RACIONALIZACIN ADMINISTRATIVA

Criterio lgico Productividad Rentabilidad

Prof.: Dr. Egard A. Pintado PasaperaEspecialista en CO.

Rama de las ciencias administrativas que busca la optimizacin de recursos

disponibles, permitindonos planificar, organizar, conducir y mejorar
nuestro desempeo, la productividad y el desarrollo organizacional
Nadie que se precie de ser inteligente, racional y talentoso, buen padre de familia,
buen profesional, buen docente o buen ejecutivo podr desconocer que el mundo
gira no por casualidad, ni por el azar, todo deviene de una causa y un efecto
inminente, nada est esttico, la materia viva o muerta cambia, todo cambia todo el
tiempo. Estamos inmersos en un sistema holstico funcional universal. Es imperativo
el educador, docente de vanguardia, dej de ser ulico y libresco para mostrarse
integrando a la nueva sociedad del conocimiento y asumir uno de los retos ms
importantes que debe afrontar el hombre peruano para romper con la dependencia
econmica y tecnolgica, precisamente reflexionando y transformando el contexto a
travs de la investigacin, con la finalidad de escudriar y aprovechar la cuantiosa
riqueza natural, derivadas en parte de la escasa o nula investigacin cientfica.
Desinters que deviene de inadecuados procesos de enseanza aprendizaje desde
los niveles bsicos hasta los superiores universitarios. Esta es y ser la nica forma
de trascender como personas, de desarrollar pas, es adquiriendo el hbito de
cuestionar e investigar el entorno que nos rodea.
Thomas Jefferson deca:
Nada sobre esta tierra puede detener al hombre que
posee la correcta actitud mental de alcanzar su meta.
Nada sobre esta tierra puede ayudar al hombre con la
incorrecta actitud mental.
El docente de hoy habr de mostrar significativa calidad en el desempeo, pero
tambin precisa estar presto a gerenciar con eficiencia no solo la gestin en las en
1

las instituciones educativas, sino tambin en cualquier otra que demande el

contexto. Esto es lo que ahuyentar el fantasma de la pobreza. La pobreza no
existe, solo existe como respuesta lnguida en el dbil cerebro del mediocre. Se
precisa comprender la ciencia administrativas como la aplicacin estratgicamente
hbil de los procesos y procedimientos cientficos en todas las actividades humanas
en el marco del desarrollo institucional. Es cientfica en cuanto que es el
conocimiento cierto de las cosas por sus principios y causas; y, es arte, en cuanto
que es la virtud, disposicin o habilidad para hacer alguna cosa. Precisamente
esto permite aumentar la eficiencia, cristaliza la naturaleza de la administracin,
permite la investigacin para el

logro de las metas sociales. La ciencia

administrativa no es de exclusiva aplicacin para las instituciones industriales,

comerciales o de servicios, ella constituye l punto de partida para el desarrollo de la
institucin familiar. Sin la luz de las ciencias administrativas y del comportamiento
organizacional, la tcnica de racionalizacin poca o nada podra avanzar. Son
tiempos difciles de cambios vertiginosos y nada contemplativos, somos parte
directa del teatro de la vida cotidiana, no queda otra, actuar con eficiencia y calidad
en y con el papel que nos corresponda actuar en el diario vivir.
Cualquier actividad formal personal y/o grupal, objetiva y racional que pudiera
realizarse deba planearse y planificarse sobre la base de los principios bsicos de
la administracin cientfica: Planeamiento, Organizacin, Ejecucin y monitoreo,
Evaluacin, contrastacin, y polticas de accin correctiva. Durante el proceso el
investigador debe ajustar y/o redisear los procedimientos a efecto de lograr
resultados vlidos y confiables. No se puede hacer lo que se quiere sino lo que se
debe. En las organizaciones industriales, comerciales y hasta en la de servicios
debe pesar el planeamiento, la formalidad, el raciocino, la normatividad, no la
subjetividad, las emociones, los sentimientos unipersonales. Es muy diferente dirigir
instituciones educativas a gestionarlas. Esa es la mayor dificultad de los docentes
cuando se insertan como profesionales, tcnicos o funcionarios en las instituciones
industriales administrativas, les es difcil de desprenderse de estos viejos
paradigmas, etc. Esta filosofa est alejada de la direccionalidad de las instituciones
educativas. Las organizaciones lentas, mediocres y paquidrmicas, lo son, porque
2

cuentan en su interior con individuos con serios problemas de autoestima personal,

incapaces de enfrentar el entorno sintindose replegadas, agredidas, violentadas, o
menospreciadas, buscan que las personas y la institucin se rindan a sus inters
personalistas. Las organizaciones lderes no quieren individuos que se lamenten,
sufran, muestren prdidas de autoestima, y/o se quejen por razones personalistas,
quieren gente que piense y sienta de acuerdo a la visin, misin y filosofa
organizacional.
Planear no es un lujo que solo las grandes empresas pueden darse, tambin
constituye una herramienta poderosa que distingue al hombre fuera del comn, para
la mediana o pequea empresa o la institucin familiar. La suerte y el destino no
existe, solo existe la activacin de los circuitos cerebrales en el contacto con la
realidad que nos impulsa a la accin, la voluntad y la mstica en el desear y querer
trascender. La historia no hace al hombre, es el hombre quien finalmente escribe su
propia historia. Una organizacin que no controla su destino mediante la planeacin
y formulacin de estrategias adecuadas puede ser vctima indefensa de los cambios
del mercado, de la economa y de otros elementos del entorno as como de los
ataques de la competencia. Muchos directivos, ejecutivos, empresarios fracasaron
en su intento de implementar estrategias que fueron diseadas en el departamento
de planeacin sin la intervencin, sin el involucramiento de todos los niveles de la
organizacin. En un mundo vertiginoso y competitivo como el actual, padre de
familia, el profesional, el docente, el director, ejecutivo o gerente improvisado es
candidato a ser husped de Jurassic Park.
Racionalizacin es un procedimiento rediseado, an hoy suele drsele la misma
acepcin como, Organizacin y mtodos, y actualmente empleado en las
Administracin, que requiere no solo el apoyo y la comprensin de la alta direccin
(Gerencia General) y una gran especializacin y competencia, sino tambin requiere
fundamentalmente de una alta dosis de tica, moralidad y lealtad de quienes la
apliquen. En cuanto doctrina con un plan de accin, involucra sintticamente en s
los sectores de la teora: Ciencia, tcnica y moral., es decir, el plan de accin
racional debe estar iluminado por conocimientos, y reglados por normas de
3

actuacin. Sea como elemento de asesoramiento o como elemento de lnea,

requiere que las medidas a tomarse, sean aplicadas con mucho tino. La doctrina de
Racionalizacin es de vital importancia pues ella va a nutrir la labor de la funcin de
organizacin y mtodos y servir de derrotero terico de las actividades que se van
a realizar en las Oficinas de Racionalizacin en la empresa. La poltica, es el
conjunto

de principios fundados en la investigacin

cientfica (teora, arte y

prctica), que asume manifestaciones de las organizaciones, empresas lderes,

respecto de las aspiraciones que exige el cambio en razn de las reglas de
procedimientos establecidos en relacin a los mtodos con que trabaja.
Los elementos tcnicos obedecen a un conjunto de normas regidas por el principio
e la utilidad y de la optimizacin de los recursos. La moral se presenta en la
doctrina de Racionalizacin, definida como el conjunto sistemtico de regidas por el
principio de la bondad y la flexibilidad.
Racionalizacin
Combinacin optima de
recursos disponibles para
lograr el mximo de bienes y
servicios a un costo mnimo:
Costo/inversin Produccin
Rentabilidad

En cuanto a la naturaleza de las

funciones que a esta compete, se
considera debe ser fundamentalmente
asesora, sin embargo habrn situaciones
especiales que amerite asuma un carcter
ejecutivo u operativo. Debo decir que las
organizaciones formales que cuentan con
recursos humanos de primera cuyo campo
de accin se enmarca en la formalidad, la
tica y los valores institucionales, otorgan
a esta oficina una funcin integral: asesora
y ejecutiva.

En cuanto a su funcin ASESORA, tiene como objetivo nicamente dar pautas y

recomendaciones (estudio, anlisis y propuestas) a las funciones de lnea,
careciendo del poder de accionar, de decidir, de operativizar. Es el ejecutivo quien
asume y toma decisiones, con carcter de inapelables, sobre las medidas a
aplicarse.
y

ejecutar

Respecto a su funcin EJECUTIVA o de Lnea, tiene por objetivo dirigir,

directamente

sus

labores. Adems

del

pensamiento,

de

las

recomendaciones, pasa a la accin, decide cursos de accin. Adquiere

responsabilidad en la toma de decisiones respecto de la aplicacin de sus
recomendaciones. En cualquiera de las funciones, la oficina de racionalizacin
4

requiere mucha reserva, as como tambin que las medidas a tomarse, sean
aplicadas estratgicamente.
La aplicacin de la racionalizacin se efecta esencialmente en las labores de
gestin, preguntndose, en primer lugar, cul es la mejor manera de combinar estos
recursos (recursos econmicos: finanzas; recursos humanos: talento personal;
administracin

del

tiempo:

Plazos;

Comercializacin:

marketing;

recursos

materiales: logstica). Precisa de contar con personal tcnico especializado que

coadyuven al establecimiento, fomento y aplicacin de las normas tcnicas y
cientficas que permitan controlar y eliminar todas aquellas variables interferentes
generadoras de defectos, desaciertos, errores, omisiones y/o conflictos en la
empresa. La racionalizacin a cargo de personas inoperantes e incompetentes
puede degenerarse en conflicto personal e institucional.
Racionalizacin constituye uno
de los procedimientos
fundamentales en la administracin cientfica que se basa en la
utilizacin del criterio y el pensar lgico, los cuales permiten
llegar a obtener
una utilizacin racional y ptima de los
recursos, a un costo mnimo.
Csar Marthans G. (2002:79), sostiene que: Racionalizacin tiene por objetivo
bsico, la COMBINACIN OPTIMA DE LOS RECURSOS DISPONIBLES
(pudiendo ser escasos) para lograr el MAXIMO DE BIENES Y SERVICIOS a un
COSTO MNIMO. Por ello, la necesidad de reserva del equipo tcnico, y la
habilidad en saber recabar y cerciorarse respecto de la informacin proporcionada,
puesto que esta puede ser proporcionada de manera lenta y

veces falseada,

pudiendo hacerles llegar a conclusiones y recomendaciones, no necesariamente

exitosas.
Sin duda alguna, resulta ventajoso contar con una oficina de racionalizacin que
marca su accionar en los paradigmas del cambio Este procedimiento permite: a)
eliminar prdidas de tiempo en faenas intiles, sistemas de trabajo inadecuados,
materiales y recursos inapropiados; b) reduce al mnimo los recursos mal utilizados;

c) elimina la prdida de tiempo; d) permite un mayor aprovechamiento de los

recursos y capitales.

Qu se entiende por Racionalizacin Aplicada?

Es el mecanismo racional que permite EJECUTAR y ORGANIZAR los lineamientos
de la racionalizacin estratgica a nivel del estudio de casos, en empresas de
bienes y servicios, as como en Instituciones educativas en general, con la finalidad
de: a) Aumentar la eficiencia, b) Posibilitar la mejora, c) Constituirse en uno de los
procedimientos fundamentales de la administracin, y d) Utilizarse principalmente
en las labores de gestin.
La importancia, la valoracin y sus implicancias organizacionales como oficina de
racionalizacin radica no solo en circunscribirse al cumplimiento de una funcin
puramente asesora (estudie, analice, proponga, aconseje y/o recomiende), sino
tambin al serio, comprometido y responsable cumplimiento del objetivo de dirigir y
ejecutar directamente sus labores(accione, se responsabilice e

imponga sus

trabajos).
El funcionario y/o tcnico de racionalizacin debe considerar ciertas reglas mnimas
que le distingan en su funcin, tales como:
a) No convertir el procedimiento en una forma de inspeccin;
b) Evitar llevar cuenta de los errores u omisiones que pudiera descubrir durante
la investigacin;
c) Evitar responder o censurar al personal a causa de sus errores;
d) No cambiar por si mismos mtodos de trabajo a la organizacin existentes,
sin previo asesoramiento del jefe inmediato;
e) No iniciar una investigacin si esta no le ha sido delegada por la
superioridad, o aprobada si esta le hubiere sido solicitada;
f) Evitar la participacin de otras personas que no sean los especialistas en la
materia;
6

g) Guardar mucha reserva y objetividad del o los hechos que pudiera

encontrar;
h) No perder la cordialidad, el trato personal y las buenas maneras, asistencia y
horarios establecidos;
i) Preprese y busque informacin base, asimismo considere los medios y
materiales de trabajo,
j) Para al acercarse a la oficina o rea donde realizar su labor tcnica lleve
consigo los documentos formales que le facultad a realizar dicha actividad;
k) No solicitar ni aceptar favores, lisonjas o sobornos con el propsito de alterar
y/o entorpecer el proceso, etc. Respecto del procedimiento de anlisis a
realizarse, el especialista, en primera instancia deber presentarse al jefe de
seccin, oficina o rea, seguidamente describir los objetivos que persigue,
solicitando todo el apoyo que pudiera necesitar. Asimismo tendr que
adoptar una actitud interrogativa, formulando de manera sistemtica una
serie de preguntas que resuman los aspectos principales del procedimiento.
Casi siempre la sucesin de preguntas que se emplean para el anlisis son
las siguientes: Qu se hace?, Para quin o quines? Quin?,
Cundo?, En dnde?, Cmo?, Cunto?, Con qu? Para qu?, Con
quines?, En cunto tiempo?, y A quin debo informar?
La presentacin en el Informe final puede orientarse a las siguientes propuestas:
a Suprimir procedimientos.
b Combinar un procedimiento con otro.
c

Recordar las etapas y/o acciones del procedimiento.

d Simplificar procedimientos.
e Disear nuevos formularios o modificar los que se vienen usando.
f

Establecer un nuevo procedimiento.

g Aumentar nuevos pasos que sean necesarios, siempre y cuando se

justifique, por cambios en la estructura orgnica o en la normatividad,
entre otros.
7

h Rectificar el procedimiento actual.

La Oficina de Racionalizacin: Lneas Prioritarias

En base a las conclusiones del diagnstico efectuado se establecen las siguientes
lneas prioritarias para las Oficinas de racionalizacin.
Normatividad Institucional: formulacin del Manual de Organizacin y
Funciones (MOF) de las entidades, definindose claramente las atribuciones
y funciones de los responsables de las diferentes unidades orgnicas.
Formalizacin estructural: se refiere a la formulacin del Cuadro Analtico de
Personal (CAP), surgido del anlisis organizacional y de la agrupacin de
funciones para identificar cargos en las unidades estructuradas.
Orientacin de usuarios: es la formulacin de directivas especficas para la
elaboracin de guas de servicio al pblico, sobre la naturaleza, condicin y
circunstancias en las que se ofrecen sus servicios.
Simplificacin de procedimientos: emisin de normas relacionadas con el
Texto nico de Procedimientos Administrativos (TUPA)
Desconcentracin administrativa: traslacin del nivel de decisin a los
mbitos menores de la escala jerrquica, creacin de las regiones a nivel
nacional.
Funciones del Especialista en Racionalizacin desempea las siguientes
funciones:
a) Formular normas y documentos de organizacin y gestin, y asesorar a los
Centros. Educativos en su elaboracin y aplicacin de documentos de
gestin Institucional.
8

b) Participar en los diseos de nuevas formas organizacionales para

modernizar y fortalecer el funcionamiento de la sede institucional, as como
de los Centros y Programas Educativos del mbito regional.
c) Participar en la formulacin de la Estructura Orgnica, Funciones, cargos y
Cuadros de Asignacin de Personal (Estructural).
d) Analizar y proponer la simplificacin de procedimientos y mtodos de
trabajo, y brindar orientaciones para su implementacin.
e) Emitir opinin tcnica, brindar asesoramiento y absolver consultas en
asuntos de organizacin y gestin.
f) Proponer normas y alternativas que orienten la racionalizacin de recursos
humanos y materiales, tanto de la sede institucional, as como de los Centros
y Programas Educativos de su jurisdiccin.
g) Coordinar y/o participar como expositores en los eventos de capacitacin
en gestin del personal directivo y administrativo de los Centros y Programas
Educativos.
h)

Realizar

estudios

opinar

sobre

delegacin

de

funciones

descentralizacin administrativa.
i) Realizar estudios y opinar sobre racionalizacin del potencial humano
(transferencias, reubicacin y reasignacin), recursos e infraestructura, as
como para la distribucin racional de materiales educativos.
j) Formular normas tcnicas e instrumentos para la racionalizacin de
procedimientos administrativos.

k) Formular y difundir: manuales, guas, cartilla, para orientar a los usuarios

de los servicios que brinda la Direccin Regional de Educacin.
l) Elaborar y actualizar en coordinacin con los rganos de la Direccin
Regional de Educacin, de acuerdo a las normas, los siguientes documentos:

Reglamento de Organizacin y Funciones.

Manual de Organizacin y Funciones

Manual de Procedimientos

Simplificacin Administrativa

Texto nico de Procedimientos Administrativos

Reglamento Interno.

Cuadros de Asignacin de Personal Estructural.

m) Revisar y opinar sobre autorizacin de funcionamiento y registro

de los Centros Educativos Privados, asimismo d la autorizacin de
Textos y materiales educativos.
n) Visar los Informes Tcnicos y proyectar Resoluciones sobre
creacin, ampliacin, reapertura, traslado, fusin, ratificacin,
cambio de Director, transferencia de promotora, reubicacin y
receso de Centros y Programas Educativos Privados en coordinacin
con la Unidad Funcional de Planeamiento para Centros Educativos
Estatales.
o) Supervisar a los Institutos de Educacin Superior Estatales y
Privados en cuanto a la Organizacin y documentos de gestin.
p) Opinar tcnicamente sobre creaciones, modificaciones o recesos
de Instituciones Educativas.
10

q) Orientar y realizar trabajos en materia de clasificacin de cargos,

y formular el Cuadro de Asignacin de Personal.;
r) Realizar seguimiento sobre trmite documentario a nivel de la
Sede de la Direccin Regional de Educacin del Callao.
s) Propiciar el uso racional del espacio de las oficinas y enseres de la
Direccin Regional de Educacin.
t) Realizar las dems funciones que el Director de Gestin
Institucional le asigne.
Sistemas Administrativos: Articulacin Sistmica Funcional.
Aspectos generales:
Las particularidades que ha adquirido la economa mundial en la segunda mitad
en el siglo XX han repercutido sensiblemente en el tamao y configuracin de las
organizaciones. El explosivo avance tecnolgico y la necesidad de aprovechar las
ventajas que brinda la produccin a gran escala, han determinado la aparicin de
grandes corporaciones. Estas son las que encuentran en condiciones de emprender
las inversiones que exigen el desarrollo y nuevas tcnicas y de las plantas
integradas que las aplican. Y ello no solo es cierto en el campo industrial, sino que
tambin aparece con las grandes cadenas de locales de venta mayoristas y
menoristas, las organizaciones de servicios, tales como hospitales y entes
deportivos y aun en los estados, que cada vez ms pesan en la actividad
econmica.
Los capitanes de la industria que con visin y esfuerzo lograban poner un producto
o conquistar un mercado y con ello fundaban grandes organizaciones, son resabios
de un pasado de la preguerra. Las organizaciones modernas, comerciales,
11

industriales y/o de servicios son la consecuencia de un vasto trabajo en equipo, en

donde cada uno de sus integrantes debe cumplir funciones definidas, que se pautan
no solo en cuento a su enunciado, sino tambin al mtodo y forma en que se
ejecutan. El xito de una organizacin que se traduce en un funcionamiento
econmico superavitario es el que permite su crecimiento y su pervivencia en el
tiempo.

Qu es un Sistema?
La palabra sistema tiene muchos significados (incluso la Real Academia de la
Lengua Espaola enumera 4 definiciones, la primera definicin es la que ms se
aproxima a nuestra intencin: conjunto de cosas que relacionadas entre s
ordenadamente contribuyen a un objetivo, y etimolgicamente sistema (lat.
systema, proveniente del griego ) es un conjunto ordenado de elementos
cuyas propiedades se interrelacionan e interactan de forma armnica entre s.
Estos elementos se denominan mdulos. A su vez cada mdulo puede ser un
subsistema, dependiendo si sus propiedades son abiertas o cerradas. El sistema,
punto de partida en el que se inicia, proyecta y ejecuta una actividad se convierte en
el sistema central, o sistema nuclear, los dems se convierten, por su indiscutible
utilidad, en sistemas satlites articulados prestos para otorgar el apoyo
correspondiente.
Sistema Administrativo
El sistema administrativo est relacionado fundamentalmente con la toma de
decisiones para planear y controlar el esfuerzo de la organizacin 1.
Se entiende por sistema administrativo al conjunto de rganos u organismos que
actan de manera coordinada con la finalidad de obtener un fin comn. Es una
suma organizada de normas, rganos y procesos destinados a proveer a la
11 Fremont.E.Kast. Administracin de las Organizaciones, 4ta Edicin, 1988, Pg. 417
12

administracin de insumos para cumplir su labor de manera eficiente. Estos

sistemas trabajan conjunta y funcionalmente, en una actividad institucional
sobresale el sistema en el que se inicia su desarrollo en razn de los fines que
persigue, convirtindose temporalmente, los dems, en subsistemas. Entre otros,
tenemos: Sistema contables, financieros, de procesos y procedimientos, logstica y
de operativos, de proyectos e investigacin, cultura corporativa, planeamiento del
talento humano, informtica, audiovisuales, comunicacional, administracin de
sueldos y salarios, sistema de incentivos y compensaciones, programas preventivos
de salud, programas de refuerzo motivacional, mercadotecnia, marketing, etc.
Los sistemas administrativos son esquemas administrativos modelos que servirn
de referencia, tanto para analizar un problema como para proponer soluciones
factibles que se acerquen a la situacin tericamente ideal.
Bueno, una organizacin de sistemas es la capacidad de interpretar las relaciones
internas y externas k establecen las organizaciones como sistemas complejos con
sus clientes, personal, comunidad, territorio y otros actores sociales e industriales.
La administracin debe ser examinada simultneamente y de forma ntegra, en
todos sus componentes bajo una perspectiva de conjunto.
Elementos que integran los Sistemas Administrativos.
El funcionamiento de las organizaciones se pauta en los niveles superiores , a
travs de la fijacin de objetivos y grandes lineamientos de polticas , sin
embargo , el mismo se concreta cuando los niveles medios e inferiores ,
adoptan decisiones de rutina , generan procesos de comunicacin . Estos dan
como consecuencia la ejecucin de hechos fsicos con los que cumple el
objeto de la organizacin .
De la enumeracin anterior surgen con claridad los elementos que conforman
los sistemas administrativos :

13

a) Un conjunto de personas y equipos ubicados en los niveles

medios e

inferiores de la organizacin que dedican parte o todo su tiempo a al

tarea de captar , trasmitir , procesar o conservar informacin .
b) Un conjunto de soportes donde se sustentan datos , que sirven para
documentar decisiones especficas , trasmitirlas , conservarlas registradas
en el tiempo y recoge los resultados de las mismas . Estos soportes se
estandarizados constituyendo formularios , registros , tarjetas y elementos
similares .
c) Una red de canales que vinculan a las personas y por donde fluyen los
soportes Esta red no es aleatoria , sino que ha sido diseada previendo
la

creacin

de

rutinas

perfectamente

definidas

para

operaciones

repetitivas que pueden considerarse como tpicas de cada organizacin .

Al proyectar los canales no solamente se deciden las estaciones , sino
tambin las normas que se aplicaran en el procesamiento de los datos .
Funciones del Sistema Administrativo.
El sistema administrativo es el medio donde las

decisiones de polticas

adoptadas por los niveles superiores de la organizacin se concretan en

mltiples decisiones que resuelven casos individuales y que rutinariamente
van configurando la actividad
trasmiten , registran

de la organizacin . A travs de el

se

y conservan los soportes de informacin mediante los

cuales las decisiones se comunican documentadamente para impulsar al acto

fsico ; adems recoge los datos de sus fuentes , los elabora y los retransmite
para que los centros decisorios tengan noticia de los resultados de los actos
ordenados , cerrando el circuito de retorno que se conoce como proceso de
control.
Toda organizacin se vale de un sistema administrativo para poder funcionar ;
lo que resulta importante evaluar es el grado de eficiencia con que funciona
. En tal sentido puede decirse que un sistema administrativo es eficiente
cuando.
14

a. Posibilita la ejecucin de los actos y/o procesos dentro del plazo que
se considera

ptimo

para

su

concrecin . Las

empresas

necesitan

aprovisionarse; es eficiente aquel que consigue que los elementos

comprados estn disponibles en le fecha en que se los necesita .
Tenerlos por anticipados implica un gasto indebido de inmovilizacin de
activos ; no tenerlos en el momento preciso implica paros de lnea con
prejuicios en costos y en el ritmo de produccin. Similar situacin se
presenta con la produccin

de informes y estados peridicos , un

balance producido con un desfasaje de 15 das puede resultar un

adecuado

elemento

informativo . Sin

embargo el mismo estado

proporcionado con una demora de dos meses , puede transformarse en

letra muerta , careciendo de utilidad .
b. El costo de funcionamiento es compatible con la naturaleza de las
tareas y con el

beneficio que genera por su ejecucin. Desde este

punto

es

de

vista

mas

eficiente

aquel sistema

que, cumpliendo

adecuadamente las dems funciones, requiere de una menor erogacin

para

la

organizacin. Existen

ciertos

ejemplos que

pueden

resultar

ilustrativos ; el control de stocks de elementos de bajo costo unitario,

tales como clavos , arandelas , etc. Puede requerir por
diversidad

un

procesamiento

procesamiento, referido

computarizado. El

al movimiento

valor

de

su volumen y

costo
los

de

ese

elementos

entregados o salidos , puede ser superior al del elemento que se que se

debe controlar . En estas circunstancia el sistema administrativo debe
buscar soluciones hbiles

como para controlar el inventario ( por

ejemplo por grandes familias y con resumen diario de movimientos ) y

dejar de lado las formas que resulten mas costosas que el universo a
controlar.
c. Hace posible el desarrollo de los actos administrativos con un alto
grado

de

seguridad . La

ejecucin

de

ellos supone , en

porcentaje de cosas , la movilizacin de bienes

un

alto

de la empresa . Los
15

sistemas deben incluir instancias que garanticen que esos recursos son
utilizados con probidad por cada uno de los componentes de la
organizacin . El

sistema

administrativo

debe incluir

todas

aquellas

normas de control interno que estn especficamente destinadas a

asegurar la preservacin del patrimonio de la organizacin , frente a los
errores y malversaciones que puedan cometer los integrantes

de la

misma , o terceros que se vinculen a ella. Un sistema no ser eficiente

cuando

permite

filtraciones

en

el

correcto uso

de

bienes

de la

organizacin , o de tiempos , de personal por los que se pagan

servicios .
d. Simultneamente

con

el desarrollo

cotidiano

de

cada

organizacin

administrativa se ve estructurado a la pirmide de datos que resumidos

peridicamente produzcan un cuadro informativo completo y actualizado
para los diferentes niveles de la organizacin . Es decir

se debe

establecer una simbiosis entre el sistema administrativo y los sistemas

de informacin gerencial . En forma concomitante con la ejecucin de
las

tareas

satisfagan

administrativas
todos

deben

los requerimientos

producirse
de

los

elementos

que

informacin : legales , de

supervisin , de informacin gerencial , etc. Ello implica un esfuerzo de

compatibilizacin requerimientos , tanto en la forma como en los plazos
dentro de los cuales debe procesarse la informacin . Pero tiene , como
recompensa , el hecho de que prescinde de la duplicidad en el
procesamiento de datos similares para cubrir diversas necesidades .
Retroalimentacin para ejercer el control.
La retroalimentacin res un mecanismo segn el cual una parte de la energa de
salida de un sistema o de una maquina regresa a la entrada. La retroalimentacin

16

(del ingles feedback), es un subsistema de comunicacin de retorno proporcionado

pro la salida del sistema a su entrada para alternarla de alguna forma. 2
La retroalimentacin es la funcin de sistema previamente establecido. La
retroalimentacin tiene por objeto el control, o sea, el estado de un sistema sujeto a
un monitor. Monitor es una funcin de gua direccin y acompaamiento. As, la
retroaccin es un subsistema planeado para sentir la salida (registrando la
intensidad o calidad) y acompaarla con un estndar o criterio preestablecido para
mantenerla para mantenerla controlado dentro de aquel estndar o criterio
seleccionado. La retroalimentacin es importante para realizar ajustes y detectar
posibles errores, as, el administrador hace la evaluacin de los resultados
obtenidos, si este es defectuoso, se hace la correccin de la accin, se analiza las
fallas y se da la solucin. Cuando el jefe corrige la accin errnea se realiza una
caracterstica de control en un sistema administrativo. Esta son las tres
caractersticas bsicas de un sistema administrativo:

Una demanda de accin para obtener resultados especficos.

Establecimiento de una memoria que refleje dichos resultados.

Reporte de los resultados.

ACCIN MEMORIA - REPORTE. Un verdadero sistema administrativo cuenta con

estos tres aspectos:
Al final del segundo da de accin, el jefe puede volver a revisar el proceso de
trabajo. La disminucin en la velocidad de corte redujo el porcentaje de rechazos.
Su diagnstico de falla fue correcto.

22 Idalberto Chiavenato, Introduccin a la Teora General de Administracin, 6ta

edicin, Pg. 363.
17

Y qu hay respecto de la productividad? El operador fabricara suficientes coples

por da como para satisfacer las exigencias del costo y de las normas de entrega?
Esto ser solucionado por un reporte de sistemas que permitir a los superiores y
administradores controlar las acciones de cada da.
Trayecto clsico para un mejor Sistema.
El primer paso para formar un sistema nuevo y mejorar consiste en saber lo que
sucede actualmente en el sistema presente. Rara vez se pedir formular un sistema
que no est ya en funcin.
Las funciones actuales de una organizacin se realizan cuando se compran,
venden, pagan, cobran, reportan, almacenan, envan, reciben y el personal hace
uso de varios sistemas para realizar el trabajo.
Ruta aprobada y comprobada para un mejor Sistema.
Qu hace un analista para crear un sistema nuevo que sea mejor el presente?
Hay

diversas formas de lograrlo. Algunos analistas adoptan un enfoque de

ingeniera para el mejoramiento de sistemas pues esta es la ruta que siguen los
ingenieros industriales al hacer mejoras en los sistemas fsicos de la fbrica.
Otros consideran el mejoramiento del sistema cono anlisis de la papelera: disear
formas mejoras, reducir la cantidad de ellas para obtener mejores sistemas. Otros
ms intentan el trabajo de mejorar mediante mtodos del trabajo: perfeccionar cada
rea del trabajo y se tendr un mejor sistema. Existe adems, una forma para
medir el rendimiento del trabajo.
Como iniciar un estudio de sistemas.
Qu mueve a la gente a iniciar un estudio de sistemas? en algunas organizaciones
el estudio se lleva a cabo por disponer de una computadora cuya capacidad plena
no esta no est explotada. A continuacin se da algunas circunstancias por la que
se inicia la investigacin:
18

Activador N 1.
Una ley nueva de direccin exige un cambio en el sistema actual, tal como una lista
de pago.
Activador N 2.
La queja de un cliente importante llega hasta un alto ejecutivo.
Activador N 3.
Un departamento pide un gran incremento de sus fondos de operacin.
Activador N 4.
Un asesor administrativo externo recomienda una investigacin interna.
Activador N 5.
El reporte de un auditor descubre deficiencias en un sistema especfico.

Activador N 6.
Un reporte sobre resultados llega hasta un ejecutivo. no le agrada lo que lee.
Activador N 7.
Se crea un cuelo e botella la gente se alarma y dice hay que hacer algo.
Activador N 8.
A un ejecutivo se le ocurre una idea por tuvo una conversacin con un ejecutivo de
otra organizacin, ley un artculo o escucho una charla sobre sistemas.
Activador N 9.
El personal de sistema, trabaja en un programa planeado de superacin constante
y descubre que este sistema es el que se programara inmediatamente para su
estudio. Pero existen docenas de ellas que pueden activar un estudio.
Las circunstancias mencionadas son solamente unos cuantos ejemplos.
Etapas en el mejoramiento de Sistemas.
Tendr como finalidad quien estudia un sistema elaborar uno que sea bueno y que
este planeado para reemplazar al menos eficaz. Esto debe eliminar la mayor parte
de las prdidas que ocurren en un sistema no planeado.

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La gente usa otras palabras para indicar el concepto estudio de sistemas. He aqu
algunas: Estudio de factibilidad, investigacin, anlisis del sistema, investigacin y
anlisis, desarrollo de sistema y diseo de sistemas.
Cuando alguien estudia un sistema debe asegurarse que la tarea originar uno
mejor y para lograrlo seguir los indicadores del trayecto clsico.
Indicador nmero 1.- El activador del estudio. Sntomas desagradables indica
que algo no marcha y nadie est seguro de lo que est mal.
Indicador nmero 2.- Se explora el rea general. Se procura obtener una idea
clara del problema y se busca algunos hechos definitivos. A este punto los
trabajadores con el jefe entran en accin. Se hacen preguntas. Se expone el
problema y das la opinin de ellos. Luego se selecciona y se crean los sistemas.
Indicador nmero 3.- Sealamiento del estudio. Despus de sus investigaciones
preliminares. Se estudian y se eligen los sntomas y despus se tratan de definir el
problema.
Indicador nmero 4.- El estudio de documentos. Si se decide a continuar se
pasara a la etapa de compilacin de datos. Hasta aqu solo se tiene sntomas (no
hechos) para seguir adelante. Antes de analizar el sistema actual, es necesario
obtener informacin objetiva de documentos afines como son: grficas,
procedimientos, cronogramas de programas, etc.
Indicador nmero 5.- La entrevista. es tal vez la forma ms productiva de tener
informacin. . La entrevista requiere para su realizacin, ante todo, dos personas en
actividad de algn modo distinto.

El entrevistador, quien es la persona que los datos.

El entrevistador, que es de quien se desean obtener los datos.

Se muestra el esquema, se piden opiniones respecto a lo que se debe hacer. Se

entrevista a la gente clave. Tomando operarios como supervisores.
Indicador nmero 6.- Anlisis.
Indicador nmero 7.- Meditacin. Esta es la etapa del lobo solitario. Se debe
actuar solo. Aqu se digiere mentalmente la informacin que se ha reunido y
analizado. Se recurre a la fuerza del subconsciente para que ayude a ver:
a) Lo que es el sistema.
b) Lo que debe ser.

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Indicador nmero 8.- Sistema o rediseo. Las ideas para lograr un mejor sistema
empiezan a brotar. Junto con el equipo de mejoramiento se reconstruye
mentalmente lo que estaba dividido. Esta es una enorme tarea que supone la
elaboracin de planes, descripciones generales y muchos detalles.
Indicador nmero 9.- Las criticas (para la comprobacin). Permtase que quien
entiende o maneja el sistema actual opine sobre las ideas nuevas. Funcionarn?
Se escucha y agradece a estas personas, ya que pueden sacar de dudas. Esas son
las crticas saludables que ayudan a asegurarse de que el nuevo plan es adecuado
en la mayora de sus detalles. Aqu no convienen las susceptibilidades.
Indicador nmero 10.- Presentacin. En esta etapa el objetivo consisten en lograr
la aprobacin administrativa del plan para el nuevo sistema. Si se es el miembro de
una administracin, se coordina el nuevo plan con los compaeros o con las
personas que llevan el sistema presente.
Indicador nmero 11.- Implantacin del nuevo sistema. Qu debe hacerse?
Retener a los trabajadores? Escribir procedimientos y programas de computacin
o las formas de pedido y diseo? Pedir mquinas, equipo o materiales? Se hacen
planes, se compran utilera, y se programan todos los detalles. Quin
desempear los cargos? Para cundo? El administrador especializado en
proyectos debe desempearse y mantenerse en contacto con los miembros del
equipo de proyecto. A lo largo de toda esta planeacin (muchos proyectos de
sistemas han fracasado en este punto porque carecieron de habilidades
administrativas para proyectar). Una palabra muy importante en esta etapa es
complementacin.
Indicador nmero 12.- Reporte de los Resultados Reales. Despus que le
sistema nuevo haya estado en funcionamiento durante 4 5 meses, se pregunta
Cuntos de los beneficios que proporciona el sistema nuevo no proporcionaba el
anterior? Se consiguieron los resultados especficos que se esperaban? Por lo
general un sistema nuevo a veces tarda hasta 6 meses antes de que rinda
beneficios completos.
Racionalizacin: Estructura y contenido de un INFORME .
El orden puede variar segn el nivel del usuario (Institucin) al cual la dirige,
pudiendo ceirse a los criterios siguientes:
1.

Introduccin. Resumen del propsito, enfoques, limitaciones, y el

plan de trabajo que da origen a la directiva recibida.
2. Cuerpo/Parte principal. Consignacin pormenorizada de las
observaciones, hallazgos, hechos, argumentos y justificaciones.
3.
Conclusiones. Resultados concretos de todo lo expuesto en el
cuerpo del informe.
4. Recomendaciones. Sugerencias que se exponen para la aprobacin
del mismo. Deben ser concretos, precisos y de aplicacin viable.
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5. Apndice y/o Anexos. Grficos del procedimiento y proceso actual y

propuesto, planos de instalaciones, cuadros estadsticos y dems
instrumentos de anlisis administrativos. Apoyan a la propuesta y
recomendaciones.
Racionalizacin: Estructura y contenido de un MANUAL.
1. ndice general. Numerado de captulos o tems con especificacin del
nmero de pginas. Debe ser bien detallado.
2. Introduccin. Presentacin y propsito del manual. Al pi del texto
suele colocarse el nombre y la firma de quin lo implement.
3. Instrucciones para su empleo. Claridad en su redaccin; a quin va
dirigido. Estructura (captulos y/o secciones), sistemas de codificacin
(funciones, polticas, normas, etc.), otras instrucciones para
revisiones.
4. Cuerpo principal. Trascripcin de contenidos que son objeto del
mismo.
5. Anexos y/o Apndices. Grficos, planos, cuadros estadsticos e
instrumentacin empleada.
6. ndice temtico. Listado alfabtico de los distintos tpicos que
comprende el manual.
Racionalizacin: Modelo de un MANUAL GENERAL ESTNDAR.
(Reglamento Interno o Manual de normas generales):
a. Ttulo, prlogo, importancia e instrucciones para su uso. Informar al lector,
por qu es que el contenido debe interesarle, qu necesidad va a satisfacer y
cmo el podr alcanzar los beneficios con su aplicacin.
b. ndice de materias. Enumeracin detallada de captulos e tems,
especificando el nmero de pgina. Se recomienda sea lo ms detallado
posible.
c. Historia y Antecedentes de la Empresa. Recuento breve de la cultura
organizacional, filosofa, campo de accin y base legal que la origin.
d. Poltica general de la empresa. Visin, misin, filosofa, objetivos. Actitud
gerencial conductiva y de los recursos humanos.
e. Estructura orgnica de la empresa. Direccin, elementos individuales y
corporativos, grupos de asesoramiento y de coordinacin staff o de estado
mayo. Estructura del nivel ejecutivo, Sub sistemas y coordinaciones.
f. Procedimiento general de trabajo. Describir para cada tipo de trabajo:
Funciones, procedimientos, normas y sistemas a emplear, responsabilidad,
autoridad y obligaciones para el cumplimiento de tareas y acciones.
g. Procedimiento de documentacin. Gestin y procedimiento de trmite y
consideraciones de niveles. Tipo de formatos. Derivacin y seguimiento.
h. Procedimiento de personal. Deberes, derechos y obligaciones: Empresa,
personas, instalaciones, servicios y prevenciones.
i. Solucin de conflictos. Lmites de autoridad y responsabilidad. Evaluacin y
manejo de conflictos.
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j. Varios. Aspectos no tratados anteriormente,

deben contemplarse.

que son importantes y que

Los malos hbitos, la falta de control, el derroche, el no saber planificar y equilibrar

los ingresos y sus egresos, el gastar ms de lo que el ingreso permite, el
conformismo parasitario, la incapacidad para mostrar el talento creativo, el culpar a
otros de nuestra miseria e incapacidad, el cargar con los fantasmas del pasado,
entre otros constituyen la fuente generadora de la pobreza y la miseria. Muchos
individuos van por el mundo gritando cambio pretendiendo vivir mejor, pero poco o
nada hacen para aportar efectivamente a ese cambio deseado. El cambio radica en
el interior de ser humano, si este no le pone voluntad, decisin y mstica solo ser
un grito mudo que nadie escuchar.

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BIBLIOGRAFIA BSICA
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Harol Koontz.(2004). Administracin: Una perspectiva global. Edit. McGraw Hill
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Talento Humano. Edit. Fondo Editorial IPEC. Lima Per. Pgs. 314.
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Thompson Strickland (1998). Direccin y administracin estratgica. Edit. McGraw
Hill Interamericana Editores, S.A. de C.V. Mxico. Pgs. 1034.

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