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Articulacin de una Red Empresarial

Es necesario pensar en una red empresarial exitosa. Las redes de empresas son
indispensables para la innovacin, no slo es importante la cooperacin con los centros
intensivos en conocimiento y las universidades. As, la conexin y colaboracin entre
empresas, en un sentido ms amplio, es casi una necesidad entre las PYMEs de alta
tecnologa para poner en prctica proyectos de innovacin y conseguir la informacin
requerida y el know-how. Las redes de empresas hacen posible compartir el
conocimiento, los costes y el riesgo y ello contribuye al xito del negocio.

Las redes inter-empresariales es un fenmeno bastante comn entre las empresas de alta
tecnologa en Europa, especialmente entre clientes y proveedores. En cualquier caso, las
empresas innovadoras ms pequeas no son muy entusiastas en lo que concierne a la
cooperacin por las prdidas de autonoma que se puedan derivar de las mismas. Una
red empresarial requiere de un vigoroso equipo de fundadores que est dispuesto a
dedicar tiempo dinero y esfuerzo para hacer del agrupamiento empresarial una realidad.
El equipo de fundadores debe de tener una serie de caractersticas que a continuacin de
detallan:

Haber sembrado relaciones de confianza.

Compartir similitud de intereses y objetivos.

Estar dispuestos asumir compromisos financieros y no financieros.

Tener una visin de largo plazo.

Estar impulsado por un lder.

Constituido por empresas del mismo giro o giros complementarios.

Formado por empresas pequeas con actividad comercial que estn dispuestas
a invertir tiempo, trabajo y esfuerzo durante un periodo de 3 a 6 meses para cosechar en
el mediano plazo.

No debe estar integrado por menos de 3 empresas (porque su fuerza de


negociacin es muy reducida o se pierde).

Tampoco debe ser mayor de 20 empresas (porque la toma de decisiones se


vuelve muy compleja y lenta).

Segn Cerdn-Ripoll, las redes empresariales tienen las siguientes caractersticas:

1.
Tienen actividades en comn o complementarias dentro de la cadena productiva.
Empresas del mismo giro orientadas al mismo mercado (integracin horizontal)

Empresas de giros complementarios orientadas a mercados diferentes con la


particularidad de que cada producto genera un mercado directo y uno indirecto
(integracin vertical).
Empresas de giros diferentes orientadas a un mercado global de nicho.

2.
Poseen un programa de trabajo claro y preciso sustentado por un Plan de
Negocios que les permita articular:

Las condiciones de la oportunidad de negocios.


El porqu de la existencia de la oportunidad de negocios.
La estrategia de arranque y crecimiento para encontrarla.
Los riesgos ms significativos.
Los prospectos de beneficio a corto y largo plazo.
El futuro financiero de la empresa.

3.
Cuentan con un proceso estricto de seleccin y evaluacin de nuevas empresas
a integrar.
4.
Cuentan con un experto en negocios de base (gerente administrador
experimentado) que sea capaz de:

Lograr la vinculacin con proveedores a nivel fabrica (antes de 3 meses).


Administrar a la nueva empresa tomando en cuenta las fuerzas y debilidades
proyectadas por las empresas socias (durante los primeros 6 meses).
Lograr la vinculacin con consumidor final a travs del establecimiento de una red
comercial (entre los 6 y 12 meses).

5.
Establecen un proceso de seguimiento y evaluacin de las empresas
integradas para:

Ir midiendo el progreso del agrupamiento (hay que tener en cuenta que este tipo
de empresa en muy dinmica, cambia con gran velocidad. 1 a 2 meses).
Detectar debilidades y subsanarlas lo antes posible.
Determinar requerimientos de capacitacin para ir adecuando la mentalidad de
los empresarios a los requerimientos de una empresa grande. Hay que establecer
un proceso de induccin para capacitar a los empresarios de las empresas
interesadas (Recordemos que los empresarios que se interesan tienen la
mentalidad de pequeos empresarios y se necesita inducirles un cambio de
dimensin).

Las redes empresariales fracasan s:

1.
Cuentan con pobre administracin: carecen de un administrador experimentado,
El administrador es uno de los empresarios socios y si el administrador es un recin
graduado.
2.

Presentan una gran heterogeneidad en las empresas integradas.

Si bien es cierto que en algunos casos han surgido las redes de manera espontnea, si se
desea que el esquema de la red empresarial sea til como un mecanismo de desarrollo,
es importante que se involucre en este proceso a los agentes econmicos locales.

Los agentes econmicos locales estn integrados por una serie de entidades que juegan
en la regin papeles de regulacin, financiamiento, formacin de recursos humanos,
desarrollo tecnolgico, etc. y que pudieran tener inters en participar en el fomento y
desarrollo de redes empresariales.

Algunos ejemplos de entidades que forman parte de los agentes econmicos locales son
los siguientes:

Organizaciones empresariales (cmaras empresariales, asociaciones de


empresarios).

Entidades del gobierno, a nivel nacional, regional o municipal.

Organismos financieros y banca de desarrollo.

Instituciones del sector educacin superior.

Centros de servicios empresariales.

Organizaciones privadas no lucrativas.

Organismos internacionales.

Cada uno de estos agentes econmicos puede tener un inters especfico en apoyar el
desarrollo de redes empresariales en base de su misin, objetivos, etc. No es posible
presentar en este documento una reflexin sobre los intereses particulares que pueden
mover a cada uno de los agentes locales a impulsar las redes empresariales. Sin
embargo si es posible comentar que estos agentes pueden participar en fases
especficas dentro del proceso de instalacin de redes empresariales, especialmente en
los siguientes aspectos:

Promocin de la red empresarial.

Financiamiento.

Formacin de recursos humanos.

Creacin de medio ambiente industrial (clima de negocios)

Oferta de servicios especializados: empresariales, tecnolgicos, etctera.

Como puede verse la participacin de los agentes econmicos locales, permite crear
el clima y la infraestructura fsica para apoyar el proceso de desarrollo de redes
empresariales. Proceso que de mantenerlo durante el tiempo puede dar como resultado el
distrito industrial.

Sin embargo, es difcil el que desde el principio participen todos los agentes econmicos
en el proceso de desarrollo de redes empresariales, en consecuencia es difcil el tener un
consenso entre todos ellos en la etapa inicial.

Lo que la historia revela es que en general ha existido un agente o un grupo de agentes


con una visi6n de largo plazo que son los que han actuado como gatillo para detonar este
proceso. Una vez iniciado el proceso poco a poco se van incorporando los dems
agentes.

No hay un patrn sobre el tipo de agente ideal para detonar el proceso y la historia revela
un proceso un tanto heterogneo. Por ejemplo en el caso de la promocin de la red
empresarial podemos citar los siguientes ejemplos:

En el caso de Italia dentro de la regin de la Emilia Romana el impulso


fue de los empresarios a travs de sus cmaras y asociaciones, por ejemplo la
Confederaciones Nacionales del Artigiano (CNA) jug un papel protagnico en el
desarrollo de redes empresariales. La CNA asocia a cerca de 520,000 artesanos
activos y no activos. En paralelo, dicha regin vivi una apertura democrtica y el
gobierno regional asumi el compromiso de participar en el reto, habiendo creado en el
ao de 1974 a ERVET como un instrumento a travs del cual se implement la poltica
econmica e industrial de la regin, posteriormente en 1980 se instal una red de centros
de servicios hecha a la medida de las necesidades de la economa local.

En Chile jug un papel protagonice en la promocin de redes empresariales el


Gobierno Nacional a travs de la Corporacin de Fomento a la Produccin (CORPO).

En Uruguay el desarrollo de las redes empresariales ha sido impulsado por la


Cmara de Industrias del Uruguay con el apoyo del BID.

En Mxico el principal impulso para desarrollar redes empresariales ha sido por


parte del gobierno nacional (SECOFI) y algunos gobiernos regionales donde se
presentado una gran apertura democrtica (Chihuahua, Jalisco,
Guanajuato). Recientemente se ha involucrado la Confederacin de Cmaras Industriales
(CONCAMIN) a travs de un programa (FUNTEC) con el apoyo del PNUD.


En El Salvador aunque el gobierno nacional a travs del Ministerio de Economa
haba realizado algunos avances sobre el desarrollo de c1usters a travs del Programa de
Competitividad (con el apoyo del Banco Mundial) En el momento actual el papel
protagonice lo est asumiendo la Asociacin Nacional de la Empresa Privada (ANEP) que
es una unin de 34 cmaras y gremios empresariales. En conclusin, hay algunos puntos
que se deben resaltar con claridad:

Los agentes econmicos locales deben de incorporarse al proceso de


promocin y desarrollo de redes empresariales.

Es relativamente difcil que todos los agentes se incorporen al mismo


tiempo. Luego es importante que exista un detonador.

No hay regla para sealar cul es el detonador ideal, puede ser el gobierno,
puede ser el sector privado. Lo importante es que exista dicho detonador.

La funcin de los agentes econmicos locales incorporados es participar en


el desarrollo de redes a travs de instrumentos especficos.

El Papel de los Instrumentos de Apoyo

Los instrumentos son herramientas, acciones y apoyos proporcionados por los agentes
econmicos locales con el propsito de fortalecer a las empresas que estn en el
desarrollo de redes empresariales.

No es posible el realizar en este breve ensayo una reflexin sobre los instrumentos de
apoyo. nicamente se van a mencionar algunos de ellos y se van a emitir algunos
comentarios sobre su importancia.

Los instrumentos son los vehculos a travs de los cuales los agentes locales fertilizan el
desarrollo de redes. Algunos de estos vehculos fueron brevemente listados en el inciso
anterior y tienen como propsito: El fortalecimiento de las redes empresariales a travs
de: simplificacin de trmites administrativos, formacin de recursos humanos,
financiamiento, creacin del clima de negocios, oferta de servicios empresariales.

Algunos de los instrumentos utilizados por los agentes econmicos para dicho fin son los
siguientes:

1.
2.
redes.

Promocin de inversiones.
Sistemas de caucin mutua o de garanta para avalar el financiamiento de las

3.

Programas de financiamiento.

4.

Exenciones fiscales.

5.

Programas capacitacin, asesora empresarial y asistencia tcnica.

6.

Instrumentos de transferencia de tecnologa e innovacin.

7.

Programas de servicios empresariales.

8.
Instrumentos de apoyo al asentamiento territorial de empresas a travs de
polgonos industriales, parques industriales, parques de alta calidad, parques
tecnolgicos.
9.
Programas para la creacin de nuevas empresas a travs de centros
de negocios e incubadoras de empresas.
10. Herramientas de desregulacin econmica y simplificacin administrativa.
11. Programas de vinculacin con proveedores a travs de bolsas de
subcontratacin, ferias de insumos.

Metodologa a Seguir

Desarrollo de sectores o clusters competitivos, desarrollar el clima de negocio, sensible a


las necesidades de estos clusters, fortalecer la colaboracin pblica y privada y mejorar el
enfoque hacia los mercados estratgicos mundiales

El desarrollo de una red empresarial consta de cinco fases:

I.
Promocin y seleccin: despertar el inters de las empresas y efectuar la
seleccin de ellas.
II.

Formacin base de confianza: se integra el grupo de empresas.

III. Desarrollo de acciones piloto: se experimenta al grupo de empresas que lo integran y


se prepara para mayores retos.
IV. Diseo de la estrategia a largo plazo: se logra definir un proyecto viable.
V.

Gestin: inicio de operaciones y llevar una adecuada administracin.

Promocin y Seleccin (Fase I)

Uno de los factores de xito de un proyecto asociativo es una buena seleccin de las
empresas que lo van a impulsar. Dentro de la fase de promocin y seleccin, se
mencionan los siguientes cinco pasos:

1.

Venta de la idea: despertar inters y mostrar la oportunidad del negocio


conjunto.

Todo gran proyecto se puede resumir en pocas palabras, pero muchos pierden el tiempo
explicando las caractersticas en lugar de hablar de lo que el otro realmente quiere saber:
las ventajas que le aporta, explica Jos Hermida, consultor de Comunicacin, experto en
Comunicacin Persuasiva y asesor tcnico de Emprendedores. Y contina: Supongamos
que queremos vender un sistema de seguridad para nios en el mar. Si empezamos con
las caractersticas (cuando entra en contacto con el agua se activa un dispositivo...) al
llegar a lo importante, la seguridad, el otro ha desconectado. Es ms convincente decir:
Sus hijos estarn a salvo en todo momento.
Un eslogan emocional
La clave para vender bien cualquier producto, servicio o proyecto est en hacerlo como en
la publicidad: un mensaje comercial de unos minutos. Tienes que tener siempre un
mensaje clave que resuma todo. Y debe ser emocional, que la gente lo comprenda bien.
Los objetivos van a continuacin, no podemos prescindir de ellos, pero la atencin de la
gente no se capta haciendo que se esfuerce en comprender datos sino con emociones. Si
quieres vender una inversin, haz hincapi en la tranquilidad, aade.
Perfecciona tu idea
Investiga la industria. La viabilidad de la idea se basa en su singularidad, novedad y
relevancia. Habla con algunos expertos de la industria que conozcas en persona o a
travs de las redes profesionales, lee revistas profesionales y ponte al da con las ltimas
novedades de la industria. Debes tener las respuestas para las siguientes preguntas:

Alguien ya ha implementado mi idea? Si no tuvo xito, mi versin es mejor?

Qu les preocupa a los mejores competidores de la industria?

De qu tamao son los beneficios y los mercados de esta industria?

Qu tan rpido toma decisiones y cambia esta industria?

Qu otras industrias o productos estn relacionados con esta industria?

Me gusta esta industria? Vale la pena mi tiempo?


Conoce tu idea por completo. Al hacer ms sustanciosa la idea, creas un producto ms
consistente y realista para vender. Crea una lista de respuestas para las siguientes
preguntas. Usa las respuestas como base para vender la idea.[1]

El problema que vas a resolver: Qu problema se soluciona con tu idea?


Cuntas personas podran beneficiarse de tu idea? Qu otras soluciones existen
actualmente?

Las fortalezas y debilidades de la idea: Por qu es mejor tu idea? Qu se


necesita para que tu idea tenga xito? Por qu podra fallar?

Las oportunidades y amenazas a la idea: Qu tan grande es el mercado para tu


idea? Qu tan rentable es tu idea? Quines son los competidores?
Conoce la ley. La idea debe ser legal para que otras personas la compren. Ponte en
contacto con algunos abogados de propiedad intelectual y patentes, para entender cmo
usar la ley para proteger y vender tu idea. Los abogados pueden ayudarte a conseguir:[2]

Un acuerdo de confidencialidad, que no les permita a las personas intercambiar la


informacin que les des

Un estado "pendiente de patente", que te permita conservar tu idea por un perodo


menor, mientras intentas venderla
Prueba el funcionamiento de tu idea. Este paso demuestra si el producto puede
llevarse a cabo y si tiene algn valor. Las pruebas de funcionamiento tambin te
mostrarn cmo mejorar tu idea para convertirla en un producto rentable.[3] Dependiendo
de la idea, una prueba de funcionamiento puede significar cualquier cosa, desde repetir
un prototipo funcional hasta iniciar un negocio pequeo en tu ciudad natal.

Crea una lnea de tiempo para ti mismo. Quieres realizar estas pruebas de
funcionamiento en pocos das? En unos aos?

Usa los errores como oportunidades para mejorar la idea. Es necesario arreglar
algo? De ser as, arrglalo ahora o entiende por qu no puedes arreglarlo antes de
venderlo.

Lleva un registro de tus errores y cmo aprendiste de ellos: el libro de registro de


un inventor demuestra que la idea y cada repeticin es legalmente de su propiedad y
provee un historial y el contexto de la idea. [4]

Aunque pienses que tienes una buena idea, trata de ver si se puedes crear una
mejor. Si no, entonces podrs explicarles a los dems que tienes la mejor idea posible.
Consigue clientes
Crea un borrador de tu discurso. El discurso es la historia detrs de la idea y su
significado. Todos los discursos que pronuncies en realidad debern ser una conversacin
con el cliente, pero por ahora crea una historia detrs de la idea para tener un poco de
material de trabajo. Podras escribirlo, platicarlo con un asesor de confianza, hacer una
presentacin o incluso elaborar un guion grfico abstracto. Un discurso incluye:

El problema que quieres resolver

La forma en que la idea resuelve ese problema

La forma de implementar la idea

El pago que esperas de esta implementacin


Escribe tus lmites irrevocables. Son las limitaciones que no ests dispuesto a
traspasar para vender esta idea, incluyendo el precio de reserva, que es la cantidad
menor de ganancia que ests dispuesto a percibir antes de alejarte de un acuerdo.[5]Los
lmites irrevocables podran incluir:

Una lnea de tiempo: Cunto tiempo ests dispuesto a dedicarle a esta idea?

Industrias: Hay empresas o industrias con las que no ests dispuesto a trabajar?

Finanzas: Cul es la cantidad mnima de dinero con la que te conformaras y cul


es la mxima que ests dispuesto a tomar?

Valores: Qu aspectos de tu idea y de tus creencias ests dispuesto a cambiar


con el fin de vender? Te importa ms el impacto, la ganancia o la relevancia de tu idea?
Inicia una lista de compradores potenciales. Puedes encontrarlos a travs del boca a
boca, de una investigacin en lnea, de conexiones de la industria y de conexiones
personales.[6][7]

Mantn una lista larga de compradores potenciales, en caso de tener que volver a
ajustar tu estrategia.

Mantn una mente abierta. Busca las empresas que estn en crecimiento o que no
estn teniendo xito. Usa las conexiones personales para lograr tener conversaciones con
los compradores.

Tienes que saber si quieres vender la idea una vez a un solo comprador o varias
veces a distintos compradores en competencia.
Busca tu lista de compradores y edtala como corresponda. Las conexiones
personales ayudan mucho, incluyendo los expertos en la industria que te ayudaron antes
en el proceso. Las llamadas en fro y los correos electrnicos tambin pueden ser
eficaces. Escucha las opiniones de quienes rechacen tu producto y analiza si necesitas
mejorarlo o dirigirte a compradores diferentes.
S persistente. Vender es difcil y vender una idea nueva es an ms difcil. En particular,
cuando trates de venderle a un extrao o a una empresa grande, debes seguir tratando
de vender la idea, aunque te rechacen.
Programa una reunin. Una vez que ests en contacto con un comprador interesado (ya
sea una persona o una empresa), puedes contarle ms acerca de tu idea y de su valor.
Esta reunin debe ser en persona o a travs de un chat de video, segn el caso, y ser
una oportunidad para que empieces a vender tu producto.

Programa una reunin en una zona neutral y adecuada. Podra ser en cualquier
lugar, desde la sala de conferencias en el edificio de una empresa, hasta en una cafetera.

Programa un horario para que puedas llegar a tiempo y preparado.


Preprate para la venta
Investiga todo lo que puedas sobre el comprador en particular. Debes saber lo ms
que puedas sobre el comprador, para que puedas presentar la perspectiva del comprador
al vender la idea. [8] Debes saber las respuestas a las siguientes preguntas:

Cul es el mercado y el nivel de precios de este comprador?

Quines son los competidores de este comprador?

Qu quiere lograr este comprador en los prximos 5 a 10 aos?

Cules son las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de este


comprador?
Consigue todos los documentos y materiales necesarios para la reunin.Podran
incluir:

Un acuerdo de confidencialidad o documentos legales similares

Tu libro de registro de inventor u otra prueba de concepto

Los documentos comerciales y operacionales que muestren la rentabilidad


proyectada, el tamao del mercado, el costo de implementacin y otros beneficios para el
comprador
Practica tu discurso. Repasa tus ideas escritas sobre el producto y crea explicaciones
flexibles y argumentos acerca del producto. El discurso en realidad es una conversacin,
no una presentacin. Practica incorporando la perspectiva nica del comprador en el
argumento en favor de tu idea.

Practica en voz alta y con un amigo.

Practica con el material adecuado. Si necesitas documentos que detallen el valor


de mercado, el crecimiento esperado, los anuncios de muestra, las imgenes de un
producto hecho y derecho o documentos legales, salos durante la prctica.

Practica hasta que ests seguro de que conoces el material y puedes manipularlo
con comodidad en una conversacin dinmica. Un discurso no es cautivador, pero una
sesin de preguntas y respuestas s lo es.

En particular, practica las habilidades de negociacin.


Revisa tus lmites irrevocables. Has cruzado o has estado cerca de cruzar alguno de
ellos? Ha cambiado alguno de tus lmites irrevocables? De ser as, redefine tus lmites
irrevocables antes de la reunin para que puedas tomar buenas decisiones durante la
misma.

Haz la venta
Vstete adecuadamente. Debes usar ropa que sea similar a la de tu comprador o que se
relacione con tu producto. Demuestra que entiendes a tu cliente y tu producto.

Haz una bsqueda en lnea. El director ejecutivo de esta empresa usa jeans en la
foto de la pgina web? De ser as, es probable que t tambin puedas usar unos jeans.

Averigua sobre el lugar de la reunin antes de llegar, dependiendo del caso.


Todos se visten con ropa casual de negocios? Considera la posibilidad de usar ropa
casual de negocios.

Piensa en el impacto de la idea y del producto. Vas a lanzar el producto como


una herramienta feroz para los expertos ms profesionales de la industria en algunas
empresas que operan de forma tradicional? De ser as, considera usar ropa formal de
negocios.
Llega a tiempo. Esto en realidad es importante, llega por lo menos cinco minutos antes.
Tmate el tiempo para viajar y ubicarte en el lugar de la reunin.[9]

Si tienes que usar el bao, hazlo antes de la reunin.

Si tienes que darte una charla para tener seguridad, hazlo mucho antes de la
reunin.
Lleva contigo los documentos y los aparatos correspondientes. Para vender la idea,
es probable que necesites un poco de ayuda experimental: un video, diapositivas,
documentos impresos u otros medios mixtos. Asegrate de tener todos los materiales
contigo, incluyendo un prototipo, si corresponde.
Vende con energa. T eres la nica voz del producto por el momento, as que tu actitud
y tu personalidad son parte integral de la venta del producto. Debes ser profesional y
seguro, sin dejar de mostrar tu personalidad y pasin por la idea. [10][11]

Mantn el discurso simple y directo. Evita la jerga excesivamente tcnica, sobre


todo cuando sepas que el pblico no la entender.

Cuenta una historia incorporando nmeros. Por ejemplo: puedes contar una
historia acerca de un consumidor potencial que necesitaba de tu producto en su vida
cotidiana y luego, agrgale unas cuantas estadsticas para mostrar cuntos consumidores
en Europa se identificaran con esa historia y con tu producto.
Apgate a tus lmites irrevocables. Si no puedes hacer la venta sin cruzar un lmite
irrevocable, no tengas miedo de alejarte. Hay otros compradores a quienes puedes
convencer si tus lmites son razonables.
No aceptes una oferta de inmediato. Pide todo el tiempo que consideres que necesitas
para procesar la oferta antes de firmar cualquier documento.

Ten en cuenta a otros compradores y comuncate con ellos.

Lee la informacin legal en letras pequeas y pdele a un abogado que le d un


vistazo.

Infrmale al comprador sobre los cambios. Esto puede llevar varias reuniones.
Acepta o rechaza al comprador. Este paso tambin puede llevar varias reuniones y
conversaciones. Debes saber que un rechazo no significa el fracaso de la idea y una
venta exitosa no significa necesariamente que la idea sea exitosa.

Mantn abierta la lnea de comunicacin con el comprador en caso de que se


presente una oportunidad en el futuro.

Si el acuerdo o la venta es exitosa, hazla constar en documentos oficiales con


firmas. Debe haber una prueba de la venta y de sus trminos, tanto para ti como para el
comprador.
2.

Anlisis preliminar de las empresas: evaluacin preliminar de las capacidades de


las empresas.

La finalidad de este servicio es determinar cules son las necesidades de las empresas
desde el punto de vista operativo, tecnolgico y administrativo. Otro de sus objetivos, es
determinar cules son las causas que provocan que la empresa no logre su mxima
productividad, y por lo tanto, los problemas que le impiden lograr el xito.
Este anlisis, adems da como resultado una evaluacin de las necesidades de su
sistema, y de este modo, logra adaptar nuestro ERP a las mismas. Esta evaluacin
garantiz que el sistema instalado en su empresa sea el adecuado, aumentando as la
productividad de su negocio.
El objetivo del anlisis es reunir la informacin que permita evaluar los mritos de la
solicitud del proyecto y emitir un juicio, con conocimiento de causas con respecto a la
factibilidad del proyecto mismo.
Es mediante este proceso que el Consultor se plantea varias preguntas que le permiten
identificar la problemtica que enfrenta la empresa y concientizarse del problema a
resolver.
Algunas de las preguntas que se responden al estudiar los procesos durante el Anlisis
son:

Qu es lo que se hace?

Cmo se hace?

Con qu frecuencia se presenta un determinado suceso?

Qu tan grande es el volumen de transacciones y decisiones?

Cul es el grado de eficiencia con que se realizan las tareas?

3.
Evaluacin de factores crticos: estimar dificultades para poder construir
relaciones de confianza.
4.
Seleccin del grupo de empresas: integracin del grupo de empresas con
oportunidad de negocios y menores costos de transaccin.

Se mencionan ciertas actividades para la promocin, como:

Mostrar las oportunidades de negocio.

Charlas sobre las ventajas y desventajas de las Redes Horizontales.

Contacto con organismos gremiales y con asociaciones empresariales ya


constituidas

Contactos personales.

Grupos semilla.

En donde se reconoce la necesidad de contactar a los dueos o gerentes generales de


las empresas y/o los productores. Manejo de los tiempos, en sentido de efectuar las
reuniones con puntualidad y brevedad. Preparar la reunin analizando la problemtica
principal del sector as como la historia de la empresa, entre otros factores. Llevar la venta
de la idea con acciones como charlas audiovisuales sobre ventajas y desventajas de las
redes empresariales, as como presentaciones testimoniales.

Como conclusin se expresa que el criterio determinante para la seleccin de las


empresas es la disponibilidad y capacidad de invertir recursos y tiempo.
Complementariamente, otros factores como el tamao, la capacidad econmica y la
homogeneidad aparecen.

Formacin de una Base de Confianza (Fase II)

Se siguen los siguientes pasos:

Realizar Reuniones Colectivas. Analizar las potencialidades del grupo

Preparacin de las reuniones

Desarrollo de las reuniones.

Presentaciones de las empresas

Visitas a las plantas

Visitas a una red en Operacin

Visitas a empresas modelo del sector.

Inicio de elaboracin de reglamento Interno

Conclusin."

Presentacin de empresas y visitas a las plantas. Crear confianza y cohesin en el grupo.


Visita a Red y a Empresas Modelo. Visualizar ventajas de la red.
Apoyos a empresas individuales. Contacto con el sistema de fomento. Crear credibilidad y
confianza entre empresas y consultor e iniciar la elaboracin del Reglamento Interno y
regular operacin del grupo.

El desarrollo de la capacidad de articulacin. A pesar de los beneficios que representan,


las redes de empresas no se presentan de manera espontnea.

A causa de los costos que los empresarios enfrenan para desarrollar estos procesos,
especialmente de transaccin y de aprendizaje, si no hay alguien que impulse el proceso
de promocin y desarrollo de redes, no pasa.

La pregunta que surge es, Cmo se puede desarrollar la capacidad de articulacin para
fomentar el proceso de creacin de redes de empresas?

El primer paso es crear una unidad articulad ora de redes de empresas que tenga la
capacidad de promotor.
Se describen tres fases para desarrollar promotoras locales:

1.

Etapa piloto.

2.

Etapa de institucionalizacin.

3.

Etapa de consolidacin.

En la etapa piloto se plantea como objetivo el entrenamiento en el terreno prctico de las


unidades promotoras con inters y viabilidad. Como resultado mnimo se espera la
creacin de dos redes.

En la etapa de institucionalizacin, se busca ejecutar el proyecto a travs de las unidades


promotoras locales, con lo cual se esperara que aparecieran varias unidades promotoras
locales, cada una de ellas con un par de redes como mnimo, reguladas por la unidad
articuladora. En esta etapa, es busca multiplicar el proyecto a travs de las unidades
articuladoras locales, con ello se espera que cada una de las promotoras locales
incremente el nmero de redes que maneja.

El tercer paso es estimular la participacin de los actores econmicos, por medio de la red
de actores locales. Para estimular el uso de instrumentos que pueden potenciar el
impacto del programa. Si se desea que el esquema de la red empresarial sea til como un
mecanismo de desarrollo, es importante que se involucre en este proceso a los agentes
econmicos locales.

Los agentes econmicos locales estn integrados por una serie de entidades que juegan
en la regin papeles de regulacin, financiamiento, formacin de recursos humanos,
desarrollo tecnolgico, etctera, que pudieran tener inters en participar en el fomento y
desarrollo de redes empresariales.

Algunos ejemplos de agentes econmicos locales que pueden tener inters en participar
en el programa son el gobierno nacional, cmaras y asociaciones empresariales,
instituciones financieras, centros de educacin superior e investigacin, organizaciones
privadas no lucrativas.

Los agentes locales pueden participar en el programa de articulacin de diferentes


maneras, como por ejemplo:

Promocin de la red empresarial.

Financiamiento.

Formacin de recursos humanos.

Creacin del medio ambiente empresarial o clima de negocios.

Oferta de servicios especializados, como empresariales o tecnolgicos, etc.

Instrumentos de Apoyo.

Promocin de inversiones


redes.

Sistemas de caucin mutua o de garanta para avalar el financiamiento de

Programas de financiamiento.

Exenciones fiscales.

Programas de capacitacin, asesora empresarial y asistencia tcnica.

Instrumentos de transferencia de tecnologa e innovacin.

Programas de servicios empresariales.

Instrumentos de apoyo al asentamiento territorial de empresas a travs de


polgonos industriales, parques industriales, parques de alta
calidad, parques tecnolgicos.

Programas para la creacin de nuevas empresas a travs de


centros de negocios o incubadoras de empresas.

Herramientas de desregulacin econmica y simplificacin administrativa.

Programas de vinculacin con proveedores a travs de bolsas de


subcontratacin y ferias de insumos.

Implementacin de acciones piloto (Fase III)

Se siguen cuatro pasos en el desarrollo de las acciones piloto.

1.
Decidir el objetivo comn de corto plazo: definir con precisin qu se
quiere lograr.
2.

Diseo del proyecto: crear un consenso sobre las acciones piloto.

3.

Elaboracin de la carta-compromiso: formalizar participacin de empresario.

4.
Constitucin de un fondo de ahorro comn: garantizar aportes al
proyecto. Y capital para negocios conjuntos.

Para los proyectos piloto, se siguiere que el grupo inicie con proyectos simples, que den
resultados en el corto plazo y que estimulen el optimismo para continuar con
proyectos ms complejos en el futuro.

Es necesario elaborar una carta compromiso, para formalizar el vnculo


que se est creando. La funcin de la carta de compromiso es establecer obligaciones de

las empresas y del programa de apoyo. Y las empresas se comprometen a participar


activamente y proporcionar informacin.
Este prototipo se divide en cinco partes que se expondran a continuacin:
Identificacin de las partes.
Conformacin de la red empresarial.
Estructuracin de la red.
Desarrollo de la cooperacin interempresarial.
Seguimiento del plan de accin.
Identificacin de las partes.
Para una buena organizacin de la red empresarial se debe realizar un
proceso de seleccin de las empresas basndose en que estas cumplan
con una serie de estndares que permitan trabajar a la par de los dems
miembros de la misma. Es por esto que deben diligenciar un formulario
web donde las empresas interesadas certifican la confidencialidad de la
informacin que se les va a suministrar y el uso adecuado de la misma, la
autorizacin por parte de ellas para el acceso a fuentes de informacin
primara que orienten en el proceso de seleccin a CEC quien actuara
como consultor o facilitador en dicha bsqueda; y por ltimo que dichas
empresas se inscriben de manera autnoma y voluntaria sin la intencin
de acceder por el inters exclusivo de la obtencin crditos o fuentes de
financiacin de la red.
Para poder realizar este proceso se debe realizar un proceso de
cuantificacin, este se refiere al nmero de empresas que integraran la
organizacin. El criterio numrico es un elemento bsico que garantizar
la capacidad operativa de la red para tener acceso a economas de escala,
generar ahorro interno, realizar el nuevo proceso de produccin, hacer
reconversin en las empresas e implementar servicios comunes para
obtener mejores oportunidades en el mercado.
Tomando en cuenta que la Identificacin y Sensibilizacin inicia con visitas
directas y entrevistas a los empresarios (as), se promueve en estas una
reunin informativa donde se darn a conocer los objetivos y alcances de la
agrupacin que se formar.
En este proceso CEC se apoyara en dos herramientas para tomar su
decisin: la entrevista o visita empresarial y la gua de observacin. La
entrevista se considera como la primera actividad de acercamiento y
sondeo de expectativas de los empresarios, es por ello que el facilitador
debe crear las condiciones bsicas (confianza, informacin clara) que
despierten en ellos el inters por organizarse. En segundo lugar, la gua
busca datos cuantitativos tales como: tipo de negocio, antigedad,
ubicacin geogrfica, organizacin de la empresa, capacidad de

produccin, activos fijos nmero de trabajadores, comportamiento de las


ventas, inters en formar parte de una Red Empresarial entre otros.
Con estas herramientas se tratara de conformar candidatos que tengan
caractersticas de ubicacin en un espacio geogrfico comn, tamao
similar y con afinidad en su sector industrial para de esta forma conformar
grupos con intereses y medios comunes. Cuando se cumplan con estos
requisitos se proceder a realizar una sensibilizacin por parte de las
partes interesadas en la disponibilidad de tiempo y recursos para
participar en las actividades empresariales.
Cuando se tenga estas empresas identificadas se debe programar una
primera reunin que tiene como objetivo ampliar la informacin brindada
en la entrevista tanto de las redes como de la institucin, se debe dar a
conocer los servicios que presta la institucin. En aquellos casos en que no
se ofrecen servicios financieros dejarlo claro para evitar falsas
especulaciones y evitar la organizacin de los empresarios en funcin de
obtener crditos. En dicha reunin se debe presentar un vocero o tutor y
participantes, charla informativa sobre redes empresariales, testimonios,
algn video, testimonio de un empresario(a), espacio abierto para
participantes (opiniones, apreciaciones, sugerencias), fijar la fecha de la
prxima reunin. De esta manera se llega a la segunda etapa.
Conformacin de la red empresarial.
Con la segunda reunin se empieza a desarrollar la parte operativa de la
red, donde se inicia con la presentacin de los problemas y necesidades
de cada empresa, de estos se buscan los puntos de convergencia sobre
los cuales se establecen objetivos de desarrollo de la Red Empresarial. El
papel del tutor en esta fase es relevante en la definicin de objetivos
alcanzables y comunes a toda la red.
Por otra parte orienta, asesora y hace recomendaciones sobre las
actividades a realizar. En la fase de formacin de la red el facilitador(a)
deber promover, motivar y sensibilizar a los empresarios acerca de los
siguientes principios: pertenencia, confianza, cooperacin y solidaridad.
Una vez se all logrado la cohesin grupal se debe establecer la estructura
organizacional de la red que fomente la participacin equitativa de todas
sus partes que conformen estructuras mixtas que mezclen una integracin
tanto vertical como horizontal para que la organizacin sea flexible y
tenga capacidad de reaccin. Cuando se tengan estos conceptos se debe
generar una identidad para la red seleccionado un nombre y creando un
reglamento interno que orientar el quehacer de la organizacin y
regular la participacin de los miembros en cuanto a sus deberes,
derechos y obligaciones.

Estructuracin de la red.
En esta etapa se debe hacer la constitucin legal de la red la cual deber
ser analizada y discutida por el grupo conjuntamente con el facilitador(a),
preferiblemente con la asesora de un profesional del derecho. La
personera jurdica, es la identidad de la red y en el proceso de ejecucin
de proyectos ser til como requisito para diferentes gestiones. Entre
otros casos: apertura de cuentas bancarias (puede ser con carta de
constitucin notariada), crditos, para patentar marcas, efectuar registros,
y otras necesidades propias de una relacin comercial.
Finalmente se debe empezar a desarrollar un sistema de ahorro interno
para empezar a ejecutar los planes conjuntos de la red, en esta etapa hay
varias empresas que optan por salir debido a la falta de inters por los
proyectos conjuntos; y la ejecucin de pequeos proyectos acta como
filtro para identificar con que partes se cuenta realmente para la
organizacin.

Desarrollo de la cooperacin interempresarial.


Es en esta fase donde se ejecutan proyectos de gran envergadura para la
red. En esta fase el nivel de riesgo de los proyectos se ha superado debido
al trabajo conjunto, ms experiencia grupal, consolidacin del ahorro
interno, desarrollo de los productos / servicios y los empresarios ha
recibido capacitacin tcnica y administrativa. Esta fase debe incluir un
proceso de monitoreo y evaluacin del desarrollo empresarial que permita
el diagnostico tanto de la red como de sus empresas participantes y de
esta manera se planifica el plan de trabajo.
La planificacin viene a ser un procedimiento metodolgico que indica los
pasos a seguir para el logro de determinados objetivos y metas. El plan de
trabajo deber realizarse en grupo, pues son los empresarios los sujetos
de su propio desarrollo.
Al momento de realizar el plan es necesario plantear:
Objetivos claros, precisos, posibles de lograr.
Metas e indicadores que permitan establecer qu, cunto, cmo, y calidad
de lo propuesto.
Acciones concretas a corto, mediano y largo plazo.
Presupuesto para realizar lo planificado.
Cronograma de actividades, para definir el tiempo y responsables de cada
accin.

Seguimiento del plan de accin.


El seguimiento es un control de las tareas de parte del consultor (se busca

que este sea externo a la red para evitar algn tipo de conflicto de
intereses interno-se puede tomar como ejemplo a la cmara de
comercio de Bogot) hacia la red empresarial. Se deben establecer
reuniones de control para analizar los avances y limitantes en el desarrollo
de los planes y as hacer evaluaciones peridicas por parte del tutor y/o
facilitadores asignados por CEC para medir los resultados alcanzados en
trminos de calidad y cantidad, as mismo permite observar el desempeo
de cada uno de los miembros de la red.
Finalmente, es necesario despus de cada evaluacin sistematizar los
logros, problemas y otras situaciones en la red para medir su desarrollo,
fortalecer la visin que a lo largo se tiene de la red y establecer un
balance peridico del inicio con la situacin actual de la red de
empresarios.
Diseo de la estrategia a largo plazo (Fase IV)

Las etapas para definir una estrategia comn de largo plazo, son:

Diagnstico individual de las empresas.

Validacin del diagnstico con los empresarios.

Sobre posicin de los diagnsticos individuales (overlap) e identificacin de los


objetivos comunes.

Elaboracin de planes de mejora (colectivos + individuales).

Elaboracin del plan de negocios.

Los pasos a seguir para la aplicacin de la planeacin estratgica:

Diagnstico participativo de las empresas.


Foda colectivo.
Definicin y priorizacin de los objetivos.

Diagnstico individual de la empresa por reas:

1.

Producto

Identificar si existen problemas de produccin.

Volumen de produccin / ao.

Necesita producir ms.

Nivel de calidad del producto.

Tiene proveedores confiables.

Tiene maquinaria y procesos confiables.


2.

Mercado

Identificar si existen problemas de ventas.

Volumen de ventas por ao.

Necesita vender ms.

Nmero de clientes.
3.

Finanzas

Identificar si existen problemas de liquidez.

Necesita capital de trabajo.

Necesita financiamiento para compra de equipo.

Nivel de deuda. .
4.

Recursos Humanos

Identificar si existen problemas de recursos humanos.

Plantilla de personal.

Tiene recursos humanos confiables.

Necesita ms recursos humanos.

Necesita capacitar a sus recursos humanos.


5.

Gestin

Identificar si existen problemas de gestin.

Tiene un plan estratgico.

Elabora presupuestos.

Mide el nivel de logros.

Los objetivos a largo plazo se pueden definir por medio de:

Propuestas individuales.

Discusin y anlisis colectivo.

Agrupacin por similitudes y diferencias.

Armado de paquetes.

Sntesis.

Elaboracin de mapa.

Seleccin consensuada.

Gestin (Fase V)

La fase de gestin se compone de los siguientes pasos:

red.

Constitucin Jurdica o institucionalizacin: formalizar la red.


Seleccin y contratacin del gerente-administrador: Asegurar la gestin de la

Independizaran: crear las bases para la auto sostenibilidad de la red.

Monitoreo y evaluacin: supervisin de proyectos.

Los elementos necesarios para arribar a la etapa de gestin, son:

La existencia de la red formalmente constituida.

Existencia de un Plan de Negocios que muestre la viabilidad de la red.

Existencia de un gerente-administrador que se har responsable de la gestin


de la red.

socios.

Existencia de un fondo de contingencia constituido con aportaciones de los

capital.

Existencia de financiamientos aprobados para la adquisicin de bienes de

El tiempo necesario para llegar a la etapa de gestin, es: el tiempo requerido para la
puesta en servicio (de una estrategia de largo plazo) se mide en funcin del tiempo
empleado desde la venta de la idea de la red a los empresarios hasta que ellos hayan
desarrollado los elementos crticos par al a puesta en servicio, en el caso de Mxico el
tiempo ha sido de entre ocho y dieciocho meses. Durante este tiempo se opera todo un
cambio de mentalidad entre los empresarios.

Sistema de evaluacin, tiene como objetivo generar la informacin necesaria y suficiente


para que las entidades responsables puedan tomar las decisiones que les corresponden

en los tiempos oportunos. Los interesados potenciales naturales, son los empresarios, el
articulador, el coordinador del proyecto, entidades donantes, etctera.

El Net, es un arreglo matricial compuesto por: las cinco etapas de desarrollo de una red
(que fungen como columnas de la matriz); venta de la idea, rompimiento del
hielo, desarrollo de acciones piloto, diseo del plan estratgico y
consolidacin e independizaran. Para cada una de las cinco etapas se consideran dos
niveles.

Son siete criterios que se presentan a lo largo de todas las etapas (son los renglones
de la matriz): cohesin, organizacin interna, FODA, capacidad de planeacin, estructura
productiva, capacidad econmica y entorno institucional. Los criterios de calificacin son:

Para cada nivel de cada etapa y cada criterio se asigna una calificacin
que puede ser 0,1 02.

El valor Ose asigna cuando no se haya cubierto el nivel.

El valor 1 se asigna cuando se ha cubierto de manera parcial.

El valor 2 se asigna cuando se ha cubierto de manera completa.

Los resultados que se obtienen del NET son interpretables en nivel y calidad de
desarrollo. El nivel de desarrollo de la red representa la mxima etapa de desarrollo que
alcanz la red. Este se calcula identificando para cada criterio la ltima etapa de
desarrollo alcanzada (a partir de la cual las calificaciones posteriores son iguales a
cero).La suma promedio de desarrollo de los siete criterios representa el nivel de
desarrollo de la red.
La calidad de desarrollo de la red representa la eficiencia con la cual se ha trabajado en
cada una de las etapas (es un buen indicador para estimar la calidad de los trabajos del
articulador). Este se calcula sumando los valores de cada criterio a travs de todos los
niveles de las cinco etapas. La suma promedio de la calidad de desarrollo de cada criterio
representa la calidad de desarrollo de la red.