Contenido - Sintesis Del PE PDF

Universidad Los ngeles de Chimbote
Facultad de Ciencias Contables, Administrativas y Financieras

Escuela Profesional de Administracin
Curso: Planeamiento Estratgico
Sntesis de las etapas del Planeamiento Estratgico

10.1.
ETAPAS
Comprende las siguientes etapas:
Anlisis de la situacin
Definicin de la misin
Formulacin de objetivos estratgicos
Formulacin de programas de estrategias
Implantacin o implementacin de los planes
Es necesario tener presente que en la planificacin estratgica, el orden en que se siguen

las etapas no implica necesariamente una sucesin temporal. La prctica ensea que lo
ptimo es trabajar de ida y vuelta en aproximaciones sucesivas As, por ejemplo la
identificacin de las debilidades, puede facilitar la percepcin de nuevas debilidades o
fortalezas.
10.1.1. GRFICO
En el siguiente grfico podemos observar la relacin que existe entre las etapas:
EL PLAN
PARA
PLANEAR
Formulacin
de planes
estratgicos
(a largo
Anlisis
Externo
Oportunidades
Amenazas
Anlisis
Interno
Fortalezas
Debilidades
Formulacin
de planes
funciones
(a mediano
Formulacin
de planes
tcticos
(a corto
Definicin
de la Misin
Implantacin de
planes
Formulacin
de objetivos
Estratgico
Revisin y
Evaluacin
de planes
10.2. FUNCIN INSTRUMENTAL DE LA PLANIFICACIN ESTRATGICA

Una de las funciones instrumentales de la planificacin estratgica es hacer un balance
entre tres tipos de fuerzas, que responden a su vez a distintas preguntas:
1. La misin de la organizacin
Cul es el sentido de la institucin?
Elaborado por: Dr. Mg. A. Fernando Rubio Cabrera

Las oportunidades y amenazas que enfrenta la organizacin y que provienen del

medio externo:
Cules sern las demandas que nos plantean el entorno? Qu tipo de dificultades y
obstculos pueden entorpecer nuestra capacidad de respuesta?
Las fortalezas y debilidades del ambiente interno de la organizacin:
Qu es lo que somos capaces de hacer? Qu elementos de nuestra estructura interna
podran mostrarse inadecuados a la hora de una mayor exigencia productiva?
Si no hay suficiente coincidencia entre la misin de la organizacin, sus capacidades y las
demandas del entorno, entonces estaremos frente a una organizacin que desconoce su
real utilidad. Por el contrario un claro sentido de lo que es la misin permite guiar las
decisiones sobre qu oportunidades y amenazas considerar y cules desechar.
Un efectivo plan estratgico ayuda a balancear estas tres fuerzas, a reconocer
potencialidades y limitaciones, a aprovechar los desafos y a encarar los riesgos.
2. Anlisis de cada una de las etapas del planeamiento estratgico
Vemos cada de las etapas de la planificacin partiendo de la definicin de la misin dado
que como acabemos de sealar puede facilitar la percepcin de nuevas debilidades o
fortalezas.
1. Definicin de la Misin/ Visin: Etapa Filosfica
La formulacin es la misin, es determinante para el futuro del proceso de planteamiento
estratgico ya que tendr consecuencias en:
-
La estructura de la organizacin
Los criterios de asignacin de recursos
Las posibilidades de desarrollo de las personas
En el medio externo y en el conjunto de la sociedad
En esta etapa se identifica qu es la institucin y qu debera ser. Se refiere a los

propsitos, fines y limitaciones del servicio que ofrece la institucin. Expresa la finalidad de
la institucin: Es su razn de ser y existir. La misin responde a la pregunta Cul es
nuestro propsito hoy y en el futuro?
La misin puede ser expresada en distintos niveles de abstraccin. Algunos autores (desde
el punto de vista empresarial y comercial) sealan que esta puede ser expresada como un
lema. Por ejemplo, Nuestro negocio es servicio, mejores cosas para una mejor vida
mediante la qumica.
Otro ejemplo de misin, desde el mbito educativo es la propuesta por la Universitaf
Politcnica de Catalunya (1995).
Universitaf Politcnica de Catalunya: calidad al servicio de la sociedad. Servimos a las
necesidades de la sociedad promoviendo el sentido emprendedor de las unidades
docentes y de investigacin para fomentar la calidad y la excelencia tcnica, cientfica y
artstica.
La misin, es entonces, el concepto integrador que permite presentar la razn motriz de la
institucin y el posicionamiento deseado para el futuro.

En el mbito educativo, Hugo Daz (1998) plantea que la formulacin de la misin

posibilita:
Contar con un marco de principios y valores orientadores del estilo y prcticas educativas.
Pensar en cmo alcanzar las finalidades.
Comprometer a la comunidad docente y no docente con las finalidades, normas y valores
de la institucin.
As mismo, agrega algunas condiciones que debe reunir la propuesta de misin.
Ser posible de hacerse realidad.
No ser tan concreta ni tan limpia
Ser coherente con todos los elementos del plan.
Ajustarse a la normatividad vigente en materia educativa.
Reflejar lo consensualmente aceptado
Ser dinmica y revisarla peridicamente.
Adems, la misin de la organizacin va a condicionar puntualmente el anlisis de las
fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, no lo que relevante lograr su adecuada
definicin.
2. Estudio de la situacin: Etapa Analticas
Comnmente se la conoce como etapa diagnstico
Como hemos visto, el anlisis FODA, (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y
Amenazas) es un proceso que buscan determinar de manera diaria, amplia y objetiva el
presente de la entidad, tomando como base el entorno y el medio interno de la misma.
1.2.1.
EL ANLISIS EXTERNO: EL ENTORNO
Se refiere a la identificacin de los elementos que se encuentran fuera de la organizacin

y que normalmente no son controlables desde la gestin gerencial, y pueden condicionar
su desempeo, tanto en sus aspectos positivos apoyando los resultados (oportunidades),
o negativos frenando la consecucin de los objetivos (amenazas).
El anlisis del contexto se orienta y ordena principalmente hacia la identificacin de las
amenazas y oportunidades que el ambiente externo genera para el funcionamiento y
operacin de la organizacin.
Por supuesto es preciso entender que ni las unas ni las otras son estticas ni definitivas.
Las oportunidades no son permanentes ni en el tiempo ni para cada servicio, y se podra
afirmar que las amenazas son tales slo hasta que son identificadas, ya que desde ese
mismo momento, bien manejadas pueden transformarse en excelentes oportunidades
para la accin.
Se refiere a la identificacin de factores exgenos, ms all de las instituciones, que
condicionan su desempeo tanto en sus aspectos positivos (oportunidades) como
negativos (amenazas).
En este anlisis se puede reconocer como reas relevantes, entre otras:
- La evolucin econmica del pas

Los cambios demogrficos y culturales

La emergencia de recursos tecnolgicos y avances cientficos que el sector
educacin debera conocer.
Los cambios que experimenta la poblacin educativa
Las polticas pblicas y las prioridades del sector
Los mandatos legales atingentes al servicio
Las condiciones presupuestarias del sector.
1. Las oportunidades
Son eventos, hechos o tendencias en el entorno en el de una institucin u organizacin
que podran, facilitar el desarrollo de sta si se aprovechan
en forma oportuna y
adecuada.
Responde a la pregunta Cules son las demandas que nos plantea el entorno?
Ejemplo de oportunidades
El programa de capacitacin permanente de maestros
La aparicin de nuevas ofertas educativas
Las experiencias de educacin a distancia
2. Las amenazas
Son eventos, hechos o tendencias en el entorno de una institucin que inhiben, limitan o
dificultan su desarrollo. Responde a la pregunta Qu dificultades y obstculos pueden
entorpecer el servicio que brindamos?
Ejemplo de amenazas
Reduccin de los ingresos de las familias
La influencia de los medios de comunicacin social
El xodo de personal calificado
Es importante sealar que ni las oportunidades ni las amenazas son estticas ni definitivas.
En algunos casos una oportunidad se puede convertir en amenaza para una institucin, o
bien, un hecho puede ser tomado como oportunidad para una institucin y como amenaza
para otro.
1.2.2.
EL ANLISIS INTERNO
El anlisis interno es el anlisis de todos los elementos bajo el control de la gestin

gerencial que se encuentran presentes en el da a da de la organizacin. De su anlisis
se obtienen fortalezas y/o frenan respectivamente los resultados esperados en relacin
con la misin.
Este anlisis comprende, por lo tanto, aspectos de la organizacin, tales como su
legislacin los recursos humanos que dispone, la tecnologa a su alcance, su estructura
formal, sus redes de comunicacin formales su capacidad financiera, el clima laboral, el
estilo de liderazgo entre otros.
Es preciso ser cuidadoso en la realizacin de este escrutinio interno, ya que si sus
propsitos no son bien expuestos puede ser vivido por los miembros de la organizacin
como una forma de control:

a) Fortalezas:
Se definen como las capacidades de recursos con los que cuenta y dispone la institucin.
Responde a las preguntas que es la que somos capaces de hacer? Con qu contamos
en la institucin?
Ejemplos de fortalezas:
-
La institucin cuenta con personal altamente calificado

Un estilo de gestin democrtico
Padres altamente motivados por lo educacin de sus hijos

b) Las debilidades:
Son las carencias de capacidades o recursos de la institucin. Responde a la pregunta:
Qu elementos de nuestra institucin pueden ser inadecuados para lograr los cambios
que deseamos?
Ejemplo de debilidades
Un sistema de supervisin y evaluacin educativa no pertinente
Un programa curricular que no responde a la realidad de la escuela
El desconocimiento de las nuevas tendencias de los procesos de enseanza y aprendizaje.
Si el anlisis de la situacin se lleva a cabo cuidadosamente debera dar como resultado
una lista de amenazas, oportunidades, debilidades y fortalezas de la institucin. Esta
informacin es muy til para formular la misin y los objetivos y proyectos del plan
estratgico.
Se trata de identificar dnde estn realmente las ventajas relativas en un contexto de
cambio acelerado, en el que la tradicin es un valor rescatable, en tanto se le d espacio a
la creatividad.
1.2.3.
LA MATRIZ DE COMPARACIN FODA
Algunos autores recomiendan utilizar la matriz de comparacin o anlisis FODDA que

cosiste en el cruce de las oportunidades con las fortalezas (potencialidades), las
oportunidades con las debilidades (desafos), las amenazas con las fortalezas (riesgos) y,
por ltimo, las amenazas con las debilidades (limitaciones).
Las potencialidades surgidas de la combinacin de fortalezas con oportunidades sealan
evidentemente las ms prometedoras lneas de accin de la institucin. Por el contrario las
limitaciones, determinadas por la combinacin de debilidades y amenazas colocan una
seria advertencia. Mientras que los riesgos y desafos debern ser tomados en cuenta a
la hora de disear los planes estratgicos.
Para construir la matriz de comparacin FODA primero hay que elaborar los listados con
las fortalezas, oportunidades amenazas y debilidades clave.

Anlisis del Medio Externo Oportunidades (O)

Amenazas(A)
Anlisis del Medio Interno Fortalezas (F)
Debilidades (D)
Hacer una lista de las oportunidades de la

organizacin y priorizar aquellas que sean
clave.
Hacer una lista de las amenazas de la
clave.
Hacer una lista de las fortalezas de la
clave.
Hacer una lista de las debilidades de la
clave.
Luego se procede a:
Comparar las fortalezas internas con las oportunidades externas y registrar la estrategia
FO resultante en la casilla apropiada.
Comparar las debilidades internas con las oportunidades externas y registrar la estrategia
DO resultante.
Comparar las fortalezas internas con las amenazas externas y registrar las estrategias FA
resultantes.
Comparar las debilidades internas con las amenazas externas y registrar las estrategias
DA resultantes.
El objetivo de esta comparacin es generar estrategias alternativas factibles no seleccionar
o determinar las mejores estrategias.
Estrategia
FO
Desarrollo
Uso de las fortalezas internas de una organizacin con el objetivo de
aprovechar las oportunidades externas
DO
Mejora de las debilidades internas, valindose de las oportunidades

externas
FA
Uso de las fortalezas de la organizacin para evitar o reducir el impacto

de las amenazas externas.
DA
Eliminar las debilidades internas y eludir las amenazas ambientales
Dado que este anlisis requiere de un anlisis ms complejo y estratgico se necesita la

participacin de los ejecutivos de la alta direccin.
1.2.4. Formulacin / determinacin de los objetivos estratgicos de la institucin:
1. Etapa Operativa
Los objetivos estratgicos son la expresin de los logros que la organizacin quiere
alcanzar en un plazo determinado, y deben guardar coherencia con la misin y con los
anlisis externo e interno.
Una vez iniciado el proceso de definicin de la misin y en el momento de determinar los
objetivos estratgicos de la organizacin, es til volver sobro el diagnstico con el

propsito de apreciar exactamente cules son los espacios de maniobra que existen
evitando riesgos superando limitaciones, enfrentando los desafos y aprovechando las
potencialidades que aparecen de dicho anlisis.
Oportunidades
Amenazas
Fortalezas
Potencialidades (FO)
Riesgos (FA)
Debilidades
Desafos (DO)
Limitaciones (DA)
Las potencialidades, surgidas de la combinacin de fortalezas con oportunidades, sealan

evidentemente las ms prometedoras lneas de accin para la organizacin. Por el
contrario, las limitaciones, determinadas por una combinacin de debilidades y amenazas,
colocan una sera advertencia, mientras que los riesgos y los desafi, determinados por
su correspondiente combinacin de factores, exigirn probablemente de una cuidadosa
consideracin a la hora de marcar el rumbo que la organizacin deber asumir hacia el
futuro deseable.
Habitualmente existe una diferencia entre el estado presente y el estado deseado de la
organizacin o institucin as la determinacin de los objetivos va a implicar cambios y
transformaciones para algunas de sus reas, y estabilizacin o consolidacin para otras.
Los objetivos tienen que ser relevantes con la misin del servicio, ya sea por su impacto
al interior de la organizacin - reestructuracin, planificacin, procesos productivos, o
hacia el exterior mayor cobertura, calidad u oportunidad del servicio deben ser
especificados en resultados productos a metas cuyo logro sea constatable; debe ser
traducidos en tareas asignables a personas o equipos y deben ser factibles de realizar en
plazos determinados con los recursos disponibles.
En el diseo de objetivos estratgicos se pueden identificar algunas nfasis que van a
condicionar las definiciones que se alcanzar.
La orientacin estrategia que da cuenta de los distintos nfasis que pueden tener las
propuestas de transformacin, por ejemplo: hacia los intereses de los usuarios a mejorar lo
imagen corporativa, a adicionar recursos, a mejor la gestin, a aumentar el control interno
u otros.
Las actitudes hacia el cambio considerando como parte del proceso el tipo de reformas
que impongan los cambios en el entorno o, por el contrario, el afianzamiento de la
situacin presente. En este caso influyen tambin las experiencias previas de la
organizacin en torno al cambio, o lo que podramos llamar su condicin cultural con
respecto al cambio.
La amplitud estratgica, referida a la variedad de intereses o elementos a considerar en el
proceso. En algunos casos se puede centrar la atencin en un aspecto que se estima ms
significativo, como la introduccin de nuevas tecnologas del personal, lo que permitira
mayor profundidad en su intervencin. Una opcin opuesta a la anterior puede ser la de
considerar una diversidad de aspectos o intereses, lo que tal vez determine acciones ms
leves en cada una de ellas.
El anlisis FODA permite ir identificando los posibles objetivos estratgicos
Revisar la coherencia de los objetivos estratgicos con la misin de la institucin.
Podemos encontrar objetivos que no apoyan directamente al logro de la misin. En este

sentido es necesario identificar y seleccionar los objetivos estratgicos prioritarios para el

logro de la misin propuesta.
Los objetivos estratgicos responden a la pregunta qu debemos lograr en el corto,
mediano y largo plazo para que la organizacin tenga un accionar coherente con la
misin?
Steiner (1996) plantea algunas caractersticas de los objetivos estratgicos:
Conveniente: el logro del objetivo debe apoyar el logro de la misin.
Mensurable a travs del tiempo
Factible: posible de lograr
Aceptable por las personas de la institucin
Flexible cuando existen contingencias inesperadas
Motivador
Comprensible para todas las personas de la institucin
Compromiso y participacin en la formacin t logro de los objetivos.
En el anlisis interno y externo de una institucin se ha encontrado las fortalezas,
oportunidades, debilidades y amenazas. El anlisis utilizando la matriz FODA permite
detectar aquellos aspectos que es necesario aprovechar, mejorar, controlar, evitar, reducir,
etc., los cuales se convertan en objetivos estratgicos.
a) Formulacin de programas de estrategias
El programa de estrategias, tambin conocido como el programa de actuacin, comprende
la determinacin de que se va a hacer para lograr los objetivos estratgicos propuestos.
Steiner (1996) se refiere a planes estratgicos a largo plazo los que es concretar en
planes funcionales a mediano plazo, en planes tcticos a corto plazo y en planes de
contingencia.
Pasemos a describir cada uno de ellos.
1. Los planes estratgicos:
Steiner (1996) plantea que no existe consenso en definir estrategia ni en la forma de cmo
presentar los planes estratgicos. El seala que la formulacin de estrategias es ms un
arte que una ciencia. En todo caso, parece que no existe un nico plan estratgico para la
institucin, sino que habr tantos planes cuantas estrategias se propongan para lograr los
objetivos.
As por ejemplo, propone:
Estrategias del producto

Estrategias de mercadotecnia
Estrategias financieras
Estrategias relacionadas con la organizacin
Estrategias de personal
Estrategias referidas a las relaciones pblicas
Estrategias sociales
Por otro lado, La Universidad Politcnica de Catalunya plantea la formulacin de planes

estratgicos para cada una de las unidades estructurales de la universidad.

Por ejemplo, el Plan para el Personal Acadmico, el Plan de Bibliotecas, El plan de

Seguridad y Salud Laboral, el Plan de Relaciones Internaciones, etc.
En el mbito educativo podemos sugerir como planes estratgicos:
Plan de Desarrollo profesional

Plan de Relaciones con la comunidad
Plan de Desarrollo Curricular
Plan de Supervisin
Plan de Investigacin
Plan de Gestin Educativa
Otros
Volvemos a insistir que los planes estratgicos surgirn del anlisis de la situacin y de la
misin y objetivos formulados.
2. Los planes funcionales:
Algunos autores los llaman planes operativos o proyectos. Estos son diseados para el
mediano plazo (de tres a cinco aos).
3. Los planes tcticos:
Se refiere a la formulacin de los presupuestos a corto plazo. Ellos son instrumentos para
expresar intenciones planteadas en trminos cuantitativos y plantea el marco econmico
en el que se podrn llevar a cabo los planes diseados (gastos y costos). Es conveniente
que ste se realice por proyectos o actividades, indicando las fuentes de financiamiento.
4. Los planes de contingencia formal
Son preparaciones para tomar acciones especficas cuando surge un evento o condicin
que no est planteado en el proceso de planteamiento estratgico formal. Por lo tanto, no
responde a ninguno de los objetivos estratgicos formulados.
Su propsito es proporcionar a la institucin una mejor posicin para tratar con eventos
inesperados. Los pasos para disear planes de contingencia son:
Identificar el tema de los planes de contingencia, es decir, anticipar el hecho o situacin
que podra causar serios daos a la institucin si no es tratada con anticipacin. Preguntar
qu pasa si......?
Estimar la probabilidad de su ocurrencia.
Seleccionar aquellos eventos para los cuales deben prepararse planes de contingencia.
Desarrollar estrategias o planes tcticos para tratar con la posible ocurrencia de cada
evento seleccionado.
No existen formatos estndares para los planes de contingencia. Algunos pueden consistir
en algunas ideas que respondan a la accin imprevista, otros pueden ser ms detallados
que sirvan de gua para la accin Sin embargo, estos planes se relacionan directamente
con los planes operativos a corto plazo.

Ejemplos de planes de contingencia para responder a los siguientes eventos imprevistos

y que pueden suceder en el futuro:
El fenmeno del nio

La disminucin de la demanda por educacin
Introduccin de la educacin a distancia
Reglamentaciones gubernamentales
Veamos a partir de un ejemplo anterior, la lgica interna que debe seguir quien planifica
estratgicamente y as entender la coherencia que debe existir en cada una de las etapas
del planteamiento estratgico.
Retomando el ejemplo anterior, tenemos como uno de los objetivos estratgicos de la
institucin.
Mejorar la calidad del docente a travs de la implementacin de un programa de
capacitacin acorde con sus necesidades y las demandas de la institucin.
Adems de:
Optimizar la gestin administrativa,
Promover las relaciones de la institucin con la comunidad,
Entre otros.
Recordemos que estos objetivos han surgido del anlisis FODA de la institucin.
Pues bien, la institucin decide, para lograr estos objetivos las siguientes estrategias, ente
otras:
Plan Estratgico
: Plan de Desarrollo profesional de los docentes.
Planes Funcionales: Proyectos de capacitacin docente centrada en la escuela.

Proyecto de investigacin accin en la escuela.
Proyecto de incentivos acadmicos (becas, premios)
Plan Tctico
Presupuesto (1999)
Desarrollo profesional de los docentes (incluye
financiamiento de los tres proyectos planteados).
el
costo y
Y as, sucesivamente. Se deber disear todas las estrategias necesarias para lograr los
objetivos propuestos. Cada uno de los planes, proyectos o actividades debern ser
diseados segn los esquemas propuestos en este curso. Todo el conjunto de planes
funcionales tcticos y de contingencia (si los hubiera, forman el programa de estrategias.
He aqu un grfico que sintetiza el proceso de planificacin estratgica:
10


ANLISIS DE LA SITUACIN
Anlisis Externo
Oportunidades
Amenazas
Anlisis Interno
Fortalezas
Debilidades
DEFINICIN DE LA MISIN
FORMULACIN DE OBJETIVOS
ESTRATEGICOS
FORMULACIN DE
PROGRAMAS
Planes Funcionales
Planes Estratgicos
Planes Tcticos
Planes de Contingencia
b) Implementacin de los planes.

Es la etapa de la puesta en marcha de los planes formulados. En esta etapa debe
asegurarse que haya un liderazgo directivo que gue en forma efectiva los esfuerzos de
todos los individuos hacia el logro de la misin y los estratgicos. Adems, para que los
planes puedan implementarse se debe:
Revisar la organizacin de la institucin y adecuarla a los requerimientos de los planes.
Comunicar y difundir la misin y los objetivos a todos los miembros de la institucin
Nombrar responsables para tareas especficas en el desarrollo de los planes.
Tener la seguridad que los recursos tanto humanos como fsicos estarn disponibles
para la implementacin de los planes.
1. Limitaciones
Einstein escribi Yo creo en la intuicin y en la inspiracin... a veces siento que estoy en lo
correcto sin saber por que. La imaginacin es ms importante que el conocimiento. El
conocimiento es limitado en tanto la imaginacin abarca el mundo entero, estimulando el
progreso, y dando nacimiento a la evolucin.
Es evidente que el proceso de la planificacin estratgica va a ser distinto en cada entidad
debido a que este trata de realidades diversas con labores, usuarios y funcionarios de
caractersticas particulares. Sin embargo existe una serie de elementos que pueden ser
comunes, cualquiera sea la institucin de que se trate, los que pueden fcilmente ser
traducidos en recomendaciones.
11

Por otra parte todo proceso de planificacin puede tener limitaciones que es importante
tener en cuenta para evitar frustraciones y malas experiencias:
Sus costos pueden ser mayores que sus beneficios.
La planificacin estratgica consume tiempo y dinero, recursos que de no ser utilizados

adecuadamente podran ser gastados ms productivamente en otros objetivos. Si los
costos parecen mayores que los beneficios, sera recomendable postergar el proceso o
resolver los problemas que involucran costos realizar una planificacin.
La planificacin estratgica no es una herramienta de manejo de crisis.
La planificacin estratgica est generalmente asociada con los procesos de desarrollo

institucional a mediano y largo plazo, por lo que en principio se podra afirmar que las
organizaciones en crisis deberan primero resolver sus problemas antes de involucrarse en
un proceso de planificacin. Frecuentemente se escucha, por ejemplo, que una
organizacin con problemas presupuestarios debe enfrentar prioritariamente esa situacin
y no percibir la planificacin como un salvavidas.
Es un hecho que muchas organizaciones que implementaron eficaces procesos de
planificacin en sus buenas pocas estuvieron e mejores condiciones para enfrentar
momentos de crisis que las afectaron posteriormente, que otras que carecieron de tal
ayuda.
La restriccin ms grande de la planificacin estratgica se produce cuando los propios
directivos de la institucin no estn comprometidos o no estn dispuestos a actuar sobre
lo que se planifica.
Los crticos de la planificacin estratgica han hecho notar que hay muchas organizaciones
que desarrollan planes deficientes, planes basados en supuestos falsos sobre lo que
ocurrir en el futuro u organizaciones que no cuentan con funcionarios capacitados para
desarrollar la planificacin. Si se estima que la planificacin es o va a ser improductiva ser
preferible reorientarlos grupos de trabajo hacia otras actividades o pedir ayuda a
consultores especificados: buenas planificaciones requieren de un buen nivel de
implementacin.
No hay que sobre dimensionar la literatura ni el rol de consultor:
Por supuesto que es importante consultar la literatura especializada. Sin embargo no es

aconsejable copiar los sistemas surgidos en esas publicaciones sin ninguna medicin.
La literatura y los sistemas han sido desarrollados en circunstancias particulares, en su
mayor parte orientados hacia organizaciones del sector privado.
En este sentido se recomienda buscar textos especializados o mirar directamente
experiencias exitosas de planificacin de otros servicios.
Aunque es evidente que no se puede copiar al detalle, siempre es posible buscar
inspiracin para decidir el curso de accin propio. Llegado el momento de escoger, es
preferible un modelo sencillo a uno que aparentemente ofrece mejores soluciones a una
multiplicidad de problemas. La experiencia ndica que las organizaciones empiezan a
modificar y agregar elementos desde el segundo o tercer perodo de planificacin
despus de haberse familiarizado con un modelo bsico.
12

Se recomienda no sobre valuar el rol del asesor externo, quien puede, sin duda, resolver
una serie de dificultades; pero si su rol se limita a un trabajo de gabinete, sin verdadera
interaccin con el conjunto de la institucin, se corre el riesgo de obtener un bonito
documento que no aporte mucho al desarrollo de la organizacin.
En la mayor parte de los casos los que saben mejor lo que se debe hacer son los propios
miembros de la organizacin siempre que s de un ambiente propicio para analizar los
problemas. En este sentido un consultor puede desempear adecuadamente el rol de un
animador o facilitador del proceso, pero no el de quien est a cargo del desarrollo del plan.
2. Los Equipos de planificacin estratgica
Si bien los pasos de una planificacin estratgica son en principio secuenciales, admiten
siempre un tratamiento reiterativo, puesto que cada uno avance puede demandar ajustes
a lo ya hechos. Junto con esto, el Plan debe ser discutido y revisado por los distintos
estamentos de la organizacin, en una serie de ciclos desde el nivel directivo hacia los
niveles operativos en un movimiento de ida y vuelta.
Conformar un equipos de planificacin
El grupo responsable de la planificacin estratgico sea que cuente o no con la asesora

de un consultor entero puede estar formado por unas cinco o diez personas adecuando su
tamao a las de la institucin y cuidando que exista suficiente unidad en el grupo normal
para comparar equipo, a la vez que suficiente capacidad de iniciativa como para que esta
sinergia.
No existen funciones estrictas en forma a quienes deben conformar un equipo.
Evidentemente ello depender en gran medida de la naturaleza y tamao de la institucin y
del estilo de gestin entre otros factores. Sin embargo hay que tener cuenta que la
planificacin estratgica es esencialmente una tarea colectiva por lo que es posible
encomendar su realizacin a un equipo externo o a un grupo conformado slo por los ejes
institucionales.
Al respecto es precioso contar con la presencia de los ejecutivos o directivos de la
institucin o servicio, las jefaturas en sus distintos niveles, los representantes de las
organizaciones laborales ligadas a la institucin o servicio y los lderes naturales que
suelen tener un mayor conocimiento de los diversos niveles de la organizacin, de sus
operaciones y de sus aspectos ms crticos.
Algunas caractersticas de une equipo de planteamiento efectivo.
Son los siguientes:

Objetivos y metas claras, entendidas y aceptadas por todos con un calendario de
reuniones y tareas efectivas en un clima de trabajo relajado pero dinmico.
Todos los miembros del equipo son escuchados y sus ideas expuestas al grupo. Como
norma, las decisiones no se deberan someter a votacin, sino ser objeto de reflexin y
profundizacin en busca del consenso.
13

Las decisiones que se tomen deben ser claras, aceptadas por todos y consignadas por
escrito junto a su fecha y otros datos relevantes para su control. Las controversias o
desacuerdos no deben detener el trabajo del grupo, para lo cual podran convenir
consignarlas por escrito y retomarlas ms adelante.
El equipo debe estar en permanente contacto y debe recibir constantemente retro
alimentacin tanto de los niveles jerrquicos como de los miembros de la organizacin.
El coordinador o lder del equipo de planificacin acepta su responsabilidad como tal, pero
no es su funcin tomar odas las decisiones, establecer controles o imponer criterios, sino la
de estimular y ordenas la discusin y proponer los medios para el trabajo se realice.
Los miembros del grupo, en cuanto tales no estn subordinados a la persona del
coordinador, por lo que deben sentirse libres de expresar opiniones, defenderlas con todos
los argumentos a su alcance y proponer las medidas que estimen convenientes
reconocimiento y aceptando que en ltima instancia ser el grupo el que decida la validez
de tales sugerencias en funcin de las necesidades de la organizacin y no a favor o en
contra de su persona o de sus ideas.
Acordar algunas modalidades de trabajo
Un equipo muy numeroso puede resultar inefectivo si no se adoptan algunas estrategias o

modalidades de trabajo para garantizar la participacin y la eficiencia del grupo.
Incluso grupos pequeos pueden ver entorpecida su marcha si en su interior prevalecen
relaciones jerrquicas o caractersticas personales muy diferenciadas.
Una forma simple de superar estas naturales limitaciones est ejemplo, en la propuesta de
poner sobre la mesa una pregunta o un tema y pedir en primer lugar a cada uno de los
participantes escribir una propuesta relativa al tema. De este modo se compromete un
aporte especfico de opiniones
o ideas que en un segundo momento pueden ser
expuestas en comn dentro del grupo, discutidas y analizadas una por una, hasta llegar a
alguna conclusin o propuesta acordada por el conjunto.
Aun ms, si el equipo de trabajo est compuesto por ms de ocho; diez o doce personas,
puede ser conveniente considerar una etapa intermedia que consistira en que subgrupos
de dos, tres, o cuatro personas, estudien propuestas de los otros subgrupos para terminar
acordando una de conjunto.
Estas y otras tcnicas pueden y deben ser utilizados, no slo al interior del equipo de
planificacin, sino tambin en sus contactos con otros miembros de la organizacin,
cuando corresponda por ejemplo desarrollar entrevistas colectivas o talleres en que se
analicen y discutan las diferentes partes del plan con el conjunto de los funcionarios del
servicio.
Profundizar en el tema de la participacin
Entender la planificacin estratgica como un proceso participativo exige que el equipo

central reflexione abierta y explcitamente en torno al tema y establezca sus lmites y
caractersticas ideales puesto que evidentemente es un tema rodeado de mitos, temores y
expectativas. Habitualmente se resalta la importancia de la participacin a todo nivel, sin
14

embargo la mayora de nosotros actuamos pensado que en la prctica ella es imposible o

excesivamente engorrosa y paralizante.
Al respecto podramos caracterizar (o caricaturizar) algunas tendencias perfectamente
discernibles en la vida diaria acerca de cmo asumimos la participacin en el trabajo. En
un extremo podramos poner la tendencia autoritaria eficientsta que parece postular que
las cosas se hacen ms rpidas y mejor si el que decide asume su responsabilidad,
comunica sus determinaciones a los dems y exige y controla el cumplimiento de su plan.
Cercana a esta postura estara la tecnocrtico autoritario, que implica afirmar que toda
gestin de recursos humanos, entre ellas la planificacin constituye un problema tcnico
que slo los expertos pueden manejar, con lo que se descalifica todas las cogniciones no
avaladas por un ttulo profesional por una experiencia. Siendo esta una parte de la verdad,
ya que efectivamente planificar requiere de capacidades, experiencias y habilidades o
llevar adelante una empresa ni mucho menos una institucin u organizacin, sin contar con
la adhesin y el compromiso de un grupo de personas convencidas de la valides de los
objetivos colectivos, capaces de interactuar y cooperar, poniendo cada uno de sus
miembros lo mejor de si para el logro de las metas que se hayan establecido.
Tal vez en el otro extremo podramos colocar la postura democrtica participativa que
parecera postular que todo debe consultarse con todos, o todo nivel, siempre camino
que suele transformarse en una permanente manipulacin de la voluntad de las personas
y los grupos.
Un equipo de planificacin bien constituido debe considerar con apertura de miras estas y
otras posibilidades de concebir la participacin, buscando un justo medio en el que todos
los miembros de la organizacin se sientan formando parte del proceso, y no al margen
de l que esta es la clave pero al mismo tiempo entendiendo que el propio equipo, desde
su posicin privilegiada, ser el nico que tenga una visin de conjunto y, por lo tanto
estar en mejores condiciones de tomar las determinaciones que conduzcan a la
organizacin hacia sus nuevas posiciones.
Un error comn que se ha cometido al desarrollo una planificacin estratgica ha sido el
encomendar la tarea a un equipo de personas, que luego proceden a implementar
procesos de Difusin del Plan Estratgico con el evidente propsito de captar adhesiones
y hacer aceptable al conjunto un camino ya decidido autoritariamente desde la partida.
Un equipo de planificacin que se asla del conjunto y decide desde las alturas estar
condenado a ir acumulando resistencias a lo largo del camino, pero, por otra parte, un
equipo excesivamente adherido al formulismo participativo resultar inoperante en el
mediano plazo e igualmente frustraste para los miembros de la organizacin.
Establecer un cronograma de trabajo.
Una primera demarcacin que puede darse el equipo de planificacin es la de establecer

plazos para el desarrollo de cada una de las fases o etapas del proceso: el diagnstico o
anlisis de la situacin con su correspondiente Matriz FODA, la determinacin de la misin
del servicio u organizacin, la definicin de sus objetivos estratgicos y sus
correspondientes procesos de consulta y participacin.
Igualmente alguna determinacin de las caractersticas que tomar el trabajo de
recopilacin y anlisis de datos, la frecuencia, lugar y horario de reuniones del equipo,
15

junto a algunas de las reglas de juego que seran aplicables a tales reuniones duracin
nombre o forma de rotacin de un secretario de actas y la forma en que stas deben ser
tomadas, compromiso de asistencia y/o formas de compensar ausencias.
Dado que una de las primeras tareas tal vez la ms intensa y que marcar desde un
comienzo la calidad de todo el proceso ser el anlisis de las condiciones externas y
internas de la institucin, el equipo de planificacin podr desde ya establecer algunos
criterios para su desarrollo.
Algunas de las preguntas a responder al respecto son:
A quines consultar, hasta qu nieves, como, cundo?
Qu forma pueden tomar las consultas: reuniones, entrevistas individuales, formulario
escrito, talleres de tipo participativo?
Quin o quines llevan a cabo las consultas?
Quin o quines procesan la informacin?
Qu tipo de documentos recopilar?
Con que frecuencia y por que medios se comunica al conjunto el camino ya recorrido?
Cmo se recogen y procesan los aportes, comentarios o sugerencias de los participantes
en tales ocasiones?
Quines cmo y cuando se toman las decisiones claves sobre las que ya no se volver
atrs?
A travs de qu mecanismo y con cuanta premura y oportunidades? Esas decisiones
sern comunicadas al conjunto
16

Contenido - Sintesis Del PE PDF

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Contenido - Sintesis Del PE PDF

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Universidad Los ngeles de Chimbote

Facultad de Ciencias Contables, Administrativas y Financieras

Curso: Planeamiento Estratgico

Sntesis de las etapas del Planeamiento Estratgico

Es necesario tener presente que en la planificacin estratgica, el orden en que se siguen

10.2. FUNCIN INSTRUMENTAL DE LA PLANIFICACIN ESTRATGICA

Elaborado por: Dr. Mg. A. Fernando Rubio Cabrera

Universidad Los ngeles de Chimbote

Curso: Planeamiento Estratgico

Las oportunidades y amenazas que enfrenta la organizacin y que provienen del

En esta etapa se identifica qu es la institucin y qu debera ser. Se refiere a los

Elaborado por: Dr. Mg. A. Fernando Rubio Cabrera

Universidad Los ngeles de Chimbote

Curso: Planeamiento Estratgico

En el mbito educativo, Hugo Daz (1998) plantea que la formulacin de la misin

EL ANLISIS EXTERNO: EL ENTORNO

Se refiere a la identificacin de los elementos que se encuentran fuera de la organizacin

Elaborado por: Dr. Mg. A. Fernando Rubio Cabrera

Universidad Los ngeles de Chimbote

Curso: Planeamiento Estratgico

Los cambios demogrficos y culturales

El anlisis interno es el anlisis de todos los elementos bajo el control de la gestin

Elaborado por: Dr. Mg. A. Fernando Rubio Cabrera

Universidad Los ngeles de Chimbote

Curso: Planeamiento Estratgico

La institucin cuenta con personal altamente calificado

Padres altamente motivados por lo educacin de sus hijos

LA MATRIZ DE COMPARACIN FODA

Algunos autores recomiendan utilizar la matriz de comparacin o anlisis FODDA que

Elaborado por: Dr. Mg. A. Fernando Rubio Cabrera

Universidad Los ngeles de Chimbote

Anlisis del Medio Externo Oportunidades (O)

Curso: Planeamiento Estratgico

Hacer una lista de las oportunidades de la

Mejora de las debilidades internas, valindose de las oportunidades

Uso de las fortalezas de la organizacin para evitar o reducir el impacto

Eliminar las debilidades internas y eludir las amenazas ambientales

Dado que este anlisis requiere de un anlisis ms complejo y estratgico se necesita la

Universidad Los ngeles de Chimbote

Curso: Planeamiento Estratgico

Las potencialidades, surgidas de la combinacin de fortalezas con oportunidades, sealan

Elaborado por: Dr. Mg. A. Fernando Rubio Cabrera

Universidad Los ngeles de Chimbote

Curso: Planeamiento Estratgico

sentido es necesario identificar y seleccionar los objetivos estratgicos prioritarios para el

Estrategias del producto

Por otro lado, La Universidad Politcnica de Catalunya plantea la formulacin de planes

Elaborado por: Dr. Mg. A. Fernando Rubio Cabrera

Universidad Los ngeles de Chimbote

Curso: Planeamiento Estratgico

Por ejemplo, el Plan para el Personal Acadmico, el Plan de Bibliotecas, El plan de

Plan de Desarrollo profesional

Elaborado por: Dr. Mg. A. Fernando Rubio Cabrera

Universidad Los ngeles de Chimbote

Curso: Planeamiento Estratgico

Ejemplos de planes de contingencia para responder a los siguientes eventos imprevistos

El fenmeno del nio

: Plan de Desarrollo profesional de los docentes.

Planes Funcionales: Proyectos de capacitacin docente centrada en la escuela.

Elaborado por: Dr. Mg. A. Fernando Rubio Cabrera

Universidad Los ngeles de Chimbote

Facultad de Ciencias Contables, Administrativas y Financieras

b) Implementacin de los planes.