Tecnologie Dell'Informazione Applicate Ai Processi Aziendali

UNIVERSITA DEGLI STUDI DI BERGAMO
Corso Sistemi Informativi Aziendali,

Tecnologie dellInformazione applicate ai processi aziendali.
Dai processi aziendali ai

sistemi informativi
di Simone Cavalli (simone.cavalli@unibg.it)
Bergamo, febbraio 2008
Corso Sistemi Informativi Aziendali - Tecnologie dellInformazione applicate ai processi aziendali

Indice
Introduzione:
1. La Tecnologia dellInformazione
2. Ingegnerizzazione dei processi
3. Il sistema di misurazione delle prestazioni aziendali
Per approfondimenti sulle tematiche che seguono si consiglia il libro:

Bracchi, Francalanci, Motta, Sistemi informativi e aziende in rete, 2001, McGraw Hill Italia,
dal quale si tratto ispirazione per i grafici e le tabelle a supporto.
Tecnologie dellinformazione applicate ai processi aziendali.
Pagina 2

La Tecnologia dellInformazione (cenni)
Pagina 3

Lazienda come sistema aperto

!
!
Lazienda interagisce (e ne influenzata) con lambiente esterno.

Non esiste unorganizzazione aziendale ottimale, ma semplicemente migliore di altre rispetto
allambiente ove lazienda calata.
I Must che unorganizzazione interagente con il sistema esterno deve perseguire sono:
!
!
Flessibilit
Lorganizzazione aziendale devessere in grado di adattarsi ai cambiamenti dellambiente esterno
Learning organization
deve essere in grado di instaurare nella gestione delle interdipendenze dei cicli virtuosi di creazione di
conoscenza
Autocoscienza
flusso delle informazioni efficiente per ogni attivit dellazienda
Come illustrato nelle pagine successive, lazienda concepita come unorganizzazione di attivit operative e di
processi gestionali di coordinamento e controllo delle attivit stesse (ove le competenze e le risorse tecniche
sono elementi fondamentali).
Pagina 4

Tecnologia e sistema tecnico

Differentemente da altre tecnologie, linformatica supporta il ciclo di vita di una particolare risorsa aziendale,
linformazione, che rappresenta loggetto dei processi e delle attivit gestionali.
Nelle teorie organizzative tradizionalmente si ha una distinzione tra tecnologia, intesa come una generica
combinazione di risorse tecniche e competenze per il compimento di un determinato lavoro, e sistema tecnico,
che invece definito come una specifica combinazione di macchine e metodi impiegati nella produzione di un
certo risultato [Sproull e Goodmann, 1990].
Esiste una relazione fondamentale tra sistema tecnico e tecnologia: cambiamenti nel sistema tecnico
causano inevitabilmente corrispondenti mutamenti nellorganizzazione delle attivit operative e nei processi
gestionali di coordinamento e controllo.
Un primo legame tra organizzazione e sistema tecnico rappresentato dalleffetto positivo dellinnovazione
tecnica sullefficienza organizzativa, come conseguenza di una generale riduzione dei costi e dei tempi di
produzione. Ricordiamo infatti che:
EFFICIENZA = OUTPUT / INPUT.
Di pi complessa quantificazione il legame tra sistema tecnico ed efficacia organizzativa. Lefficacia
organizzativa legata al raggiungimento degli obiettivi strategici di unorganizzazione; poich determinati livelli
defficienza possono rappresentare un obiettivo strategico, leffetto positivo della tecnologia sullefficienza pu
essere anche interpretato come un aumento di efficacia.
EFFICACIA = OUTPUT EFFETTIVO / OUTPUT ATTESO
Pagina 5

Relazione tra tecnologia, sistema tecnico e organizzazione
EFFICIENZA =
Output
Input
EFFICACIA =
Output effettivo
Output atteso
Lefficacia organizzativa legata al raggiungimento degli obiettivi strategici di unorganizzazione.
Determinati livelli di efficienza possono rappresentare un obiettivo strategico.
Leffetto positivo della tecnologia sullefficienza pu essere interpretato come

un aumento di efficacia.
Pagina 6

Interazioni tecnologia e struttura: approccio razionalistico

Lapproccio razionalistico si basa sullassunto che le organizzazioni siano dotate di razionalit
tecnica e funzionale.
Progettazione congiunta del sistema tecnico e dellorganizzazione per perseguire la

massimizzazione dellefficienza (approccio bottom-up, attraverso il trial-by-error; o top-down
attraverso lapplicazione di principi e modelli).
Conseguenza: suddivisione del lavoro tra individui.
Problema: come gestire le interdipendenze tra i compiti e i loro responsabili?
Pagina 7

La gestione delle interdipendenze: prima osservazione

Esiste un trade-off tra il grado di specializzazione individuale e la complessit di gestione delle
interdipendenze:
! Effetto dellinterdipendenza sullampiezza di controllo.
Innovazioni consistenti del sistema tecnico che aumentano il grado di specializzazione dei
compiti e, di conseguenza, le loro interdipendenze tendono ad avere un effetto negativo
sullampiezza del controllo, diminuendola.
Le innovazioni del sistema tecnico:

! Semplificano i compiti individuali;
! Complicano quelli gestionali (maggiori dimensioni, variabili, interdipendenze)
Pagina 8

La gestione delle interdipendenze: linformazione

Interdipendenze di unorganizzazione
Flussi di informazioni tra le diverse attivit
Informazioni
direttamente
collegate al
processo
produttivo del
prodotto
Informazioni
essenziali alla
generazione del
fatturato
Informazioni relative al
coordinamento e
controllo delle
interdipendenze stesse
Pagina 9

Definizione di tecnologia dellinformazione

La definizione di tecnologia comprende in s i seguenti elementi:
! Hardware;
! Esperienza e conoscenza delle persone che eseguono il lavoro;
! Caratteristiche degli oggetti su cui il lavoro eseguito.
Tecnologia dellinformazione:
tecnologia che ha come elementi dellorganizzazione
il sistema informativo (Hardware, conoscenza e competenza) e come
oggetto del lavoro linformazione.
Sistema tecnico + Tecnologia dellinformazione
Sistema Informatico
Pagina 10

Linformazione come risorsa organizzativa

Nella sua accezione pi generale, la definizione di tecnologia comprende lhardware, lesperienza e la
conoscenza delle persone, le caratteristiche degli oggetti su cui il lavoro eseguito.
Nel caso della tecnologia dellinformazione, lhardware, le conoscenze e le competenze personali vengono
definite come sistema informativo e loggetto del lavoro linformazione.
Inoltre, la tecnologia dellinformazione ed il sistema tecnico costituiscono il sistema informatico.
Linformazione la principale risorsa scambiata, selezionata ed elaborata dalle attivit gestionali di

coordinamento e controllo.
Quindi, le tecnologie informatiche sono tecnologie organizzative strettamente correlate alle attivit
manageriali.
Tecnologia dellinformazione: tecnologia che ha come elementi dellorganizzazione il sistema informativo

(Hardware, conoscenza e competenza) e come oggetto del lavoro linformazione.
Pagina 11

Economie di scopo
In quanto risorsa dei processi gestionali, linformazione e di conseguenza il sistema informatico sono legati non
solo ad economie di scala ma anche ad economie di scopo (scope).
Per definizione, le economie di scopo comportano, a parit di volumi di produzione, un pi efficiente
utilizzo dei fattori produttivi e quindi miglioramenti nei processi gestionali di coordinamento delle
attivit produttive.
Economie di scopo: a parit di volumi di produzione comportano un pi

efficiente utilizzo dei fattori produttivi
Miglioramenti dei processi gestionali di coordinamento e controllo

comportano economie di scopo.
Pagina 12

Caratteristiche dellinformazione
Le principali caratteristiche dellinformazione possono essere cos riassunte:
!
!
!
!
!
!
Linformazione una risorsa immateriale e costituisce la radice dogni altra risorsa immateriale
(Know how, esperienza individuale e organizzativa, etc).
Pur non essendo intrinsecamente scarsa, linformazione soggetta ad obsolescenza.
Pu aumentare il proprio valore con luso.
A differenza delle altre risorse che tendono ad esaurirsi, linformazione si autorigenera
(selfgenerating): nuova conoscenza implica la richiesta di ulteriore conoscenza.
Linformazione non distrutta delluso (non-depletable).
Non divisibile n appropriabile facilmente.
Essendo self-generating e non-depletable, linformazione accelera i cicli manageriali di creazione di

conoscenza, quindi:
! gli investimenti in informatica hanno un effetto leverage sulle prestazioni di unimpresa.
! esiste un concreto pericolo, nel caso di peggioramento delle prestazioni, di un overload informativo,
cio un peggioramento dellefficienza dovuto allabuso di informazioni la cui causa la limitata capacit
individuale di processare informazioni.
fondamentale per le attivit gestionali scambiare quantit limitate di informazioni rilevanti:
dimostrato che le informazioni sono pi accurate ed i tempi inferiori.
Pagina 13

Il problema della circolazione di informazioni in azienda

Come strutturare, organizzare e gestire le informazioni in unorganizzazione (quale unazienda) complessa?
Innanzi tutto stabiliamo che unorganizzazione costituita da n attivit elementari (di produzione, finalizzate alla
generazione del fatturato e di coordinamento e controllo) correlate e coordinate tra loro. In altri termini, lazienda
un divenire di attivit in serie ed in parallelo.
Quindi, occorre tener presente che:
! Ogni attivit elementare di unorganizzazione deve poter disporre delle adeguate informazioni per
poter essere efficace;
! Ogni attivit elementare di unorganizzazione deve poter interagire con lappropriato interscambio di
informazioni con le attivit elementari direttamente o indirettamente ad essa correlate;
! Le informazioni a supporto delle attivit devono essere trasmesse nella giusta misura, n in misura
minore n superiore.
Se, per assurdo, potessimo disporre di una strategia e di una organizzazione ottimale, il successo o
linsuccesso di unazienda (o una semplice attivit) deriva dalla qualit della gestione dellinformazione.
Pagina 14

Le tecnologie informatiche
Per poter comprendere come il sistema informatico possa supportare il trattamento dellinformazione e,
successivamente, come progettarlo occorre distinguere categorie diverse di tecnologie informatiche e
circostanziare il loro specifico ruolo organizzativo. Vengono comunemente distinte quattro categorie di
tecnologie dellinformazione:
!
Tecnologie informatiche di automazione. Questa categoria comprende le tecnologie che sono parte
del processo produttivo di prodotti o servizi fornito dallorganizzazione. Es.: robot, macchine per il
controllo di processo, bancomat, etc.
Tecnologie informatiche di supporto alle decisioni. Comprende le tecnologie usate per la gestione del
processo produttivo o del servizio fornito. Es.: programmi di contabilit, e-mail, fogli elettronici, sistemi
direzionali, etc.
Tecnologie informatiche embedded. Sono quelle tecnologie dellinformazione che sono parte dei
prodotti o servizi forniti dallorganizzazione. Es.: strumentazione di bordo di unauto, sistemi Internet
Banking come portafoglio titoli, etc.
Tecnologie informatiche infrastrutturali. Insieme delle tecnologie inter-organizzative per scambi
informativi tra organizzazioni diverse. Es.: Internet, le extranet, reti civiche, etc.
Pagina 15

Applicazione delle tecnologie informatiche

Volendo riepilogare quanto visto finora rispetto alle differenze tra tecnologie informatiche e le tradizionali
tecnologie di produzione possibile schematizzare quanto segue:
!
!
!
!
Linnovazione tecnologica si accompagna sempre ad un cambiamento organizzativo e adottare

una particolare soluzione tecnica non significa semplicemente cambiare il sistema di produzione, ma
anche quello gestionale.
Le metodologie di progettazione del sistema informatico devono supportare, non solo le scelte
tecniche, ma anche quelle di gestione.
Un uso pi intenso del sistema informatico corrisponde generalmente ad una maggiore delega delle
responsabilit decisionali legate alla gestione (verso il basso o lesterno).
Linformatica cambia il lavoro individuale, aumentando la capacit individuale di assumere
responsabilit decisionali.
Pagina 16

Il beneficio dellinformatizzazione
Il beneficio dellinformatizzazione laumento della complessit gestibile nei processi aziendali, in due direzioni:
! Standardizzazione di prodotto/servizio;
! Personalizzazione di prodotto/servizio;
Permettendo di superare lo storico trade-off tra queste due essenziali politiche aziendali. Limportanza della
standardizzazione nasce dallesigenza di massimizzare le economie di scala. Un prodotto standard permette
elevati volumi di produzione ed una automatizzazione spinta delle attivit. La personalizzazione di prodotto
nasce dallesigenza di base del marketing di soddisfare i bisogni dei clienti che non possono per loro natura
essere tutti uguali. Maggiore la personalizzazione sul singolo cliente, maggiore la sua soddisfazione (si
pensi a societ di servizi quali banche, alberghi, noleggio auto o trasporto aereo, o a prodotti, quale il software
o le auto, oggi in molteplici versioni). Il tentativo di superare il trade-off nasce nella prima met degli anni 90
con la Mass Customization in Giappone.
Personalizzazione e standardizzazione possono coesistere grazie alla modularit di prodotto:
componenti di prodotto altamente standardizzati che vengono combinati assieme sulle esigenze personali di
segmenti di clienti (per es. il gruppo Volkswagen, che nella seconda met degli anni 90 ha razionalizzato la sua
produzione sviluppando tutti i suoi modelli, da Porsche a Skoda, su soli 5 pianali). Le IT sono essenziali a
questa modularizzazione.
A questi possiamo aggiungere il beneficio potenziale di sincronizzazione dei dati che permette:
! Maggiore valore dellazienda, derivato dal valore della sua knowledge base
! Maggiore valore aggiunto ai propri prodotti derivato dai servizi a supporto offribili.
Pagina 17

Ingegnerizzazione dei processi
Pagina 18

I business process
I Business Process sono attivit aziendali organizzate e correlate fra loro nel tempo e nello spazio,
eseguite dalle risorse attinenti allazienda stessa. Particolare attenzione va posta alla correlazione delle
attivit nel tempo (quindi con la caratteristica della propedeuticit) e nello spazio (quindi con attivit in parallelo),
nonch alla definizione di risorse attinenti allazienda, quindi non necessariamente dellazienda ma che sono
coinvolte nei processi (per es. attivit in outsourcing).
I processi rappresentano il modo di operare di unazienda. Poich le tecnologie informatiche e di rete

trasformano il modo di operare dellazienda, transitivamente possibile affermare che le tecnologie
informatiche trasformano (modificano) i processi aziendali.
Innovare i business process aziendali, ovvero reingegnerizzare, significa riprogettare - integrandoli

reciprocamente - sia lorganizzazione che i sistemi informatici
Pagina 19

Il sistema azienda
Unazienda pu essere vista secondo una prospettiva di processo, schematizzando e raggruppando tutte le
attivit aziendali in Buy Side, In Side e Sell Side [Fig. a pagina successiva].
La parte Buy Side mirata allinterazione con i fornitori e la sua trasformazione in processi si appoggia su
sistemi di Supply Chain Management, e-procurement e a sistemi che supportano i mercati elettronici,
opportunamente sostenuti da infrastrutture internet.
La In Side focalizzata sulla trasformazione dei processi interni allimpresa, al fine di ridurre i costi di
funzionamento e la durata dei processi. La trasformazione di questi processi si appoggia primariamente ai
sistemi ERP opportunamente sostenuti da infrastrutture di rete (Intranet).
In ultimo, la parte Sell Side orientata ai processi di Marketing, vendita, distribuzione dei prodotti, servizio postvendita e assistenza al cliente. In questo caso, i benefici riguardano il maggiore valore del prodotto percepito
dal cliente e labbattimento dei costi di transazione. La trasformazione di questi processi si appoggia
primariamente ai sistemi CRM, sempre opportunamente supportati dalle necessarie infrastrutture di rete.
Pagina 20

Il sistema azienda (segue)

CONCORRENZA
E-procurement
SCM
E-marketplace
Etc.
FORNITORI/
COLLABORATORI
CRM
portale Web
E-marketplace
Business
Intelligence
BUY
SIDE
IN SIDE
SELL
SIDE
CLIENTI/
MERCATO
ERP, SEM
PROFILO AZIENDALE
(p.ti forza, debolezza, status economico-finanziario)
Pagina 21

Il sistema azienda: la catena del valore

Lazienda deve essere una successione di attivit finalizzate a produrre valore per il cliente [Porter,
1986]. Il valore misurato dalla willingness to pay, ossia il prezzo che il cliente disposto a pagare per il
valore che percepisce del prodotto.
Le attivit direttamente finalizzate a produrre valore per il cliente sono dette attivit primarie (core), le altre
attivit sono dette di supporto.
Nella figura qui sotto sono riportati i business process di unazienda manifatturiera.
Gestione
delle
materie prime
INSIDE
SELL SIDE
Trasformazione
SUPPORTO
CORE
BUY SIDE
Marketing
& vendite
Distribuzione
Post vendita
Approvvigionamenti
Sviluppo delle tecnologie
Gestione delle risorse
Infrastruttura
Pagina 22

La catena del valore in prospettiva time-to-market

La catena del valore dei processi primari secondo Kaplan e Norton:
Il cliente
deve essere
identificato
Identificare
il mercato
Il cliente
deve essere
soddisfatto
Creare il
prodotto/
servizio
Processo di innovazione
Realizzare i
prodotti/
servizi da
offrire
Consegnare
I prodotti/
servizi
Processo operativo
Assistere
il cliente
Processo di
servizio post
vendita
Pagina 23

Il sistema azienda: la catena del valore (segue)

Le attivit primarie in unazienda di servizi si configurano in maniera ben diversa, in quanto la produzione del
servizio coincide quasi sempre con la sua erogazione.
SUPPORTO
Attivit infrastrutturali
Gestione delle risorse umane
Processi di sviluppo della tecnologia
CORE
Comunicazione interna ed esterna

Predisposizione
delle condizioni
produttive
Attivit di
back office
Attivit di
front office
Attivit di
procacciamento
della clientela
Distribuzione dei servizi
Produzione dei servizi

Erogazione dei servizi
Pagina 24

Il business process reengineering

Implementare le tecnologie dellinformazione allinterno di unazienda significa trasformare i processi
aziendali secondo una logica processiva orientata a:
! abbattere i tempi morti delle attivit;
! sviluppare di un interazione forte con i clienti [interattiva e partecipativa];
! integrare le attivit con i collaboratori esterni ed i fornitori
! allargare le mansioni degli operatori aziendali
alla luce dei principi di flessibilit, best to best, learning organization e autocoscienza.
Storicamente la logica processiva inizia ad affermarsi con la discussa teoria del Business Process
Reenginering (BPR). Secondo Hammer e Davidson, autori di questa teoria, per innovare lintroduzione
significativa di Information Technology deve essere correlata ad uninnovazione radicale dei processi.
Infatti se introdotta su processi gi esistenti, lIT non comporta innovazione ma incremento dei costi.
Lobbiettivo del BPR duplice:
! diminuire i costi;
! aumentare il valore delloutput per il cliente.
Obiettivo oggi alla base del vantaggio competitivo comportato dalle IT se applicate in azienda.
Pagina 25

Evoluzione delluso delle IT in azienda

93/94
1997
Prima del BPR
Con il BPR
IT per automatizzare
i processi esistenti
Focus:
sullautomatizzazione dei
processi produttivi
IT come fattore
di innovazione
Focus:
sulla catena del valore
Oggi - oltre il BPR
IT per ripensare al
concetto strategico
stesso di azienda
Focus:
sui clienti, i fornitori ed i
collaboratori
Pagina 26

Evoluzione dellassetto organizzativo

Il grafico mostra come si sia evoluta la concezione di assetto organizzativo nel tempo. Lesternalizzazione delle
attivit, lintegrazione dei processi con i fornitori o i clienti e i moderni modelli di collaborazione interaziendale
(co-makership etc.) nascono o si consolidano grazie alle infrastrutture di rete inter ed intra aziendali.
Azienda
olonico
v irtuale
Netw ork
v irtuale
Outsourcing
Integrazione
v erticale
Div ersificazione
attiv it
Anni 60
Anni 70
Anni 80/90
1997
Pagina 27

La scomposizione dei processi

I business process (di seguito processi) sono formati da attivit, che sono collegate tra loro nel tempo e nello
spazio e sono svolte dalle risorse di unazienda.
Inoltre, i processi possono essere analizzati ad un livello pi o meno dettagliato. Volendo effettuare una
scomposizione schematica di un processo, si ottiene:
!
!
!
!
Macroprocessi: aggregazione di processi i cui output hanno un valore ben definito vendibile o
acquistabile nel mercato. Sell-side, In-side e Buy-side sono macroprocessi;
Processi: sono il dettaglio ragionevole delle operazioni svolte dallazienda (per es.: ordine, evasione,
spedizione, fatturazione) Possono essere generici (per es.: fatturazione) o specifici (per es.: fatturazione
Italia). Il loro output ben definito e ha valore di mercato. I processi hanno come clienti i processi
successivi;
Fasi: descrivono il modo modo in cui un processo implementato (per es., per il processo di spedizione:
carico, trasporto, consegna). Una fase una tappa di un processo;
Attivit: sono il livello base per lanalisi dei processi (emissione documenti, picking, imballaggio,
consegna spedizioniere), ovvero la singola attivit aziendale. Producono un output ben definito che ha
valore solo nel contesto aziendale e sono svolte, in genere, nella stessa area funzionale;
Operazioni: passi elementari con cui eseguita una data attivit.
Pagina 28

Mappatura dei processi aziendali: tipologie di aziende

Linsieme di attivit in azienda possono essere rappresentate da mappe di processi. Le correlazioni tra processi
(e quindi lorganizzazione delle aziende stesse) sono differenti a seconda delle diverse tipologie aziendali.
Le principali tipologie sono:
! Engineering-to-Order. Societ che vendono prodotti/servizi (tipicamente impianti) progettandoli e
realizzandoli su commessa (allordine).
! Make-to-Order. Societ che vendono prodotti/servizi precedentemente progettati, realizzandoli su
commessa (allordine).
! Make-to-Stock. Societ che vendono prodotti/servizi precedentemente progettati e realizzati (la
produzione - e la precedente progettazione - sono indipendenti dalla raccolta ordini).
Pagina 29


La principale differenza tra le diverse tipologie la continuit (causa-effetto) tra macroprocessi
A) Engineering-to-Order [ETO]
SELL
DESIGN
BUY
MAKE
SERVIZI
POST
VENDITA
DELIVER
MANAGE
B) Make-to-Order [MTO]
DESIGN
SELL
BUY
MAKE
DELIVER
SERVIZI
POST
VENDITA
MANAGE
C) Make-to-Stock [MTS]
DESIGN
BUY
MAKE
SELL
DELIVER
SERVIZI
POST
VENDITA
MANAGE
Pagina 30


e di conseguenza tra i processi.
A) Engineering-to-Order
Identificaz.
bisogno
Vendita
e marketing
Sviluppo
prodotto
(progettaz.)
Approvv.
MP
Produzione Stoccaggio
(Eventuale) (eventuale)
Evasione
Test
ordine
e consegna
(Implementaz.)
Servizi
post-vendita
B) Make-to-Order
Identificaz.
bisogno
Sviluppo
prodotto
Vendita
e marketing
Approvv.
MP
Evasione
ordine
Spedizione
e consegna
Servizi
post-vendita
C) Make-to-Stock
Identificaz.
bisogno
Sviluppo
prodotto
Programm.
produzione
Approvv.
MP
Vendita
e marketing
Evasione
ordine
Spedizione
e consegna
Servizi
post-vendita
Pagina 31

Schema processi di unazienda Make-to-Stock

DESIGN
SOURCE/MAKE
Innovazione di Processo
Sviluppo Prodotto
Piano sviluppo
nuovi prodotti
Identificazione
Def. Concept
Bisogno
DP.0
DP. 1
MP/semilavorati
ID. /Selez.
Fornitori
Progr. prod
e Approvv.
ES.7
P3.1
S1.1
DP. 3
Controllo
qualit
EM.3
__
Movimentazione
Materiali
WIP
x.x
Produzione
Semilavorati
M1.2 E
SELL / DELIVER
Budget
Commerciali
Pricing
X1.0
X1.1
Ricez. ODV
A-T-O
X1.2
MKTG Acquisti prodotti finiti

ID. Selezione
Fornitori
MKTG
Promozione
MK.2
P/E MK.3 P/E
M1.3.a
E
EX.7
Stoccaggio
X2.6
Ricezione
Ordini
X1.5
D1.5 N
Picking
Manutenzione
M1.5
M1.3.b E
EM.5
M1.3.c
D1.7
Evasione ODV
X1.4.1 E
X1.3
__
EM.8
Da MAKE: ODC
Vendita
ITA-EST
DA.4
Controllo
qualit
Gestione
qualit
DA.3
Scheduling Selezione
consegne Corriere/trasp.
Preventivaz.
A-T-O
MK.4
Promozione
tecnica
[GPT]
ID./selez.
Commerciali
DA.2
Assemblaggio
Produzioni
esterne
MKTG
Vendita
Contrattaz./
Personalizz.
P/E MK.1
X2.5 E
Analisi
Implementazione
Costi-Benefici
__
Piano vendite
Piano
commerciale
Controllo
qualit
__
Piano
Investimenti
DA.1
Controllo
qualit
Distinta
base
E M1.1 E
S1.3
Identificazione
Necessit
DA.0
Ricez. Verif. Schedul.

MP
Produz.
S1.2
Piano sviluppo
assets
DP. 4
Costi
Standard
Scheduling
consegne
Acquisto
MP/semilav.
DP. 2
Modifiche
Prodotto
Svil. Prodotto
D1.8
P/E
Spedizione ODV
Release
MKTG
Post Vendita
D1.9
Carico e
spedizione
D1.10
Ricezione
& verifica
D1.11
Servizio
Post Vendita
Fatturaz.
MK.5
D.12
X1.7
MANAGE
Scontistica
Servizi IT
Ordinari
EE.1
X1.4.2
ADM
EDP
Project Man.
Progetti IT
P/N
EE.2
Gestione
RU
P/N
EA.1
Business Analysis [CGE]
Gestione
contratti
EA.2
Contabilit e
bilancio
EA.3
Analisi
Profittabilit
x DP/DA
EB.1
Budgeting
Budget
Tesoreria
N EB.2 N
EB.3
Bilanci
Civilistico
Consolidato
EB.4
Gestione
partite
Infragruppo
Benchmark
Concorrenti
EB.5
EB.6
Pagina 32

Schema di processi di unazienda Make-to-Order

Programmaz.
Annuale
(budget)
PLAN
Pianificaz.
pluriennale
EXECUTION
Programmaz.
R&S
(Board)
R&S
Sviluppo
processo /
prodotto
ROD EXT
vendite
Programmaz.
operativa
Acquisti
ROD
gestione
ODV
PLN
scheduling
produzione
SRC
approvv.
S-T-O/S-T-S
LGT IN
gestione
Mag. MP
PRD (IN)
Produzione
PE e ACC
WIP
Moviment.
materiali
PRD (IN)
Stampa e
taglio
QLT
Controllo
qualit prod.
LGT OUT
Gestione
mag. PF
Scheduling
consegne
Programmaz.
Budget
tesoreria
DLV
(EXT)
Release e
spedizione
ADM
Gestione
amministr.
EDP (EXT)
Gestione
sistemi IT
MNT
Manutenzione impianti
DESIGN
RETURN
Programmaz.
operativa
Vendite
SELL (APERTURA ODV)
BIT
Programm.
prezzi
BIT
Analisi
vendite
BUY
MAKE
BIT
Analisi
acquisti
SELL (CHIUSURA)
MANAGE
BIT
controllo costi manutenzione e aggiornamento costi standard
Pagina 33

Analisi AS-IS (analisi dello stato dei processi)

Lanalisi AS-IS dei processi si pone come obiettivo lo studio delle attivit, dei flussi, delle interdipendenze,
delle risorse e dellorganizzazione dellazienda, finalizzato a stabilire, attraverso il passo finale di confronto
e diagnosi, sia lo stato di efficienza (es.: automazione delle attivit, continuit di flusso) ed efficacia (es.:
organizzazione ottimale delle risorse, condivisione delle informazioni) degli stessi, che il loro grado di
migliorabilit.
Due sono gli elementi essenziali per questo tipo di analisi: la misurazione e i modelli di riferimento. Grazie alla
prima possibile stabilire uno stato di efficacia e d efficienza, tramite i secondi possibile trarne la migliorabilit.
Lanalisi AS-IS propedeutica alla progettazione dei processi aziendali (TO-BE) che viene effettuata con lo
stesso metodo e gli stessi strumenti dellAS-IS.
Le pagine successive illustrano il metodo di analisi e gli strumenti di rappresentazione e valutazione dei
processi. Si tratta di una griglia metodologica che ci permette una strategia integrata (tra IT e
organizzazione) per la progettazione dei processi.
Essa si sviluppa in:
! Descrizione delle variabili organizzative (variabili chiave dellanalisi);
! Descrizione delle fasi di analisi e progettazione;
! Identificazione degli strumenti di supporto allanalisi (per esempio i diagrammi di flusso).
Pagina 34

Variabili organizzative
Le variabili organizzative sono le variabili oggetto dellanalisi (anche dette variabili di progettazione):
1. Il flusso delle attivit (misurato nello spazio e nel tempo);
2. Lorganizzazione del processo (sia dal punto di vista operativo che di coordinamento e controllo);
3. Le competenze delle risorse umane
4. Il sistema di misurazione e controllo delle prestazioni
Si ricordi che garanzia di successo della progettazione di processi lintegrazione tra innovazione tecnologica e
innovazione organizzativa. Quindi:
lazione contemporanea e coordinata su tutte le variabili organizzative a garantire il successo della
progettazione dei processi.
Il reengineering
si concentra sui flussi delle attivit e sullorganizzazione aziendale.
Pagina 35

Variabile 1: flussi di attivit

Il flusso delle attivit determina la durata del processo (lead time) ed il livello di servizio (qualit). Lead
time e qualit danno la misura del time to market del processo.
I flussi delle attivit possono essere semplici (con rilevazione grafica spazio-temporale) o pi o meno
complessi. Modelli complessi indicano anche gli attori coinvolti, gli eventi che determinano le attivit e le
informazioni utilizzate.
Esempio di schema semplice
Ricevimento
ordini clienti
t0
Evasione ordini
da magazzino
t1
Spedizione
t2
Fatturazione
t3
t4
La qualit del servizio misurata sia internamente al processo, sia sulla qualit percepita dal cliente del
processo stesso, ovvero il processo successivo (vedi pp. succ. KPI).
Schemi molto ricchi sono talvolta inadatti, perch lunghi e costosi da sviluppare (eccessiva quantit di
informazioni da raccogliere). La specificit degli schemi deve essere dosata sul caso in esame.
Pagina 36

V1: flussi di attivit: elementi chiave degli schemi di flusso

Gli schemi di flusso possono essere semplici o complessi a seconda degli elementi presi in esame:
ELEMENTO
CONTENUTO
Attivit
Tipologia di attivit
Durata
Volumi
Tecnologie
Sequenza attivit
Alternative nella sequenza

Natura del flusso (fisico, informativo, entrambi)
Attori
Tipologia di attori (headcount, responsabili, esecutori)

Azioni svolte sulle attivit del flusso
Eventi
Tipologia di evento (scadenza, messaggio, etc.)

Conseguenza dellevento sullattivit
(avvia, ferma, modifica, etc.)
Oggetti
Natura (fisico, informativo, entrambi)

Profilo temporale (es.: info permanenti o temporanee)
Semplice
Complesso
Negli schemi vanno segnalate: A) le discontinuit di flusso (che minano sia il Lead Time che la qualit, per es.
dati non sincronizzati); B) le criticit (che minacciano la qualit dei processi).
Pagina 37

V1: flussi di attivit: esempio di schema di flusso
AZIENDA
Quello sottostante un esempio riguardante le attivit di assistenza IT in una generica azienda :
Interv Assegn
Data Interv
Input
richiesta
Priorit:
Reparto
Tipo emergenza
INTERVENTO
Firma
Report
On
Site
Tabella
Scheduling
Rapporto
EDP
Intervento
chiuso?
Analisi
Richiesta
Scheduling
Interventi
Remoto
Si
Compilaz.
Rep giorno
Compilaz.
Rep interv.
Chiusura
Report
No
EXT
Scheduling interventi successivi
Form Richiesta
Specifiche
Data
Funz Aziendale
Tipo Richiesta
Data e
Responsabile
Tecnici
Esterni
Nellanalisi dei flussi fondamentale evidenziare la tecnologia di esecuzione e controllo, in unottica di

continuit dei flussi informativi.
Pagina 38

V1: flussi di attivit: schema flussi spedizione e consegna

ROD
Prospetto
Consegne
Solo le campionature sono
confezionate in logistica, i
prodotti sono confezionati
ad ogni lavorazione.
Scheduling
consegne
Chiusura
ODV
Non c ritorno
dellinformazione alla
vendita [ROD]
LGT OUT
Magazzino PF
! "#
Check
scheda prod
PE/
PE STP
DLV
Scelta
Trasportatore
Prenotazione
Trasporto
Principali:
n. 2 x Italia
n. 2 x estero
Prezzi
Affidabilit (dipende
anche dalla zona)
Puntualit consegna
Flessibilit
Picking
Packing List
Copia documenti
a agenzia [G&V]
Release
Documenti
Fattura accompagna
bolla?
No
Spedizione
Fattura
S
DDT
Fattura
Certif.
qualit
Archivio
DLV
Carico
Verifica
Carico
Conferma
Prenotazione
ADM
TRASP
Creaz.
PickingList
Controllo e chiusura
scheda di produzione
prodotto finito entro 24h
da carico a magazzino
Data
Spediz.
CLT
Selezionati 2
trasportatori x gestione
magazzino (anche TNT)
e spedizioni
La packing list non

contiene lODV ma solo
la commessa
Commessa
cliente
ACC/
ACC STP
Chiusura
ODV/lotto
Ric. merce
Cliente
Trasporto
Controllo
fattura
OK
fattura?
S
No
Release
Documenti
(Fattura)
Archivio
ADM
Pagina 39

Variabile 2: Organizzazione dei processi aziendali

Seconda variabile fondamentale oggetto dellanalisi come i processi sono organizzati.
Lorganizzazione viene descritta attraverso:
! 2A Organigrammi. Gerarchia delle responsabilit e delle autorit di unorganizzazione. Hanno vari
livelli di dettaglio. A volte vengono utilizzati anche i funzionigrammi (schema delle funzioni e dei mandati
aziendali).
! 2B Tabelle delle propriet. Indicano le caratteristiche fondamentali delle strutture:
Logiche (anche detti mansionari):
Descrizione del mandato
Elenco dei compiti assegnati
Elenco dei processi svolti
Tempistica per singolo attivit/processo (in gg./anno o hh/settimana);
Quantitative:
Organici
Volumi di lavoro
! 2C LRC (Linear Responsibility Charting). Specificazione dei ruoli delle strutture nei processi (incrocio
funzioni - processi aziendali).
Organizzazione, flusso di processo e tecnologia di esecuzione e controllo
sono le determinanti strutturali del processo.
Pagina 40

V2: Organizzazione: i Linear Responsibility Charting

Gli LRC sono strumenti fondamentali perch incrociano i processi con le funzioni aziendali, evidenziando cos
lallocazione di risorse umane, ruoli e responsabilit per una loro valutazione.
EVASIONE
RICEZIONE
Ricezione
Verifica
Amministr.
Verifica
Scorte
Prelievo/
Picking
Ordine
Materiale
Commerciale
Dir. Comm.
SPEDIZIONE
Pre fatt.
DDT
FATTURAZIONE
Carico/
Consegna
Fatturazione
Aggiornam.
dati
Ricezione
Materiale
Lead
Time
A:
B:
E
E
Magazzino
Spedizioni
Amministraz.
Direzione
E
Sovrapposizione
di competenza
Mancanza di
informazione
E
E
E
I
Totale n. persone coinv olte mediamente:

Responsabile intero processo:
D = decide/approva; E = esegue; I = informato; A = partecipa a tempo parziale, assiste

N.
persone
coinvolt
Pagina 41

Variabile 3: le risorse umane

Le risorse umane determinano la differenza tra risultato effettivo e massimo teoricamente possibile data
una determinata configurazione di processo (evidenza empirica - Gibson).
Le tecnologie innovative necessitano di figure professionali specializzate, reperibili:
1. Dal mercato;
2. Create internamente mediante formazione
3. Esternalizzate in outsourcing (lattivit, il processo) o affittate in body rental (le persone).
Dal
mercato
Il costo delle competenze informatiche per una nuova tecnologia

massimo proprio nel momento di massima crescita della diffusione.
Formazione
Rischio: avversione al cambiamento. C il pericolo di provocare un

cambiamento maggiore delle capacit individuali di adattamento e di
incontrare il rifiuto del nuovo sistema.
Outsourcing,
Body rental
Il costo conveniente perch variabile e pagato sullutilizzo. E

pi debole lintegrazione e controllo del processo e non si
sviluppa know-how interno.
Pagina 42

Variabile 4: sistema di misurazione delle prestazioni

Il sistema di misurazione da sviluppare nella progettazione dei processi comprende:
A) Il sistema formale di pianificazione e controllo. Fissa in modo diretto o indiretto gli obiettivi di
efficienza (il quanto) ed efficacia (il come) e ne controlla periodicamente il raggiungimento.
Esistono sistemi tradizionali, limitati alla rilevazione dei costi tradizionali, e sistemi evoluti, che
misurano la creazione di valore per il cliente, la qualit di servizio etc. quali i Key Performance Indicator
e la Balanced Score Card.
B) Il sistema di incentivazione e promozione. Con strumenti quali per es. l MbO (Management by
Objectives). Il progettista determina: gli obiettivi da raggiungere, le unit di misura globali ed il metodo
di misurazione per il contributo del singolo individuo (e del relativo incentivo).
C) La scala dei valori. Non solo i micro-obiettivi ma anche i macro-obiettivi di corporate (obiettivi brevelungo, mission, vision) e di processo (ad es. per le aziende clientecentriche la soddisfazione del cliente
ed il fatturato per dipendente).
Rimandiamo per gli approfondimenti del sistema di misurazione al capitolo dedicato agli indicatori (in particolare
i KPI.
Pagina 43

Le Fasi dellanalisi e progettazione

Determinate le quattro variabili che costituiscono il primo elemento della griglia metodologica che permette una
progettazione integrata dei processi e delle IT, si deve analizzare il secondo elemento, ovvero le fasi della
metodologia di analisi.
Le fasi rappresentano i passi logici e consequenziali attraverso cui si svolge lanalisi dei processi, ovvero:
! (A) rilevazione della situazione esistente (AS-IS);
! (B) confronto con altre imprese e diagnosi dei problemi;
! (C) ridisegno dei processi (TO-BE).
Pagina 44

Le Fasi dellanalisi e progettazione (segue)

Le fasi sono essenzialmente le tre tipiche della progettazione/pianificazione aziendale:
FASI
VARIABILI
(A) RILEVAZIONE
della situazione esistente
(B) CONFRONTO E
DIAGNOSI
(C) RIPROGETTAZIONE
Flussi di attivit
Macroprocessi, processi,
attivit, fasi e prestazioni
Benchmarking con
b est practice
Analisi delle possibilit di
integrazione
Personalizzazione delle
best practice
Demo, prototipazione,
simulazione
Struttura
aziendale
Struttura organizzativa,
meccanismi operativi e stile
di direzione
Benchmarking
Analisi funzioni - processi
aziendali
Struttura organizzativa
(nuovi ruoli/attivit)
Meccanismi operativi e
stile direzione
Risorse
umane
Esame disponibilit al
cambiamento e inventario di
professionalit e capacit
esistenti
Confronto con concorrenti

e/o b est in class
Diagnosi
Nuovo sistema di valori

Programmi di training e
assunzioni o write-off
Misurazione
delle prestazioni
Identificazione prestazioni
strategiche
Confronto con concorrenti

e/o b est in class
Diagnosi
Definizione nuovi obiettivi e

nuovi indici di performance
Analizzando la tabella 2.2, si osserva che la naturale successione delle fasi, da sinistra a destra, tipica di
un approccio bottom up al miglioramento del processo esistente.
Pagina 45

Fasi dellanalisi: (A) rilevazione della situazione esistente

Questa fase, detta Analisi AS-IS, consta di quattro passi fondamentali.
Step 1.1
Identificazione dei
macroprocessi
Definizione e
ricostruzione dei
macroprocessi
Step 1.2
Dettaglio
dei processi
Definizione e
ricostruzione di:
Processi
Fasi
Attivit
Metodi utilizzati:
Catena Valore
Portafoglio
applicativo (griglia
8 x 4)
SCOR (plan,
source, make,
deliver, return)
Modelli normativi
Modellazione e descrizione
dei processi in termini di:
Struttura dei processi
Attributi dei processi
Flusso dei processi
(la modellazione si avvale di
schemi predefiniti che ci
orienteranno come bestpractice)
Step 1.3
Incrocio
processi/funzioni
Definizione e
ricostruzione di:
Step 1.4
Valutazione
del processo
Rilevazione e
descrizione di:
Struttura delle
responsabilit
Risorse dedicate
Mappatura delle
competenze (in
unottica di crescita)
KPI del cliente del

processo
(utilit/valore,
tempestivit,
qualit, livello di
servizio) e del
processo stesso
(efficienza, qualit):
primo set.
Schema dei ruoli

(LRC)
Flusso delle attivit
nelle strutture
Durata dei processi
Coordinamento e
interdipendenze
Pagina 46

Fasi dellanalisi: (B) confronto e diagnosi + allineamento

La fase di confronto, diagnosi e allineamento caratterizzata anchessa da di quattro passi.
Step 2.1
Confronto
Rilevazione delle
differenze con modelli
organizzativi di
riferimento, adattati al
mercato dellazienda.
Le differenze non sono
rilevate
scolasticamente ma
devono rispondere
alleffettiva praticabilit.
Step 2.2
Identificazione delle
criticit
Identificazione e
classificazione delle
criticit:
Strategiche
Direzionali
Operative
Modellazione e descrizione
dei processi in termini di:
Struttura dei processi
Attributi dei processi
AS-IS
Step 2.3
Allineamento degli
obiettivi
Step 2.4
Identificazione degli
indicatori chiave
Allineamento degli
obiettivi organizzativi
con gli obiettivi di
posizionamento di
mercato (nel medio /
lungo periodo) di
Scame Parre.
Integrazione e
correzione degli
indicatori, alla luce di:
Lorganizzazione TO-BE
deve sostenere
adeguatamente la
crescita attesa.
Fattori critici di
successo (nel
percorso di
crescita), e delle
corrispondenti aree
critiche di gestione
Effettiva praticabilit
(robustezza)
Obiettivi strategici
Flusso dei processi

(la modellazione si avvale di
schemi predefiniti che ci
orienteranno come bestpractice)
Pagina 47

Fasi dellanalisi: (C) progettazione TO-BE

Anche la fase di progettazione TO-BE si pu suddividere in quattro passi.
Step 3.1
Identificazione delle
opzioni organizzative
Identificazione e
valutazione delle
atte a rimuovere le
criticit.
Metodologia:
Classificazione
criticit per
processi / CDR:
Step 3.2
Allineamento con
la strategia
Allineamento delle
con gli obiettivi e le
linee guida strategiche.
Prioritarizzazione delle
soluzioni di natura
strategica e direzionali.
Organizzative
Direzionali
Strategiche.
Identificazione
delle soluzioni:
Step 3.3
Disegno dei processi
e delle responsabilit
Disegno organizzazione
TOBE per:
Processi
Attivit
Flussi
Competenze risorse
umane
Ruoli e responsabilit:
Step 3.4
Linee guida per
limplementazione
Linee guida per
limplementazione
delle singole soluzioni:
Quali tempi?
Cosa serve per
arrivare agli
obiettivi?
Investimenti
Raccomandazioni
Organigramma
Diagramma
gerarchico dei
processi
LRC
a) Correttive
Tecnologie dellinformazione
b) Preventive
applicate ai processi aziendali.
Pagina 48

Fasi dellanalisi: (A) rilevazione (segue)

Step 1 - Identificazione dei macroprocessi
Innanzi tutto, fondamentale identificare i processi, applicando un modello opportuno (Porter, best
practice, etc.).
Successivamente, bisogna determinare dei processi identificati, le propriet fondamentali, ovvero:
! Chi sono i clienti del processo (esterni o interni);
! Localizzazione del processo (in-side, sell-side, buy-side);
! Output del processo (prodotto/servizio ai clienti);
! Quali sono gli input necessari (materie prime/semilavorati, mezzi, competenze).
Esempio di
tabella di
identificaz.
dei macro
processi
MacroProc
Cliente
Prim/Sup.
Output
Input
Management
Prim/Supporto
Pianif./controllo
Approvvigion.
Trasformaz.
Primario
Materie Prime
Pianificaz.
Vendite
Clienti
Primario
Prodotti finiti
Ordini
Amm. & finanza
Proc. Primari
Supporto
Contabilit
Vari
Personale
Proc. Primari
Supporto
Vari
Vari
Servizi Vari
Supporto
Vari
Vari
Descriz.
Pagina 49


Step 2 - Dettaglio dei processi.
Secondo la logica precedentemente illustrata, i processi vengono dettagliati scomponendoli in fasi e attivit. La
scomposizione viene documentata da:
! Diagrammi gerarchici che indicano le attivit che compongono una fase e le fasi che compongono un
processo (ved. pag. succ.);
! Diagrammi di flusso: schemi che scompongono il processo in fasi descrivendone il flusso fisico e/o
informativo;
! Schede che descrivono in modo strutturato le propriet dei processi / fasi / attivit (tabelle fase, input,
output, unit organizzativa) (ved. pagg. succ.).
Pagina 50

Fasi dellanalisi: (A) rilevazione, esempi di schemi (segue)

Esempio di diagramma di flusso di un processo:
Vendite
Processo
Fasi
Attivit
Operazioni
Gestione
depositi
Gestione
vendite
Gestione sviluppo
prodotti
Pianificazione
Evasione
ordini
Gestione
agenti
Ricezione
ordini
Prelievo
materiale
Spedizione
Fatturazione
Pricing
Confezione
Carico
Preparazione
documenti
Pagina 51

Fasi dellanalisi: (A) rilevazione, esempi di schemi (segue)

Esempi di schede propriet dei processi:
Processo
Input
Output
Gestione deposito
Piano
Gestione vendite
Gestione vendite
Prodotto finito
Gestione prodotto
MNGT (piano)
Gestione vendite
(campagna)
Fase
Input
Output
Unit organizzativa
Obiettivi
Piani
Direzione
Evasione
Magazzino
Gestione agenti
Rete
Direzione vendite
Pianificazione
Pagina 52


Step 3 - Incrocio processi/funzioni (o unit organizzative)
Questo terzo passo permette di analizzare le relazioni tra strutture organizzative e processi da tre punti di vista.
! Rilevazione delle strutture organizzative descritte dagli organigrammi;
! Definizione dei ruoli delle strutture nei processi (schemi LRC);
! Mappatura delle attivit delle strutture nel flusso dei processi, attraverso opportuni flussi attivit /
funzioni, chiamati Responsibility Activity Diagram (RAD).
Vendite/Ordini
Magazzino
Spedizioni
Ricezione
Esempio di
RAD
Ver. Scorte
Pricing
Verif. Amm.
Prelievo
Confezione
Carico
Agg. dati
Amm./Cliente
Prefatturazione
Fatturazione
Pagina 53


Step 4 - Valutazione del processo.
Per completare la rilevazione necessaria una valutazione del process, che definisca i parametri di
funzionamento e soprattutto il giudizio sulloutput dei processi. Quindi si richiede un giudizio sia agli esecutori
che ai clienti del processo stesso.
!
Esecutori: valutano i costi e i tempi dei processi.

Risorse dedicate al processo (espresse in giornate/uomo annue)
Tempo di completamento del processo
Clienti: valutano loutput che ricevono in termini di:

Unit/valore (willingness to pay)
Livello di servizio (puntualit e velocit del servizio - da 1 a 5)
Esempio di
modulo per la
valutazione
dei prodotti nei
processi
Macroprocesso:__________________________
Output: _________________________________
Valutazioni: ______________________________
Processo/Fase:_______________________________
Cliente: _____________________________________
Note: ______________________________________
Utilit/Valore
(prezzo atteso)
_______________________________
(costo effettivo
_______________________________
Tempestivit
Qualit
Livello di Servizio
Pagina 54

Fasi dellanalisi: (B) Confronto e diagnosi

Alla fase di rilevazione, segue quella di diagnosi, ossia la fase di valutazione comparativa del processo. Il
confronto pu essere sia quantitativo sia qualitativo, in base ad una gamma prescelta di variabili.
Step 1.A
Benchmark
quantitativo
Oggetto:
attivit
aziendali
Prestazioni di efficienza
Livello di servizio
Qualit dei processi aziendali
Strumento:
Key Performance
Indicator [KPI]
2.1 Parametrazione (ved. pag. succ.)
Step 1.B
Confronto
quantitativo
2.2 Confronto quantitativo
Attivit
Parametro
Metrica
Valore Aziend.
Attivit 1
Par.
produttivit
Formula
calcolo param.
Val. TOT
processo
Leva
Step 2
Confronto
qualitativo
Leve
Altri
Flusso
Struttura
Risorse Umane
Prestazioni
Alfa
Beta
Pagina 55

Fasi dellanalisi: (B) Confronto e diagnosi (segue)

Step 1 - Confronto quantitativo e parametrazione
Il confronto quantitativo tra prestazioni di aziende concorrenti si basa su parametri di produttivit (fatturato x
addetto; Kg x addetto), di livello di servizio, di durata ed altri parametri opportunamente rilevati sia
nellazienda oggetto di studio che nel campione di confronto (1.A: ved. KPI pagg. succ.).
Il confronto quantitativo (1.B) si basa quindi sulla scelta di un insieme adeguato di parametri e di un significativo
e accessibile campione di confronto. (opportunamente omogeneizzato).
La valutazione delle prestazioni diviene significativa quando confrontata con aziende concorrenti.
Attivit
Esempio di
confronto
quantitativo su
un campione
di dati
omogeneizzato
Metrica
Azienda Alfa
Azienda Beta
1. Ricezione ordini
Ordini annui / addetto
400
600
2. Evasione magazzino
Kg / addetto
100
80
3. Spedizione
Kg / addetto
200
100
4. Fatturazione
Fatt./ addetto (x 1.000 !)
1.200
2.000
Val. TOT processo

aggregato
- fatt./addetto (x1.000!)
- durata media (minuti)
300
1.000
500
300
Pagina 56

Fasi dellanalisi: (B) Confronto e diagnosi (segue)

Step 2 - Confronto qualitativo
Il confronto qualitativo misura gli effetti di un dato assetto organizzativo e tecnologico.
Scopo del confronto qualitativo misurare le cause della diversit rispetto ai valori di mercato.
Metodologicamente, si esaminano le variabili organizzative e si individuano le aree in cui una diversit pu
indicare un legame causa-effetto.
Leva
Esempio di
confronto
qualitativo per
individuare le
cause della
diversit (in
questo caso
per luso delle
IT).
Azienda Alfa
Azienda Beta
Flusso attivit
Flusso parcellizzato e
sequenziale;
Sistemi informativi non
integrati e informazione
non condivisa
Flusso unificato
Sistemi informativi
condivisa
Struttura
Funzionale
Funzionale
Risorse umane
Specializzati sulle attivit
Competenze
multifunzionali
Prestazioni (strategie e misure)
Minimizzare costi
Minimizzare durata
media
Pagina 57

Fasi dellanalisi: (C) Riprogettazione (TO-BE)

Questa terza fase comprende la definizione della Vision e lanalisi del cambiamento. La fase si tradurr poi
in una vera e propria progettazione TO-BE integrando lanalisi del cambiamento con il dettaglio delle risorse
(professionalit, mezzi, investimenti) necessarie e dei sistemi informativi a supporto, misurati in base a indicatori
chiave e allanalisi costi-benefici.
1) Vision
La Vision di solito basata su schemi di processi Best Practice (modelli di successo di riferimento che hanno
dimostrato di avere le migliori prestazioni rispetto ad un certo insieme prodotti ed un certo mercato.
Nella pratica, alla formazione della Vision concorrono anche lesperienza ed il confronto con la concorrenza o
con un insieme di casi fruibili.
! Esempio di Vision: attualmente il ciclo ordine - consegna di Alfa un processo parcellizzato, con reparti
diversi che interagiscono per levasione dellordine. La sua Vision, acquisita dallanalisi del Best Practice
Beta, di un processo di gestione degli ordini in tempo reale direttamente dal magazzino. In questo caso
documenti e fattura sarebbero emessi da chi gestisce i prelievi e riceve lordine, garantendo una maggiore
rapidit di risposta e una migliore gestione del processo (ved. tabella pag. precedente).
La Vision si completa con la misurazione degli obiettivi (utilizzando gli indicatori di processo o altri indicatori
chiave), quali per esempio, un valore x della durata media del processo espressa in giorni, ore o minuti (leadtime), un valore y del fatturato per addetto, e cos via.
Pagina 58

Fasi dellanalisi: (C) Riprogettazione (TO-BE) (segue)

2) Analisi del cambiamento
Utilizzando i dati raccolti nellanalisi as-is e quelli relativi alla vision, lanalisi del cambiamento indica per
ciascuna leva gestionale: la situazione attuale (qualitativa e quantitativa), gli elementi fondamentali del nuovo
processo (vision to-be), le differenze (GAP) tra la situazione desiderata e lattuale e le azioni da
intraprendere.
I risultati dellanalisi di cambiamento possono essere sintetizzati nella griglia sottostante:
Leva
Azienda Alfa
Azienda Beta
GAP e azioni da
intraprendere
Flusso attiv it
Flusso parcellizzato e sequenziale;

Sistemi informativi non integrati e
informazione non condivisa
Flusso unificato
Sistemi informativi
condivisa
Ridisegno flussi
Progettazione e
realizzazione nuovo
sistema informativo
Struttura
Funzionale
Funzionale
Ridisegno
organizzazione
Risorse umane
Specializzati sulle attivit
Competenze
multifunzionali
addestramento
Prestazioni (strategie e misure)
Minimizzare costi
Minimizzare durata
media
Nuovo sistema di
monitoraggio
Pagina 59


Passi e moduli della fase di riprogettazione:
Vision per XYZ (Vision, Tempi, Fatturato per addetto)
AS - IS
TO - BE
Vendite/Ordini
Magazzino
Spedizioni
Amm./Cliente
Ricezione
Ver. Scorte
Uff. Commerc.
Magazzino
Verif. Amm.
Verifica
credito
lancio
prelievo
Prelievo
Pricing
Confezione
Carico
Prefatturazione
Agg. dati
Prelievo/
Spedizione/
Fatturazione
Fatturazione
Leve
AS-IS
TO-BE
GAP e Azioni
Flusso attivit
Parcellizzazione
Tempo reale
Ridisegno f lussi
Struttura organizzativa
Funzionale
Processiv a
Ridisegno organizzazione
Risorse umane
Impiegati dordine
Job enrich
Training / assunzioni
Misura prestazioni
Costi
Tempo, qualit
Nuov o sistema monitoraggio
Pagina 60


Riassunto della fase di riprogettazione TO-BE completa:
Step 1
Vision
Vision:
Individuazione dei
best practice
Esperienza e
confronto
Individuazione
degli schemi di
flusso desiderati
Step 2
Analisi del
cambiamento
GAP e azioni da
intraprendere:
Ridisegno flussi
Progettazione e
realizzazione
nuovo sistema
informativo
Ridisegno
organizzazione
Addestramento
Nuovo sistema di
monitoraggio
Step 3
Piano/progetto
TO-BE
Piano di business:
Obiettivi (misurabili in
base a nuovo sistema
indicatori)
Dettaglio degli
schemi di flusso, dei
sistemi informativi,
dellorganizzazione
piani formativi
Azioni di
implementazione
Analisi costi-benefici,
ROI, rischi
Step 4
Piano di
implementazione
Pianificazione delle azioni:
Obiettivi di
implementazione
Risorse coinvolte
(interne, esterne),
attori
Pianificazione tempi,
responsab. e azioni
Piano documentaz.
Diagramma di Gantt
GAP e azioni da intraprendere sono gli elementi chiave della progettazione TO-BE, nella quale vengono
dettagliati e analizzati in unottica di redditivit (misurazione e proiezione).
Pagina 61

Tecnologie Dell&#39;Informazione Applicate Ai Processi Aziendali

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Tecnologie Dell&#39;Informazione Applicate Ai Processi Aziendali

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

UNIVERSITA DEGLI STUDI DI BERGAMO

Corso Sistemi Informativi Aziendali,

Dai processi aziendali ai

Bergamo, febbraio 2008

Corso Sistemi Informativi Aziendali - Tecnologie dellInformazione applicate ai processi aziendali

Per approfondimenti sulle tematiche che seguono si consiglia il libro: