas, valores to dspares, em um cenrio com
tantos problemas e dificuldades como j relatado anteriormente, se no fosse por este tipo de
atitude. Qualquer outra postura potencializaria a possibilidade de conflitos. Tentava no ser
centralizador, distribuindo responsabilidades, mesmo ciente de que voc s assume
responsabilidade no IFBA se assumir FG (Servidor C, Entrevistado de Primeiro nvel de
estranhamento).
Assim, os poucos momentos de excelncia, ou mesmo somente a necessidade de
atendimento de demandas, fazem com que estratgias de sobrevivncia organizacional
surjam; nesse sentido, o jeitinho emerge como uma sensibilidade que o gestor precisa ter, ou
desenvolver, na hora de executar a avaliao. Isso decorre da falta de sintonia entre os fatores
que so avaliados durante a avaliao de estgio probatrio e os critrios, parmetros que se
deve adotar para enquadrar e avaliar os servidores de acordo com os fatores estabelecidos.
Essa sensibilidade se adquire com o tempo e experincia, voc aprender a fazer a avaliao
avaliando (Gerente de nvel operacional - Organizao pblica Federal, Entrevistado de
terceiro nvel de estranhamento).
Tal processo constitui-se em tarefa extremamente subjetiva, sendo o jeitinho entendido
como sensibilidade subjetiva, onde no raro alteram-se notas para manter a boa relao, a
boa convivncia, de forma que voc estabelea conceitos positivos, mesmo que voc saiba
que o conceito deveria ser negativo, (Gerente de nvel operacional - Organizao pblica
Federal, Entrevistado de terceiro nvel de estranhamento).
4.5
QUINTA
PRTICA:
CRIAO
DE
DOCUMENTO
INSTITUCIONAL
(DIPLOMA)
De todas as prticas analisadas, a criao do diploma foi a que mais nos uniu e fez
trabalhar em equipe. Tal fato decorreu pela importncia e urgncia da situao: estvamos
diante da necessidade de criar todo um procedimento para a confeco do mais importante
documento de uma organizao educacional, que simboliza a concluso do processo
educativo, possuindo forte representao junto sociedade; de certa forma, o diploma
88
Contudo, no s por isso este ethos se desenvolveu. A partir das entrevistas realizadas,
compreendi que era a competncia cultural integradora (MARTIN e FROST, 2001) da
autonomia que alicerava essa competncia cultural Responsivo Responsvel.
A autonomia a capacidade de se governar por leis prprias; ser independente,
livre. A priori, pensa-se autonomia positivamente, pois esta possibilita o desenvolvimento de
atividades ou tomada de decises sem perda de tempo com controles burocrticos de diversas
ordens, ensejando assim celeridade aos processos gerenciais.
A questo paradoxal, aqui se analisa uma prtica de uma organizao pblica
burocrtica, onde, em tese, h regras e normas que pautam a execuo das atividades, pois, na
administrao pblica, toda autonomia relativa (VIDOR et al, 2011).
No havia nenhuma legislao que determinasse a forma de confeco dos diplomas;
por sua vez, a organizao IFBA tambm no possua norma ou orientao de como, com sua
nova identidade, expedi-los e registra-los:
nunca fizemos antes, sem regulamentao de como ser, a liberdade de cada
campus fazer da forma que bem entendesse (Servidor C, Entrevistado de Primeiro
nvel de estranhamento).
essa autonomia insegura, porque a gente no sabe os limites, no sabemos at onde
podemos ousar, padronizar procedimentos e padres prprios, sem ferir a instituio
89
90
Ao refletir sobre esta resposta, percebi o quanto esse cenrio descrito por ela
semelhante ao do IFBA. Nossa organizao didtica, norma que rege os procedimentos
acadmicos, foi construda por docentes. Comumente servidores da Coordenao de Registros
Escolares se referem a ela como um queijo suo, devido a sua enormidade de furos, falta
de um normatizao mais bem elaborada, concernente com a realidade e que possa realmente
auxiliar e nortear em nossas funes.
Os docentes que ocupam cargos de gesto, como diretores de ensino e coordenadores
de curso, raramente se preocupam em cumprir a norma, expondo os servidores tcnicos
muitas vezes a dilemas e situaes constrangedoras. Esse tipo de situao nos remete a
Foucault (1988, p. 96), quando o mesmo afirma que: os discursos so elementos ou blocos
tticos no campo das correlaes de fora; podem existir discursos diferentes ou mesmo
contraditrios dentro de uma mesma estratgia; podem, ao contrrio, circular sem mudar de
forma entre estratgias opostas.
Sem querer enveredar pela analtica do jeitinho como discurso circulante nas relaes
de poder das instituies e organizaes brasileiras (FERREIRA, 1993; MOTTA e
ALCADIPANI, 1999), reflexo que, per si, permitiria outra dissertao, fato que, neste
caso, o jeitinho no est driblando regras, o que seu entendimento mais comum, mas sim
funcionando como uma competncia cultural, justamente pela falta de normas de como
confeccionar um diploma.
Tambm no tenho certeza se atende a legislao, outra insegurana dos
documentos que a gente faz, o que tiro isso mesmo, fora de vontade,fruto do seu
empenho pessoal, a instituio tem de ser mais institucionalizada, essa a angstia
de ser gestor de GRA21, jeitinho (grifo nosso) o tempo todo, seno a coisa no sai...
(Servidor F, Entrevistado de Segundo nvel de estranhamento).
21
91
CAPTULO 5
DISCUSSES E IMPLICAES
Neste captulo, debatemos alguns apontamentos oriundos dos resultados desta
pesquisa, obviamente vinculados s suas temticas principais. Entendemos que tais
implicaes podem interessar, principalmente, a cinco grupos que se correlacionam aos temas
abordados: estudiosos e pesquisadores da improvisao nas organizaes; estudiosos e
pesquisadores da temtica da competncia nos estudos organizacionais; estudiosos e
pesquisadores do campo da cultura organizacional brasileira; gestores pblicos e; gestores de
setores estratgicos do IFBA.
5.1
IMPLICAES
PARA
PESQUISADORES
DA
IMPROVISAO
NAS
ORGANIZAES
92
5.2
IMPLICAES
PARA
PESQUISADORES
DA
COMPETNCIA
NAS
ORGANIZAES
93
94
muitos instantes de distintas formas. Ora entendido como gambiarra, em outros momentos
como arranjo, como adequao entre instrumentos gerenciais e construes coletivas de
significados, como uma sensibilidade subjetiva necessria para a ao gerencial, e at mesmo,
contrariando seu entendimento mais factvel, de que enseja a burla de normas, burlando de
fato a ausncia delas. Em todas estas dimenses, uma ideia comum, concernente
improvisao: a ideia de flexibilidade.
O jeitinho o referencial scio-historico-cultural brasileiro da improvisao. Uma
improvisao que nos leva a pensar em algo feito de qualquer maneira, de qualquer modo.
Mas, dentro deste cenrio, as prticas so executadas e, contra todas as expectativas, as tarefas
so cumpridas, e neste sentido so improvisadas, porque no foi determinado previamente que
seria feito da maneira que ocorreu.
importante frisar que a variedade de leituras sobre o jeitinho demonstradas aqui de
forma alguma esgota as possibilidades de anlise sobre o mesmo. Ademais, ficou claro que,
enquanto no cenrio Anglo Saxnico a improvisao reveste-se de tcnica e sofisticao, no
cenrio Brasileiro, a partir do jeitinho, percebe-se a improvisao como meio de
sobrevivncia, de fazer a coisa acontecer, permeado de flexibilidade, malemolncia e gingado.
Com relao cultura organizacional, evitamos sua percepo mais comumente
utilizada, identificada em pesquisas de vis positivista, e adotamos a perspectiva da(s)
cultura(s) na organizao. Neste contexto, entende-se a cultura em trs perspectivas;
integrada, diferenciada e fragmentada. Encontramos tais perspectivas imbricando-se de modo
a coexistirem e, em alguns casos, ensejarem o surgimento umas das outras. Fica evidente que
anlises culturais so subjetivamente complexas para se pensar em cultura como uma variante
nica e controlvel; em nossa viso, a cultura deve ser compreendida como um processo de
constante (re) construo e (re) significao de valores e entendimentos, cujo substrato
simblico fomentava a improvisao nas prticas gerenciais.
Assim, emergem competncias culturais inerentes s trs perspectivas, tais como:
autorreferncia no focada no cidado, bricolagem, catarse, consenso e conformidade, da
obrigatoriedade e da Autonomia (restringindo, viabilizando, causando insegurana e receio,
mas incentivando), na perspectiva da integrao; oposio Cultura da organizao,
comprometimento grupal, responsabilidade na autoavaliao, Ethos Responsivo
95
Sobre esta questo cultural, acredito ser salutar fazer uma considerao: sem discordar
das crticas feitas pelos autores que apresentamos na reviso literria, acreditamos que no se
pode negar o fato de que ainda hoje esto presentes em nossa sociedade elementos
caractersticos da formao do povo brasileiro, e, por conseguinte, se fazem presente no
mbito das organizaes pblicas; isso est evidenciado em algumas pesquisas acadmicas
(JUNQUILHO, 2002, 2007; SANTOS, 2005), e seria negligente no reconhecer que,
consciente ou inconscientemente, estes valores incrustados em nossa sociedade so
reproduzidos de alguma forma, dentro das organizaes brasileiras.
Nesse sentido, entendemos que o debate sobre a cultura nacional nas organizaes
deve pautar-se pela lgica de que existem valores construdos historicamente em
determinadas sociedades, naes e paises, e que esses valores so reconstrudos e
ressignificados nos inmeros contextos das prticas organizacionais, em seus respectivos
recortes scio-locais, como de certa forma inferiu-se nesta pesquisa.
Entendemos que, na crescente porm incipiente produo acadmica brasileira sobre
improvisao, no h extensa referncia que relacione esta e a dimenso cultural das
organizaes. Nesse sentido, este trabalho agrega alguma contribuio a tal dimenso de
estudos. De tal forma que perfeitamente possvel e certamente recomendvel aprofundar
mais as pesquisas que investiguem como a improvisao emerge da(s) cultura(s) de uma
organizao, bem como se torna varivel importante na construo da mesma, em um
processo sempre recursivo, de modo que a improvisao se constitui em um lcus fecundo de
mudana cultural, onde novos entendimentos emergem.
Assim, seria interessante a realizao de pesquisas que reforassem as diferenas da
improvisao Brasileira, com relao improvisao em contexto Anglo Saxnico,
conforme demonstrado na reviso literria. Nesse sentido, a utilizao de metforas atreladas
nossa cultura, como o choro (FLACH e ANTONELO, 2007), demonstra ser um caminho
vivel para que tal proposio se consolide.
Outro aspecto a ser enaltecido a possibilidade de realizao de pesquisas que
investiguem correlao entre outros aspectos de nossa cultura, em que pesem todas as crticas
revisadas anteriormente, principalmente pelo seu uso desproblematizado, com a consecuo
da improvisao nas organizaes. Fica evidente, a partir desta pesquisa, e de outras
mencionadas anteriormente (INGOLD e HALLAM, 2007; RADJOU, PRABHU e AHUJA,
2012), o quo cultural a improvisao. Portanto, indo alm do jeitinho, pesquisar a relao
entre o autoritarismo, o personalismo, a averso ao risco, dentre outras caractersticas, com a
96
97
Certa feita, recebi um telefonema da gerente de recursos humanos de uma empresa estatal. A mesma me
inquiria a respeito de um candidato aprovado em concurso para tcnico em Eletromecnica. Aps confirmar a
veracidade das informaes fornecidas por nosso ex-aluno, fui surpreendido com o seguinte relato: tal cargo
possua duas vagas, e nosso ex-aluno fora aprovado em segundo lugar. O primeiro, era aluno do Campus
Barreiras, e apresentara um diploma com layout completamente diferente, fazendo com que a gerente
desconfiasse, com toda a razo, da autenticidade do diploma de nosso ex-aluno. Mesma organizao, diplomas
diferentes...
98
condies precrias de trabalho, de toda a sorte que possa existir em uma realidade
organizacional.
Fala-se que somos uma organizao em rede, mas que rede esta? Tal discusso
nunca feita de maneira democrtica e construtiva, somente ocorrendo em encontros sobre os
diversos planejamentos que no atendem as necessidades reais da organizao, como
pontuado na introduo desta pesquisa.
preciso olhar hoje e perceber que existem vrios IFBAS, dada complexidade da
realidade sociocultural do estado em que nossa organizao se encontra. As decises
estratgicas nunca so discutidas com a comunidade, que s as recebe quando j decididas,
causando indignao e fomentando a improvisao para adequar demandas estapafrdias a
realidades completamente dspares.
Todas estas dificuldades de dilogo entre os nveis da organizao j foram
mencionados na introduo, e mais uma vez recorremos a tese de Oliveira (2009, p.5) para
contribuir na construo de nosso raciocnio:
A burocracia pblica federal, no entanto, est em constante reformulao, repleta de
novos projetos, vale-se de procedimentos obscuros e instveis, generalista e
apressada. Com uma organizao resultante de sucessivas e inacabadas reformas,
trabalha sem gesto de pessoas ou de materiais. (....) Projetos novos so iniciados
usando os mesmos recursos dos antigos, que so, simplesmente, esquecidos. (...) O
burocrata, na verdade, nunca sabe o que far na semana seguinte.(...) O resultado
um ambiente de trabalho marcadamente amador, no qual as atividades se do de
forma exploratria e incipiente.
99
sob a gide no s dos recursos antigos, mas com mentalidades antigas, que se revelam
inadequadas para a realidade organizacional aqui estudada.
100
101
CONSIDERAES FINAIS
O presente trabalho teve como objetivo principal examinar a consecuo da
improvisao como uma competncia cultural relevante para a atividade do gestor pblico.
Aceitando o pressuposto de que a cultura dentro e no entorno das organizaes influencia a
capacidade de improvisao dos gestores, pde-se inferir, refletir e analisar sobre a relevncia
da improvisao, de tal forma que entendemo-la como competncia cultural na atividade do
gestor pblico.
Para auxiliar na proposio de nosso objetivo principal, tivemos dois objetivos
especficos. O primeiro foi investigar a presena do jeitinho como trao marcante da cultura
brasileira na prtica de improvisao da atividade gerencial das organizaes pblicas de
Ensino.
O segundo foi verificar como a cultura organizacional fomenta as prticas de
improvisao da atividade gerencial das organizaes pblicas de Ensino.
Na reviso literria, foram abordados os temas principais desta pesquisa: improvisao
nas organizaes em contexto anglo-saxnico, a partir da metfora do Jazz e do teatro; a
improvisao nas organizaes em contexto brasileiro, a partir do estudo do jeitinho; o
conceito de competncia e seu desenvolvimento no campo da Administrao; a ideia de
cultura, e suas implicaes no campo dos estudos organizacionais; tais revises fomentaram a
proposio de um conceito de improvisao como competncia cultural.
Na parte metodolgica, fez-se uma reviso histrica do Instituto Federal de Educao,
Cincia e Tecnologia da Bahia, e uma descrio da unidade de anlise, a Coordenao de
Registros Escolares do Campus Santo Amaro.
Como mtodo de pesquisa utilizou-se a autoetnografia, pois entendemos que tal
mtodo permite uma descrio profunda e uma anlise robustamente reflexiva de situaes
que so comuns ao pesquisador.
Para estudar a improvisao como competncia cultural na atividade gerencial, a partir
de uma abordagem autoetnogrfica, foram analisadas cinco prticas gerenciais executadas
pelo pesquisador enquanto gestor da Coordenao de Registros Escolares do Campus Santo
Amaro do Instituto Federal de Educao, Cincia e Tecnologia da Bahia, entre os anos de dois
mil e oito e dois mil e dez, e sua equipe de trabalho.
Tais prticas foram descritas sob forma de dilogos, tal qual um roteiro de pea de
teatro ou de filme. Remetendo ideia de uma Banda de Jazz, e entendendo a cultura como
102
103
nas
organizaes como
um processo
de
104
105
REFERNCIAS
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120
APENDICE A
Prezado(a) Senhor(a),
Estamos realizando uma pesquisa acadmica onde investigamos a improvisao como
competncia cultural nas praticas gerenciais do IFBA.
A improvisao um fenmeno que ocorre quando atividades so executadas na ausncia de
planejamento prvio, ou sem grande intervalo de tempo entre planejamento e ao.
Ela cultural porque no ocorre dentro de um vcuo social, ou seja, valores que so
compartilhados entre as pessoas, conduzindo e referendando prticas de improvisao.
A sua participao muito importante para o xito do nosso trabalho! Cabe ressaltar que o
sigilo das informaes ser plenamente preservado. Por sua especial colaborao,
antecipamos os nossos mais sinceros agradecimentos!
Declaro que: a) fui informado sobre os procedimentos da pesquisa; b) Recebi as explicaes
inerentes ao projeto; c) todos os dados referentes minha pessoa so sigilosos.
Concordo que os dados sero utilizados com finalidade cientifica porem no deverei ser
identificado com nome. As gravaes ficaro sob responsabilidade do pesquisador.
Roteiro de entrevistas
Prtica N (1/2/3/4/5): (Organizao do processo do trabalho/ Organizao fsica do ambiente
do trabalho/ Avaliao de Desempenho/ Avaliao de Estgio Probatrio/ Criao de
documento institucional (Diploma))
Entrevistado (a): ______________________________________
1 parte: Dialogando sobre a prtica
1) A partir do relato da prtica, como voc percebeu o inicio da discusso sobre o processo de
(Organizao do processo do trabalho/ Organizao fsica do ambiente do trabalho/ Avaliao
de Desempenho/ Avaliao de Estgio Probatrio/ Criao de documento institucional
(Diploma))?
121
122
12) Quais semelhanas e diferenas voc identifica entre sua experincia e o relato da pratica
aqui descrita?
13) Em suas experincias havia improvisao? Descreva detalhadamente.
14) Havia algum valor ou entendimento compartilhado pela sua equipe de trabalho que
contribua para o processo de improvisao na (Organizao do processo do trabalho/
Organizao fsica do ambiente do trabalho/ Avaliao de Desempenho/ Avaliao de Estgio
Probatrio/ Criao de documento institucional (Diploma))? Explique.
15) Havia algum aspecto no processo que poderia ser considerado um jeitinho brasileiro na
(Organizao do processo do trabalho/ Organizao fsica do ambiente do trabalho/ Avaliao
de Desempenho/ Avaliao de Estgio Probatrio/ Criao de documento institucional
(Diploma))? Explique.
16) H mais algum aspecto, fato ou valor no mencionado anteriormente que possa ser
descrito ou mencionado agora?
123
APENDICE B
Dilogo de Descrio das Prticas
Primeira Prtica: Organizao do processo do trabalho.
PARTICIPANTES:
(Servidor A)
(Servidor B)
(Servidor C)
(Gestor - Pesquisador)
(Servidor C): - (Gestor - Pesquisador), esse formulrio que a gente ta usando l do Barbalho 23
terrvel. No contempla todas as atividades do setor, os alunos reclamam que no o
entendem, que o espao de preenchimento inadequado, parece um negocio feito h muito
tempo, de qualquer jeito, daquelas coisas antigas da burocracia brasileira, tpica do Barbalho.
(Gestor - Pesquisador): , voc tem razo. O que sugere?
(Servidor C): precisamos inovar, alias, esta inovao esta dentro desse momento aqui da
escola, essa mudana de CEFET pra IFBA, j que dizem que teremos autonomia, precisamos
cortar esse laos com o Barbalho.
(Gestor - Pesquisador): (Servidor C), voc sempre radical, desde os tempos de UEFS ( Ambos
j se conheciam antes de trabalharem juntos, pois fizeram Administrao na UEFS) querendo
mudar o mundo, contestando estruturas, quase um marxista (risos)!
(Servidor C): no isso, (Gestor - Pesquisador), mas que precisamos romper com certos
valores de l do Barbalho pra fazer as coisas funcionarem aqui, inclusive a Lei de criao dos
institutos federais fala tanto em autonomia dos campi, precisamos comear a exerc-la na
pratica.
(Gestor - Pesquisador): entendo o que voc diz, isso perceptvel ate no discurso dos e-mails
do intracefet/ifba, onde o pessoal do Barbalho se referem a eles como a sede... e nos somos
o que ? As provncias que dependem da tal sede? Isso to Gilberto Freyre...
(Servidor C): pois , e voc pela sua formao em Administrao e por estar ocupando o
cargo de gestor aqui da CORES deveria ter essa preocupao...
(Gestor - Pesquisador): mas eu tenho, no lembra que outro dia estava ate comentando com
voc de como o Site do Campus de Porto Seguro era todo organizado, arrumado, com
documentos disponveis para quem quisesse consult-los... Essas questes nunca deixaram de
ser preocupaes minhas... E ento, o que voc sugere?
(Servidor C): no sei, precisamos de um startup...
23
Bairro de Salvador, Bahia, onde se localiza o campus daquela cidade, tambm conhecido como antigo
CEFET.
124
(Servidor A): Estava ouvindo vocs, realmente os alunos esto reclamando deste formulrio,
como modelo institucional no nos atende, isso de certa forma denota a falta de apoio ao
nosso campus, que novo, deveria haver uma referencia mais sistematizada por parte do
pessoal de Salvador.24 Mas enfim, acho que sei como posso ajudar. Como vocs sabem, fui
estudante da UFBA e l eles tem um formulrio que pode servir de referencia pra nos.
(Servidor C): timo, mas teremos de adapta-lo a nossa realidade.
(Servidor A): creio que no ser muito difcil, at porque no h uma diretriz muito definida
em como fazer, algo pr-determinado, quer dizer h esse formulrio ai, mas no nos
contempla, mas em relao a fazer um novo, no h manual de como fazer, isso nos estimula
a improvisar, no bom sentido.25
(Gestor - Pesquisador): isso ,e podemos usar algumas coisas do formulrio de Porto Seguro
tambm. Traga-o, (Servidor A), para que possamos iniciar a construo do nosso formulrio.
(Servidor A): Percebo que est claro entre ns este sentimento da necessidade da mudana, de
buscar melhorar as coisas por aqui...26
125
(Gestor - Pesquisador): Esteticamente, gostei muito, creio que neste sentido, no faremos
muitas alteraes: simples, mas inteligvel, os espaamentos esto bem dimensionados.
Como (Servidor C) falou, o mais importante e adequarmos s demandas do setor, alterar os
objetos. O mais importante que tais adequaes devem ser feitas luz da organizao
didtica do IFBA, nosso documento referencia quanto o assunto so as normas acadmicas.
(os dias passam e as alteraes vo sendo feitas. feita uma reunio entre os trs para
analisarem o produto final)
(Gestor - Pesquisador): bem, aqui esta o produto final, que pretendo levar diretora ver.
(Servidor A): (alterado) isso ser um ato poltico! Ela ir se aproveitar, voc no pode mostrar
pra ela! Ela ir utilizar isso em beneficio prprio, vai querer colher os frutos do nosso
trabalho, no podemos permitir isso.
(Gestor - Pesquisador): (Servidor A), no podemos deixar nos afetar por isso, sei que h
questes polticas, mas devemos nos lembrar que, enquanto servidores pblicos, temos a
obrigao de SERVIR ao PBLICO, dentro de todos aqueles princpios presente na
Constituio.
(Servidor C): ( mudando de assunto,contemporizando) , ficou bastante, bom... se pensarmos
que os valores que nos norteiam so as normas acadmicas, creio que atender o que
pretendemos.
(Servidor A): (Gestor - Pesquisador), as vezes parece que voc esta ao lado dela, e no do
nosso, nem feedback das decises que ela toma e comunica nas reunies da diretoria que
VOCE participa voc d27... Voc tem de ressaltar nosso trabalho perante a comunidade do
campus, tivemos de elencar tpicos, alinhar com a organizao didtica, tiramos itens,
colocamos itens, adequamos a nossa realidade, no foi um processo to simples assim,
houveram discordncias durante a elaborao28, enfim, voc no pode permitir que pensem
quer foi a diretora que fez!
(Gestor - Pesquisador): claro, ser enfatizado, fizemos um belo trabalho em equipe, a partir da
articulao e discusso de idias, pode ficar tranqilo.
EPILOGO
(Gestor - Pesquisador): (falando com os outros membros do trabalho) vocs no iro
acreditar! A diretora levou o formulrio pra Salvador, e o pessoal do protocolo ira adota-lo
por l!
(Servidor C): (em tom de deboche) j no era sem tempo, praticas inovadoras naquele
mausolu organizacional...e tem mais, a gente que sugere algo e ela leva, bem bottom27
28
126
up, mas um bottom-up muito mais por incompetncia dela que no planeja nada pra gente,
enquanto setor, enquanto equipe, enquanto CORES, do que por critrios democrticos de
Gesto, tipo no tem diretriz nenhuma vindo de cima, ento temos de fazer pra ter o
resultado, seno a coisa no anda.29
(Servidor A): sabia que seriamos destaque, essas prticas, esses costumes, esto muito
estagnados... haver um dia em que tudo ser informatizado, os alunos emitiro em casa, com
assinatura eletrnica digital, e poderemos trabalhar em casa tambm... Mas fica, no cenrio
que a nossa realidade hoje, a sensao do dever cumprido. 30
(Servidor B): Podamos aproveitar o embalo e repensar outras coisas do setor, uma espcie
de planejamento setorial31... o que voc acham?
(Gestor - Pesquisador): boa ideia!
(Servidor C): (Gestor - Pesquisador), voc como gestor, e nos como formados em
Administrao cometemos uma falha gravssima: no ouvimos os estudantes antes de
submeter o formulrio para apreciao, pensemos nisso nas prximas decises...
(Gestor - Pesquisador): (Servidor C), existem decises e decises. A necessidade de mudar o
formulrio comeou tambm pelo incomodo e reclamao dos estudantes, conforme relatado
por (Servidor A). 32Mas quem tem de decidir somos ns, e nossa obrigao enquanto gestor,
enquanto servidor... essa e uma questo polemica, os limites da gesto democrtica...
29
127
APENDICE C
Dilogo de Descrio das Prticas
128
as medidas esto de acordo com as especificadas no pedido de compra? Tudo isso tem de ser
observado, seno fica parecendo que as coisas no seguem um planejamento... 33
(Gestor Pesquisador): (levanta da cadeira exaltado) mas o que isso, um motim? Uma
rebelio? Se voc quiserem entrego a coordenao agora mesmo...
(Servidor B): (contemporizando) calma gente, no precisamos nos exaltar deste jeito...
(Gestor Pesquisador), voc tem de compreender que as criticas so pra melhorar nosso
ambiente de trabalho, pra que fique melhor ate pra voc conduzir a coisa toda...34
(Gestor Pesquisador): (mais calmo): (Servidor B), voc tem razo, me desculpem... Vocs
sabem que o cenrio poltico est tenso, e pra mim, mais importante do que tudo, que as
coisas por aqui funcionem o melhor possvel, pra evitar radio corredor.
(Servidor C): (Gestor Pesquisador), deixa eu te falar uma coisa: voc, ns, temos de fazer
nosso trabalho, sem nos preocuparmos com radio corredor, pois o povo vai falar de
qualquer jeito, fazendo ou no fazendo...
(Gestor Pesquisador): vocs no sabem o quanto difcil, mesmo fazendo um planejamento,
que confesso no foi o ideal, pois no peguei trena nem outra ferramenta para medir a sala,
tampouco pedi ajuda a algum, s fiz o pedido de algumas coisas que penso seriam boas pra
gente, a longarina pros alunos sentarem, a geladeira, e ai fica tudo dependendo de outros
setores, que favorecem os compadres e agente que no da panela acaba preterido, enfim
e difcil fazer omelete sem ovos 35 (tentando mudar o assunto) OK... Ento vamos voltar a
discusso sobre a arrumao fsica do setor.
(Servidor A): bom, j que pra fazer... eu gosto de arrumar. Podemos por a mo na massa
mesmo, ir empurrando os arquivos e mesas, ate achar o arranjo mais adequado, e me
proponho a fazer a sinalizao dos armrios.
(Gestor Pesquisador): timo. Ento, amanha, venham mais despojados no vesturio, pois
vamos arregaar as mangas!
(Servidor A): e a participao da estagiria? Sempre , j que temos aqui, o toque feminino
nestas questes estticas.36
(Servidor C): (debochado) hum esttica, hein? Voc j pensou em ser decorador, design de
interiores?
(Servidor B): (risos) (Servidor C), voc uma figura. Mas falando srio, (Servidor A) voc
tem alguma experincia anterior nisto? De arrumar espaos e tal?
(Servidor A): Experincia emprica... dentro da nossa prpria casa, estamos sempre
organizando, pelo menos eu, arrumando a casa, o quarto, modificando os objetos do lugar,
buscando uma dinmica melhor do dia a dia...37
33
129
(Gestor Pesquisador): ela no poder vir amanha, mas depois do processo podemos
perguntar a opinio dela, ver se h alguma sugesto a acrescentar.
(apesar dos conflitos surgidos no processo, todos se dispuseram ao final a colaborar, e ficou
claro que, para evitar intersees com o mundo exterior, ou seja, os outros setores do
campus, no abriramos este processo a ningum, nem mesmo pediramos ajuda para carregar
os armrios, faramos tudo sozinhos! Se ficasse bom ou ruim, seria de nossa
responsabilidade...)
No dia seguinte, chegamos cedo, viemos todos no carro de (Servidor A) 38e comeamos a
deslocar os objetos; mesas, cadeiras, amos empurrando e desempurrando , palpitando um
na idia do outro
(Servidor C) : coloca as mesas em L!
(Servidor A) : Divide os armrios em duas fileiras, uma em cada canto da sala! No coloca as
mesas deste lado no, por causa da incidncia do sol!
(Servidor B): teremos de colocar algum tipo de papel nesta janela... (tenta empurrar um
armrio) Me ajudem aqui, tenho problema de Hrnia na coluna!
(Servidor A): tenho algumas idias pra por em pratica e ...39
(Servidor C): (Servidor A), nem tudo tem de ficar no seu jeito... Essa disposio dos armrios
mesmo no ta boa no...
(Gestor Pesquisador): Calma gente, Algum pode ir ali comprar um Coca?
(Suspendemos o atendimento ao pblico durante o dia, ate finalizarmos a arrumao)
EPLOGO
(Servidor B); Uau! Ficou bom!
(Servidor C): ficou bom mesmo. Sempre existiro aqueles que desdenharo, mas isso faz
parte, ser humano assim mesmo, o importante que fomos NS (enfatiza apontando para si
e para os outros) que fizemos.
(Servidor A): exatamente, mais uma vez demos um jeito e, mesmo no sendo o espao
adequado para a natureza das atividades praticas aqui na CORES, conseguimos um resultado
satisfatrio.. Agora vou fazer as sinalizaes dos arquivos; busco criar um modelo, um
padro, algumas coisas esto feitas de caneta, mo; gradativamente, os novos j incluiremos
nesse padro, padronizar e organizar, passar um viso mais organizada do setor, os colegas de
outros setores, a diretoria quando chegarem aqui e ver a coisa mais organizada, por mais que
por trs da sinalizao esteja tudo desorganizado, uma baguna (risos), dar um sentido de
38
39
130
organizar pra quem ver... e isso poder nos despertar outras formas e sentidos de organizar,
ate esteticamente falando...40
(Servidor C): (risos) to dizendo que o cara designer de interior...
(Gestor Pesquisador): OK. Se precisar de ajuda, s falar.
(Servidor B): (Gestor Pesquisador), pergunta pra (ESTAGIRIA) se ela tem alguma
sugesto.
(Gestor Pesquisador): Mesmo bem lembrado. E ai (ESTAGIRIA) alguma ideia pra
contribuir na arrumao da sala?
(ESTAGIRIA): assim eu fico envergonhada... mas acho que aquele quadro de aviso poderia
fica mais perto, colocar os controles nele e tirar da parede pra no manchar...
(Servidor C): (Gestor Pesquisador), dias atrs voc falou da geladeira poderia explicar
melhor ?
(Gestor Pesquisador): eu pedi uma longarina pros alunos sentarem e uma geladeira pra
gente ter aqui; ambos chegaram, s que a longarina foi pra recepo e a geladeira pra copa do
pavilho anexo, e quando fui questionar a chefia do DEPAD alegou que aqui no havia
espao. Em que pese a razo nisso, a falta de espao em uma sala que no queramos, alm de
sermos preteridos por fatores polticos... fico me perguntando se devamos acabar com esse
insulamento e nos aproximarmos da gesto do campus... reflitamos sobre... 41
(Servidor C): a questo poltica importante, mas acho que o problema todo de
planejamento, quer dizer, no adiante voc programar uma coisa, mesmo que no tenha
mensurado a sala, e vir outra, ou o que foi programado no vir, fica difcil viabilizar um
trabalho, mas creio, como dito anteriormente, que dentro dos limites, conseguimos dar um
mnimo de ordem neste mini caos aqui...42
40
131
APENDICE D
Dilogo de Descrio das Prticas
Terceira Prtica: Avaliao de Desempenho
PARTICIPANTES:
(Servidor C)
(Servidor A)
(Servidor B)
(Gestor Pesquisador)
(Gestor Pesquisador): Pessoal, o IFBA agora adotar avaliaes anuais de desempenho para
fins de progresso, e tais avaliaes sero no final do ano. Recebi os formulrios agora.
(Servidor C): j no era sem tempo, um absurdo uma organizao deste porte no se auto
avaliar, s fazemos a avaliao de estgio probatrio? Como vamos mensurar se o que
estamos fazendo est bom ou no, quais so nossos pontos fortes e fracos e...
(Servidor A): (interrompendo) que nada, isso s pr-forma, no frigir dos ovos servio
pblico no avalia ningum...
(Servidor B): S espero que no gere problemas. Da minha experincia em outros empregos,
eu trabalhei na prefeitura l em Macei, eu acho um pouco superficial em relao a algumas
coisas. Na avaliao voc chegar e colocar, pondera alguns pontos, vai de 1 a 5... Primeiro
que voc tem que ter um senso de justia pra estipular pontos, e no questo de avaliao
prpria, colocar um 5 por achar que merece um 5, voc tem de ser autentico e avaliar como
tem de ser avaliado, e quem ta te avaliando tambm. 43
(Servidor C): (Servidor A), o pior que concordo com voc, difcil falar em avaliao,
meritocracia no Brasil, principalmente no servio pblico...
(Gestor Pesquisador): voc tem razo em parte, (Servidor C), mas o fato de precisarmos
fazer nos conduz a uma oportunidade impar de pavimentarmos nosso prprio caminho,
faremos nossa maneira, respeitando as normas da A.D., e mesmo assim, alcanaremos o
resultado necessrio e almejado.
(Servidor C): , pode ser que d certo...
(Gestor Pesquisador): pode ser no, vai dar certo!
(Servidor B): (Gestor Pesquisador), como faremos? Porque o que eu conversei com pessoas
de outros setores, essa avaliao no tem validade nenhuma, porque de acordo com a Lei N
8.112 tinha de ter uma comisso pra avaliar os servidores, ento fica essa dvida, a sensao
de um possvel trabalho intil. 44
43
44
132
133
(Servidor C): (Gestor Pesquisador), eu ainda estou preocupado com as metas de trabalho.
(Gestor Pesquisador): busquemos aproximar planejamento de ao, a partir do relato como
metas coisas simples, como implantao do sistema, emisso de documentos,
reforma/estruturao do setor, alm dos cursos que j falei.
(Servidor C): no so coisas to simples assim... na verdade o nosso trabalho, por mais que
no seja algo extremamente complexo, tem suas questes a serem observadas para que
acontea bem. No fcil trabalhar com essa ideia de meta no setor pblico, creio que outros
setores do IFBA tambm devam ter dificuldades para criar, acompanhar e mensurar metas. 45
(Gestor Pesquisador): isso, justamente esta viso que temos de ter na hora de fazer os
formulrios.
(Servidor A): Ainda sou da opinio que isso somente formalidade...
(No outro dia, so iniciadas as avaliaes; cada um faz sua avaliao, e enquanto o gestor
pesquisador realiza as avaliaes individuais, os colaboradores fazem a avaliao do gestor
pesquisador).
(Servidor C): (sarcstico enquanto preenche o formulrio) Agora me vingarei de todas as
atrocidades e assdios morais cometidos por voc, (Gestor Pesquisador).
(Gestor Pesquisador): Sabemos que voc est brincando, (Servidor C). Mas essa brincadeira
enseja uma reflexo; como no nos deixarmos levar por questes pessoais quando da
execuo de uma avaliao como esta? Como equilibrar razo e emoo? No to fcil
assim como parece... Como diria uma amiga minha, como nadar em um mar bravio em
direo contrria 46...
(seguem os servidores e o gestor pesquisador preenchendo em silncio at a sua concluso)
(Gestor Pesquisador): terminaram? (resposta positiva dos demais) Bom, agora vocs me
passam as avaliaes! Aqui est a de vocs para anlise.
(Servidor A): Ei, porque voc me deu 3 em cooperao e Pontualidade?
(Gestor Pesquisador): Creio que voc poderia ser mais cooperativo nas atividades, participar
mais...
(Servidor A): mas sigo as instrues e ordens que voc determina...
(Gestor Pesquisador): mas cooperar no s isso, e ver se algum est precisando de ajuda
na execuo de determinada tarefa, ser proativo... Com relao a pontualidade, diversas vezes
voc chegou atrasado sem justificar, outras tantas saiu mais cedo, isso tudo est sendo
observado...
45
46
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(Servidor A): pra que perder tempo com essa mera formalidade?
(Gestor Pesquisador): (irnico), u, uma hora voc fala que formal, outra que gera
polemicas, decida-se... vocs esto querendo zoar comigo...
(Servidor C): ento faz o seguinte: tem dois quadros de avaliao; o de autoavaliao da
equipe tem oito fatores de avaliao, correto? Ento voc qualifica trs fatores com nota 03,
trs fatores com nota 04 e dois fatores com nota 05; j a avaliao das condies de
trabalho so as piores possveis, notas baixas pra todas os fatores...
(Gestor Pesquisador): esta faltando seriedade na sua contribuio; a primeira sugesto eu
vou ignorar, me desculpe, isto precisa ser srio; a segunda, concordo que as condies de
trabalho no so boas, falta tudo como se diz popularmente, mas tambm no pra ser feito
de qualquer maneira, vamos avaliar criteriosamente...
(Gestor Pesquisador): Alinhamento com as diretrizes
(Servidor C): quais diretrizes? do setor? Do campus? Do IFBA? Muito genrica essa
colocao...
(Servidor A): 5
(Servidor B): 4
(Gestor Pesquisador): hum... 4
(Gestor Pesquisador): Compromisso com resultados
(Servidor C): As mesmas indagaes da anterior
(Servidor A): questes mal elaboradas de um questionrio formal...4
(Servidor B): 4
(Gestor Pesquisador): difcil... 4 levando em conta a recente formao da equipe
(Gestor Pesquisador): Cooperao
(Servidor C): Somos uma equipe colaborativa... 5
(Servidor A): 5
(Servidor B):5
(Gestor Pesquisador): como posso dar 5 se avaliei com 3 dois de vocs neste quesito... 4 e
olhe l...
(Gestor Pesquisador): Relacionamento interpessoal
(Servidor C): os conflitos aqui existem, mas so poucos e os mais naturais possveis... 5
(Servidor A): comparado com outros setores...5
(Servidor B): Concordo...5
(Gestor Pesquisador): ... esse pode ser 5, mas com ressalvas; agora h pouco tivemos
conflitos pra definir como fazer essa A.D.
(Gestor Pesquisador): Melhoria e otimizao dos processos de trabalho
(Servidor C): estamos nos esforando pra isso... 4 seria justo!
(Servidor A): 4
(Servidor B): 4
(Gestor Pesquisador): 4 ento!
(Gestor Pesquisador): Foco no atendimento ao usurio
(Servidor C): o N. maior de servidores no setor por si s j um indicativo de melhoria...5
136
137
enftico na fala), no s esta sala, esse lugar no deveria ter esta escola, pode colocar 1 ai.. Os
outros quesitos, com exceo do ultimo (Disponibilidade de Recursos Humanos), que voc
pode avaliar com um 4 ou ate mesmo 5, os quesitos referente a material tanto de consumo
quanto permanente, tudo 2, no mximo 3!
(Servidor C): tem dia que nem papel higinico no banheiro tem e...
(Gestor Pesquisador): (interrompendo) perai, mas isso tem a ver com o setor? Concordo que
reflete uma dificuldade do campus, mas nosso funcionamento prejudicado por isso?
(Servidor C): pra mim afeta meu desempenho sim, saber que tenho de trazer P.H. de casa... Ta
vendo aquele lcool ali? Fui eu que trouxe pra lavar as mos por causa da gripe 48. Em suma:
essas dificuldades refletem no meu desempenho, quer dizer, no NOSSO, acredito...
(Servidor B): as notas relativas a material no devem ser muito boas no... 2 e 3... Concordo
com (Servidor A) e (Servidor C)
(Gestor Pesquisador): bom, ento as notas ficam da seguinte maneira: Disponibilidade de
Recursos Humanos com nota 4 , Adequao s Condies Fsicas com nota 1, Adequao e
disponibilidade de Materiais de Consumo, nota 2, e Adequao e disponibilidade de Materiais
Permanentes, nota 3. todos de Acordo ?
(HA UMA CONCORDANCIA EM UNISSONO)
(Gestor Pesquisador): bom, ento agora pra encerrar (OUVE UM GRAAS A DEUS)
nossa avaliao de metas.... (Servidor C) j sei que voc vai perguntar (imitando a voz de
(Servidor C) )mas no fizemos metas , mas a gente vai refletindo sobre o que fez e se fez de
maneira completa, parcial o que pode ser melhorado e etc.
(Servidor C): voc j tinha falado sobre a questo das qualificaes e capacitaes, por
exemplo... Acho que essa pode ficar na dimenso 4 (de 71 ate 90%), pois s o (Servidor B)
no concluiu.
(Servidor A): penso que poderamos colocar como meta a implantao do SICAD 49, que
tambm fica na dimenso 4, pois no conclumos, ficou faltando algumas coisas.
(Servidor C): A criao e padronizao da documentao acadmica pode ser uma meta
tambm, e creio que nessa mereamos 5.
(Servidor B): A arrumao do setor pode ser uma meta, esto aparecendo varias
possibilidades.
(Gestor Pesquisador): esse fluiu mais fcil, ainda bem... pronto vejam o resultado final.
(TODOS VEEM A TABELA FINAL E CONCORDAM COM O RESULTADO)
EPLOGO
48
poca havia um surto de gripe aviria/SARS e (Servidor C) lavava as mos religiosamente toda vez que saia
ou chegava ao setor.
49
Sistema de gerenciamento acadmico
138
(Gestor Pesquisador): Bom, terminamos. O fato que este processo dialgico, na medida
em que dialogamos uns com os outros ao apontarmos possibilidades para a reflexo
individual... A avaliao de desempenho, quando e se feita com seriedade, uma excelente
oportunidade de crescimento e desenvolvimento, no s profissional como pessoal tambm,
mesmo que o instrumento de avaliao no contemple outras perspectivas que considero
importante, dimenses mais subjetivas, simblicas de cada servidor 50...
(Servidor A): o que se tem de entender que a nota no um fim, o importante e o depois da
nota, o problema mesmo e a falta de credibilidade mesmo, se nada vai mudar, se o
instrumento no serve de nada, se nada vai melhorar, porque vou me dar uma nota ruim? 51
(Servidor B): o mais importante que houve dilogo, espao pra argumentao. Isso
fundamental neste tipo de processo. 52
(Servidor C): Poxa, (Servidor B) nunca vi voc falando assim, elaborou bem, se tiver algo
mais pra dizer, fala que ta bonito!
(Servidor B): qualquer trabalho em si, em qualquer instituio, depende das pessoas que
trabalham com voc, e aqui a gente se ajuda muito, ento a A.D como resultado foi positivo,
ate pro meu crescimento pessoal, por situaes do dia-dia, situaes que acontecem no
cotidiano do trabalho, como conseqncia desse resultado do grupo em si, de voc chegar e
ter experincias da pessoa que ta ao lado, voc enxerga no colega o ponto forte dele, voc
quer pegar o melhor dele pra assimilar, ento esse convvio com as pessoas que to ao seu
redor que faz com que voc cresa, que profissionalmente voc melhore. 53
(Servidor C): , esse entrosamento, essa liberdade de poder falar, isso muito legal, mesmo
com as rusgas que surgem por decorrncia disso... Aqui se voc ver um colega fazendo algo
errado, voc pode falar, nunca vi isso em outros trabalhos, mesmo em servio pblico... 54
(Servidor A): preciso ir alem do instrumento. Ns precisamos saber o que tem de ser feito, o
que vai servir, pra que, e isso no acontece, recebemos um memorando pra dizer preencha
assim, mande ate tal data, isso no e suficiente, ningum diz o que vai ser feito daquilo, o
instrumento o fim em si mesmo, fica a reflexo...55
50
139
APENDICE E
Dilogo de Descrio das Prticas
140
(Servidor C): (debochando, irnico) gerir talentos? Paradigmas? (Gestor - Pesquisador), creio
que voc anda lendo muito VOCE S/A56 e est de alguma forma tentando trazer essas idias
que voc esta vendo na revista pra c... s que isso aqui outro mundo, as vezes aqui no tem
papel pra impressora, telefone chegou outro dia, no da pra fazer um acabamento de uma casa
sem antes fazer o alicerce...
(Servidor B): eu concordo com eles, (Gestor - Pesquisador), vamos simplificar, ao invs de
complicar...
(Gestor - Pesquisador): (frustrado) poxa, mas ser que tods vez que tentarmos dar um passo
adiante seremos tolhidos por esse valor compartilhados que s querem a manuteno das
coisas, mesmo que errneas, como esto? Ok, vocs venceram, faremos pelo mtodo
tradicional, onde meus conceitos se confrontam com o de vocs, um por um... vou comear
por voc, (Servidor C). Mas, como disse a vocs, precisarei de uns dias pra refletir sobre,
depois voltaremos avaliao.
(Aqui ser descrita uma sesso de avaliao de estgio probatrio entre o gestor e um dos
colaboradores)
(Gestor - Pesquisador): bom, vamos comear a avaliao. No sei se voc sabe, mas cinco
fatores so avaliados: Assiduidade, Disciplina, Capacidade de Iniciativa,Produtividade do
Trabalho e Responsabilidade. Como voc pode ver ai na sua copia do formulrio, cada um
destes fatores de avaliao possui cinco subitens. Voc j se auto avaliou?
(Servidor C): alguns quesitos sim, outros creio que seria mais justo ver com voc, de repente a
viso do chefe menos enviesada. Confesso que considerei os itens muito vagos, no sabia
porque esses critrios e no outros foram escolhidos, o IFBA PODERIA fazer um trabalho de
esclarecimento, sendo o processo executado feito de forma equivocada, acredito que em
outros rgos tambm seja, deveria haver uma comisso especializada para esse fim, e no
ficar a cargo do coordenador...57 enfim tudo muito solto, a ideia de avaliao como processo
passa longe daqui, voc pode ate tentar fazer, por ser formado em administraes e tal, mas
tudo me parece muito amador...58
(Gestor - Pesquisador): bacana a tua colocao, mas a minha viso menos enviesada estaria no
meu relatrio no?
(Servidor C): mas enxergo ser mais produtivo uma construo coletiva, uma reflexo feita
conjuntamente por quem avalia e por quem avaliado, vo se complementando as idias...
(Gestor - Pesquisador): vejo que voc captou o que eu imagino como quase ideal a avaliao;
quase ideal porque realmente defendo a participao de um terceiro ator, no caso a psicloga,
mas em todo caso j um avano...
56
poca, o (GestorPesquisador) possua assinatura da revista VOCE S/A, qual era lida invariavelmente no
trajeto Feira de Santana Santo Amaro; as idias ali visualizadas eram por vezes compartilhadas e discutidas
com (Servidor C), pois como dito anteriormente ambos eram formados em Administrao.
57
Trecho acrescentado a partir da entrevista do 1 nvel
58
Trecho acrescentado a partir da entrevista do 2 nvel
141
(Servidor C): e tambm tem outra coisa: voc, de certa forma, tambm estar sendo avaliado
aqui, pois em alguns casos meu desempenho depende de como voc o conduz, se delega
tarefas, estabelece metas, supervisiona os resultados...
(Gestor - Pesquisador): (interrompendo) pera, pera, agora voc que ta com esse linguajar
gerencial, esse jarges VOCE S/A...
(Servidor C): Mas srio, como voc pode avaliar se antes no estabelece parmetros? Se no
define o que ser observado para ser avaliado? Voc sabe que tenho razo, de o brao a
torcer...
(Gestor - Pesquisador): , voc esta certo... bom vamos comear? O primeiro quesito
assiduidade.
(Servidor C): voc no vai ter muita coisa pra falar sobre isso, afinal nos chegamos e samos
no mesmo horrio, pois pegamos o mesmo nibus...
(Gestor - Pesquisador): , mas no s horrio de chegada e sada que constitui a assiduidade,
tem outros quesitos aqui...
(Servidor C): tem um que acho ridculo: D conhecimento e/ou solicita autorizao do Chefe
Imediato para ausentar-se do local de trabalho por motivos justificados. Quer dizer que pra ir
ao sanitrio tenho de pedir autorizao? Mas o que isto? Jardim da infncia?
(Gestor - Pesquisador): (risos) voc cmico... bom se no me engano h algo na lei 8.112
sobre se ausentar do local de trabalho somente com a anuncia da chefia imediata
(Servidor C): no vemos perder tempo com este tpico, h outros mais profundos e srios,
quesitos assim at destoam dos demais, que so soltos, como disse anteriormente, tudo aqui
denota amadorismo 59....
(Gestor - Pesquisador): ok, mas os subitens B e E vou te avaliar com nota 4, pois enxergo que
voc no permanece no local de trabalho durante o expediente e as vezes voc interfere e
interrompe a execuo das tarefas.
(Servidor C): sem problema. Prximo tpico?
(Gestor - Pesquisador): o fator disciplina, cumprimento de normas legais e regulamentos do
instituto.
(Servidor C): , eu no sou o garoto problema do setor, voc sabe...
(Gestor - Pesquisador): (lacnico)... , eu sei....
(Servidor C): olha como esse formulrio mal formulado, construdo; o subitem E, Justificase ao Setor seu no comparecimento ou no cumprimento do horrio de trabalho por motivos
alheios sua vontade, deveria estar no fator de assiduidade, e no disciplina, isso mostra
59
142
como no h seriedade nem comprometimento por parte do IFBA nesses instrumentos e nas
formas de avaliao...60
(Gestor - Pesquisador): vou indicar seu nome pro setor de gesto de pessoas do Barbalho.
(risos)
(Servidor C): nem brinca com isso, quero distancia daquilo l...
(Gestor - Pesquisador): , de maneira geral voc o servidor que mais coopera aqui, e
tambm est sujeito a inovaes, voc ser um bom gestor quando assumir um cargo por aqui.
(Servidor C): (exclamando enfaticamente) isso NUNCA vai acontecer!
(Gestor - Pesquisador): nunca diga nunca, ningum sabe do dia de amanh.
(Servidor C): ah, mas essa uma certeza que eu tenho, quero fazer outro concurso e ir pra
uma rea mais organizada e com melhor remunerao dentro do servio pblico.
(Gestor - Pesquisador): certo, sonhar e sempre bom, mas voltando a nossa realidade, o
prximo fator capacidade de iniciativa: Independncia e autonomia de atuao, dentro dos
limites de sua competncia, contribuindo para otimizao da atividade fim e meio.
(Servidor C): essa voc tem de me dar nota mxima, no aceito menos que 5 pontos em todos
os quesitos.
(Gestor - Pesquisador): de, fato voc funciona como um brao direito aqui pra mim, mas
vamos analisar com calma...
(Servidor C): sou criativo, no postergo decises, estou me capacitando, sou solcito... um
verdadeiro funcionrio dos sonhos. O que mais voc quer? ( risos)
(Gestor - Pesquisador): realmente ainda mais se eu for comparar com os outros dois... no
fcil avaliar....
(Servidor C): (concordando) no, realmente no . Ainda mais neste caso, em que a minha
primeira avaliao, h uma certa vulnerabilidade, a qual voc se v diante, no s pelo fato de
sermos, eu e os meninos, acredito que tambm seja assim com eles, novos, mas tambm
porque neste tipo de situao profissional, no h muita clareza, entre a linha limtrofe da
dimenso profissional e a informalidade, entendendo informalidade, vulnerabilidade, como
isso, um dilogo aberto, h uma mistura, uma confuso de caractersticas na confuso entre o
formal e o informal... 61
(Gestor - Pesquisador): certo...bom o prximo fator produtividade do trabalho...
(Servidor C): (interrompendo) s vezes sinto que a procrastinao inerente ao servio
pblico, a gente no sente aquela presso da iniciativa privada pra dar resultado, s vezes
deixa uma atividade pro outro dia...
60
61
143
(Gestor - Pesquisador): , voc esta sendo sincero, isso bacana, e nos gestores nos sentimos
impelidos de cobrar, porque vemos em outros setores que no assim tambm... Ai o servidor
alega logo a isonomia na lide, mas como voc vai ser isonmico se voc e diferente enquanto
gestor, se as tarefas tm natureza diferente? Olha tem um item aqui mesmo, o D, Reformula
seu planejamento a partir dos resultados de avaliaes realizadas, visando melhoria do
processo. Eu acho voc meio teimoso e...
(Servidor C): (interrompendo), mas espera, raramente voc estabelece alguma meta pra
atingirmos.
(Gestor - Pesquisador): mas como falar em meta, se voc e os outros dois vivem me cobrando
pra no ser gerencialista, que no setor tal fulano faz assim, no setor x beltrano faz assim, e
aqui voc que ser o diferente? Parece, alis, parece no, um paradoxo enorme...
(Servidor C): mas uma lgica que impera por aqui, assim que a banda toca...
(Gestor - Pesquisador): mas aqui a escola nova, a gente precisa cortar esse cordo umbilical
simblico com o Barbalho e essa prtica de 19 e antigamente...
(Servidor C): voc tem razo, um pouco s, mas tem... o problema que, se voc faz isso,
incomoda algumas pessoas... tem uma serie de valores que j percebi que dominam por aqui:
Tem essa coisa de no achar que devemos nos levar muito a serio, pela falta de cobrana, a
noo de estabilidade, um certo alivio e descompromisso com algumas coisas, tudo isto ta
presente aqui, e se deixarmos nos dominam tambm, dominam o nosso setor 62.
(Gestor - Pesquisador): pois , todo mundo reclama, mas em verdade esses ranos nos
interessam porque em algum momento nos favorece, vai ao sabor dos interesses... Daqui a
pouco sou at acusado de assdio moral.
(Servidor C): bom discutirmos isto, j que estamos falando em produtividade; quer dizer,
no uma situao fcil: se voc traa metas, se destoa do que reina no IFBA causa
desconforto; se faz o jogo como est, criticado por no tentar inovar. Esses aspectos mais
gerenciais, como metas e objetivos, a prpria avaliao em si, difcil condicion-las e
equacion-las no servio pblico, pois acabam funcionando mais como uma obrigao vindo
de cima pra baixo, a gente faz a avaliao querendo ou no com toda a automaticidade
inerente a esta e outras coisas que se faz no servio pblico, como se diz popularmente,
tem que fazer vamos fazer... 63
(Gestor - Pesquisador): um verdadeiro dilema, e voc se torna um refm desse mecanismo,
dessa lgica que, a meu ver, acaba sendo cultural... uma coisa meio nossos valores que
estamos tentando construir pra que a coisa funcione x os valores da organizao... tem horas
que nos impomos, outros momentos cedemos, complicado, muito complicado...
(Servidor C): poxa ate perdi a motivao de fazer a avaliao, voc comea a analisar muito e
v as falhas, voc no tem uma norma de como se avaliar, no h um tutorial institucional, em
62
63
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que momento do trabalho, se na mesma sala ou no, qual o tempo necessrio para a avaliao,
de uma vez s ou processualmente, se deve ser feito item por item... 64
(Gestor - Pesquisador): eu tambm, esse ultimo item responsabilidade.... Espera um pouco,
justamente esse: ser responsvel! Ns temos de ser responsveis, srios, independente do
cenrio, remar contra a mar, difcil, mas necessrio se queremos que as coisas sejam
feitas corretamente...
(Servidor C): mas e ai como fazemos isso?
(Gestor - Pesquisador): esse o verdadeiro desafio da gesto pblica... com
comprometimento, responsabilidade com a atuao no servio pblico, creio que no estamos
to longe assim destes valores.65
(Servidor C): verdade, existe uma vontade de querer se aperfeioar, conhecer mais a
administrao pblica, entender esta realidade, como se nos perguntssemos cara onde que
eu to? Que que eu vou fazer?. H tica e moral aqui sim, tanto que s vezes acontecem
atritos, rusgas, resultados do orgulho...(risos) 66
EPILOGO:
(Servidor C): O resultado final foi bom n? Pudemos refletir sobre a relao dentro do setor,
que anterior ao processo de avaliao, e que acaba contribuindo pra esse momento; a
cobrana que h internamente entre ns, vem antes do documento. H uma cobrana mtua
pra cumprir horrios, tarefas, quando voc no est aqui, a gente te ligava pra perguntar
alguma coisa, nos cobra pra no ficar na internet e no deixar de fazer alguma coisa,
obviamente que o colega que aprendeu melhor pode tirar uma nota melhor, mas o que t na
avaliao a gente tenta implementar na gesto da CORES... ento o documento e pra
formalizar mesmo. 67
(Gestor - Pesquisador): foi, mas neste caso, o que importa no o resultado, mas o caminho
produzido, este que gera os insights que nos fazem refletir sobre a gesto pblica, a
atividade gerencial e as dimenses que intercalam e contemplam esta questes todas, isso o
mais importante, o resultado apenas conseqncia.
(Servidor C): falou bem, este processo foi extremamente rico. E sabe de uma coisa? Esse
vcuo, acaba nos estimulando, deixando espaos para agir, criar, de certa forma voc como
gestor ta no momento de poder fazer um bom trabalho, pois somos todos recm chegados
aqui, ainda ao estamos totalmente contaminados desses valores do IFBA, desses vcios, eles
fomentam ao contrrio, ou seja, negando-os, produzimos. Se h algum jeitinho aqui, pra
preencher esta lacuna, esse vcuo ao qual me referi...68
64
68
145
69
146
APENDICE F
Dilogo de Descrio das Prticas
Quinta Prtica: Criao de Documento Institucional (Diploma)
PARTICPANTES:
(Servidor C)
(Servidor A)
(Servidor B)
(Gestor - Pesquisador)
(Servidor C): (Gestor - Pesquisador), precisamos ver a questo dos diplomas... no podemos
continuar utilizando o layout de CEFET se j somos IFBA; ademais, este papel cartolina me
da urticria.
(Gestor - Pesquisador): eu sei, (Servidor C), concordo contigo. Voc fez um belo papel de ir
ao Barbalho, pesquisar a questo de modelo, N. de registro, mas o fato que devemos a
partir de agora fazer por nos mesmos.
(Servidor B): as dificuldades encontradas pra obter informaes l acabam por nos incentivar
a ter de fazer de maneira prpria.
(Servidor A): (Servidor C), voc conseguiu ver o modelo do diploma do Barbalho? Eles j
esto utilizando o emblema do IFBA?
(Servidor C): no, ainda h essa indefinio por l. Mas certo que se nos formos esperar
algum tipo de definio, levaremos muito tempo para comear a utilizar o layout IFBA.
(Gestor - Pesquisador): E nem podemos esperar, pois os estudantes esto terminando seus
cursos e no podem ficar a merc de fatores burocrticos, eles precisam e tem direito ao seu
diploma, para concorrer em processos seletivos de estgio, trainee, concurso pblico.
Recentemente, estive participando de um curso no Barbalho, e um dos participantes era
diretor de um outro campus do IFBA, que afirmou que esta questo de passagem de CEFET
par IFBA no esta sendo muito bem gerenciada pela gesto do Instituto, e que inclusive ele,
por conta prpria, j estava utilizando um modelo criado pelo pessoal do seu campus, ou seja,
cada um ta se virando, o termo utilizado por ele foi esse mesmo, se VIRANDO, o famoso,
em bom baians d seus pulo, se vira nos trinta.
(Servidor C): (atnito) mas isso um absurdo. Esse IFBA uma baguna generalizada. Quer
dizer que cada campus vai fazer o seu diploma? Uma instituio de 100 anos de idade nessa
situao, funcionando desse jeito? No h uma preparao, uma preocupao de ter um
manual, ou um procedimento ou um setor nico de emisso de diplomas? Isso vai gerar srios
problemas no futuro. 70
70
147
(Gestor - Pesquisador): (irnico): u, mas a Lei que cria os IFs no d aos Campi autonomia
em sua gesto? Por que no podemos utilizar essa autonomia a nosso favor? Percebam que
temos oportunidade, a partir de um cenrio que faz parte da nossa realidade cotidiana, de fazer
algo que resulte em um produto bonito, um diploma bacana.
(Servidor A): toda autonomia relativa... Podemos ver com o pessoal do setor grfico um
layout bacana de fundo, que tenha o braso federal, e sugerindo que eles utilizem tons de
verde de forma a dar um efeito degrade.
(Servidor C): , j que no vai ter jeito mesmo... Enquanto fazem o layout, a gente pensa na
diagramao, o texto, quais informaes constaro... Temos um refrencia do diploma do
Barbalho.
(Servidor B): (Gestor - Pesquisador), aproveitando o gancho do que (Servidor C) falou voc
no fica com receio de fazermos e depois da problema l na frente?
(Gestor - Pesquisador): medo receio, sempre h, ainda mais por se tratar do documento mais
importante da instituio... Mas o medo de perder tira a vontade de ganhar 71, temos de
acreditar que o resultado final servir de inspirao, mas seguiremos nossas crenas, o
resultado final ter erros em seu caminho, mas confio em um bom resultado. Por exemplo, no
verso, o registro, alguns dados sero alterados, como o nmero de processo, por exemplo. A
autonomia tambm nos ajuda aqui, pois o fato do conselho superior criar e extinguir cursos
faz com que nos no precisemos nos preocupar se precisamos de algum aval do MEC, como
nmero, cdigo de certificao, ou o que o valha... 72
(Servidor A): verdade, utilizaremos aquele nmero que foi criado aqui, que utiliza os
cdigos dos cursos, isso j vai ser um diferencial medida que os cdigos se identificam com
os cursos.
(Servidor C): , e o nmero de registro est associado ao decreto de criao da escola no
DOU, foi uma idia muito boa que voc teve, (Gestor - Pesquisador), tambm ajuda a
diferenciar.
(Gestor - Pesquisador): esto vendo? j estamos trabalhando coletivamente, mesmo ante todas
as adversidades apresentadas, o resultado final ser bom, oxal Deus queira !
(Servidor B): e o padro de fonte? Vocs j pensaram em algo?
(Gestor - Pesquisador): Bem lembrado! No verso, como registro e expedio, penso em algo
mais formal, mas na parte frontal, a fonte pode ser algo mais corrida, solta.
(Servidor C): podamos utilizar fontes com destacamento diferente, tamanhos diferentes,
algumas em negrito... e importante enfatizar, dar destaque ao nome do estudante....
(Servidor B): e quem vai assinar? A diretora e a reitora? Ou s a diretora? Ou s a reitora?
71
72
148
(Servidor A): sou contra a assinatura da reitora. Precisamos marcar posio, colocar espao
para ela assinar um smbolo, ainda que pequeno, de que ela exerce algum tipo de poder aqui
no campus. E nossa autonomia?
(Gestor - Pesquisador): veja bem, (Servidor A), ela EXERCE poder aqui, por uma questo de
hierarquia, de liturgia, no a pessoa em si, o cargo. Se o reitor fosse Jose das Couves,
estaria assinado no diploma: reitor Jose das Couves. Eu concordo com posicionamentos
polticos, voc bem sabe, j conversamos sobre isso, ate fora do ambiente de trabalho, mas
isso no pode interferir em uma tarefa que precisa ser executada e que visa nica e
exclusivamente o cidado usurio deste servio pblico, neste caso os estudantes.
(Servidor C): (Servidor A), voc tem idias e insights to bons, deveria ajudar mais com suas
observaes pertinentes, ao invs de tentar transformar tudo em um debate poltico, um
palanque. 73
(Apos o desabafo, segue-se um silencio que culmina com certa disperso, alguns servidores
saem da sala, o (Gestor - Pesquisador) volta s tarefas em seu computador, e outro servidor
fica ao celular. A proposta de layout encaminhada ao setor grfico, e o assunto diploma s
ser retomado alguns dias depois).
(Gestor - Pesquisador): prezados, recebi o layout do diploma do setor grfico, e a partir das
sugestes de vocs fiz uma primeira verso. Venham ver o que acham!
(Servidor C): (Gestor - Pesquisador), penso que a letra ainda est um pouco formal. Vejo que
voc aproveitou um trecho do texto do diploma do Barbalho, ... e outorga-lhe o presente
diploma, a fim de que possa gozar de todos os direitos e prerrogativas legais.
(Servidor A): essa parte que tem mais texto, informaes, poderia ter um espaamento maior
no acha?
(Servidor B): as demais informaes esto concisas, dados pessoais, nome do curso, titulo...
(Gestor - Pesquisador): vocs deram boas sugestes, sobre espaamento e fonte, vou acatlas...
(e assim foi feito, sendo o resultado final apresentado diretoria, e aprovado).
EPLOGO
(Gestor - Pesquisador): com toda a pressa de se fazer um documento pra ser entregue pra
quem tava concluindo o curso, e um marco para o instituto por ser a primeira turma, ns
conseguimos concluir esse trabalho; havia essa urgncia, essa ansiedade, em emiti-lo, assinalo, entregar, o que foi determinante, o que impeliu todo mundo foi justamente isso, os
primeiros anos de um instituto que esta dando sada pros primeiros alunos, foi o fechamento
de um ciclo. 74
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74
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(Servidor A): sem dvida, mas no podemos esquecer que, de certa forma, foi uma situao
de improviso; teve um resultado satisfatrio, mas foi improviso. 75
(Servidor C): com certeza um improviso, o nosso primeiro documento, nunca houve um
anterior pra servir de base, o nico que a gente viu do prprio instituto foi do CEFET. O uso
das cores, a identificao do layout do IFBA, a gente colocou no diploma, mas como
referencia de identidade visual, o layout do documento, a gente no tem, (a gente)
praticamente inventou o diploma como IFBA mesmo... Com o nome IFBA foi um dos
primeiros, os outros Campi, Vitria da Conquista, Eunpolis, Barbalho, usavam CEFET,
fomos os primeiros, foi improviso neste sentido, foi baseada na estrutura do diploma, no foi
uma coisa assim, usar papel em formato de tringulo, teve os parcos modelos que o
antecederam, dentro o qual a gente se baseou, texto e tal... Mas o aspecto visual de cor,
diagramao, praticamente a gente inventou, a gente criou um arranjo do que parece
corresponder com o smbolo do IFBA, com o i e o f de quadrados verde, s o ponto do i
vermelho, a gente usou esta identificao visual pra formar o diploma, teve improvisao
sim....76
(Servidor A): (interrompendo, eufrico, fala inflamadamente) Mas o resultado, mais do que
satisfatrio, uma vitria pessoal nossa, pois foi um trabalho coletivo nosso que ficar
registrado para sempre. 77
(Servidor B): improviso, jeitinho, com o perdo do trocadilho, no tem jeito mesmo,
Brasileiro no muito chegado a seguir protocolo, procedimento, por ter jeitinho e
improvisos, ento implementamos mais essas aes nesse trabalho, por termos uma cultura de
no respeitarmos modelos e padres, achamos chato ser assim, sermos regulares, sempre
queremos inovar , fazer de forma apressada, voc no quer seguir o tempo ideal pra terminar a
tarefa, seguir as exigncias, ate no que diz respeito em relao ao IFBA...78
(Servidor C): (Gestor - Pesquisador), voc no vai acreditar. Eu estava conversando com a
professora de portugus, porque me ocorreu uma duvida de concordncia no diploma, se o
correto sobre a nacionalidade Brasileiro ou Brasileira, ou seja, se varia conforme o gnero
da pessoa, e sabe o que ela me disse? Que a nacionalidade sempre Brasileira, no importa se
for homem ou mulher.
(Gestor - Pesquisador): Ai caramba, srio? E nos j emitimos alguns... Bom sempre tempo
de aprender e consertar, no acha? Faz parte da vida...
75
76
150
APENDICE G
Prtica
gerencial
Analisada
Organizao
do processo
do trabalho
Organizao
fsica do
ambiente do
trabalho
Avaliao de
Desempenho
Avaliao de
Estgio
Probatrio
Viso inicial
Competncia da oposio
Cultura
da
organizao
(diferenciao).
Estranhamento de 1 Nvel
Competncia da oposio
Cultura
da
organizao
(diferenciao).
Jeitinho como arranjo.
Competncia do consenso e
da conformidade (integrao
1 improvisao);
Competncia
da
responsabilidade
na
autoavaliao (diferenciao
2 improvisao);
Competncia da Harmonia
fragmentada (fragmentao3 improvisao)
Jeitinho como modo de
adequao
entre
o
instrumento de avaliao e o
pensamento da equipe.
Estranhamento de 2 Nvel
Competncia
da
autorreferncia no focada no
cidado (integrao).
Competncia da oposio
Cultura
da
organizao
(diferenciao).
Jeitinho como arranjo.
Competncia
do
comprometimento com o grupo
(diferenciao).
Competncia da Harmonia
fragmentada (fragmentao).
Jeitinho como modo de fazer
a coisa acontecer.
Competncia do consenso e da
conformidade (integrao 1
improvisao);
Competncia
da
responsabilidade
na
autoavaliao (diferenciao
2 improvisao);
Competncia da Harmonia
fragmentada (fragmentao3 improvisao)
Jeitinho como modo de
adequao entre o instrumento
de avaliao e o pensamento da
equipe.
Estranhamento de 3 Nvel
Competncia
da
autorreferncia no focada no
cidado (integrao)
Competncia da oposio
Cultura
da
organizao
(diferenciao).
Jeitinho como arranjo.
Competncia da Bricolagem
(integrao).
Comprometimento
grupal
(diferenciao).
Competncia da Harmonia
fragmentada (fragmentao)
Jeitinho como Gambiarra
Competncia da catarse, do
consenso e da conformidade
(integrao 1 improvisao);
Competncia
da
responsabilidade
na
autoavaliao (diferenciao
2 improvisao);
Competncia da Harmonia
fragmentada (fragmentao3 fragmentao)
Jeitinho como modo de
adequao entre o instrumento
de avaliao e o pensamento da
equipe.
Competncia da Harmonia
fragmentada (fragmentao).
Significa predominncia da
divergncia de opinies, mas
essa divergncia fundamental
para a consecuo e fluidez do
trabalho.
Competncia do consenso e da
conformidade (integrao 1
improvisao);
Competncia
da
responsabilidade
na
autoavaliao (diferenciao
2 improvisao);
Competncia da Harmonia
fragmentada (fragmentao3 improvisao)
Competncia da Harmonia
fragmentada (fragmentao).
Jeitinho como modo de fazer
a coisa acontecer.
Competncia
do
Ethos
Responsivo Responsvel
(diferenciao).
Havia um senso de se fazer a
avaliao seriamente, com
responsabilidade. responsivo
Competncia
da
obrigatoriedade (integrao).
Competncia
do
Ethos
Responsivo Responsvel
(diferenciao).
Jeitinho como sensibilidade
Competncia
da
obrigatoriedade (integrao).
Competncia
do
Ethos
Responsivo Responsvel
(diferenciao).
Jeitinho como sensibilidade pra
Competncia
da
obrigatoriedade (integrao).
Competncia
do
Ethos
Responsivo Responsvel
(diferenciao).
Competncia do dilogo e da
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Criao de
documento
institucional
(Diploma)
Competncia
do
Ethos
Responsivo Responsvel
(diferenciao).
Competncia da liberdade
inerente a ausncia de
normatizao (integrao).
Responsabilidade
pela
conscincia da importncia do
documento. Responsivo por
ser um processo coletivamente
dialgico.
Competncia
do
Ethos
Responsivo Responsvel
(diferenciao).
Competncia da Autonomia,
restringindo,
viabilizando,
causando insegurana e receio,
mas
incentivando,
catapultando, pela necessidade
do resultado (integrao).
Jeitinho como mola mestra,
fio condutor, maneira nica
de resolver situaes.
Transparncia (fragmentao).
Jeitinho como sensibilidade
subjetiva.
Competncia da Autonomia,
restringindo,
viabilizando,
causando insegurana e receio,
mas
incentivando,
catapultando, pela necessidade
do resultado (integrao).
Competncia
do
Ethos
Responsivo Responsvel
(diferenciao).
Jeitinho que no burla normas,
mas sim a ausncia delas.