CASO HOTELES SUPERIOR

Jan Trible estaba interesada en la expansin futura de su empresa. Superior Hotels tena una
buena reputacin en la gestin de complejos tursticos en rgimen de multipropiedad en
Florida. La empresa haba conseguido recientemente un contrato con una estacin de esqu
en las Rocosas, que marcara su entrada en la direccin de un tipo de complejo turstico
diferente. En ese momento se discuta acerca de lo aconsejable que poda ser entrar en el
segmento de los hoteles comerciales en ciudades con una poblacin en entre cien y
doscientos mil habitantes.
La gestin de los complejos tursticos en rgimen de multipropiedad
Un ejemplo del estilo de direccin de Superior Hotels se poda ver en su gestin de
complejos tursticos en rgimen de multipropiedad, de los cuales diriga cinco con un total de
240 habitaciones. La poltica de la empresa impeda la aceptacin de contratos de gestin
de complejos que tuviesen una situacin problemtica. La orientacin de la empresa se
basaba en que la planificacin de estos complejos haba sido deficiente y por lo tanto, sus
posibilidades de triunfar a largo plazo eran escasas. Jan opinaba que iba a hacer una
reorganizacin en la industria de la multipropiedad y que muchos proyectos existentes
fracasaran.
La poltica de Superior Hotels consista en empezar a trabajar con los promotores de un
complejo en rgimen de multipropiedad desde el principio. Crean que los promotores solo
tenan una visin a corto plazo, pero una empresa en gestin debe pensar a largo plazo. La
poltica consista en involucrarse en el proceso de planificacin del proyecto, incluyendo los
planos y la decoracin de interiores. Si un promotor se negaba a cooperar, Superior se
apartaba de la gestin futura. La direccin crea que un proyecto de multipropiedad era muy
diferente del de un hotel o complejo convencional.
1. Un complejo en rgimen de multipropiedad tiene cientos o miles de propietarios. Un hotel
o complejo convencional tiene unos cientos o unos cuantos.
2. Los proyectos de multipropiedad tienen un nivel de ocupacin habitual del 95 por ciento.
Los muebles, moquetas y otros elementos de la decoracin sufren un mayor desgaste,

que en ocasiones reduce su vida til a un tercio de lo normal. Por lo tanto hay ciertas
reglas que se aplicaran en el proyecto de un hotel, pero no el de un complejo
convencional.
3. El husped tiene un inters de propietario en la multipropiedad y suele ser muy Crtico
porque considera las habitaciones como suyas, y protesta por cosas que le parecan
normales en un hotel.
4. Se pone mucho entusiasmo en la venta en rgimen de multipropiedad y las expectativas
del propietario son altas. Superior tiene que hacer realidad las expectativas fomentadas
por el equipo de ventas.
5. El xito a largo plazo de una multipropiedad depende de que consiga atraer a los mismos
huspedes durante veinte aos o ms. Si estos no estuvieran satisfechos, y decidiesen
abandonar su propiedad, resultara difcil revenderla con lo cual se podra poner todo el
proyecto en peligro.
6. Superior ha desarrollado varias prcticas de gestin para abordar estas peculiaridades.
Las impresiones de los propietarios
En cada visita, los propietarios reciban un cuestionario sobre su satisfaccin. Jan se jactaba
de leerlos todos personalmente. Estos formularios abarcaban toda una serie de reas, desde
el aspecto general de la habitacin o el apartamento, hasta la existencia de algn tipo de
insectos o roedores. Si los comentarios eran especialmente malos, un miembro del equipo
directivo, incluida Jan, contactara personalmente con el propietario y le dara un informe con
los pasos que se haban seguido para solventar el problema.
Tambin se obtenan las impresiones de los propietarios en sus charlas de caf, que tenan
lugar una vez a la semana y a las que asista normalmente un miembro o ms de la direccin
(el dueo del complejo, el jefe del personal de pisos y limpieza, el director de gestin interna
y otros). Cada tres meses, Superior enviaba un boletn informativo a todos los propietarios.
Adems de informacin de carcter general como los cambios de precios de vuelo a la
localizacin del complejo, contenan informacin personalizada hasta el punto de recordar a
los propietarios cuales eran sus semanas de vacaciones.

Gestin de los servicios de recreo.

En Superior Hotels saban que hasta el hotel ms espectacular y mejor cuidado puede llegar
a ser aburrido. Para asegurarse de que los invitados se encontraran con algo nuevo cada
ao, se estableci un

programa de recreo con un profesional al mando. Se diseaban

programas para todas las edades que empleaban los conceptos exitosos del Club Med.
Los programas supervisados para los nios pequeos permitan que sus padres pudiesen
disfrutar de una libertad que no tenan en la mayor parte de los complejos. Los programas
educacionales y de recreo incluan fiestas en la playa, un campeonato de tenis y muchos
otros. Se controlaba el nmero de asistentes a cada programa, as como su satisfaccin y los
menos populares se eliminaban. La principal caracterstica de todos los programas era la
oportunidad de relacin personal que brindaban los huspedes. Jan estaba convencida de
que un husped podra pasarse semanas en un complejo medio sin llegar a hacer nuevas
amistades. Se esperaba que los programas de recreo ayudasen a fomentar este tipo de
relaciones.
El personal de limpieza y mantenimiento
La salida de la mayora de huspedes un da y la llegada en masa de igual nmero al da
siguiente supona un problema especial para el personal de limpieza y el de mantenimiento
de los complejos en rgimen de multipropiedad. Haba un equipo de mantenimiento
contratado a tiempo completo y haba un inventario de muebles y electrodomsticos para
sustituir los que se estropeasen, para no tener que depender de un tcnico que los reparase.
Jan afirmaba que una familia que tuviese una semana de vacaciones no querra pasarla con
el tcnico. El personal de limpieza era subcontratado. Los directores estaban encargados de
examinar cada habitacin personalmente y asegurarse de que los problemas se
solucionasen de inmediato.
Imagen y cultura empresarial de Superior hotel
Todas las propiedades deben ser de su primera clase; en esta empresa no hay sitio para
propiedades de segunda clase. Esta afirmacin de Jan resume la orientacin de la empresa.

La filosofa en lo concerniente a la calidad haba hecho que la direccin se replantease la

poltica respecto a las nuevas propiedades que gestionase en el futuro. Se tom esta
decisin por dos razones. La primera es que al ser propietaria, superior podra tener voz y
voto en la toma de decisiones durante el desarrollo y gestin de las propiedades, lo cual
ayudara a asegurar un cierto nivel de calidad. La segunda es que en Superior trataba de
evitar que despus de conseguir que una propiedad alcanzase un cierto nivel, la junta de
accionistas o de socios respectiva decidiese no renovar el contrato de gestin.
Objetivos empresariales
La direccin de los propietarios de Superior deseaban que la empresa fuese reconocida
como gestora solvente de importantes complejos tursticos nacionales y Hoteles antes de 10
aos se crea que las propiedades en los complejos tursticos ofrecan pocas posibilidades
de crecimiento dado que otras empresas ya haban explotado los destinos ms deseables.
La mejor estrategia para los 5 aos siguientes pareca ser depender del desarrollo de
propiedades comerciales del mximo nivel en las ciudades con atractivo turstico de entre
cien y doscientos mil habitantes del sur de estados unidos. Prevean que el desarrollo de tres
propiedades por cuidad cada ao era factible en este mercado. Las ciudades seleccionadas
lo fueron por ser las que ofrecieran un mejor potencial de crecimiento dada la escasez de
hoteles de calidad de ms de 150 o 200 habitaciones que registraban. Estas ciudades
medianas seguan siendo importantes centros industriales y agrcolas pero no solan tener
hoteles que se pudiesen calificar de primera clase eran muchos casos que existan un
reclutado complejo hospitalario en ellas, lo cual era un factor que se previa como atractivo
adicional para los clientes.