Caderno DidÃ¡Tico - Empreendedorismo

ESCOLA TCNICA PROFISSIONAL DE NVEL MDIO DO SITIPAN MG
EDUCAO PROFISSIONAL TCNICA DE NVEL MDIO

Eixo Tecnolgico: Produo Alimentcia
CURSO TCNICO EM
PANIFICAO
SUBSEQUENTE AO ENSINO MDIO
CADERNO DIDTICO
EMPREENDEDORISMO E
COOPERATIVISMO
MDULO I
AUTOR: LUIS VIEIRA NOVAES

CO-AUTORA: ROSA MARIA ARAJO

Rua Curitiba, n 689,Ed. So Joo de Deus, 13 Andar, Centro. Belo Horizonte MG
CEP 30170120 Telefax (31) 3239 2100 E-mail: etp@sitipan.com.br Site: www.sitipan.com.br
Ano I - 2015
IDENTIFICAO DA ENTIDADE MANTENEDORA
MANTENEDORA DA ETP/SITIPAN-MG - Sindicato Representativo dos Trabalhadores

nas Indstrias de Panificao, Confeitaria, Massas Alimentcias, Biscoitos, Produtos de
Cacau, Balas, Doces, Conservas Alimentcias, Carnes e Derivados, Milho, Trigo, Soja,
Mandioca, Torrefao e Moagem de Caf, Caf Solvel e Raes Balanceadas de Belo
Horizonte e regio/MG.
Presidente SITIPAN/MG: Altacyr Barros de Mello

Diretora: Fernanda Maria Sampaio
Secretria: Maria Helena A. Figueiredo
Coordenador Tcnico do Curso: Bruno Lopes Pereira
Coordenadora de Prtica Profissional: Rosa Maria Arajo
Assessoria Tcnico-Pedaggica: Prof. Silvina Fonseca
Professor da Disciplina: Luis Vieira Novaes
Conselho de Ensino:
Reviso de Lngua Portuguesa: Prof. Marcos ureo Luiz
Impresso, Montagem e Acabamento:
Projeto Grfico e Capa:
Colaboradores:
Criao de Capa:

Todos os direitos reservados a SITIPAN/MG
APRESENTAO
Receb-los em nosso curso motivo de alegria, de vitria, mas tambm de muita

responsabilidade para cada um de ns. Contribuir com o processo de formao humana e
profissional requer tica, dedicao e compromisso com o constante aperfeioamento
contextualizado as exigncias do sculo XXI.
Aproveitamos para parabeniz-los por terem chegado at aqui, cada um com sua histria,
dificuldade, projeto, expectativa, angstia, mas tambm com inmeras conquistas... Uma
destas est conosco neste curso.
As caractersticas de cada um de ns so nicas, mas so mltiplas as nossas possibilidades.
Queremos tambm convid-los para no decorrer deste curso utilizar de todo potencial
existente em cada um, dinamizando e enriquecendo o processo de ensino aprendizagem, quer
seja no espao presencial ou virtual, pois juntos construiremos muito mais.
Abraos.
Presidente da Entidade Mantenedora, Direo, Assessoria Tcnica Pedaggica, Coordenao

e Professores da ETP/SITIPAN- MG
Agosto 2015

Mensagem do Professor:

SUMRIO
UNIDADE I
- CONCEITUANDO EMPREENDEDORISMO E CONHECENDO AS
CARACTERISTICAS DO COMPORTAMENTO EMPREENDEDOR
1.1.
Definindo o Empreendedorismo
1.2. Quem um Empreendedor?
1.2.1 Perfil do Empreendedor
1.3. Caractersticas do Comportamento Empreendedor Criativo

1.3.1 Criatividade e suas manifestaes
1.3.2 Desenvolvimento e caractersticas do comportamento criativo
UNIDADE II
- AS PEQUENAS E MDIAS EMPRESAS E EMPRESAS FAMILIARES:
CARACTERISTICAS E ALTERNATIVAS
2. AS PEQUENAS E MDIAS EMPRESAS E EMPRESAS FAMILIARES:
CARACTERISTICAS E ALTERNATIVAS 1
2.1. As Organizaes e o Mundo Contemporneo
2.2. Um pouco de histria das empresas familiares 1
2.1.1 As caractersticas de negcios familiares
2.1.2 O processo de sucesso na empresa familiar 1

UNIDADE III
- INOVAO E COMPETITIVIDADE - UM DESTAQUE PARA O
COOPERATIVISMO E A LIDERANA
3. INOVAO E COMPETITIVIDADE - UM DESTAQUE PARA LIDERANA
3.1 Liderana e Estilos de Liderana
3.2 Os compromissos bsicos de liderana 1

3.3 Cooperativismo - Um Breve Percurso Histrico
3.3.1. Conceituando Cooperativismo
3.3.2. Tipos de Cooperativas
3.3.3. Vantagens de se criar uma Cooperativa
3.3.4. Principais Caractersticas das Cooperativas
3.3.5. A Tributao nas Cooperativas
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UNIDADE IV
- PLANO DE NEGOCIO: ESTRUTURAO - JUSTIFICATIVA E
ESTRATGIAS
4. PLANO DE NEGOCIO: ESTRUTURAO - JUSTIFICATIVA E
ESTRATGIAS
4.1. Por que um Plano de Negcio? 1

4.2. Estruturao de um Plano de Negcio 1
4.3. Um Modelo de Um Plano de Negcio 1
CONSIDERAES FINAIS
REFERNCIAS
LISTA DE FIGURAS, QUADROS E TABELAS
ATIVIDADES DE AQPRENDIZAGEM
APNDICES (se houver)

UNIDADE I
CONCEITUANDO EMPREENDEDORISMO E CONHECENDO AS
CARACTERSTICAS DO COMPORTAMENTO EMPREENDEDOR
Na Unidade I, realizaremos um estudo voltado para definir o termo Empreendedorismo, com
destaque para o perfil de pessoas empreendedoras. Elencaremos caractersticas de
comportamentos e exemplos de atitudes empreendedoras. Discorreremos tambm, um pouco
sobre a criatividade e liderana, uma vez que estes temam papel preponderante nas atitudes
empreendedoras.
1. CONCEITUANDO EMPREENDEDORISMO E CONHECENDO AS
CARACTERSTICAS DO COMPORTAMENTO EMPREENDEDOR
1.1 Definindo o Empreendedorismo
Na idade mdia, o termo empreendedor foi utilizado para definir aquele que gerenciava
grandes projetos de produo. Esses indivduos no assumiam grandes riscos, e apenas
gerenciava os projetos, utilizando os recursos disponveis, geralmente provenientes do
governo do pas (DORNELAS, 2001 p. 27).
De acordo com Dolabela (1999, p. 43), empreendedorismo um neologismo derivado da livre
traduo da palavra entrepreneurship e utilizado para designar os estudos relativos ao
empreendedor, suas origens, seu sistema de atividades, seu universo de atuao.
Segundo outros especialistas no assunto, empreendedorismo tambm processo dinmico de
criar mais riqueza, por indivduos que so capazes de assumir riscos em termos de patrimnio,
tempo e/ou comprometimento com a carreira.
Ainda de acordo com estas e outras evidncias, na atualidade, podemos afirmar que toda
oportunidade, quando detectada, ou visualizadas, racional ou intuitivamente, das necessidades
e das demandas provveis, atuais e futuras e necessidades no atendidas definem a idia do
empreendimento. Oportunidades podero surgir tambm, mediante contatos especializados
em vrios ramos de atividade, crculos de conhecimento tecnolgico e
mercadolgico como complementao ou associao.
Adiante, trataremos de boas experincias de cooperativismo. Aguardem!
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A concepo de um empreendimento, por vezes, nasce de habilidades, gosto e outras

caractersticas pessoais, at mesmo por pessoas que no tiveram experincia com o ramo,
inovando ou criando novas formas de negcio.
Normalmente, a idia de empreender concretizada por cinco formas de viabilizao.
Vejamos:
Montagem de um empreendimento;
Compra de uma empresa em funcionamento;
Sociedade num novo empreendimento;
Sociedade num empreendimento em funcionamento;
Franquia.
1.2. Quem um Empreendedor?
A palavra empreendedor, (entrepreneur) tem origem francesa e quer dizer: aquele que assume
riscos e comea algo novo. Segundo o Economista Joseph Schumpeter (1999) o
empreendedor aquele que destri a ordem econmica existente pela introduo de novos
produtos e servios, pela criao de novas formas de organizao ou pela explorao de novos
recursos e materiais.
Nesse sentido, afirma tambm Dolabela e Filion (2000) que o empreendedor uma pessoa
que imagina, desenvolve e realiza vises, que, em geral, so construdas em torno de
oportunidades de negcio que o empreendedor percebeu no mercado. Os autores ressaltam
ainda que, alm de definir vises, projetos que compreendem elementos de inovao e se
afastam do que j existe. Sua habilidade de gerar relacionamentos se destaca, portanto, em
bom domnio de comunicao, o diferencial dos outros agentes da organizao.
Dolabela (2008) em sua obra, O Segredo de Luiza, explora as mincias do
empreendedorismo, e afirma que:
O empreendedor algum que sonha e busca transformar seu sonho em
realidade um insatisfeito que transforma seu inconformismo em
descobertas e propostas positivas para si mesmo e para os outros. Enfim,
aquele que gera valor positivo para a coletividade, includa aqui,
evidentemente, toda a natureza. Assim, no seriam empreendedores aqueles
que subtraem valor, como os que fabricam produtos que poluem que causam
doenas ou feitos para exterminar vidas, como os armamentos.
(Dolabela, 2.008)
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Dentre as motivaes bsicas para uma ao empreendedora, podemos destacar: necessidade

de realizao; implementao de idias; independncia; fuga da rotina profissional; maiores
responsabilidades e riscos; prova de capacidade; desejo de auto-realizao; maior ganho;
status e controle da qualidade de vida.
A idia de um empreendimento surge da observao, da percepo e anlise de atividades,
tendncias e desenvolvimento, na cultura, na sociedade, nos hbitos sociais e de consumo.
De onde pode surgir um empreendedor?
J se sabe que um empreendimento ou um empreendedor pode ter a seguinte origem:
empreendedor nato; herdeiro; funcionrio de empresa; excelente tcnico; vendedores; opo
ao desemprego; desenvolvimento paralelo ou aposentadoria.
1.2.1 Perfil do Empreendedor
Pesquisas apontam que os empresrios de sucesso so influenciados por
empreendedores do seu crculo de relaes (famlia, amigos) ou por lderes ou
figuras importantes, que so tomados como modelos.
O perfil caracterstico de um empreendedor pode ser assim descrito: Ter senso de

oportunidade; dominncia; agressividade e energia para realizar; autoconfiana; otimismo;
dinamismo; independncia; persistncia; flexibilidade e resistncia a frustraes; criatividade;
propenso ao risco; liderana carismtica; habilidade em equilibrar sonho, realizao e
habilidade de relacionamento.
Outras principais caractersticas dos empreendedores detectadas nas pesquisas de Timmons
(1994):
O empreendedor tem um modelo, uma pessoa que o influencia;
Tem iniciativa, autonomia, autoconfiana, otimismo, necessidade de realizao;
Trabalha sozinho;
Tem perseverana e tenacidade;
Considera o fracasso um resultado como outro qualquer, aprende com resultados
negativos, com os prprios erros;
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Tem grande energia. um trabalhador incansvel. Ele capaz de se dedicar

intensamente ao trabalho e sabe concentrar seus esforos para alcanar resultados;
Tem sempre alto comprometimento. Cr no que faz;
Sabe fixar metas e atingi-las. Luta contra padres impostos. Diferencia-se. Tem a
capacidade de ocupar espaos no ocupados por outros no mercado; descobre nichos;
Tem forte intuio. Como no esporte, o que importa no empreendedorismo no o que
se sabe, mas o que se faz;
Sabe buscar, utilizar e controlar recursos;
Cria situaes para obter feedback sobre seu comportamento e sabe utilizar tais
informaes para se aprimorar;
um sonhador realista;
Embora racional;
lder. Cria um sistema prprio de relaes com empregados. comparado a um

lder de banda, que d liberdade a todos os msicos, extraindo deles o que tm de
melhor, mas conseguindo transformar o conjunto em algo harmnico, seguindo uma
partitura, um tema, um objetivo;
orientado para resultados, para o futuro, para longo prazo;

Aceita o dinheiro como uma das medidas de seu desempenho;
Traduz seus pensamentos em aes;
Tece redes de relaes (contatos, amizades) moderadas, mas utilizadas intensamente
como suporte para alcanar seus objetivos. A rede de relaes interna (com scios,
colaboradores) mais importante que a externa.
O empreendedor de sucesso conhece muito bem o ramo em que atua, cultiva a imaginao e
aprende a definir vises. Define o que deve aprender (a partir do no definido) para realizar
suas vises. proativo diante daquilo que deve saber: primeiramente define o que quer e
aonde quer chegar; depois, busca o conhecimento que lhe permitir atingir o objetivo.
Podemos afirmar tambm que o empreendedor um fixador de metas, cria um mtodo
prprio de aprendizagem, aprende a partir do que faz. Emoo e afeto so determinantes para
explicar seus interesses. Aprende indefinidamente e tem alto grau de internalidade, o que
significa a capacidade de influenciar as pessoas com as quais lida e a crena de que pode
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mudar algo no mundo. Para ele, a empresa um sistema social que gira em torno do
empreendedor. Ele acha que pode provocar mudanas nos sistemas em que atua.
inovador e criativo. (A inovao relacionada ao produto. diferente da inveno, que
pode no dar consequncia a um produto). Tem alta tolerncia ambiguidade e incerteza;
hbil em definir a partir do indefinido, alm de manter alto nvel de conscincia do ambiente
em que vive, usando-a para detectar oportunidades de negcios.
1.3. Caractersticas do Comportamento Empreendedor e Criativo
1.3.1 Criatividade e suas manifestaes
A partir do domnio do fogo o homem se imps aos animais mais fortes, solucionando um de
seus primeiros problemas. Mais tarde, com a inveno/descoberta da roda acionou o
progresso descobrindo as oportunidades geradas pela ausncia de atrito.
A capacidade criativa de cada um utilizada e desenvolvida em funo do meio, de seus
estmulos, das limitaes que apresenta e dos bloqueios que impe. Seja qual for o potencial
de cada pessoa, o simples rompimento dos bloqueios ou a prtica pela tentativa, que tende a
desenvolver a capacidade, j sero suficientes para que o comportamento criativo se destaque
da mdia.
Veja alguns exemplos de Criatividade Aplicada:
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Exemplo 01:
A cidade de Barcelona diante do problema de ter que alojar 20 mil atletas nas olimpadas de 1.992,
construiu um conjunto de apartamentos em uma rea recuperada da deteriorao urbana e os
apartamentos foram vendidos com financiamento privilegiado para habitantes locais, resolvendo
um problema de dficit residencial, mas com a condio de serem entregues aps terem sido
utilizados como alojamentos do evento esportivo.
Exemplo 02:
Os fabricantes de creme dental Colgate haviam recebido uma mquina automtica que processava
todos os insumos e soltava o produto pronto, lacrado, embalado, em uma sequncia veloz, que seria
maravilhosa se no houvesse um pequeno e renitente defeito oculto, de vez em quando saa um
tubo prontinho, mas cheio somente de ar. Aps um sem-nmero de tentativas infrutferas de
conserto, a soluo veio de um palpite dado quase casualmente por um dos trabalhadores que
assistiam aos esforos dos tcnicos, Por que vocs no colocam a na sada um ventilador que
sopre para fora os tubos vazios?.
Exemplo 03:
A Ikeda era uma fabricante de implementos agrcolas que enfrentava uma das peridicas crises do
setor. Ao mesmo tempo em que apresentava considervel capacidade ociosa, percebeu que os
operrios estavam aproveitando o tempo vago para fazer pequenas churrasqueiras de uso prprio.
Em vez de adotar solues normais, diminuindo quadros, recolhendo as sobras ou simplesmente
proibindo a prtica, a Ikeda abriu uma nova linha de produtos, passando a fabricar e vender
churrasqueiras atividade que logo se tornou to ou mais importante que a anterior.
Quadro 01: Exemplos de Criatividade Aplicada
Fonte: Adaptao do Autor
Agora, importante que voc traga para a turma, um exemplo aplicado na rea de
panificao, discuta o e levantem outros.
Um bom e clssico exemplo de criatividade, no ramo alimentcio, o caso da receita original
de um prato, criado por mulher que precisava e queria aproveitar as sobras.
Com esses exemplos simples, vamos pensar a criatividade aplicada e utilizada na soluo de
problemas e na descoberta de oportunidades, e com esse tipo de abordagem, nos
aprofundarmos nos campos da sobrevivncia e do desenvolvimento humano.
Vejamos nos exemplos acima campos de aplicao da criatividade que so estimulantes e que
se estendem aos mais diversos setores de atividade, independente de propsitos especficos de
expresso ou comunicao no precisamos ser artistas para nos beneficiarmos de uma
performance criativa. Albert Einstein chegou a dizer que A imaginao mais importante
que o conhecimento. Portanto, busque na imaginao,oportunidades de se construir
conhecimentos novos.
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1.3.2 Desenvolvimento e caractersticas do comportamento criativo

A criatividade pessoal no eclode com o conhecimento de recursos e receitas. O exerccio do
potencial da criatividade parte do indivduo. Segundo especialistas, a pessoa tem que estar
engajada em um processo de desenvolvimento pessoal para aproveitar do comportamento
criativo.
O comportamento criativo produto de uma viso de vida, de um estado permanente de
esprito, de uma verdadeira opo pessoal, de como desempenhar um papel no mundo. Essa
base mobiliza no indivduo seu potencial imaginativo e desenvolve suas competncias.
Sobre a questo do engajamento pessoal, vale ressaltar que o processo de engajamento para o
exerccio da criatividade, s vezes depende de determinao, outras vezes inato e ainda pode
ser produto das circunstncias, que sempre podem conduzir a pessoa para um destino
especfico.
No engajamento pela determinao, a pessoa adquire por vontade prpria a capacidade de
criar como um ato normal de exerccio de sua personalidade. Ocorre a partir do momento que
ela descobre, de alguma forma, o prazer do ato de inovar, com um gratificante sentimento de
estar interferindo no mundo e assim passa a se qualificar no campo da criatividade.
O engajamento inato mais raro e caracteriza-se pela tendncia compulsiva de questionar,
mudar, inventar novas maneiras de fazer as coisas.
No caso do engajamento, resultante de circunstncias, demonstra que o chamado homem
comum pode tornar-se o homem criativo. Qualquer um de ns, desestimulado num posto de
trabalho, se colocado em uma funo que nos motiva, nos transformaremos em uma pessoa
mais dinmica e mais criativa, alm de mais feliz e produtiva.
UNIDADE II
- AS PEQUENAS E MDIAS EMPRESAS FAMILIARES: CARACTERSTICAS E
ALTERNATIVAS
Na unidade II, trataremos do tema pequenas e mdias empresas, faremos um passeio pela
histria e caracterstica das empresas familiares e nos aprofundaremos no estatuto das micros
e pequenas empresas brasileiras.
2.1 AS Organizaes e o Mundo Contemporneo

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Entende-se que uma pequena empresa no pode ser considerada atividade empreendedora, a menos
que haja algum tipo de inovao:
"[...] empreendedorismo no trata apenas de pequenas empresas e novos
empreendimentos. No aborda apenas a criao de novos produtos ou servios, mas, sim, inovaes
em todos os mbitos do negcio" (CHIAVENATO, 2007, p. 261).
Vamos buscar apoio no texto de Chiavenato (2007) para iniciar nossa conversa sobre este
tema. Vivemos em um mundo de organizaes. Tudo o que a sociedade requer e do qual
necessita inventado, criado, desenvolvido, produzido e comercializado por organizaes. As
organizaes
so
extremamente
heterogneas
bem
diferenciadas:
organizaes
governamentais (como ministrios, secretarias, reparties pblicas), organizaes nogovernamentais (ONGs como o terceiro setor, que envolve atividades culturais, sociais,
filantrpicas, de representao), empresas em geral (indstrias, bancos, comrcio,
entretenimento, informao, energia, segurana). Alm disso, as organizaes podem se
apresentar em diversas dimenses e tamanhos: grandes, mdias, pequenas, microempresas,
empreendimentos e outros.
Elas no sobrevivem, crescem ou se tornam bem-sucedidas por mero acaso. O sucesso
organizacional no fruto exclusivo da sorte, mas de uma srie infindvel e articulada de
decises, aes, aglutinao de recursos, competncias, estratgias e uma busca permanente
de objetivos para alcanar resultados cada vez melhores. O que leva uma organizao rumo a
excelncia e ao sucesso no so apenas produtos, servios, competncias e recursos, o modo
em que ela organiza tudo isso e administrada.
Falar de organizaes nos leva a pensar na administrao destas.
Embora a administrao seja o veculo pelo qual as organizaes so alinhadas e conduzidas
para alcanar excelncia em suas aes e operaes para chegar ao xito no alcance de
resultados, antes de tudo precisamos lembrar de que estamos falando em alcanar resultados
com os meios de que se dispe. Fazer o que se pode com os recursos e competncias
disponveis.
Mas, afinal, como transformar recursos e competncias em bons resultados?
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As evidncias apontam, que dentre todas as grandes invenes do sculo XX, a que mais
marcou e provocou influncias no mundo todo foi, sem dvida alguma, a administrao. Foi a
administrao a maior responsvel pela enorme disparada do desenvolvimento econmico e
tecnolgico que o mundo experimentou no sculo passado e promete continuar no futuro.
Invenes, tecnologias, artefatos e ferramentas so teis, mas dependem da administrao que
aponta como devero utilizados e transformados em resultados.
2.1. Um pouco de histria das Empresas Familiares
2.1.1 As caractersticas de negcios familiares
Confira as principais caractersticas das empresas familiares, conforme apontam estudos do
SEBRAE:
Pontos fortes
Comando nico e centralizado, permitindo reaes rpidas em situaes de
emergncia;
Estrutura administrativa e operacional "enxuta";
Disponibilidade de recursos financeiros e administrativos para autofinanciamento
obtido de poupana compulsria feita pela famlia;
Importantes relaes comunitrias e comerciais decorrentes de um nome respeitado;
Organizao interna leal e dedicada;
Forte valorizao da confiana mtua, independentemente de vnculo familiares. A
formao de laos entre empregados antigos e os proprietrios exerce papel importante
no desempenho da empresa;
Grupo interessado e unido em torno do fundador;
Sensibilidade em relao ao bem-estar dos empregados e da comunidade onde atua;
Continuidade e integridade de diretrizes administrativas e de focos de ateno da
empresa.
Pontos fracos - Primeira gerao (fundador vivo)
Dificuldades na separao entre o que intuitivo/emocional e racional, tendendo mais
para o primeiro;
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A postura de autoritarismo e austeridade do fundador, na forma de vestir ou na

administrao dos gastos, se alterna com atitudes de paternalismo, que acabam sendo
usadas como forma de manipulao;
Exigncia de dedicao exclusiva dos familiares, priorizando os interesses da empresa;
Laos afetivos extremamente fortes, influenciando os comportamentos,
relacionamentos e decises da empresa;
Valorizao da antiguidade como um atributo que supera a exigncia de eficcia ou
competncia;
Expectativa de alta fidelidade dos empregados. Isto pode gerar um comportamento de
submisso, sufocando a criatividade;
Jogos de poder, nos quais muitas vezes vale mais a habilidade poltica do que a
caracterstica ou competncia administrativa.
Segunda gerao (transio da 1 para 2 fase)
Falta de comando central capaz de gerar uma reao rpida para enfrentar os desafios
do mercado;
Falta de planejamento para mdios e longos prazos;
Falta de preparao/formao profissional para os herdeiros;
Conflitos que surgem entre os interesses da famlia e os da empresa como um todo;
Falta de compromisso em todos os setores da empresa, sobretudo com respeito a
lucros e desempenho;
Descapitalizao da empresa pelos herdeiros em desfrute prprio;
Situaes em que prevalece o emprego de parentes, sem ser este orientado ou
acompanhado por critrios objetivos de avaliao do desempenho profissional;
Falta de participao efetiva dos scios que legalmente constituem a empresa nas suas
atividades do dia-a-dia;
s vezes, uso de controles contbeis irreais "com o objetivo de burlar o fisco, o que
impede o conhecimento da real situao da empresa e sua comparao com os
indicadores de desempenho do mercado.
http://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/Conhea-as-caractersticas-de-negcios-familiares
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2.1.2 O processo de sucesso na empresa familiar

Que tal conhecer um pouco dos aspectos que afetam o processo de sucesso?
importante planejar a sucesso na empresa familiar, lembrando que preciso separar
claramente os conceitos de famlia, propriedade e empresa.
O processo sucessrio em uma empresa familiar deve ser planejado levando em considerao
as particularidades de cada grupo familiar e empresarial. Deve ser iniciado com a presena do
fundador da empresa e com a participao ou o aval de todos os envolvidos. preciso que
haja, durante todo o processo, um clima de dilogo para tratar dos conflitos j existentes e dos
que podem surgir.
Os herdeiros devem ser conscientizados de que no vo herdar uma empresa, mas uma
sociedade composta por pessoas que no se escolheram. Durante todo o processo, deve haver
um clima de dilogo para tratar dos conflitos j existentes e dos que podem surgir.
fundamental no confundir a profissionalizao da gesto (criao de organogramas e
definio de funes para os herdeiros) um processo que no soluciona a transio com a
profissionalizao da sociedade, que criar uma conscincia societria entre os herdeiros.
Conhea, a seguir, algumas variveis que afetam o processo de sucesso e que podem se
tornar fontes de conflito:
Quem ser o novo responsvel pelo comando da empresa?

Quando acontecer a transio?
Como ser o processo de sucesso?
Quem pode e quem no pode fazer parte da empresa?
Qual o limite para a admisso de membros da famlia na empresa?
Como ser exercida a autoridade?
Que preparao ser necessria para o processo de transio?
O que ser feito, se o processo sucessrio no for bem-sucedido?
Quem pode possuir cotas da empresa?
Como sero avaliados e pagos os membros da famlia?
O que acontecer em caso de divrcio ou falecimento?
Que responsabilidades h em relao comunidade?
Que responsabilidades h em relao aos funcionrios mais antigos?
Que responsabilidade h em relao aos outros membros da famlia?
Quadro 02: Variveis que afetam o processo de sucesso

Fonte: www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/-importante-planejar-a-sucesso-na-empresa-familiar
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UNIDADE III
- INOVAO E COMPETITIVIDADE - UM DESTAQUE PARA CCOPERATIVISMO
E LIDERANA
Nesta unidade, trataremos de questes importantes sobre Inovao, Liderana, e
Cooperativismo,Tipos de Cooperativas ,Principais Caractersticas e outras.
No seria possvel falar de empreendedorismo, sem citar a inovao, pois esta pea chave
para o nascimento e manuteno de um empreendimento "os empreendedores inovam. A
inovao o instrumento especfico do empreendedor".
Segundo DRUCKER, 1987, a palavra inovao, deriva dos termos latinos in e novare que
significa fazer algo novo ou renovar. Segundo o autor inovao a habilidade de transformar
algo j existente em um recurso que gere riqueza.
"[...] Qualquer mudana no potencial produtor-de-riqueza de recursos j inexistentes
constitui inovao
3. INOVAO E COMPETITIVIDADE - UM DESTAQUE PARA
COOPERATIVISMO E LIDERANA
3.1 Liderana e Estilos de Liderana
Ser lder nos dias de hoje significa apresentar as habilidades necessrias para liderar pessoas e
processos em tempos de constantes mudanas, advindas do avano da cincia, da tecnologia,
mas tambm da melhoria da qualificao social
As organizaes esto mudando e com isto muda a forma de administrao, o que traz como
consequncia a mudana do papel e competncias do lder.
De acordo com Drucker (1996), essa transformao pode ser percebida pela linguagem
emergente nas organizaes, que muito diferente. O discurso atual consiste em alianas,
equipes, delegao de poderes e espao para a iniciativa. As palavras-chave so alternativas,
no planos; possvel em lugar de perfeito; envolvimento, em vez de obedincia. Diante dessa
transformao, as organizaes de hoje so regidas muito mais pela influncia do que pela
autoridade.
Os novos conceitos de liderana e gerncia de pessoas sero parte integrante da abordagem
das empresas, com o objetivo de obter os melhores resultados. O desenvolvimento das
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competncias dos lderes passa a ser fundamental. As empresas esto dando bastante ateno
ao tema liderana, pois ela influencia diretamente o alcance de resultados.
Vamos analisar a tabela que apresentas as caractersticas de um lder.
Que tal tentar reconhecer alguma destas caractersticas em voc?
Pense em algum do seu convvio familiar/trabalho que se enquadre em algumas destas
caractersticas!
Fale um pouco sobre ele, no precisa citar nomes.
O Plano estratgico do lder fazer
O Lder est sempre presente
O Lder faz Lderes
O Lder sabe que comunicao clara tudo
O Lder promove o dilogo entre as pessoas
O Lder atrai e mantm excelentes pessoas.
Cria a religio da empresa
Estimula inovaes na empresa
O Lder melhora a satisfao das pessoas
O Lder cria novos mercados
O Lder no tem medo de mostrar sua paixo
O Lder faz uma pausa para aprender
O Lder sabe quando tem que ir embora.
otimista. Nunca perde a esperana

O Lder sabe dizer no sei
Faz o que diz e diz o que faz
Seno quebrar, ele quebra.
Faz as pessoas assumirem suas responsabilidades
Sabe pensar estrategicamente
Permanece a frente da concorrncia
Melhora os processos internos
O Lder comete grandes erros
Ama tecnologia
O Lder tem pressa
Sabe que todos so vencedores
O Lder se diverte.
Quadro 3: Caractersticas do lder

Fonte: (Pesquisar)
Distino entre Gerenciamento e Liderana
Alguns autores fizeram comparaes entre as caractersticas que diferenciam gerentes e
lderes.
Segundo Bennis (1996), existe uma grande diferena entre lderes e gerentes, apontando
principalmente as caractersticas relacionadas manuteno e transformao do contexto em
que vivem.
O gerente
Administra
uma cpia
Mantm
prioriza sistemas e estruturas
depende de controle
tem uma viso de curto prazo
O lder
inova.
original.
desenvolve.
prioriza pessoas
inspira confiana
viso perspectiva de futuro
22

pergunta como e quanto

vive com os olhos voltados para o possvel
Imita
aceita o status quo,
um bom soldado clssico
faz as coisas direito
pergunta o que e porqu

vive com os olhos no horizonte
inventa
desafia
seu prprio comandante
faz as coisas certas
Quadro 04: Diferenas entre as Caractersticas do Gerente e do Lder

Fonte: Adaptado pelo autor (2015) de Benis (1996)
Verificadas as diferenas entre liderar e gerenciar podemos afirmar que os gerentes fazem os
outros trabalharem, atravs da ordem e do controle, e que os lderes fazem com que as pessoas
queiram trabalhar. Da a importncia do exerccio da liderana, inclusive formando novos
lideres.
De acordo com Freitas (2007), podemos considerar que os gerentes atuam de forma a manter
o funcionamento da organizao, ou seja, seus processos, estrutura, estratgias e cultura
organizacional. Por outro lado, lderes iniciam e promovem uma inspiradora viso de
mudanas.
A liderana bem sucedida alcanada pela escolha do estilo adequado de liderar.
O quadro a seguir representa o comportamento dos liderados e sua influncia sobre o
comportamento do lder:
Se os liderados:
Forem incapazes ou estiverem
desmotivados a executar uma tarefa
Forem incapazes, mas estiverem
motivados
Forem capazes, mas estiverem
desmotivados
Forem capazes e estiverem
motivados
O comportamento do lder deve ser:

Fornecer orientaes claras e objetivas
Oferecer muitas orientaes para a tarefa
procure minimizar a falta de habilidade. nfase
no relacionamento, buscando conquist-los
Usar um estilo apoiador e participativo
Pouca nfase na tarefa e no relacionamento
Quadro 5: Comportamento dos Liderados e do Lder

Fonte: Adaptado pelo Autor (2015) de Robbins (2002, p.312)
Neste caso, percebemos que o lder desenvolve a capacidade de diagnosticar a situao dos
seus liderados em termos de maturidade para realizar a tarefa a ser executada e escolher a
melhor forma de se posicionar enquanto lder.
23

De acordo com Robbins (2002), sobre a teoria da liderana carismtica os seguidores do lder
atribuem a ele capacidades hericas. Cinco caractersticas diferenciam os lderes carismticos
dos no carismticos, conforme esquematizado no Quadro 5 a seguir:
Viso e Articulao
Risco Pessoal
Eles tm uma viso expressa como uma meta idealizada que

prope um futuro melhor que o status quo. So capazes de
esclarecer a importncia da viso em termos que so
compreensveis para os demais.
Esto dispostos a correr riscos pessoais, enfrentar altos custos e o
auto-sacrifcio para atingir sua misso.
So capazes de fazer avaliaes realistas das limitaes ambientais
e dos recursos necessrios para a realizao da mudana.
So perceptivos em relao s capacidades dos outros e sensveis s
suas necessidades e sentimentos.
Sensibilidade ao
ambiente
Sensibilidade para
as necessidades dos
liderados
Comportamentos
Engajam-se em comportamentos que so percebidos como
no convencionais
novidades e que vo contra as normas.
Quadro 6. Caractersticas chave dos lderes
Fonte: Robbins, 2002, p. 318 5.
Para Robbins (2002, p. 321), sobre a liderana visionria a capacidade de criar e articular
uma viso de futuro realista, atrativa e acreditvel para a organizao, que tem como ponto de
partida a situao presente e a busca de sua melhoria. A viso lana mo da energia e da
emoo das pessoas. Se devidamente articulada, pode gerar o entusiasmo que as pessoas
sentem pelos esportes e outras atividades de lazer, trazendo essa energia e esse compromisso
para o ambiente de trabalho. As pessoas precisam acreditar que a viso desafiadora e ao
mesmo tempo factvel. Ainda segundo Robbins (2002), os lderes visionrios demonstram
trs habilidades principais:
Capacidade de explicar a viso para outras pessoas.
Ser capaz de expressar sua viso no apenas verbalmente, mas tambm atravs de seu
comportamento.
Ser capaz de estender a viso para diferentes contextos de liderana, ou seja, diferentes
negcios, departamentos, pases.
Sobre a liderana embasada na competncia foi descrita por Covey (2005), como uma forma
de liderana, na qual possvel aprender e aprimorar competncias fundamentais que tendem
a prever as diferenas entre pessoas com desempenho destacado (lderes) e as que s tero
24

desempenho mdio. necessrio identificar as competncias que os lderes possuem ou

necessitam desenvolver para desempenharem seu papel num ambiente to competitivo e
instvel, em que prevalece a busca por resultados. A necessidade de lderes capazes de
influenciar outras pessoas para atingir os objetivos da organizao se torna cada vez maior.
Segundo Nakagawa (1993), apud Padoveze (2003, p. 93) competitividade de uma empresa
pode ser definida, em um sentido amplo, como sua capacidade de desenvolver e sustentar
vantagens competitivas que lhe permitam enfrentar a concorrncia. Esta capacidade
competitiva empresarial condicionada por um amplo conjunto de fatores internos e externos
empresa.
Internamente, a competitividade empresarial resulta, em ltima instncia, de decises
estratgicas, atravs das quais so definidas suas polticas de investimento, de marketing,
tecnolgica, de gesto da produo, financeira, de recursos humanos etc. O objetivo de tais
decises deve ser atingir padres de preo, qualidade e prazo de entrega competitiva com os
padres vigentes nos mercados atendidos pela empresa.
Para (CATELLI, 2001, p. 44), a satisfao dos seus clientes e fornecedores determina, em
ltima instncia, a fluidez de recursos e produtos necessrios para a continuidade do
empreendimento, tendo em vista que a existncia de mercados alternativos nos diversos
estgios do ciclo econmico requer certo grau de competitividade da empresa. Por outro lado,
a empresa compete tambm na colocao de seus produtos. Catelli afirma tambm que a
competitividade da empresa pode ser caracterizada, tanto sob tica do mercado consumidor
(ou cliente) de seus produtos, quanto sob a tica do mercado fornecedor dos recursos
necessrios a sua atividade.
J do nosso conhecimento, que nas ltimas dcadas o ambiente competitivo, tanto para as
empresas de servios como para as empresas industriais, tornou-se mais desafiante e exigente
a cada dia. Exemplo disso esto as empresas de telecomunicaes que competem
agressivamente com preos e qualidade de servios. Como servio postal est enfrentando a
concorrncia das empresas privadas que com novas tecnologias permitem a transmisso de
mensagens e documentos pela rede internacional de correio eletrnico.
A vantagem competitiva constitui-se numa vantagem distinta, e idealmente sustentvel, sobre
os competidores ou concorrentes. mais do que a idia de uma estratgia competitiva, como
25

denominam especialistas de mercado que pode ou no ser distintamente comprovada. Entre os

tipos de vantagens competitivas que conhecemos esto baixo custo e a diferenciao.
3.2 Os compromissos Bsicos de Liderana
Buscamos num estudo baseado em (ENDERSBE; THERRIEN; WORTMANN, 2012) sobre
os trs compromissos da liderana uma forma de aprofundarmos o nosso debate sobre o
desempenho da liderana no dia a dia da empresa.
Afinal, como liderar o grupo de trabalho, os parceiros e colaboradores?
Apresentaremos aqui trs compromissos para liderar, entendendo serem estas as principais
estratgias rumo nova realidade, acreditando que todos os envolvidos num processo querem
e podem causar impactos e resultados positivos. nossa tarefa liderar acreditando,
respeitando e aproveitando o potencial de cada um e como lder no processo, acreditar nas
pessoas, favorecendo um ambiente e clima organizacional capaz de produzir resultados, se
no extraordinrios, que sejam aqueles esperados e traados em nossas metas, (Samya,
FACIT, 2014).
O primeiro compromisso com a CLAREZA. A nossa comunicao e nossas aes
precisam enviar a mensagem que pretendemos dizer e que produza o efeito que esperamos.
preciso conhecer a nossa equipe de trabalho, a nossa organizao, as metas previstas, funes
e razes para o que estamos fazendo juntos, caso contrrio, estabelece-se o caos. s vezes,
fazemos escolhas no nosso dia-a-dia de trabalho, sem muita clareza e por isso agimos sem a
suficiente reflexo sobre para onde realmente estamos indo e o porqu. preciso lembrar que
o mundo est sempre mudando e as situaes tambm mudam o que significa que a forma
de liderar tambm deve mudar. O que no muda o ambiente fundamental de que todo ser
humano precisa para ser bem sucedido em suas aes. Precisamos de conscincia transparente
sobre todas as informaes decisivas que afetam o que estamos tentando fazer, de uma
compreenso profunda de nossa parte e de todas as pessoas da equipe. Como lderes, tentar
ser claro em todos nossos pronunciamentos, reunies, e-mails e distribuio de tarefas;
entender o que est acontecendo na vida das pessoas e na cultura para estabelecer uma
correspondncia entre nossa liderana e mentalidades das pessoas com quem trabalhamos
Estamos liderando no mundo atual onde todos somos capazes, globalizado e profundamente
interligado e assim deve ser a responsabilidade de todos sintonizarem-se uns com os outros.
26

No h espao para liderana moda antiga, isto , em que as pessoas tinham que se
sintonizar com o lder.
Para exercer o compromisso com a clareza preciso dedicao e fomentar constantemente a
conscincia de tudo o que precisa ser conhecido por cada integrante de uma equipe para ser
bem sucedida no trabalho. Alm de instrues claras, o compromisso tem que procurar ser
claro em cada interao, criando uma mentalidade de que juntos exploraremos tudo o que
precisa ser conhecido to completamente, que todos entendemos que as aes praticadas em
conjunto iro produzir os resultados desejados. Portanto, esse deve ser o modelo de interao,
que os lderes e os integrantes de equipe faam juntos, procurem as respostas juntos,
compartilhando a compreenso, descobrindo novas ideias, novas estratgias. A clareza no
algo que possa ser ordenado ou dado. Ela se produz quando analisamos o que estamos
tentando fazer e o porqu, de modo que cada pessoa com quem trabalhamos conhea sua
funo e saiba como falar sobre seu trabalho de maneira que faa sentido para ela. Cada um
parceiro e potencialmente outro lder com que podemos nos relacionar. E este deve ser sempre
o ponto de partida para sermos capazes de nos identificarmos com os compromissos.
Faz-se necessrio, portanto, neste aspecto da liderana, impor-nos, entender dificuldades,
desejos e expectativas das pessoas, escolhas intencionais. Precisamos prestar ateno por onde
estamos indo, eliminando distraes e excessos, escolhendo o que deve ser acrescentado,
mantido ou eliminado, uma vez que a experincia em grupo faz todos ns querermos
continuar trabalhando pelos resultados necessrios.
O segundo compromisso com a ESTABILIDADE.
Desenvolver uma cultura de confiana necessrio numa instituio para satisfazer as
necessidades dos envolvidos e criar um ambiente de trabalho favorvel experincia com que
se comprometeram, assim como com o desenvolvimento e aprendizado necessrio.
Se considerarmos que a cultura simplesmente a vivncia comum de atitudes, valores, metas
e prticas de um grupo ou organizao, embora os lderes no possam comandar a cultura,
possvel promov-la prestando ateno s experincias dirias de todos os integrantes da
equipe. Embora as organizaes sejam feitas de pessoas como ns muitas vezes parece que a
cultura tem vida prpria. Elas giram fora de controle quando os lderes no prestam ateno
aos comportamentos que unem as pessoas.
27

Quando criamos um ambiente em que as pessoas se sentem seguras e tem o que precisam, elas
sero capazes de se concentrar no que precisam fazer. Ser preciso, no entanto, que os lderes
reservem tempo, intencionalmente, para manter conversas com os integrantes da equipe,
mesmo que com um simples propsito de ouvir suas necessidades. Embora haja queixas na
mesma quantidade, as razes so diferentes. Ainda que este lder, ouvindo, no corrija de
repente todas as razes para as queixas, ele mostra que o pensamento dos integrantes de sua
equipe importante. Assim, eles sabero que suas crticas sero ouvidas e valorizadas e,
quando so feitos esforos para resolver tais problemas, a estabilidade impede s queixas
futuras ou algumas delas, pelo menos.
A gerao da confiana entre os pares ocorre com base em algumas condies satisfeitas:
a) vulnerabilidade mtua ao demonstrarmos que somos abertos ao que as outras pessoas
pensam, aos nossos erros, ao que no sabemos se ambas as partes sabe que precisam uma da
outra e valoriza essa necessidade como lderes, a confiana tem incio;
b) expectativas atendidas. No queremos dizer que atender s expectativas est totalmente a
cargo de um lder. O importante que cada membro da equipe se destaque por cumprir os
compromissos das metas estabelecidas, s assim criaremos uma equipe em que todos possam
liderar parte do que estamos tentando realizar. Assim, como lderes, temos que satisfazer as
expectativas que criamos ou ento abriremos brechas para que os outros faam o mesmo;
c) um outro aspecto da experincia de construo da confiana est na liberdade. As pessoas
s podero impressionar a outras se der a ela a liberdade de agir. Assim, se conseguirmos criar
um ambiente em que atendemos s expectativas, valorizamos os membros da equipe
individualmente e possibilitamos sua liberdade para agir - de acordo com sua maneira de
trabalhar e viver de maneira mais significativa-, os integrantes confiaro nos lderes e estaro
preparados para assim agir com outras equipes, ou com outros envolvidos, numa atitude forte
e capaz de produzir resultados surpreendentes e extraordinrios.
Mas, afinal, possvel medir a confiana ou como criar uma cultura de confiana?
Somente na ao de conquista uma equipe confiar em seus lderes, sabendo inclusive que
este conduzir a todos onde precisam chegar. Um exemplo simples de medir a confiana
prestando ateno aos prazos, s presenas em reunies e aos resultados obtidos. Elencaremos
a seguir alguns aspectos importantes que nos ajudaro a criar conexes com as pessoas com as
quais trabalhamos:
28

a) criar um plano de desenvolvimento com objetivos e metas e detalhamento das aes

claramente expostas;
b) manter um dilogo sobre as metas que precisamos atingir conectando todas as pessoas a
estas metas de maneira que elas se sintam inspiradas e envolvidas. necessrio que cada
envolvido se sinta inserido e perceba onde cada um pode atuar dando ateno aos prazos
estipulados;
c) aferir progressos e comunic-los mantm as pessoas motivadas e no permitir que a
confiana se desfaa.
O terceiro compromisso com o RITMO.
Como formar e ou aproveitar uma equipe de lderes?
As presses comumente afetam a cada um de maneira diferente, inclusive quando j criamos
o ambiente favorvel ao alcance dos resultados possveis.
medida que o lder resolve um problema, surgem outros e ele precisa estar pronto para os
desafios futuros e importantes para as metas propostas.
Liderar como viver uma vida integral. preciso saber fazer escolhas coerentes com as
necessidades da equipe e dos projetos, inclusive sabendo motivar as lideranas, criando uma
nova realidade na cultura inserida. Reclamar no resolve, perde tempo e guarda a
responsabilidade sobre ns mesmos.
O compromisso com o ritmo diz respeito ao tempo e ou a capacidade de fazer algo
exatamente no momento certo. Mas, estar atento aos aspectos: como organizamos o trabalho
conjunto para aproveitarmos mais e melhor o que cada um pode realizar e quando e como
interagimos com os colegas da equipe. Para isso precisamos conhecer a nossa equipe e as
exigncias da vida delas.
Podemos conquistar os outros, sem pressionar, e a interao acontecer naturalmente com
autenticidade, concentrando esforos no trabalho, sem a exausto dos grandes esforos.
Se a produo e a criatividade forem levadas em considerao pelo lder, se este for coerente,
as pessoas daro o melhor de si porque querem e se o lder inspira confiana, deixando as
pessoas vontade para participarem e se empenharem com mais energia positiva no que esto
fazendo. Da a importncia de como conseguimos a adeso para o processo de padronizao;
se como no ritmo do piano ou no tique taque do relgio.
29

Tambm se faz necessrio sermos visionrios de coisas melhores, de trabalho em conjunto,

viso que criamos juntos para a vida quanto para o que fazemos enquanto equipe. Assim,
desenvolveremos uma conscincia de nossa vida ideal como lder e essa se tornar nossa vida
real.
Que padres de interaes criam conexes?
Relacionamentos coerentes nos levaro s melhores expectativas no trabalho em equipe, sem
disputa de poder, avaliando, analisando, inovando num processo continuado de reflexo, de
forma que possamos encontrar alternativas de extrair de cada um o melhor de si, suas ideias e
sentimentos. No podemos nos fixar nas partes erradas da nossa ao. Vale prestar ateno no
que podemos fazer para aliviar os conflitos e problemas inevitveis das relaes humanas,
tambm nas equipes de trabalhos.
Avaliar os nossos esforos juntos e criar espaos, bem como desenvolver habilidade e atitudes
de formao, crescimento e desenvolvimento de equipe de trabalho o que podemos chamar
de aprimoramento contnuo e sustentvel. Decorrente do que fazemos e como fazemos,
aprimorando talentos numa perspectiva positiva e de gerao de maior confiana,
aperfeioando outros lderes.
3.3 Breve Percurso Histrico
Para (tratar deste tema tomaremos como base de referncia publicao do SEBRAE
Nacional, 2014).
O cooperativismo teve origem na organizao dos trabalhadores na Inglaterra, no perodo da
Revoluo Industrial, que diante do desemprego e dos baixos salrios, reuniram-se para,
coletivamente, comprarem produtos de primeira necessidade. Assim, criaram a Associao
dos Probos Pioneiros de Rochdale, mais tarde transformada em cooperativa de Rochdale.
[...] Na primeira metade do sculo XX, a maioria das cooperativas estava ligada
agricultura. Atualmente, as cooperativas urbanas esto se expandindo. Isso pode ser explicado
pelo xodo rural e a maior emergncia de problemas sociais nas cidades. Pode-se afirmar que,
em torno de qualquer problema econmico ou social, possvel constituir uma cooperativa
podendo atuar desde os processos de produo, industrializao, comercializao, crdito
(servios financeiros) e prestao de outros servios.
3.3.1 Conceituando Cooperativismo
30

O termo "cooperativismo" advm da palavra "cooperao", originada do latim "cooperari",

que significa "operar conjuntamente". O cooperativismo definido no Dicionrio Aurlio
(1997) como um sistema que preconiza o princpio cooperativo como meio de progresso e
distribuio de riqueza.
De acordo com Sandroni (1996), o cooperativismo uma doutrina que tem por objetivo a
soluo de problemas sociais por meio da criao de comunidades de cooperao.
Enquanto as associaes, capituladas no artigo 53 e seguintes do Cdigo Civil Brasileiro, so
organizaes que tm por finalidade a promoo de assistncia social,educacional, cultural,
representao poltica, defesa de interesses de classe, filantrpicas, as cooperativas tm
finalidade essencialmente econmica, seu principal objetivo viabilizar o negcio produtivo
de seus associados junto ao mercado.
3.3.2 Tipos de Cooperativas:
As cooperativas so sociedades de pessoas, com forma e natureza jurdica prprias, de
natureza civil, no sujeitas falncia, constitudas para prestar servios aos associados,
distinguindo-se das demais sociedades (art.4, Lei n 5.764/71). a cooperativa mais
adequada para desenvolver uma atividade comercial, em mdia ou grande escala, de forma
coletiva.
As cooperativas tm finalidade essencialmente econmica, dentre os principais objetivos:
Prestar servios de interesse econmico e social aos cooperados, viabilizando e
desenvolvendo sua atividade produtiva. E ainda viabilizar o negcio produtivo de seus
associados junto ao mercado, sendo adequada para desenvolver uma atividade comercial, em
mdia ou grande escala, de forma coletiva, e tem embasamento legal na Constituio Federal
em seu art. 5, XVII a XXI, e art. 174, 2 e na Lei n 5.764/71.
O modelo cooperativo tem sido usado para viabilizar negcios em vrios campos de atuao.
Para efeito de organizao do sistema cooperativo elas esto organizadas por ramos conforme
a rea em que atuam. So eles: Cooperativas Agropecurias; Cooperativas de Consumo;
Cooperativas de Crdito; Cooperativas Educacionais; Cooperativas Especiais (Cooperativas
Sociais); Cooperativas de Habitao; Cooperativas de Infraestrutura; Cooperativas de
Minerao; Cooperativas de Produo; Cooperativas de Sade; Cooperativas de Transporte;
Cooperativas de Turismo e Lazer e Cooperativas de Trabalho.
Procure saber tambm sobre as outras cooperativas. Certamente voc j alguma!
31

3.3.3 Vantagens de se criar uma Cooperativa

Embora, na maioria das vezes, a primeira vantagem que, normalmente, se pensa em relao a
cooperativas est relacionada aos benefcios fiscais, essa seja uma das questes menos
preponderantes.
A principal vantagem a organizao do trabalho. possibilitar que indivduos isolados e,
por isso mesmo, com menos condies de enfrentar o mercado, possam aumentar sua
competitividade e, com isso, melhorar sua renda ou sua condio de trabalho.
Os possveis benefcios fiscais passam a ser secundrios se o empreendimento coletivo for
vivel a partir da unio das pessoas.
A cooperativa, assim como as demais pessoas jurdicas, obrigada entrega da DIPJ
(Declarao de Informaes Econmica Fiscais da Pessoa Jurdica) anualmente.
O fato de operar somente com operaes cooperativadas (no tributveis pelo IR) no a
desobriga de apresentar a declarao respectiva. Vale repetir que as cooperativas de produo
e as de consumo esto sujeitas ao PIS e COFINS NO cumulativa. (Lei n 10.637/2002 e Lei
n 10.883/2003)
Assim sendo, do ponto de vista fiscal, no h diferena entre os impostos que incidem sobre
produtos vendidos por uma cooperativa ou por uma empresa mercantil. A diferena principal
que o trabalho do cooperado, por meio da cooperativa, no gera vnculo empregatcio com
ela, e os produtos dos cooperados entregues cooperativa tambm no geram tributao. o
que se chama de atos cooperativos (Lei n 5.764/71, art. 79 e pargrafo nico). Porm, na hora
de vender a mercadoria ao consumidor ou o trabalho para uma empresa, h incidncia de
impostos.
3.3.4 Principais caractersticas das cooperativas

Considerando que necessrio se faz compreender a diferena entre associao e cooperativas,
neste item apontaremos as principais caractersticas que identifica as cooperativas, tambm
baseada no mesmo estudo do SEBRAE 2014. A seguir esto elencadas as principais
caractersticas do estudo.
Roteiro Simplificado para Constituio de Cooperativa: A sociedade cooperativa
constitui-se por deliberao da Assemblia Geral dos fundadores, constantes da respectiva ata
32

ou por instrumento pblico (art. 14, Lei n 5.764/1971). Constituio, com eleio dos
Dirigentes. Subscrio e integralizao das cotas de capital pelos associados. necessrio o
encaminhamento dos documentos para anlise e registro na Junta Comercial: CGC na Receita
Federal, Inscrio na Receita Estadual, Inscrio no INSS, Alvar de Licena e
Funcionamento na prefeitura municipal, Registro na OCEMG, Outros registros para cada
atividade econmica e Abertura de conta bancria.
Pontos Essenciais nos Estatutos Sociais
Art. 21 da Lei n 5.764/1971, alm de atender o disposto no art. 4 da mesma lei.
Nome, tipo de entidade, sede e foro.
rea de atuao.
Durao do exerccio social.
Objetivos sociais, econmicos e tcnicos.
Forma e critrios de entrada e sada de associados.
Responsabilidade limitada ou ilimitada dos associados.
Formao, distribuio e devoluo do capital social.
rgos de direo, com responsabilidade de cada cargo.
Processo de eleio e prazo dos mandatos dos Dirigentes e Conselheiros.
Convocao e funcionamento da Assemblia Geral.
Forma de distribuio das sobras e rateio dos prejuzos.
Casos e formas de dissoluo.
Processo de liquidao.
Modo e processo de alienao ou onerao de bens imveis.
Reforma dos estatutos.
Destino do patrimnio na dissoluo ou liquidao.
Representao Legal: Representa, se autorizado pelo Estatuto Social, os cooperados em
aes coletivas e prestao de servios comuns de interesse econmico, social, tcnico, legal e
poltico. Pode constituir federaes e confederaes para sua representao.
rea de Ao: Limitada pelos seus objetivos.
33

Atividades Mercantis: Pratica qualquer ato comercial.

Operaes Financeiras: Realiza plena atividade comercial, operaes financeiras e bancrias
e pode candidatar-se a emprstimos e aquisies do governo federal. As cooperativas de
produtores rurais so beneficiadas do crdito rural de repasse. Pode realizar qualquer operao
financeira. So beneficirias de crdito rural.
Responsabilidades dos Scios: Os cooperados no so responsveis diretamente pelas
obrigaes contradas pela cooperativa, a no ser no limite de suas quotas-partes e tambm
nos casos em que decidem que a sua responsabilidade ilimitada. A sua diretoria s pode ser
responsabilizada se agir sem o consentimento dos cooperados.
Remunerao dos Dirigentes: Podem ser remunerados por retiradas mensais de pr-labore,
definidas pela assemblia, alm do reembolso de suas despesas. No possuem vnculo
empregatcio.
Destino/Distribuio do Resultado Financeiro: Aps rateio em Assemblia Geral, as sobras
so divididas de acordo com o volume de negcios de cada cooperado. Deve recolher o IRPJ
sobre operaes de terceiros. Paga as taxas e os impostos decorrentes das aes comerciais.
H rateio das sobras obtidas no exerccio financeiro, devendo antes a assemblia destinar
partes ao Fundo de Reserva (mnimo de 10%) e FATES Fundo de Assistncia Tcnica,
Educacional e Social (mnimo de 5%).
As demais sobras podem ser destinadas a outros fundos de capitalizao ou diretamente aos
associados de acordo com a quantidade de operaes que cada um deles teve com a
cooperativa.
Escriturao Contbil: A escriturao contbil mais complexa em funo do volume de

negcios e em funo da necessidade de ter contabilidades separadas para as operaes com
os cooperados. especfica e completa. Deve existir controle de cada conta capital dos
cooperados e registrar em separado as operaes com no cooperados.
Obrigaes Fiscais e Tributrias: No paga imposto de renda nas operaes com os
cooperados. No entanto, deve recolher sempre que couber Imposto de Renda na fonte e o
imposto de renda nas operaes com terceiros. Paga todas as demais taxas e impostos
decorrentes das aes comerciais.
34

Fiscalizao: Pode ser fiscalizada pela prefeitura municipal (Alvar, ISS, IPTU), Fazenda
Estadual (nas operaes de comrcio, INSS, Ministrio do Trabalho e IR. Poder, dependendo
de seus servios e produtos, sofrer fiscalizao de rgos como Corpo de Bombeiros,
Conselhos, IBAMA, Ministrio da Sade etc.
Estruturas de Representao: Pode representar associados em aes coletivas de seu
interesse. Pode constituir federaes e confederaes para sua representao. representada
pelo Sistema OCB Organizao das Cooperativas Brasileiras, sediada em Braslia e pela
OCEMG Sindicato e Organizao das Cooperativas do Estado de Minas Gerais Alguns
tipos de cooperativa possuem tambm representao de interesses econmicos e estratgicos
por meio de centrais ou federaes (cooperativas de 2 grau) e confederaes (cooperativas de
3 grau).
Dissoluo e Liquidao: A dissoluo definida pela Assemblia Geral. Pode ocorrer a
liquidao por processo judicial. Nesse caso, o juiz nomeia uma pessoa como liquidante. No
podendo ser proposta a falncia. Arts. 63, 64, 65 e 66 da Lei n 5.764/1971.
Patrimnio/Capital: Possui Capital social, facilitando, portanto, financeiras. O capital social
formado por quotas partes podendo receber doaes, emprstimos e processos de
capitalizao.
Os bens remanescentes, depois de cobertas as dvidas trabalhistas e com o Estado, depois com
fornecedores, devero ser destinados a entidades afins.
Em caso de liquidao, os associados so responsveis, limitada ou ilimitadamente (conforme
os estatutos, pelas dvidas).
3.3.5 A Tributao nas cooperativas

Anteriormente j apreendemos que cooperativas no esto isentas de tributos federais,
estadual ou municipal. A seguir esto listados os tributos devidos pelas cooperativas.
Imposto de Renda da Pessoa Fsica (IRPF): os associados de uma cooperativa devem
recolher o IRPF.
Programa de Integrao Social (PIS): as cooperativas esto sujeitas ao pagamento desse
tributo de duas formas (1. Alquota de 1% sobre a folha de pagamento mensal dos
empregados; e 2. Sobre a receita bruta, calculada a alquota de 0,65% a partir de 1/2/2003).
35

Contribuio para o Financiamento da Seguridade Social (COFINS): as cooperativas

esto isentas do recolhimento, mas apenas em relao aos atos cooperativos de suas
finalidades. O ato cooperativo no uma operao de mercado, nem contrato de compra e
venda, e tambm no gera faturamento e nem receita. Por isso, no h incidncia da COFINS.
Contribuio Social sobre o Lucro Lquido (CSSL): o resultado positivo obtido pelas
cooperativas nas operaes realizadas com os seus associados (atos cooperativos) no integra
a base de clculo da Contribuio Social sobre o Lucro Lquido. As cooperativas ficam isentas
da CSLL.
Imposto de Renda sobre o Lucro Lquido (RRLL): no h incidncia nos atos
cooperativos.
Imposto de Renda de Pessoa Jurdica (IRPJ): o regulamento do Imposto de Renda
taxativo. Nas cooperativas que operam com associados (praticando o ato cooperativo), as
sobras existentes no encerramento do balano no so tributadas, considerando que a
cooperativa no sociedade comercial.
Fundo de Garantia por Tempo de Servio (FGTS): somente recolhido para os
empregados da cooperativa. No h recolhimento para os cooperativados.
Instituto Nacional de Seguridade Social (INSS): incide um percentual de 15% sobre a
retirada de cada cooperante, se eles forem autnomos (inscritos na Previdncia Social). A
contribuio ser de 20% sobre o salrio-base de cada associado. importante ressaltar que a
obrigao do recolhimento de exclusiva responsabilidade da cooperativa.
Imposto Sobre Servio (ISS): a maioria dos municpios brasileiros cobra o ISS sobre o total
do faturamento. Entretanto, vrios especialistas entendem que a nica receita operacional da
cooperativa de trabalho a taxa de administrao, que se tornaria o fato gerador do ISS.
Imposto sobre Circulao de Mercadorias e Servios (ICMS): havendo circulao de
mercadorias ou prestao de servios tributveis, a cooperativa estar sujeita cobrana de
ICMS, de acordo com a legislao estadual em que efetuar as operaes.
ATIVIDADE DE APRENDIZAGEM
36

- Como organizar uma cooperativa?

Visite os sites do SEBRAE: www.sebraemg.com.br e www.sebrae.com.br
Do ponto de vista jurdico, e do processo burocrtico montar uma cooperativa no ser to

difcil como se pensa. Mais que a organizao inicial, ser necessrio a viso e capacidade de
articulao para mant-la funcionando e garantindo os resultados esperados a partir da sua
constituio.
Vale registrar que nem sempre organizar uma cooperativa a melhor opo. Dai a
importncia de se fazer um bom estudo de viabilidade econmica, que permitir a concluso
da real necessidade do mercado.
UNIDADE IV
PLANO DE NEGCIO: ESTRUTURAO - JUSTIFICATIVA E
ESTRATGIAS
Na unidade IV, aprenderemos um pouco sobre o que um Plano de Negcio e como estruturlo. Posteriormente chegaremos construo coletiva (com a participao de todos os alunos)
de um Plano de Negcio na rea de produo alimentcia, mais especificamente em
Panificao.
4. PLANO DE NEGCIO: ESTRUTURAO - JUSTIFICATIVA E ESTRATGIAS
4.1 Por que um Plano de Negcio?
Inicialmente buscaremos em Chiavenato (2007), uma resposta para o que significa um Plano
de Negcios. Ento, vamos l!
Plano de Negcio (Business Plan), tambm chamado "plano empresarial", uma descrio
detalhada de todos os aspectos de um novo empreendimento, e projeta aspectos
mercadolgicos, operacionais e financeiros dos negcios.
Segundo Dornelas (2005) o plano de negcios parte fundamental do processo
empreendedor. Empreendedores precisam saber planejar suas aes e delinear as estratgias
da empresa a ser criada ou em crescimento. A principal funo de um plano de negcios a de
promover uma ferramenta de gesto para o planejamento e desenvolvimento inicial de uma
start-up. (DORNELAS, 2005, p.93).
O plano de negcio movimenta todos os aspectos do novo empreendimento.
Ele representa um levantamento exaustivo de todos os elementos que
compem o negcio, sejam internos - o que dever ser produzido, como,
37

onde, quanto - sejam externos - para quem produzir, qual o mercado, quais
so os concorrentes etc.
(CHIAVENATO, 2007).
A elaborao do plano de negcio tambm uma tima oportunidade para examinar em onde
est a motivao, o conhecimento e o empenho dos scios, pois a princpio, cada um deles
deve ser responsvel por uma parte da elaborao no que diz respeito a sua rea de
desempenho e as atividades pelo qual so responsveis, depois disso s ver o desempenho
de cada um e colher os resultados, pois o mais importante e descobrir as falhas e os erros
durante a elaborao do plano e no durante a implementao da empresa evitando assim um
gasto desnecessrio. Preparar um plano de negcio no nada fcil, pois ser necessrio a
vivncia em certos momentos com o fracasso, mesmo que anteriormente a ideia era tima e
hoje seja invivel.
4.2 Estruturao de um Plano de Negcio
Afinal, como estruturar um Plano de Negcio? Que etapas devemos percorrer para a
elaborao deste documento e posteriormente alcanarmos o objetivo proposto?
Vamos descobrir?
Os objetivos do plano de negcio devem ser definidos com clareza para que no sejam
confundidos com metas, ou seja, o plano serve para propor o ordenamento das ideias e a
apreciao da potencialidade e da disponibilidade do empreendimento que o plano de
negcio operacional, ou se servir para conseguir recursos financeiros que pode ser chamado
de plano de negcio para obteno de recursos. Na verdade ele um s, o que muda apenas
o enfoque que se dar a ele.
Vamos, atravs da figura 1, descobrir estes passos ou etapas de construo.
38

Figura 1 - Etapas para preparao de um Plano de Negcio

Fonte: Chiavenato, 2007, p.134.
Ateno! Vamos promover um seminrio em classe para debater esta questo. Aguardem!
Tomando como base o Captulo IV, do livro O Segredo de Luisa, do Autor Fernando
Dolabela, Editora Sextante 2008. RJ, que trata do tema Plano de Negcio, ocasio em que o
autor nos apresenta todo o processo de construo deste Plano, deste a anlise de mercado,
estratgia de Marketing, preparao do Empreendedor, at o Plano Financeiro.
Fazendo um estudo aprofundado do Capitulo citado, nos prepararemos para realizao do
Seminrio sobre o tema.
No mesmo livro teremos a oportunidade de conhecer dentre os seus apndices, um Plano de
Negcios, j estruturado, conforme a histria retratada no livro.
39

Considerando que a nossa construo ser coletiva, apos a leitura geral do Captulo, as
equipes, assim distribudas, podero atuar com a seguinte organizao:
Equipe 1: Pgina 133 138. Tratar da empresa, misso, objetivos e situao planejada e
desejada (foco);
Equipe 2: Pgina 138 171. Estrutura Organizacional e legal;
Equipe 3: Pgina 180 208. Plano de Operao e Marketing;
Equipe 4: Pgina 208 226. Plano Financeiro;
Agora que j debatemos sobre o assunto, vamos comear a escrever um Plano de Negcio?
Ser fcil, vamos constru - lo coletivamente!
Trabalharemos neste tema, auxiliados pela disciplina de Administrao e Contabilidade.
Mas afinal, que perguntas faremos para iniciar a nossa atividade.
No seu Caderno de anotao, vamos registr-las, iniciando a nossa atividade.
Consideraes Finais:
Falar de Empreendedorismo e Cooperativismo no nosso curso nos remeteu a discutir temas
como liderana e inovao, estratgia de negcios, uma vez que pensar sobre estes temas
atuais contribuem para melhor formar cidados e profissionais no contexto e para o contexto
do sculo XXI.
Numa tentativa de consideraes finais utilizaremos das referncias de DRUCKER, 1987, a
seguir:
"A inovao sistemtica, portanto, consiste na busca deliberada e organizada de mudanas, e,
na anlise sistemtica das oportunidades que tais mudanas podem oferecer para a inovao
econmica ou social."
A compra a prestao foi uma inovao que exigiu apenas uma idia e revolucionou o
mercado mundial, portanto, "a inovao no precisa ser tcnica, no precisa sequer ser uma
"coisa.
Outro fator fundamental a busca incessante pela inovao, pois as ideias raramente surgiro
ao acaso. O autor ainda afirma que a eficcia da inovao est ligada sua simplicidade e
concentrao caso contrrio poderia ser confusa ou simplesmente no funcionar, o que a

tornaria intil.
40

Empreender e inovar envolve lidar com todos os riscos sobre a idia, para tanto, inovao se
baseia na capacidade que a inveno tenha de gerar receita. Ele ressalta ainda que ideias
brilhantes no representam inovao em sua grande maioria, pois na maior parte das vezes a
receita no ultrapassa os custos de criao ou implantao do referido invento.
Ainda seguindo este raciocnio, percebe-se que o empreendedorismo se d em funo da
inovao, no o contrrio como se costuma pensar, considerando que grandes empresas
passam a ser empreendedoras quando inovam, e a este processo d-se o nome de
empreendedorismo corporativo.
Empreendedorismo Corporativo um processo em que um indivduo ou
grupo de uma organizao existente cria um novo empreendimento ou
desenvolve uma inovao. Outra perspectiva importante que o
empreendedorismo corporativo a soma dos esforos de inovao,
renovao e empreendimento de uma firma.
(IRELAND e HOSKISSON, 2002, p. 262 APUD CHIAVENATO, 2007)
Podemos ento afirmar, que as Cooperativas tambm surgiram de idias inovadoras, assim
como de grande poder de articulao de lideranas empreendedoras.
41

LISTA DE FIGURAS, QUADROS E TABELAS
Figura 01 - Etapas para preparao de um Plano de Negcio
Quadro 01: Exemplos de Criatividade Aplicada
Quadro 02: Variveis que afetam o Processo de Sucesso
Quadro 03: Caractersticas do Lder
Quadro 04: Diferenas entre as Caractersticas do Gerente e do Lder
Quadro 05: Comportamento dos Liderados e do Lder
Quadro 06: Caractersticas chave dos Lderes
42

REFERNCIAS
BENNIS, Warren. A Formao do Lder. So Paulo: Atlas, 1996
BESSANT, John; TIDD, Joe. Inovao e empreendedorismo. S/L: bookman, 2009.
CATELLI, Armando (Coord). Controladoria Uma Abordagem de Gesto Econmica, 2
Edio, So Paulo, Editora Atlas S.A., 2001.
COVEY, Stephen R. O 8. Hbito: da eficcia grandeza. Rio de Janeiro: Elsevier: So
Paulo: Franklin Covey, 2005.
CURY, Augusto. Voc insubstituvel: auto-estima. Rio de Janeiro: Sextante, 2006.
CHIAVENATO, Idalberto. Empreendedorismo: dando asas ao esprito empreendedor:
empreendedorismo e viabilidade de novas. 2.ed. rev. e atualizada. So Paulo: Saraiva 2007.
DOLABELA, Fernando. Oficina do Empreendedor, So Paulo: Cultura Editores
Associados, 1999.
DOLABELA, F. O Segredo de Luisa Rio de Janeiro: Sextante, 2008.
DOLABELA, F. & FILION, L. J. Boa Idia! E agora? Plano de Negcios, o caminho mais
seguro para criar e gerenciar sua empresa. So Paulo: Cultura, 2000.
DORNELAS, J. C. A. Empreendedorismo, tornando idias em negcios. Rio de
Janeiro:Campus, 2001.
DORNELAS, Jos Carlos Assis. Transformando ideias em negcios. 2. ed. Rio de Janeiro:
Elsevier, 2005.
DORNELAS, Jos Carlos Assis. Empreendedorismo: Transformando idias em negcios
3 Edio, Rio de Janeiro: Elsevier, 2008.
DRUKER, Peter Ferdinand. Inovao e esprito empreendedor. Editora Pioneira, 1987.
DRUCKER, P. Inovao e Esprito Empreendedor. So Paulo: Pioneira, 1991.
DRUCKER, P. O Lder do Futuro. So Paulo: Futura, 1996.
ENDERSBE, Tom; THERRIEN, Jay; WORTMANN, Jon.Os 3 compromissos da liderana:
como a clareza, a estabilidade e o ritmo criam grandes lderes. Trad. Henrique Amat Rgo
Monteiro. So Paulo: Clio Editora, 2012
43

FREITAS, M. E. Cultura organizacional: evoluo e crtica. So Paulo: Thomson, 2007.

HSRICH, Robert. D. et al. Entrepreneurship. 1986, p.96.
KOONTZ, Harold; ODONNEL, Cyril. Princpios de Administrao. So Paulo: Pioneira,
1959.
NANUS, Burt. Visionary Leadership: creating a compeling sense of direction for your
organization. United States of America: Jossey-Bass, 1992.
PADOVEZE, Clvis L. Controladoria Estratgica e Operacional Conceitos Estrutura e
Aplicao, So Paulo. Editora Pioneira Thonson Learning, 2003.
PREDEBON, Jos. Criatividade Abrindo o lado inovador da mente. 8 Edio, So Paulo:
Pearson Education do Brasil, 2013.
ROBBINS, Stephen Paul. Comportamento Organizacional. So Paulo: Prentice Hall, 2002.
SCHERMERHORN, JR, John R.; HUNT, James G.; OSBORN, Richard N. Fundamentos do
comportamento organizacional. Porto Alegre: Bookman, 1999.
TIMMONS, J.A. New Venture Creation: Entrepreneurship for the 21st Century. Chicago:
Irwin, 1994.
www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/Conhea-as-caractersticas-de-negciosfamiliares
www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/-importante-planejar-a-sucesso-na-empresafamiliar
44

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1.2. Quem um Empreendedor?

1.2.1 Perfil do Empreendedor

1.3. Caractersticas do Comportamento Empreendedor Criativo

1.3.2 Desenvolvimento e caractersticas do comportamento criativo

2.1.2 O processo de sucesso na empresa familiar 1

3.2 Os compromissos bsicos de liderana 1

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4.1. Por que um Plano de Negcio? 1

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A concepo de um empreendimento, por vezes, nasce de habilidades, gosto e outras

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Dentre as motivaes bsicas para uma ao empreendedora, podemos destacar: necessidade

O perfil caracterstico de um empreendedor pode ser assim descrito: Ter senso de

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Tem grande energia. um trabalhador incansvel. Ele capaz de se dedicar

lder. Cria um sistema prprio de relaes com empregados. comparado a um

orientado para resultados, para o futuro, para longo prazo;

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1.3.2 Desenvolvimento e caractersticas do comportamento criativo

2.1 AS Organizaes e o Mundo Contemporneo

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A postura de autoritarismo e austeridade do fundador, na forma de vestir ou na

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2.1.2 O processo de sucesso na empresa familiar

Quem ser o novo responsvel pelo comando da empresa?

Quadro 02: Variveis que afetam o processo de sucesso

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otimista. Nunca perde a esperana

Quadro 3: Caractersticas do lder

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pergunta como e quanto

pergunta o que e porqu

Quadro 04: Diferenas entre as Caractersticas do Gerente e do Lder

O comportamento do lder deve ser:

Quadro 5: Comportamento dos Liderados e do Lder

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Eles tm uma viso expressa como uma meta idealizada que

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desempenho mdio. necessrio identificar as competncias que os lderes possuem ou

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denominam especialistas de mercado que pode ou no ser distintamente comprovada. Entre os

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a) criar um plano de desenvolvimento com objetivos e metas e detalhamento das aes