O F L U X O DAS I N F O R M A E S N A S

U N I D A D E S DE RECURSOS H U M A N O S
DA ADMINISTRAO D I R E T A D O
PODEREXECUTIVODE MINAS
GERAIS.
L u a ANA SILVA CUSTDIO

E S C O L A DE G O V E R N O P R O F E S S O R P A U L O N E V E S D E C A R V A L H O
FUNDAO JOO PINHEIRO
M E S T R A D O EM A D M I N I S T R A O P B L I C A / G E S T O DA I N F O R M A O

O F L U X O D A S I N F O R M A E S N A S U N I D A D E S DE R E C U R S O S H U M A N O S
DA A D M I N I S T R A O D I R E T A DO P O D E R E X E C U T I V O D E M I N A S
GERAIS

Dissertao de Mestrado apresentada

ao Programa de Ps-Graduao em
Administrao Pblica da Escola de
Governo da Fundao Joo Pinheiro
como requisito para a obteno do
ttulo de Mestre.

Luciana Silva Custdio

Orientadora: Dra. Berenice Martins G u i m a r e s

Co-orientador: Dr. Alexandre Bossi Queiroz

Belo Horizonte, dezembro 2005

FUNDAO JOO
d o V c r li o

d c

PINHEIRO
(i c r u i s

M i n a s

ATA DA DEFESA PBLICA DE DISSERTAO

MESTRADO EM ADMINISTRAO PBLICA
REA DE CONCENTRAO: GESTO DA INFORMAO

Aos 09 (nove) dias do ms de maro de 2006, foi realizada a defesa pblica da

dissertao intitulada
HUMANOS

"0

FLUXO

DA ADMINISTRAO

DAS INFORMAES

DIRETA

DO PODER

NAS

UNIDADES

EXECUTIVO

DE

DE M/NAS

RECURSOS
GERAIS",

elaborada por Luciana Silva Custdio, como requisito parcial para obteno do
ttulo de mestre do Programa de Mestrado em Administrao Pblica: GESTO DA
INFORMAO, da Escola de Governo Professor Paulo Neves de Carvalho. Aps a
apresentao do trabalho, a mestranda foi arguida pelos membros da Comisso
Examinadora, composta por: Prof . Berenice Martins Guimares; Prof. Alexandre
3

Bossi Queiroz; Prof. Simone Cristina Dufloth e Prof. Ricardo Carneiro. A Comisso
Examinadora reuniu-se para deliberar e, considerando que a dissertao atende
aos requisitos tcnicos e acadmicos previstos na legislao do Programa, decidiu,
por unanimidade, pela

APROVAO

da mesma. Este documento expressa o que

ocorreu na sesso da defesa e ser assinado pelos membros da Comisso

Examinadora.

Belo Horizonte, 09 de maro de 2006.

Prof . Berenice Martins Guimares (Orientadora) - EG/FJP

3

Prof. Alexandre Bossi Queiroz (Co-ohentador) - EG/FJP

P r o f . Simone Cristina Dufloth - EG/FJP

/Prof. Ricardo Carneiro - EG/FJP

Mo-J. 7003

Dedico este trabalho ao meu painho,

minha mainha, Carol, Marry e ao
Fernando: meu a m o r por vocs
"perde-se na poeira dos sis"

AGRADECIMENTOS

SSo muitas pessoas que de alguma forma fizeram parte da realizao deste trabalho.
Cada uma delas, a seu m o d o , contribuiu muito para que esta dissertao se tornasse algo
concreto. algumas dedico meu agradecimento especial pela importncia fundamental
como Berenice e ao Alexandre que com dedicao e pacincia m e orientaram, m e
ouviram, me ajudaram a coordenar as idias e a domar minha ansiedade. Minha famlia,
que, c o m o sempre, acompanhou cada etapa, torcendo, rezando, incentivando. Agradeo
muito torcida constante das amigas queridas: Luciene, Maria, Fabi, " D . Vnia",
Patinha, Dod e Ana Cleide. Agradeo tambm ao Mauro pelos textos, artigos e livros e
pelas caronas recheadas de histrias. A turma do COJERKMK e cm especial Regina,
por compreender minha ausncia.

Aos amigos c colegas da A P D R H , aos amigos

queridos da S E T O P . cm especial Mrcia e ao Dr. Agostinho, Bia c Cris Vecchio.

A famlia "Ron I o n Seca" cujos almoos culturais tenho imensas saudades. Agradeo
aos professores da Fscola de Governo, lugar onde sempre tive o prazer em estudar.
Agradeo aos colegas Diretores das Unidades de Recursos Humanos das diversas
Secretarias

de

Fstado

pela

ajuda

na aplicao

dos questionrios.

Aqueles

que

responderam ao instrumento de pesquisa. F, como no podia deixar de ser, agradeo

imensamente a Deus por ter tanto a agradecer!

RKSLMO

liste trabalho de pesquisa teve o objetivo primordial de atestar a existncia de um

intenso luxo de informaes informais nas unidades setoriais de Recursos Humanos de
Iodas as Secretarias de Estado do Poder Executivo de Minas Gerais. O conhecimento
tcito que os servidores destas unidades administrativas possuem tem servido de
referncia para os colegas dc trabalho e tem sido grande aliado na soluo das
dificuldades que ocorrem no desempenho das inmeras tarefas competentes a estas
unidades. Acredita-se que, uma vez uma vez detectado, este fluxo de informaes possa
ser indicativo de um embrio de comunidades de prtica existente no universo em
anlise e, assim, alguns passos em direo de uma Gesto do Conhecimento podem ser
iniciados a fim dc que esta centelha de troca dc informaes/conhecimentos possa ser
potencializado e os servidores valorizados. Esta idia ganha fora pelo m o m e n t o que a
Administrao Pblica Mineira atravessa, em que ferramentas mais modernas de gesto
tm sido valorizadas c implantadas. Atravs do Projeto Estruturador Choque de Gesto,
o governo do Estado fortalece um sistema meritocrtico dc valorizao de seus
servidores, o que s refora a necessidade de se pesquisar c mapear os fluxos de
informao c o conhecimento que podem gerar. A Secretaria de Estado de Planejamento
e Gesto - S E P L A G tem desempenhado um importante papel neste grande programa dc
reformas e possui importncia peculiar para a rea dc Recursos H u m a n o s do aparato
administrativo do governo do Estado de Minas Gerais.

ABSTRACT

This work of research had the primordial objective to certify the existence of an intense
How of informal information in the sectorial units of Human resources of all the State
secretaries of the Executive of Minas Gcrais. T h e tacit knowledge that the servers of
these administrative units possess has served of reference for the fellow workers and has
been great ally in the solution of the difficulties that occur in the performance of the
innumerable competent tasks to these units.

It is given credit that, a time a time

detected, this How of information can be indicative of an embryo of communities of

practical existing in the universe in analysis and, thus, some steps in direction of a
Management of the Knowledge can be initiated so that this flash of exchange of
informations/ knowledges can be potencializado and the valued servers. This idea gains
force for the moment that the Mining Public Administration crosses, where more
modern tools of management has been valued and implanted. Through the Estruturador
Project Shock of Management, the government of the State fortifies a meritocrtico
system of valuation of its servers, what il only strengthens the necessity of if searching
and mapear the Hows of information and the knowledge that can generate. The State
secretary of Planning and Management - S E P E A G has played an important role in this
great program of reforms and possesss peculiar importance for the area of Human
resources of the administrative apparatus of the government of the Stale of Minas
Gcrais.

SUMRIO
LISTA DE FIGURAS
LISTA DE QUADROS E TABELAS
INTRODUO
CAPTULO 1 Q U A D R O T E R I C O DE R E F E R N C I A
1.1
A Informao
1.1.1
A Gesto da Informao
1.2
Conhecimento
1.2.1
O conhecimento organizacional
a) O conhecimento tcito e explcito
b) A converso do conhecimento
1.2.2 A Gesto do Conhecimento
1.2.3 As Comunidades de Prtica
1.2.4 A Aprendizagem Organizacional
1.2.5
Informao, Conhecimento e Setor Pblico
C A P T U L O 2 - O A M B I E N T E DA P E S Q U I S A : AS D I R E T O R I A S D E
RECURSOS H U M A N O S DO G O V E R N O DO ESTADO DE
MINAS GERAIS
2.1 A reforma tia estrutura organizacional d o governo d o Estado
2.1.1 O projeto estruturador Choque de Gesto
a) Mudanas na poltica de Recursos Humanos
b) O sistema meritocrtico
2.2 O Poder Executivo cm Minas Gerais aps a reforma
2.2.1 A Secretaria de listado de Planejamento e Gesto - SCPLAG
2.2.2 A s unidades de Recursos I lumanos
CAPTULO 3 - A PESQUISA DE CAMPO E A ANLISE DOS D A D O S
3.1 O ambiente da pesquisa
3.2 Anlise dos dados
3.3 O fluxo da informao e os servidores
C O N S I D E R A E S FINAIS E A L G U M A S PROPOSTAS
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
ANEXOS
1
Carta de apresentao da pesquisa
2
Modelo do questionrio
3
Relao de Secretarias que c o m p e m o Poder F.xecutivo de Minas Gerais
4
Atribuies das unidades que compem a subsecretaria de gesto da SHPLAG.

08
08
09
14
16
18
20
24
25
27
30
34
37
40

44
44
45
47
47
48
50
56
59
60
61
73
77
79
86
86
87
91
92

LISTA D E F K U J R A S
Figura
Figura
Figura
Figura

1
2
3
4

Figura 5
Figura 6
Figura 7
Figura 8
Figura 9

Hierarquia: dado/informao/conhecimento
Transferncia esquemtica de conhecimento
A espiral do conhecimento
Informao X Conhecimento Explcito e Know how X Conhecimento
Tcito
Modelo de aprendizagem organizacional
Tipos de aprendizado e suas interaes c a relao com o processo do
conhecimento
Fstrutura do Poder Hxecutivo de Minas Gerais
Organograma da S E P L A G
Atribuies da.s unidades centrais da S E P L A G ligadas gesto de
recursos h u m a n o s

22
24
28
30
39
40
49
52
55

LISTA DE Q U A D R O S E T A B E L A S
Quadro 1 - Gesto do Conhecimento - reas e percepes
Quadro 2 - Unidades da S E P L A G relacionadas gesto de RI 1 (Decreto n 43.244 de
j u l h o de 2003)
Quadro 3 - Distribuio dos servidores pesquisados pelas Secretarias de listado
3.1
Unidade administrativa em que trabalha
3.2
T e m p o de trabalho na unidade administrativa
3.3
Treinamento para o desempenho das funes
3.4
T e m p o de servio x Treinamento dos servidores das unidades de recursos
h u m a n o s do governo do Estado de Minas Gerais
3.5
Modalidade de treinamento recebida
3.6
Dificuldades na execuo das tarefas
3.7
Freqncia a algum tipo de consulta
3.8
Foiilc de consulta para soluo dc dificuldades
3.9
Freqncia dc busca de auxlio dos colegas
3.10 Servidores que consultam colegas de outras Secretarias x servidores que
quando realizam consultas externas procuram a S E P L A G
3.11 Associao dc consulta aos colegas e a legislao
3.12 Grau dc confiana atribudo s informaes passadas por um colega dc trabalho
3.13 Motivao para consultar ao colega
3.14 Avaliao da importncia da troca de informaes entre colegas
3.15 Necessidade de incentivo formal da Secretaria s comunidades informacionais.
3.16 Recorrer ao conhecimento dos colegas X Necessidade dc incentivo
institucional para as trocas de conhecimento
3.17 Fonte de consulta Legislao
3.18 Meio dc acesso na Internet

16
54
61
62
62
63
64
64
65
65
66
66
67
68
68
69
70
70
71
71
72

INTRODUO

C o m as transformaes econmicas, sociais, culturais, polticas, tecnolgicas tambm as

organizaes esto mudando com grande velocidade. F.ssas mudanas trouxeram

como

conseqncia para as organizaes uma maior competitividade e um aumento das exigncias

dos consumidores/clientes c cidados. Hssas transformaes tambm exigiram, e exigem das
organizaes, mudanas

de paradigmas e uma reflexo

sobre os modelos e

tcnicas

administrativas adotadas.
Hm plena era da informao, as organizaes passaram a ser flexveis c voltaram a ateno
para a globalizao, as pessoas, os clientes, os resultados, os servios, a tecnologia e o
conhecimento. C o m o as organizaes cada vez mais se nivelam, os colaboradores tornaram-se
o diferencial competitivo, pois so os detentores do conhecimento. Reflexo desse quadro
que o conhecimento virou uma constante preocupao para as organizaes. "Chegou um
m o m e n t o em que as empresas comearam a se preocupar com o capital intelectual. H preciso
haver ferramentas gerenciais que auxiliem as empresas na tarefa de gerenciar os canais de
fluxo de conhecimento", afirma Hduardo Lapa, diretor de C o m u n i d a d e s de Prtica da
Sociedade Brasileira de Gesto do Conhecimento ( S B G C ) .
1

mapeamento

do conhecimento

e sua posterior gesto so

foras

emergentes

que,

adequadamente implantadas e administradas, impulsionam as organizaes para um patamar

de

excelncia,

onde

as

expectativas

de

produtividade

desempenho

tm

de

ser

constantemente superadas. Autores como Davenport & Prusak (1998) consideram que as
pessoas derivam conhecimento das informaes de diversas formas: por comparao, pela
experimentao, por conexo com outros conhecimentos e atravs das outras pessoas. O
conhecimento transmitido por pessoas e para pessoas atravs de meios estruturados c o m o
vdeos, livros, documentos, pginas W e b etc.
Alm disso, as pessoas adquirem conhecimento daqueles que j o tm, atravs de aprendizado
interpessoal e compartilhamento de experincias e idias. Esse processo verificado nas
organizaes h muito tempo, ao menos implicitamente. O conhecimento da empresa, da
competio, dos processos, do ramo de negcio tem embasado decises estratgicas c
operacionais ao longo dos anos. No entanto, o consenso de que o conhecimento um recurso
que precisa ser gerenciado relativamente recente.

entrevista concedida ao sile RH.com br, cm 16-''1 1/200-4

De fato, na era do capital intelectual as partes mais valiosas do trabalho tornaram-se

essencialmente tarefas humanas: sentir, julgar, criar e desenvolver relacionamentos.

trabalhador leva suas ferramentas consigo, em seu crebro. N a economia baseada

no

conhecimento, so as atividades inteligentes que agregam valor, ficando m e n o s importantes as

atividades rotineiras e manuais.
Mas apenas informaes e algum conhecimento podem ser facilmente transferveis, no
obstante a falsa idia de que o processo de globalizao e a disseminao das tecnologias da
informao e comunicao sejam facilitadores da transferncia de conhecimento. Elementos
cruciais do conhecimento, implcitos nas prticas de pesquisa, desenvolvimento e produo,
no so facilmente transferveis, uma vez que esto enraizados em pessoas, organizaes e
locais especficos. Somente quem tem este tipo de conhecimento c capaz de gerar inovaes
em produtos, processos e formas organizacionais.
Hm

conseqncia

disto,

enormes

esforos

tm

sido

realizados

para

tornar

novos

conhecimentos apropriveis, bem como estimular a interao entre os diferentes agentes

econmicos c sociais visando a gerao de inovaes (Lemos, 1999).
Diante do que foi exposto compreende-se o porqu do fato das organizaes, sejam elas
pblicas ou privadas, comearem a sc preocupar com os seus recursos humanos, preocupao
essa voltada para o ambiente de trabalho adequado, a segurana c higiene no trabalho e o
crescimento pessoal e profissional do funcionrio. As organizaes so hoje mais sensveis s
demandas dessa natureza e percebem que s assim podero motivar seus funcionrios a
atingirem os objetivos organizacionais.
Reconhecer sua existncia c, mais do que isto, gerenciar o conhecimento importantssimo
para o funcionamento de qualquer organizao moderna e sc torna crucial para aqueles que
reconhecem que o conhecimento um ativo essencial.
No incio da dcada de 90, ouvia-se falar muito pouco dc Gesto do Conhecimento o que s
vem a acontecer na segunda metade daquela dcada, quando se comea a ter mais referncias
sobre o tema Gesto do Conhecimento, capital intelectual, inteligncia competitiva e as
C o m u n i d a d e s de Prtica.
Mas no h c o m o se falar em Gesto do Conhecimento sem se considerar c reconhecer a
importncia da informao e sua gesto. Hlos de uma m e s m a corrente, possuem crescente
ressonncia neste mix de emprego de novas formas dc gerncia e globalizao, que a todo o
m o m e n t o inaugura novas formas de gesto, aliada a inmeras ferramentas tecnolgicas, onde
10

percebe-sc. nitidamente, que crescente a necessidade de se valorizar o que atualmente

reconhecido como o grande patrimnio de qualquer organizao pblica ou privada: seus
trabalhadores.
Informao e conhecimento, longe de serem ferramentas de gesto isoladas de um contexto
maior que as justificaria, tm, como pano de fundo, no setor pblico, uma srie de reformas
em diferentes frentes que objetivam modernizar este setor. Desta forma, constitui importante
elo de uma extensa corrente que, no Brasil, teve sua gnese por volta de 1995.
Na administrao pblica, diante da necessidade de modernizao, faz-se mister descobrir
formas alternativas de gerao, multiplicao e gerenciamento daqueles ativos considerados
intangveis, a fim de que este setor possa multiplicar o potencial colaborativo dos seus
servidores. O servidor pblico fonte rica em conhecimento que no deve ser desperdiado,
ao contrrio, deve ser valorizado e incentivado a produzir cada vez mais atendendo aos
anseios de uma sociedade tambm em tempos de mudanas.
liste trabalho prope atestar, via informao dos prprios servidores, a existncia de unia rede
informao d e a u x l i o mtuo e informal, patenteando, assim, a necessidade de uma gesto
eficaz do conhecimento desta comunidade de servidores. reconheci mento da existncia
deste intercmbio e sua utilizao como ferramenta gerencial so caminhos que o governo do
listado, enquanto gestor, no pode deixar de trilhar.
Pretende-se, luz da teoria pertinente ao tema ''gesto da informao" e do "conhecimento",
averiguar a hiptese de que elevado n m e r o de consultas que se faz aos colegas de trabalho,
em contraposio s consultas aos Manuais, Instrues de Servios e Legislao em geral,
demonstrando, assim, a quo importante para o fluxo das diversas rotinas de trabalho a
consulta que se faz ao conhecimento das pessoas envolvidas com tal rotina. De forma alguma
se pretende traar crticas s maneiras formais de transmisso do conhecimento, mas sim
sinalizar que, paralelamente a esta modalidade formal de orientao, existe uma maneira
informal, mais direta, baseada no conhecimento tcito que se adquire no dia-a-dia e transmitese de pessoa a pessoa e que influencia as prticas de trabalho.
No incio, o escopo escolhido para a realizao da pesquisa era as Superintendncias de
Planejamento,

Gesto

Finanas,

que

so

unidades

que

desenvolvem

atividades

administrativas comuns a qualquer Secretaria de Fslado. Mas, em funo do tempo limitado

destinado realizao da dissertao, optou-se pela reduo do universo de pesquisa c
considerou-se somente as unidades de Recursos Humanos, embora se tenha mantido a

II

proposta inicial dc aplicar o instrumento de pesquisa em todos os rgos da administrao

direta estadual.
Os objetivos dc detectar e atestar a utilizao do conhecimento tcito das rotinas de trabalho,
na soluo das dificuldades encontradas na execuo das diversas tarefas competentes s
Unidades de Recursos Humanos (URU) foram reafirmados, bem como o desejo de averiguar
a existncia dc um intenso (luxo informal dc informao entre os servidores das URII. Somase a estes, tambm, a possibilidade de identificar as principais fontes de irradiao de
informaes entre as Diretorias de Recursos H u m a n o s ( D R H ) das Secretarias de listado que
c o m p e m a Administrao Direta do Poder Executivo de Minas Gerais, atravs da pesquisa
de c a m p o . F m outras palavras, tentar-se- atestar o reconhecimento ou no da Secretaria de
Planejamento

Gesto

(SHPLAG)

no

apenas

como

rgo

difusor

de

normas

procedimentos, mas tambm irradiador de informaes visando solucionar as dificuldades

advindas da implementao das normas e procedimentos.
Neste sentido foram aplicados 517 questionrios aos servidores das Diretorias de Recursos
H u m a n o s das Secretarias de Estado, incluindo as chefias, esforo que foi bem acolhido pelos
entrevistados que prontamente autorizaram e auxiliaram na divulgao. N a s Secretarias cujo
nmero de servidores era reduzido, at 25 servidores trabalhando efetivamente na unidade, os
questionrios foram encaminhados por c-mail, sempre acompanhados de uma explicao
escrita do que consiste o trabalho, seus objetivos e como distribuir c devolver tal instrumento
de pesquisa. J nas Secretarias onde o nmero dc servidores ultrapassava 25 pessoas
efetivamente

trabalhando na rea, o questionrio foi impresso e fornecido para a sua

distribuio no rgo. F m algumas Secretarias fez-se necessrio um pedido formal

de

autorizao para a aplicao do questionrio, conforme modelo no Anexo 0 1 .

O modelo de questionrio (Anexo 2) aplicado no precisou ser alterado em seu contedo aps
o pr-teste, aplicado a quatro servidores, apenas algumas alteraes de formatao foram
feitas na inteno de tornar o instrumento de pesquisa mais inteligvel.
O resultado deste trabalho o que constitui esta dissertao que se c o m p e de trs captulos.
Fia se inicia com um referencial

terico sobre os temas informao, sua gesto e o

conhecimento onde se elenca a conceituao trazida por diversos autores que estudam a
questo do conhecimento e sua gesto. O conhecimento organizacional e sua diviso entre
conhecimento

tcito e explcito foram

tambm

contemplados, assim c o m o

toda

uma

construo sobre a aprendizagem organizacional e as Comunidades de Prtica. Neste captulo

12

h, ainda, um tpico dedicado Gesto do Conhecimento e as Comunidades de Prtica no

setor pblico.
captulo dois traa um panorama sobre o ambiente onde se desenvolveu a pesquisa de
c a m p o - as Diretorias de Recursos Humanos das Secretarias de Estado. No bastava atestar a
existncia ou no do fluxo intenso de informao informal, era necessrio entender o
momento de mudanas pelo qual a administrao pblica de Minas Gerais vem passando e a
forma em que ela se encontra estruturada. Assim, alm de falar-se da reforma que vem sendo
implementada no aparato administrativo do governo do listado, com destaque para o Projeto
Estruturador

Choque de Gesto, a forma como o Poder Executivo se encontra

hoje

estruturado, as atribuies das Secretarias de Estado, cm especial da S E P L A G e das unidades

de Recursos Humanos, universo da pesquisa, foram delimitadas.
No terceiro captulo so analisados os resultados da pesquisa de c a m p o . Os dados foram
sistematizados em tabelas e buscou-se correlacionar algumas informaes de m o d o a permitir
um escopo mais amplo da anlise luz da referncia terica trazida no captulo primeiro.
Por ltimo so apresentadas as consideraes finais e repassados os objetivos da dissertao a
fim de averiguar ou no a comprovao das hipteses iniciais, quando tambm so propostos
temas para realizao de outros trabalhos cientficos.
A dissertao se encerra com as Referncias Bibliogrficas e os Anexos.

13

C A P I T U L O 1: Q U A D R O T E R I C O D E R E F E R N C I A
Nos ltimos anos. organizaes, tanto pblicas quanto privadas, viram-se obrigadas a
acompanhai

uma srie de mudanas em sua maneira de administrar, nas ferramentas c

tcnicas existentes para este fim e na forma das pessoas interagirem entre si e com a
organizao. Uma das principais razes dessas mudanas o avano tecnolgico. Fm uma era
em que a tecnologia cada vez mais presente na vida das pessoas, as organizaes passaram a
ser mais geis e mais flexveis no seu modo dc gerenciar e voltaram a ateno para o
movimento da globalizao, as pessoas, os clientes, os resultados, os servios, a prpria
tecnologia e o conhecimento.
Dc fato, conforme salienta Queiroz (2003) upud Mello & Cohen & Oliveira (2003), as novas
tecnologias de informao e comunicao (TIC) so parte integrante da vida cotidiana e
introduzem a uma nova dimenso no modelo das sociedades modernas. Fssas tecnologias
oferecem ferramentas teis para a comunicao entre as pessoas, processamento de textos c
acesso a informaes e dados distribudos por meio digital. Neste novo modelo dc sociedade
que

se coloca

a sociedade

da

informao,

as atividades

relacionadas

"aquisio,

armazenamento, processamento, avaliao c disseminao da informao conduzem criao

de conhecimento e ao atendimento das necessidades dos cidados e das organizaes" (Mello
& Cohen & Oliveira, 2003, p.23).
G o m e z Lopez (2003) ratifica esta idia ao defender sua crena de que as novas tecnologias dc
informao

c comunicao esto deslocando o suporte das economias, que antes se

assentavam na indstria pesada e manufature ira. para o conhecimento. Para o autor, o

conhecimento junto com a informao se converte em novo objeto formal da cincia e da
tecnologia.
Percebe-se, ento, que chegou um momento cm que organizaes comearam a se preocupar
com o capital intelectual. Ou seja. com o progresso das tecnologias de informao e
comunicao, os ativos mais valiosos da empresas no so os ativos tangveis

como

instalaes, estoques, mobilirio e mesmo os depsitos em banco, mas sim os ativos

intangveis cuja origem remete ao conhecimento, aos valores e habilidades das pessoas que
formam a empresa (Viedma, 2003). Fsses ativos formam o capital intelectual.
Neste cenrio, os trabalhadores tornaram-se o diferencial das organizaes, pois so os
detentores do conhecimento e o reflexo desse quadro que o conhecimento virou uma
constante preocupao para estas organizaes.
14

Pelo exposto,

percebe-se que, hoje, o binmio

informao

c conhecimento

constitui

importante combustvel do mercado. N o entanto, um dos maiores desafios das organizaes,

independente do tamanho e do setor em que atuam, est centrado em c o m o melhor utilizar o
conhecimento que seus colaboradores continuamente geram.
No setor pblico no diferente. Tambm nas pessoas que se concentra grande acervo de
informaes e conhecimento e so elas as grandes fontes de consultas para o desempenho de
diversas tarefas, o que, entretanto, constitui muitas vezes um problema, uma vez que detendo
o conhecimento preciso que se criem meios de incentivar que este conhecimento seja se no
compartilhado, pelo menos transmitido dentro da organizao.
E preciso que se reconhea o servidor como a principal fonte de conhecimento c as
informaes

que ele produz precisam

ser gerenciadas para que se possa, de

forma

sistematizada, trazer benefcios para a execuo das tarefas, ao mesmo tempo em que se
valoriza o servidor.
Para o Poder Fxecutivo do listado de Minas Gerais, ambiente em que se desenvolveu este
trabalho de pesquisa, o conhecimento encerrado cm seus servidores e as informaes que cies
continuamente geram so fontes ricas em recursos para a soluo de problemas c a
remodelagem de processos. Da a necessidade de sua gesto.
Fntender os conceitos dos termos utilizados neste trabalho importante, na medida em que
muito se tem falado sobre a informao c o conhecimento. Este constitui, portanto, o objetivo
deste primeiro capitulo: lanar luz sobre o que a literatura acadmica traz sobre a informao
e sua gesto, sobre o conhecimento e ainda alguns termos correlatos c o m o o conhecimento
organizacional, a aprendizagem organizacional e as Comunidades de Prticas, que tambm
sero explorados em maior ou menor grau neste trabalho, fazendo-se um recorte terico a fim
de se fundamentar e delimitar o assunto. Outro ponto basilar, mas que ser tratado apenas no
captulo dois, o processo de reforma administrativa pelo qual atravessa o poder executivo do
estado de Minas Gerais, as orientaes para as mudanas c as tendncias nele observadas e
que sero objeto de exposio c anlise, uma vez que neste ambiente que se desenvolveu o
trabalho de pesquisa campo.

15

1.1 A Informao
A Cicsto do Conhecimento agrega outras reas como a e s t o da Informao e de pessoas,
com os nveis de percepo que cada uma delas pode oferecer. U m a ilustrao desta idia
fornecida por Canongia & Pereira & Mendes & Antunes ( 2 0 0 4 ) conforme o Quadro 1 a
2

seguir. Perccbc-sc que a Gesto do Conhecimento engloba duas reas distintas, m a s q u e se

completam. So elas: as reas do conhecimento e os nveis de percepo. N a s reas de
conhecimento, tem-se a gesto da informao c a gesto de pessoas, fazendo a j u n o da
tecnologia com o carter humano que a atribui significao. F m outras palavras, a tecnologia
por si s vazia de significado. F o carter h u m a n o que a preenche, classifica e determina sua
utilizao. J nos nveis de percepo, tem-se a perspectiva individual c a perspectiva
organizacional. A m b a s devem ser alinhadas para que indivduo e organizao possam buscar
um objetivo comum para beneficio de ambas as partes.

Q u a d r o 1: Gesto do Conhecimento - reas e percepes

Gesto do C o n h e c i m e n t o
.

--

Areas de Conhecimento
Gesto da Informao: tecnologia c cincia
da informao
Cicsto de Pessoas: filosofia, psicologia,
sociologia e administrao - entendimento
da dinmica do processo de criao do
conhecimento

Nveis de percepo
Perspectiva
Individual:
talentos de cada individuo

aspiraes

Perspectiva organizacional: competncias

bsicas e recursos organizacionais

Fonte: Adaptado de htlp:- / www. Sveiby com.au. apud www.cnojUrpshibli.ufsc.hr/bihesjVcsp 01/6 canongia pdt. capturado cm 1V06/2005
;

Segundo Sveiby ( 2 0 0 2 ) ' , os pontos comuns das reas de conhecimento c dos nveis de
percepo so justamente o fluxo de informao e as anlises apoiadas c m tecnologias e
pessoas.
Paulo Henrique Bolgar , no artigo Gesto do Conhecimento e o Capital Humano: onde tudo
4

comea,

defende que a informao e o conhecimento so as armas competitivas mais

Canongia. C ; Pereira. MNF; Mendes. CDS; Antunes, AMS. Mapeamento da Inteligncia c de Gesto do
Conhecimento
no
Setor
Sade.
2004.
disponvel
no
site
hltp:.'/ww\v.encontrosbibli.ufsc.br/l>ibesp'csp_01/6_canongia.pdr.
Disponvel em http vwww.sveiby com.
2

16

poderosas de nossa era. O conhecimento mais valioso e poderoso do que os recursos

naturais, grandes indstrias ou contas bancrias. F.m todos os setores, as empresas bemsucedidas so as que tm as melhores informaes ou as que as controlam de forma mais
eficaz - no necessariamente as organizaes mais fortes.
A Informao assume, hoje em dia. uma importncia crescente. Fia torna-se fundamental no
mbito da organizao na descoberta c introduo de novas tecnologias, explorao das
oportunidades de investimento e, ainda, na planificao dc toda a atividade organizacional.
O conceito dc informao deriva do latim e significa um processo de comunicao ou algo
relacionado com comunicao (Zhang, 1988), mas, na realidade, existem muitas e variadas
definies de informao, cada uma mais complexa que outra. Pode-se tambm dizer que
Informao um processo que visa ao conhecimento, ou, mais simplesmente, Informao
tudo o que reduz a incerteza. " U m instrumento de compreenso do mundo e da ao sobre
ele" (Xorrinho, 1995, p. 15).
Uma organizao em atividade , por natureza, um sistema aberto e interativo suportado por
uma rede de processos articulados, onde os canais de comunicao existentes dentro da
organizao e entre esta e o seu meio envolvente so irrigados por informao.
Atualmente as organizaes esto rodeadas de um meio envolvente bastante turbulento, com
caractersticas diferentes das habituais e os gestores percebem q u e . em alguns casos, a
mudana intensa e constante. Herclito dizia no h nada mais permanente do que a
mudana, e Drucker (1993) salienta que o mundo dos gestores uma mundo extremamente
turbulento, mas que esta turbulncia intensificar-se- ainda mais num futuro prximo.
Por conseguinte, o turbilho de acontecimentos externos obriga as organizaes a enfrentar
novas situaes, resultado de mudanas concernentes ao negcio e que constituem ameaas
e/ou oportunidades para as empresas, fazendo com que tomar decises, hoje, exija a qualquer
empresrio ou gestor estar bem informado e conhecer o mundo que o rodeia. O aumento da
intensidade e da complexidade do meio ambiente faz o mundo organizacional sentir a
necessidade de obter melhores recursos do que os dos seus concorrentes, quando se fala em
mercado privado, c dc o t i m i z a r a sua utilizao.
A organizao ao atuar num mundo global est cm estado de "necessidade de informao"
permanente, cm vrios nveis, pelo que a informao constitui o suporte de uma organizao c
c um elemento essencial e indispensvel sua existncia. A aceitao deste papel, pelos
" hp:/'www. rhcentrnl.com hrartios/ahrc artigo asn?cod_tcma=520 acesso em dez 2005.

17

dirigentes de uma organizao, pode ser um fator decisivo para se atingir uma situao de
excelncia: quem dispe de informao de boa qualidade, fidedigna, em quantidade adequada
e no momento certo, adquire vantagens competitivas, enquanto que a falta de informao d
margem a erros c perda de oportunidades.
Segundo Greewood, apud Cautela c Polioni (1982) a informao c tida c o m o o ingrediente
bsico sobre o qual as decises so tomadas. No entanto, no basta reconhecer que uma
organizao no funciona sem informao, importante saber usar a informao e aprender
novos m o d o s de ver o recurso informao para que a organizao funcione melhor, isto c,
para que se torne mais eliciente. Assim, quanto mais importante for determinada informao
para as necessidades da organizao, e quanto mais rpido for o acesso a ela, tanto mais essa
organizao poder atingir os seus objetivos.
Isto leva a considerar que a quantidade de informao e os dados de onde cia provem so,
para a organizao, um importante recurso que necessita e merece ser gerido. F este constitu
o objetivo da Gesto da Informao.

1.1.1

A Gesto da Informao

Segundo Reis (1993, p.22),

Para que esta gesto (de informao) seja eficaz, necessrio que sc estabelea um
conjunto de politicas coerentes que possibilitem o fornecimento de informao relevante,
com qualidade suficiente, precisa, transmitida para o local certo, no tempo correto, com
um custo apropriado e facilidades de acesso por parte dos utilizadores autorizados.

H. nas palavras de (Zorrinho 1995. p. 146):

Gerir a informao c, assim, decidir o que fazer com base em informao e decidir o que
fazer sobre informao. E ter a capacidade de selecionar dum repositrio de informao
disponvel aquela que relevante para uma determinada deciso e, tambm, construir a
estrutura e o design desse repositrio.

Segundo Wilson (1989), a gesto da informao entendida c o m o a gesto eficaz de todos os

recursos de informao relevantes para a organizao, tanto de recursos gerados internamente
c o m o os produzidos externamente e fazendo apelo, sempre qvie necessrio, tecnologia de
informao.
Na gesto de uma unidade, que tem por base a obteno e utilizao de recursos de forma
eficiente para se atingir os objetivos organizacionais, necessrio se ter informao cm trs
18

nveis, segundo Anthony (1965, p.3): estratgico, operacional c ttico. Neste sentido,
medida que se desce na pirmide hierrquica organizacional a especificidade aumenta, pois
necessrio resolver problemas mais especficos de determinada tarefa, enquanto que em nvel
de topo as preocupaes so mais gerais, afetando a generalidade das funes da organizao,
da seguinte forma:
Nvel Hstratgico (nvel de topo) - So tomadas decises estratgicas; so complexas e
exigem informao bastante variada c cm nivel das relaes da organizao/meio envolvente,
no se exige muita especificidade. Neste nvel onde ocorre a definio dos objetivos e a
elaborao de polticas gerais da organizao. A informao provm de fontes externas
organizao c tambm dos outros nveis hierrquicos.
Nvel Ttico (nvel intermdio) - Onde tm lugar as decises tticas e que exigem informao
pormenorizada,

com

alguma

triagem,

havendo

responsabilidades

na

interpretao

da

informao, que provm de fontes internas e sendo obtida com alguma freqncia.
Nvel Operacional (nvel de base) - Aqui so tomadas as pequenas decises ou as decises
operacionais. Decises para problemas bem definidos cuja resoluo . muitas vezes, baseada
cm dados

factuais programveis e atravs da aplicao de rotinas

informticas.

So

necessrias informaes pormenorizadas e bem definidas, provenientes essencialmente do

sistema interno, com vista a aes imediatas.
A gesto da informao deve se assentar em um Sistema de Informao desenvolvido
medida que as necessidades da organizao surgem, desempenhando um papel de apoio na
articulao dos vrios subsistemas que a constituem (entendida como um sistema global) e os
sistemas envolventes, na medida cm que efetua o processamento de dados provenientes de
mltiplas fontes, gerando informao til c em tempo real gesto c tomada de deciso na
organizao.
Iinim, a informao tornou-se to importante que Drucker (1993) defende o primado da
informao como a base e a razo para um novo tipo de gesto, em que, a curto prazo, sc
coloca

perspectiva

de

troca

do

binmio

capital/trabalho

pelo

binmio

informao/conhecimento como fatores determinantes do sucesso empresarial

A gesto da informao, sendo uma disciplina relativamente nova que lenta fazer a ponte
entre a gesto estratgica c a aplicao das Tecnologias dc Informao nas empresas, procura,
em primeiro lugar, tentar perceber qual a informao que interessa empresa, para, em
seguida, definir processos, identificar fontes, modelar sistemas. E as novas Tecnologias de
19

Informao so os instrumentos que vieram permitir gerir a informao cm novos moldes,

agilizando o fluxo das informaes e tornando a sua transmisso mais eficiente (gastando
menos tempo c menos recursos) e facilitando, por sua vez, a tomada de deciso.
Caminha-se para a sociedade do saber onde o valor da informao tende a suplantar a
importncia do capital. A informao c o conhecimento so a chave da produtividade e da
competitividade. A gesto moderna exige que a tomada de deciso seja feita com o m x i m o
dc informao. Se em ambientes mais estveis a informao assumia o papel de redutora de
incerteza, cada vez mais a atualizao se apresenta como um fator crtico de sucesso.

1.2 Conhecimento
Conceituar o conhecimento importante para que se tenha nitidez do significado deste termo
que c empregado no apenas no campo da administrao, mas tambm cm

diversas

disciplinas, como a pedagogia c a psicologia, apenas para citar alguns exemplos. No senso
c o m u m , o termo conhecimento tambm muito presente e isto s refora a necessidade de se
balizar o que aqui considerado, para efeito da pesquisa.
N o terreno da administrao no novidade a discusso sobre o conhecimento. Hm maior ou
menov grau, e sob enfoques diferenciados, o conhecimento e sua gesto constituem, desde a
poca da administrao cientfica de Taylor, uma preocupao para os gerentes. Atualmente,
o que h de novo nesta discusso o fato de se considerar o conhecimento como um
importante ativo organizacional, um ativo intangvel, mas passvel de gesto, da m e s m a forma
que os demais ativos tangveis que a organizao possui.
Vrios autores contribuem para a delimitao do termo conhecimento. Lallandc (1993, apuei
Seleme e Gonalves, 1997), por exemplo, define conhecimento como a capacidade do ser
humano que lhe permite pensar c entender o que ocorre ao seu redor. liste conceito bastante
amplo porque coloca o conhecimento como uma condio dc adaptabilidade do ser humano.
Para Davenport e Prusak (1998. p. 6), "o conhecimento pode ser comparado a um sistema
vivo, que cresce e se modifica medida que interage com o meio ambiente". Os valores e as
crenas integram o conhecimento, pois determinam, em grande parte, o que o conhecedor v,
absorve c conclui a partir das suas observaes.
Ainda segundo os autores, o conhecimento no puro nem simples, mas uma mistura dc
elementos; ao mesmo tempo em que fludo pode tambm ser formalmente estruturado;

20

intuitivo c, portanto, difcil dc ser colocado em palavras ou pode ser plenamente entendido em
lermos lgicos. Hle existe dentro das pessoas e por isso c complexo e imprevisvel. Peter
Senge (1998) segue esta linha de raciocnio ao afirmar que o conhecimento dc cada sujeito
moldado por seus modelos mentais, o que singulariza cada processo de aprendizagem. O
modelo mental, nada mais que a forma que cada v o mundo, ou seja, os modelos que cada
um cria para si (de forma consciente ou no) sobre vrios aspectos da vida. So pressupostos
profundamente arraigados, generalizaes, ou m e s m o imagens que inllucnciam a forma de
ver o mundo e de agir e que sero determinantes para o entendimento deste mundo e tambm
para a codificao e decodificao dc dados, informaes e conhecimentos, acarretando,
muitas vezes, distores individuais (que podero, inclusive, ocasionar problemas no processo
de comunicao).
O conhecimento vai alm das simples informaes, sendo o somatrio da experincia
individual c o valor que cia representa em cada indivduo, o que impede que se tenha uma
definio

nica

para o tema. Nonaka

e Takeuehi

(1997, p. 63)

observam

que

"o

conhecimento, diferentemente da informao, refere-se a crenas c compromisso".

Tm linhas gerais c para efeito deste trabalho, pode-se dizer que o conhecimento a
capacidade de pessoas e comunidades de continuamente gerar c renovar procedimentos,
mtodos de trabalho e e t c , de modo a responder a novos desafios e oportunidades. Embora
sejam inmeras as conceituaes, nota-se que a maioria delas gira cm torno desta capacidade
de responder s demandas a partir de um arcabouo particular dc experincias que as pessoas
possuem. Assim, o conhecimento de cada um passa por seu arquivo dc vivncias que permite
que novos conhecimentos sejam assimilados c gerados e, conseqentemente, capacitando os
indivduos para a ao.
N o entanto, apesar dos diferentes enfoques sobre o termo conhecimento, u m trao c o m u m na
maioria deles a tentativa dc se distinguir o que conhecimento, propriamente dito, do que
o dado c do que a informao. Hm funo disto, importante que aqui tambm se faa uma
distino destes termos.
O dado pode ter significados distintos, dependendo do contexto no qual a palavra utilizada.
Para uma organizao, dado o registro estruturado de transaes. Genericamente, pode ser
definido como a informao bruta, descrio exata de algo ou de algum evento. Apenas
descreve parle do que aconteceu, no fornece julgamento nem interpretao, nem qualquer
base sustentvel para a tomada de deciso. O s dados cm si no so dotados dc relevncia, de

21

propsito e significado, mas so importantes porque constituem a matria-prima essencial

para a criao da informao.
Informao, por sua vez, pode ser considerada como o insumo mais importante da produo
humana. P a r a ' D r u e k e r (1999, p.32), informao "so dados interpretados, dotados de
relevncia c propsito". A informao visa fazer alguma diferena para a perspectiva de q u e m
a recebe. A informao pode, ainda, ser considerada como um fluxo de mensagens, um
produto capaz de gerar conhecimento. um meio ou material necessrio para extrair e
construir o conhecimento, acresccntando-lhc algo ou reestruturando-o.
Assim, se possvel se estabelecer uma hierarquia entre os termos d a d o . informao e
conhecimento, esta teria o formato ilustrado pela figura 1, em que o dado constitui uma
matriz para a informao e esta, por sua vez, uma matriz para o conhecimento.

Figura 1 - Hierarquia: dado/informao/conhecimento

Fonte; O Fluxo das Informaes nas Unidades de Recursos Humanos da Administrao Direta do Poder
Lxecutivo de Minas Gerais, Belo Horizonte, de/. 2005.

Uma observao interessante feita por Dougherty (1999) indica uma grande diferenciao
entre informao e conhecimento: enquanto a informao pode ser obtida em qualquer lugar,
o conhecimento s pode ser obtido de outra pessoa. E, neste sentido, o autor sugere que as
trocas so essenciais para uma maior quantidade e melhor qualidade de conhecimento.
Assim, para fluir na organizao, o conhecimento deve ser traduzido em informao e, nesta
tarefa,

tecnologia

da

informao

ferramenta

fundamental

como

facilitadora

da

disseminao e da recriao do conhecimento. Uma vez transferida a informao convertida

em conhecimento pelo receptor que, com base em suas experincias, educao e cultura, a
transformar

em

conhecimento.

Percebe-se,

ento,

que

informao

base

do

conhecimento e que este s se transmite quando codificado, quando contextualizado.

22

Dessa forma, pode-se concluir que nem todo conhecimento pode ser transformado

em

informao a qualquer m o m e n t o , pois nem sempre se tm os elementos suficientes para que a

codificao seja feita. Quando se fala de elementos entende-se desde a fala at instrumentos
como a escrita, tecnologia e etc. Percebe-se, ento, que reside no emissor da informao a
maior barreira para que ocorra a transmisso das informaes. As limitaes deste ente, mais
do que as limitaes de ambiente, instrumentos c tecnologias sero as grandes barreiras
impeditivas da disseminao do conhecimento. Na ausncia de instrumentos apenas a fala
articulada pode constituir grande fonte de divulgao de conhecimento, o que historicamente
ocorre cm vrias culturas onde os mais velhos, atravs de suas histrias transmitem aos mais
j o v e n s informaes que se transformaro em conhecimento. Mas toda informao, por sua
vez. pode ser transformada em conhecimento pelo receptor que o far segundo

uma

contextualizao que lhe prpria. Pode haver aqui alguma perda, ou at m e s m o uma perda
significativa se comparada informao inicial, mas isto se dar principalmente pela falta de
elementos d o receptor para decodificar a informao que lhe chega. Dai a necessidade de o
conhecimento

ser continuamente

construdo, pois medida que mais sc avana

cm

determinado terreno, mais o receptor est apto a decodificar novas informaes que lhe
chegam desse assunto. A Figura 2 ilustra, esquematicamente, um emissor que na tentativa de
transferir determinado conhecimento o converte em informao. F importante assinalar que
neste processo h sempre alguma perda, pois, conforme dito, nem todo o conhecimento
podem ser convertidos em informao.
Uma vez codificado cm informao, o conhecimento divulgado c transmitido. E, neste
ponto, o uso de ferramentas de tecnologia de informao de grande valia para uma
disseminao rpida e abrangente. Fstas informaes chegam at o receptor que as decodifica
segundo "filtros" prprios que daro significado ao que lhe foi transmitido, de forma que
haver, para este receptor, a criao, ou mesmo a ampliao, de seu conhecimento. Aqui, mais
uma vez, pode haver perda pela falta de elementos de decodificao da informao por parte
do receptor.

23

Figura 2: Transferencia esquemtica de conhecimento

Emissor
Converte o seu conhecimento
em informaes c
as transmite
^

C o m auxlio da Tecnologia de Informao

informaes
alcanam o
receptor

Receptor
Recebe as informaes
c as decodifica segundo padres
de conhecimentos anteriores,
educao, cultura, experincias,
relaes, ele., gerando
novos conhecimentos.

F onte: O
;

FxccutiYo

utilizando como
filtro ou elementos
de ligao entre as
informaes

F l u x o das Informaes nas Unidades de Recursos Humanos da Administrao Direta do Poder

de Minas Gerais, Belo Horizonte, dez. 2005.

Embora o caminho para sc construir ou ampliar o conhecimento seja, em linhas gerais, a

emisso de conhecimento de um emissor cm forma de informao e sua decodificao pelo
receptor que transforma esta informao em conhecimento, vale ressaltar que existem tipos
diferentes de conhecimento*. No entanto, considerando o escopo deste trabalho, apenas o
conhecimento organizacional ser explorado.

1.2.1 O conhecimento ortzanizacional

O conhecimento organizacional c o conjunto compartilhado de crenas sobre relaes
mantidas por indivduos dentro de um grupo. Choo (1998) acrescenta que. sob este arcabouo

Na literatura h meno a diferentes tipos de conhecimento: Musgravc (apud Blumcnlritt e Johnston, 1999) se
refere ao conhecimento de saber fazer as coisas e conhecimento de afirmaes e proposies. Sanchez, Heene e
Thomas (1996. apud Oliveira Jr. 1999) diferenciam conhecimento individual c conhecimento organizacional.
s

24

compartilhado, estabclece-se o referencial em que os membros de uma organizao constroem

a realidade, reconhecem u m a informao nova e avaliam interpretaes e aes alternativas.
De

fato, o conhecimento

organizacional

c o acervo de conhecimento encerrado nos

colaboradores, nos documentos, na memria organizacional de forma que no apenas a

organizao (representada aqui pelos seus gerentes), mas tambm os demais membros que a
c o m p e m contribuem e usufruem deste acervo e dele lanam mo para a soluo de
problemas, para inovaes de produtos e procedimentos.
Cabe ressaltar que existem muitos tipos de conhecimento relevantes para as organizaes.
Assim no apenas o conhecimento tcnico integra esse conjunto, m a s conhecimentos dos mais
variados matizes so importantes c devem ser considerados.
Uma tipologia importante, recorrente na literatura sobre o conhecimento organizacional, c a
que o divide o conhecimento em tcito e explcito.
a) O conhecimento tcito e explcito
Esta diviso foi primeiramente proposta por MichacI Polanyi, e m texto clssico publicado cm
1967,

"The lacit dimensin",

e representou u m marco para a definio do q u e o

conhecimento tcito.
Para o autor, o ser humano sabe muito mais do que capaz de expressar e as grandes
descobertas cientficas necessitavam de um "lampejo inicial" do descobridor, que nada mais
do que um conhecimento c intuio prprios do cientista, ou seja, seu conhecimento tcito.
O conhecimento tcito difcil de ser articulado na linguagem formal, e o tipo mais
importante. E o conhecimento pessoal incorporado experincia individual e envolve fatores
intangveis como, por exemplo, crenas pessoais, perspectivas, sistema de valor, intuies,
emoes c habilidades. E considerado como uma fonte importante de competitividade entre as
organizaes, e s pode ser avaliado por meio da ao. o conhecimento tcito q u e d
significado

ao conhecimento explcito e determina

como este ser adquirido,

criado,

assimilado c difundido.
Conhecimento explcito, por sua vez. o que pode ser articulado na linguagem formal,
inclusive e m afirmaes gramaticais, expresses matemticas, especificaes, manuais etc.. c
pode ser facilmente transmitido, sistematizado e comunicado.
Nonaka e Takeuchi (1997) sugerem que o grande diferencial da abordagem japonesa, em
relao proposta por Polanny (1967), considerar que o conhecimento explcito apenas a
25

ponta de um iceberg, cuja maior poro, a poro submersa, c formada pelo conhecimento
tcito.
Segundo Choo (2003). a dicotomia entre o conhecimento tcito e explcito tem sido
enfatizada com tamanha freqncia que preciso lembrar q u e a m b o s no so apenas
complementares, m a s tambm interdependentes. Numa organizao, acrescenta o autor, o
exerccio de uma forma de conhecimento quase sempre requer a presena da utilizao da
outra forma: " p o r trs de cada sistema de conhecimento formal existe uma estrutura de apoio
informal igualmente importante c necessria para que a organizao possa funcionar b e m "
(Choo, 2003, p.390).
I:sta

complementaridade

reforada

por

Terra

e Angeloni

(2003),

para

quem

os

conhecimentos tcito c explcito so o mesmo conhecimento e m diferentes estgios. O ato,

por exemplo, d c escrever e tornar o conhecimento disponvel para lodos e m si m e s m o , um
ato de aprendizagem e transformao da natureza d o conhecimento.
Alguns autores, contudo, contestam esta diviso d o conhecimento entre tcito e explcito. Para
estes, o conhecimento, por definio, no passvel dc ser codificado, pois u m a criao
interna, ainda que seus frutos possam ser extcrnalizados (Maturana e Varela, 2 0 0 1 , apuei
Bauer, 2003). H ainda autores que defendem que entender o conhecimento fora da cabea
das pessoas um erro, pois contraria o fato d e q u e no h conhecimento sem algum que o
detenha.

conhecimento

pode

estar

incorporado

nos

processos

documentos

organizacionais, mas nunca se origina fora das pessoas.

Bauer (2003) afirma que todo conhecimento tcito e o que chamado de conhecimento
explcito apenas informao, servindo somente dc elemento catalisador para a gerao de
conhecimento, a qual ocorre dentro de cada

indivduo. C o m o conseqncia

disto, a

informao pode ser manipulada, j o conhecimento no. f i c a tambm claro que, para Bauer
(2003). a melhor forma de compartilhamento d o conhecimento o contato direto entre as
pessoas. Neste, sentido, a tecnologia da informao tem a funo de diminuir o tempo c o
espao.
Neste trabalho, considera-se

como conhecimento

organizacional

aquele

formado

pelo

conhecimento tcito c o conhecimento explcito dos colaboradores da organizao. Vale

ressalvar que o conhecimento tcito c o conhecimento explcito possuem caractersticas de
unidades estruturais bsicas que se complementam, e cuja interao constitui a principal
dinmica da criao d o conhecimento na organizao, conforme ser visto no tpico a seguir.

26

b) A converso do conhecimento
Autores como Nonaka e Takeuchi (1997) defendem

que a criao do

conhecimento

organizacional ocorre atravs do fenmeno de converso do conhecimento onde h uma

interao contnua e dinmica entre o conhecimento tcito c o conhecimento explicito.
Dessa forma, a compreenso de que o ato de conhecer depende da interao social dos
elementos tcitos e explcitos implica na aceitao do fenmeno que os autores denominaram
de converso do conhecimento, definido como um processo social entre os indivduos. Esta
possibilidade de converso no est, portanto, confinada a um nico indivduo, ou seja,
atravs das interaes que se estabelecem entre o conhecimento tcito e explcito de diferentes
indivduos que ocorre o processo de converso social capaz de fazer o conhecimento
organizacional se expandir em termos de quantidade c de qualidade.
Segundo aqueles autores, a criao do conhecimento organizacional ocorre dentro de um
processo denominado espiral do conhecimento (figura 3) no qual o conhecimento surge pelas
quatro

possveis

combinaes

entre Tcito

Explicito.

A criao

do

conhecimento

organizacional, visto como um processo em espiral se inicia no mbito individual e vai se

ampliando atravs da interao entre os indivduos que cruza fronteiras entre sees,
departamentos, divises e organizaes.
A espiral do conhecimento vai de tcito para tcito, de explcito a explcito, de tcito a
explcito e, finalmente, de explcito a tcito, f o g o , o conhecimento deve ser articulado e
internalizado para, ento, tornar-se parte da base de conhecimento de cada pessoa. A espiral
comea novamente depois de ter sido completada, porm cm patamares cada vez mais
elevados, ampliando, assim, a aplicao do conhecimento em outras reas da organizao.
Constituem etapas da espiral do conhecimento:

Socializao: o compartilhamento do conhecimento tcito, por meio da

observao, imitao ou prtica (tcito para tcito). Normalmente iniciada com a

construo de um ' t i m e ' ou ' c a m p o ' de interao, que facilita o compartilhamento de
perspectivas e experincias dos membros;

Articulao/externaiizao: a converso do conhecimento tcito cm explcito

c sua comunicao ao grupo (tcito para explcito). Pode ser iniciada atravs de
sucessivas rodadas de dilogo, onde a utilizao de 'metforas* pode ser estimulada
para ajudar os membros do grupo a articularem suas prprias perspectivas c a
revelarem conhecimento tcito:
27

Combinao: a padronizao do conhecimento c junt-lo em um manual ou

guia de trabalho e incorpor-lo a um produto (explcito para explcito). K facilitada

atravs da coordenao entre membros do time e outras reas da organizao, c
tambm atravs de documentao do conhecimento existente;

Internalizao: quando novos conhecimentos explcitos so compartilhados

na organizao e outras pessoas comeam a internaliz-los e os utiliza para aumentar,

estender e reenquadrar seu prprio conhecimento tcito (explcito para tcito). Pode
ser estimulada atravs dc processos de 'aprender la/.cnda (Icarning
y

indivduos experimentam o compartilhamento

hy doing), onde os

de conhecimento explcito que

gradualmente traduzido, atravs de um processo de tentativa c erro, em diferentes

aspectos de conhecimento tcito.

Figura 3 - A espiral do conhecimento

COMPETIO

SOCIALIZAO

EXTERNLIZAO

Compartilhamento ;
de experincias '

:|

Converso do
^
\-i conhecimento- fc-u^-,..i
-" tcito em explicito i / S * ^

INTERNALIZAO

COMBINAO .

Incorporao do
conhecimento explicito
no conhecimento tcito

Sistematizao '
do conceitos <."

COOPERAO
1'omc: Nonaka, l. & Takcuchi, H., (1997, p. 80).

Resumindo,
conhecimento

conhecimento

tcito

organizacional.

dos

indivduos

conhecimento

constitui
tcito

base

mobilizado

da

criao

do

ampliado

"organizacionalmente" atravs dos quatro modos de converso do conhecimento c cristalizado

cm nveis superiores. Definir que o conhecimento organizacional pode ser explcito ou tcito,

28

no a nica forma de conceitu-lo. H, ainda, autores que defendem q u e o conhecimento da

organizao dividido em informao e know-how. Por informao, os autores conceituam o
conhecimento que pode ser transmitido sem a perda de integridade, dado que as regras
sintticas requeridas para decifr-lo so conhecidas. A informao inclui fatos e smbolos. J
o k/cnr how o conhecimento de como executar uma tarefa podendo envolver mais sentidos
do que apenas as regras postas pela informao, como a experincia, a facilidade e m resolver
problemas, a compreenso das limitaes de uma soluo especiica etc.
Considerando

os conceitos de diversos autores, verifica-se

existir

uma relao

entre

informao e conhecimento explcito e know how e conhecimento tcito, conforme ilustrado

na figura 4.

29

Figura 4 - Informao X Conhecimento Ex plcito e Know how X C o n h e c i m e n t o Tcito

Informao
baseada cm regras sintticas - significa
que est codificada e por isso explicitada
de forma compreensvel e
socialmente acessvel na organizao

know-how
habilidade
aprendida
e
armazenada
significa
que nem sempre essa habilidade de como
fazer facilmente explicvel (o que se
assemelha com a noo de conhecimento
tcito)

O conhecimento existente
na empresa difere em suas
dimenses
c
essas
diferenas devem reiletir no
valor e utilidade estratgica
desse conhecimento.
fonte: O Fluxo das Informaes nas Unidades de Recursos Humanos da Administrao Direta do Poder
Kxccutivo de Minas Gerais, Belo Horizonte, d e / . 2005.

Percebe-se, ento, que quase tudo que as organizaes fazem so processos de conhecimento,
como, por exemplo, um relatrio ou uma reunio. Mas este conhecimento nem sempre
sistematizado. Para agregar algum valor organizao preciso que se organize este
conhecimento em funo do tipo de demandas da organizao, do seu negcio, de suas
necessidades nos processos de trabalho.
Esta sistematizao, feita de forma racional e coerente, nada mais do que uma Gesto do
Conhecimento, necessria para que todo o conhecimento, ou pelo menos grande parte dele,
seja aplicado no ambiente de trabalho, caso contrrio de pouco adiantaria a identificao dos
focos e do potencial do conhecimento organizacional.
Assim, o passo seguinte neste rol de conceituaes compreender o que os autores c h a m a m
de Gesto do Conhecimento.

1.2.2 A Gesto do Conhecimento

Embora o conhecimento no represente um assunto novo no estudo da administrao, j
existindo um acervo sobre o tema. a sua gesto, no entanto, ainda representa um conceito em
construo. Diversos pontos de vista surgiram e foram apresentados cm livros, artigos ou
30

seminrios por autores das mais variadas nacionalidades, tendncias e formao acadmica. O
tema Gesto do Conhecimento, tal como acontece com o conhecimento, tambm guarda
caractersticas multidisciplinares j tendo sido tratado na administrao, na engenharia de
produo, na psicologia, na educao etc.
Na tentativa de alinhavar conceitos que sero imprescindveis para este trabalho de pesquisa,
apresentam-se, a seguir, algumas definies de autores relevantes na literatura sobre a
temtica.
Para Sveiby, 1998, {apud Campos c Barbosa, 2001) a Gesto do Conhecimento vista como
um processo de gerao de valor para as organizaes, valor este proveniente de seus ativos
intelectuais e de conhecimento, ou seja. dos intangveis.
C a m p o s e Barbosa (2001) a apresentam como um processo que visa o mapeamento dos ativos
intelectuais da organizao, a fim de converter o conhecimento individual em conhecimento
coletivo, passando a organizao a incorporar os conhecimentos individuais.
J Hansen, Nohria e Tierney (1999) a definem como um processo de explorao, criao,
compartilhamento e utilizao efetiva do conhecimento. Na viso de Sharp (2003), a Gesto
do Conhecimento

um

processo

no qual

a organizao

busca

saber como

usar o

conhecimento existente nela e fora dela, como lev-lo at onde ele necessrio e como
assegurar que ele est sendo utilizado de maneira produtiva.
U m a definio bastante ampla a proposta por Stewart (1998), para quem a Gesto do
Conhecimento

pode

ser definida

como

uma

forma

de

gerenciamento

dos

elementos

intangveis de uma organizao, que podem ser agrupados cm capital h u m a n o (visto c o m o

fonte de inovao e renovao), capital estrutural (visto como elemento que permite o uso
repetitivo do capital humano) e capital do cliente (visto como representao do valor dos
relacionamentos de uma organizao).
Hntim, a Gesto do Conhecimento o processo sistemtico de identificao,

criao,

renovao e aplicao dos conhecimentos que so estratgicos na vida de uma organizao.

a administrao dos ativos de conhecimento das organizaes, o que permite s organizaes
saber o que sabem e, principalmente, apoiar o processo decisrio em todos os nveis
organizacionais. Suas metas principais giram cm torno da importncia em se identificar os
tluxos informais de comunicao, do mapeamento das formas pelas qual o conhecimento
compartilhado ,e atestar a ocorrncia da criao de novo conhecimento relevante para a
organizao.
31

Para a efetivao de um modelo de Gesto do Conhecimento, o importante detectar quais

saberes sao estratgicos para a organizao. A partir dai, desenvolvem-se mtodos a fim de
sistematiz-los, para que sejam organizados, protegidos, disseminados e multiplicados na
organizao. Para isso so utilizadas ferramentas tecnolgicas c de base gerencial, alm de
processos e polticas bem estruturados.
: importante destacar que uma atividade que deve ser exercitada pelo universo da
organizao e no propriedade de uma rea, departamento ou comisso.
Gerenciar o conhecimento no , portanto, acumular os saberes para o engrandecimento de
un nico indivduo, mas uma ao que estimule o saber coletivo, despertando nas pessoas o
interesse c a vontade de compartilhar o que sabem. Enquanto fragmentado, o saber no possui
sentido, no responde nem situa o homem na sociedade na qual se insere.
Gesto do Conhecimento . sobretudo, identificar e reconhecer os talentos da equipe,
valorizando os resultados que apresentam c estimulando o florescimento das competncias d a
equipe, incentivando seus membros a sempre fazerem perguntas.
Segundo Sabbag (2003), h duas vertentes bsicas quanto sua aplicao. A primeira delas
entende o conhecimento como um estoque que a empresa capaz de lidar e gerenciar
anualmente, sendo funo da Gesto do Conhecimento criar mecanismos para medir o capital
intelectual acumulado. Na outra vertente esto as organizaes que vem o conhecimento
como um fluxo constante, no qual os profissionais registram e compartilham experincias c
conhecimentos. Nesse caso, a Gesto do Conhecimento tem o papel de sistematizar esse
compartilhamento, criando sistemas que permitam uma maior interao entre os indivduos e
a ampliao da troca de conhecimentos.
Embora ambas vertentes sejam de suma importncia, a segunda que ser a norteadora deste
trabalho. Um dos principais argumentos para esta escolha c dado por Terra (2003), que afirma
serem as organizaes, sistemas sociais abertos, sujeitas constantemente a uma grande
variedade de influencias internas c externas.
Davenport c Prusak (1998), embora reconheam que o objetivo das ferramentas de Gesto do
Conhecimento seja modelar parte do conhecimento contido nas pessoas e nos documentos
corporativos, tornando-os disponveis para toda a organizao, afirmam que a mera existncia
de conhecimento na empresa de pouco valor, se este no estiver acessvel. Introduz-se, aqui,
a vertente da tecnologia para que, atravs dela, o conhecimento possa fluir via redes de
comunidades, transformando a tecnologia em um meio e o conhecimento em uma m e n s a g e m .
32

A Gesto do Conhecimento, portanto, no algo meramente voltado para a tecnologia da

informao, o que seria, alis, limitar o assunto. Ou seja, a Gesto do Conhecimento tem na
tecnologia de informao um suporte para suas aes, mas pode existir na ausncia de tais
aparatos.
Corroborando com esta idia, Senge (1998) enfatiza que uma pessoa pode at receber mais
informaes graas tecnologia, mas se esta pessoa no possuir as capacidades necessrias
para aproveit-las, no adianta. Sob este enfoque, refora-se a necessidade de se perceber a
tecnologia c o m o um instrumento capaz de capturar, armazenar e distribuir o conhecimento
para o uso das pessoas.
Davcnport, De Long e Bccrs (1998) esquematizam da seguinte forma a implantao da
Gesto do Conhecimento em relao aos objetivos organizacionais:
1. criar um repositrio de conhecimento (ou seja, o intuito capturar o conhecimento): esses
repositrios podem ser de conhecimentos externos organizao - inteligncia competitiva,
conhecimentos internos estruturados - conhecimentos explcitos ou conhecimentos internos
informais (conhecimentos tcitos);
2. aumentar o acesso ao conhecimento, cujo intuito compartilhar o conhecimento. Refere-se,
sobretudo, ao acesso a uma rede de expers (comparados s pginas amarelas de um catlogo).
V.ssc acesso pode ser ampliado pelo aumento das oportunidades de socializao, seja face-afaee, seja por intermdio de redes informatizadas;
3. melhorar o ambiente para o conhecimento com o intuito de provocar uma mudana
cultural. F.ssas mudanas podem comear com a mudana de normas internas e de valores
relativos ao conhecimento;
4. administrar o conhecimento como um ativo, ou seja, o intuito poder avaliar seus
resultados. As formas de se conseguir isto atravs da insero do conhecimento no balano
da organizao c por meio do controle de patentes.
Os autores Hansen, Nohria e Tierney (1999) ressaltam que as organizaes que melhor se
utilizam do conhecimento so aquelas que do nfase a um s tipo de estratgia. Isto no
significa abandonar totalmente uma segunda estratgia, mas sim fazer o uso concomitante,
porem de modo que uma predomine sobre a outra.
Igualmente, os bancos de dados formais c as redes informais devem ser tratados d c forma
equnime, de maneira que um no prevalea sobre o outro. Se for dado um enfoque maior

33

tecnologia da informao, subestima-se a fora das redes informais de onde devem surgir as
principais fontes de inovao. Se o enfoque for somente nas foras informais corre-se o risco
dessas interaes serem muito ocasionais e de no ocorrerem as trocas de conhecimento
necessrias ao sucesso da organizao. Para promover este equilbrio. Soo & Devinney &
D c c r n g (2002) indicam que importante que se estruture um pouco mais as trocas informais
tornando-as menos acidentais, ou seja, que sejam estabelecidos m o m e n t o s para que as
interaes ocorram, j que nas interaes que aflora a criatividade, elemento fundamental
criao do conhecimento.
Embora se esteja longe de esgotar toda a teoria sobre Gesto do Conhecimento, os conceitos
expostos do uma boa base para que se possa entender o tema com alguma segurana. Antes
de se passar ao tpico seguinte que tratar de dois importantes conceitos, as Comunidades de
Prtica (CP) e aprendizagem organizacional, c necessrio salientar que, para este trabalho,
fundamental a compreenso da Gesto do Conhecimento, pois toda a pesquisa gira em torno
do conhecimento tcito encerrado nos servidores das unidades de recursos h u m a n o s do poder
executivo de MG.

1.2.3 As Comunidades dc Prtica

As Comunidades de Prtica podem ser consideradas como verdadeiros celeiros na criao e
troca

de

conhecimento

dentro

das

organizaes.

Seu

conceito,

criado

pelo

terico

organizacional Etienne Wenger (1998), consiste em pessoas que esto ligadas informalmente
por um interesse partilhado no aprendizado e aplicao de uma prtica c o m u m .
Ern sua maioria, as comunidades ' v i v e m " em ambientes digitais especialmente designados
para as mesmas e florescem das relaes c situaes que as pessoas enfrentam no seu dia-adia. parte da vivncia diria c raramente possuem u m nome ou um foco explicito. Seus
membros trabalham j u n t o s , trocam informaes e opinies entre si e so "diretamente
influenciados pelo entendimento mtuo como uma questo de rotina" (Wenger, 1998, p.73).
Segundo Wenger (1998), o dilogo democrtico e livre de imposies abre espao para a
expresso de pensamentos e idias inovadoras, e o que mantm seus m e m b r o s j u n t o s um
sentido c o m u m de propsito e a necessidade de saber o que os outros m e m b r o s sabem. A s
pessoas trabalham em conjunto ou se associam naturalmente, podendo ser comunidades
informais de colegas, sensveis ao alto nvel de controle c difceis de serem gerenciadas. O

34

resultado seria fruto da criatividade de seus membros, dando origem a maneiras melhores c
mais laceis de resolver seus compromissos.
As Comunidades de Prtica, ou grupos que aprendem, possuem caractersticas especiais, que
as diferem das equipes multifuncionais tradicionais , principalmente no tocante forma de
1

legitimao de cada uma delas. Enquanto nas equipes a legitimao deriva de uma hierarquia
formal, nas Comunidades de Prtica a legitimao c informal e recai sobre o merecimento dos
membros e o seu status na comunidade (llildrcth c Kimble, 2000).
O conceito de prtica conota um saber situado histrico e socialmente que d estrutura c
significado ao que se faz e inclui o conhecimento tcito e o conhecimento explcito, ou seja,
inclui o que dito c o que no dito.
Inclui linguagem, ferramentas, documentos, imagens e smbolos, como regras bem
definidas, criterios especficos, procedimentos codificados, regulamentos c contratos que
vrias prticas tomam explcitos para uma srie de propsitos. Mas a prtica inclui
tambm relaes implcitas, convenes tcitas, regras no explicitadas, intuies,
percepes e compartilhamentos de vises de mundo. Muitas dessas, nunca articuladas,
so sinais secretos dos membros de unia comunidade de prtica e so cruciais para o
sucesso de uma organizao. (Wcnger, 1998. P-47).

Para a existncia das Comunidades de Prtica, trs caractersticas so fundamentais:

o domnio do conhecimento: que d aos membros o senso de empreendimento

comum e os mantm juntos;

a comunidade: ela busca os interesses no seu domnio, os membros participam

de atividades conjuntas e discusses, ajudam-se mutuamente c compartilham
informaes, formando, assim, uma comunidade em torno do seu domnio e
constroem relacionamentos;

a prtica: a Comunidade de Prtica no apenas uma comunidade de interesses.

Seus

membros

desenvolvem

um

repertrio

compartilhado

de

recursos:

experincias, histrias, maneiras de resolver problemas recorrentes da prtica, ou

seja, uma prtica compartilhada.

A utilizao de equipes multifuncionais seria uni outro mecanismo para se promover o aprendizado
organizacional. As equipes seriam um veiculo para desenvolver novos e inovadores produtos e processos, alm
de poder gerar ganhos residuais na disseminao da tecnologia na organizao como um todo. A composio dc
equipes multifuncionais aumentaria a quantidade e variedade dc informao disponvel para o desenvolvimento
dos membros das equipes.
7

35

Um

outro

ponto

importante

sobre

as

Comunidades

de

Prtica

que,

embora

desenvolvimento da prtica leve algum tempo, no sua dimenso temporal que a define,
mas sim a sustentao de um engajamento na busca por um empreendimento mtuo para
compartilhar um aprendizado significativo.
I ' m vis importante para o xito das Comunidades de Prtica o entendimento de como
ocorre a aprendizagem organizacional. Por que no basta incentivar pessoas com diferentes
conhecimentos c informaes a sc relacionarem e a trocarem estes conhecimentos

informaes.

Na abordagem

de

Wcnger (1998), a participao -

entendida c o m o

engajamento no grupo - c o aprendizado esto profundamente relacionados. A participao no

processo de aprendizagem, segundo Silva (2004), possui diferentes significados para os
diferentes nveis:

para as pessoas significa que a aprendizagem conseqncia do engajamento e da

contribuio para a prtica nas suas comunidades;

para as comunidades significa que a aprendizagem conseqncia do refinamento de

suas prticas e assegura novas geraes de m e m b r o s ;

para as organizaes significa que a aprendizagem conseqncia da sustentao das

Comunidades de Prtica interconectadas, por meio das quais uma organizao percebe
o seu conhecimento e pode loinar-se mais eficiente e valorizada c o m o organizao.

Assim, possvel falar-se de uma aprendizagem organizacional que parte da aprendizagem

dos membros que a compem. Hm bora no seja um conceito recente, pois conceitos sobre a
aprendizagem organizacional vm sendo desenvolvidos h mais de 50 anos. tratar desse
assunto requer uma conscientizao de que ele no finito, ao contrrio, pois a ao e a
reao advindas das mudanas externas ou internas, ocorridas no ambiente ou no indivduo,
fazem parte do processo de aprendizagem de uma organizao e sobre cia tm

forte

influncia.
A aprendizagem torna-se um fator fundamental para as organizaes, que devero recorrer
cada vez mais sua capacitao para "aprender". O imperativo do aprendizado surge como
necessidade bsica de atuao de pessoas e organizaes.

36

1.2.4 A aprendizagem organizacional

Apesar de ser antiga a noo de aprendizagem organizacional, ela foi popularizada a partir d o
livro de Peter Senge, A Quinta disciplina, de 1990, c, desde ento, se tornou um conceito mais
difundido. O seu principal contedo invoca a imagem de pessoas c grupos trabalhando para
melhorar a inteligncia, a criatividade e a capacidade organizacional.
Para tanto, segundo Senge (1990) as organizaes devem desenvolver cinco disciplinas para
continuamente estarem e m processo de aprendizagem:

maestria pessoal, relacionada com o auto conhecimento;

modelos mentais, que trata de imagens que influenciam o m o d o como as pessoas vem
o mundo;

objetivos comuns abordam as questes relacionadas clareza e compartilhamento de

objetivos;

aprendizado em grupo, relacionada ao desenvolvimento de habilidades coletivas e de

aes coordenadas; e

pensamento

sistmico,

um

modelo

conhecimentos de ferramentas

conceituai

que buscam

formado

por um conjunto

o aperfeioamento

de

d o processo d e

aprendizagem como um todo.

A aprendizagem organizacional pode ser definida tambm como sendo um processo de
deteco e correo de erros (Argyris apud Garvin, 2001), como u m a capacidade de se autodesenvolver e auto-transformar

(Slarkey,

1997), ou como u m a capacidade de adquirir

conhecimentos atravs da experincia (Shaw e Perkins, 1994).

A valorizao do aprendizado e do treinamento princpio adotado pelas organizaes
modernas, preocupadas com as constantes mudanas, cm funo de novas e sofisticadas
tecnologias. Fstas exigem o desenvolvimento de estratgias de aprendizagem tcnica e
organizacional, visando ao aumento de produtividade do conhecimento, q u e reverter e m
inovaes e aperfeioamento de produtos e servios e no surgimento de novas capacidades.
As organizaes possuem conhecimento disseminado e compartilhado por todos, porm
existem tambm conjuntos de conhecimento pertencentes a indivduos, pequenos grupos ou
reas funcionais. A s organizaes buscam codificar e simplificar esse conhecimento de
indivduos e grupos para torn-lo acessvel organizao como um todo (Sanchez e Heene,
1997).
37

Em um nvel mais bsico, o processo de estabelecimento de uma linguagem c o m u m c a forma

desenvolvida e adotada por indivduos e grupos nas organizaes para expressar e articular
crenas comuns,

conectando

crenas

de indivduos e criando

uma estrutura

para

conhecimento organizacional. A organizao busca codificar esse conhecimento atravs de

vrios meios como manuais dc procedimentos, projetos e regulamentos, visando facilitar a
compreenso daquele conhecimento por um nmero maior dc indivduos na organizao.
Atravs da codificao a organizao promove a apreenso do conhecimento e, portanto, a
sua transferncia entre indivduos c grupos dentro da organizao (Sanchez e Heenc, 1997).
Para os autores, o conhecimento pode ser diferenciado entre conhecimento d o indivduo, do
grupo, da organizao e da rede de organizaes interagentes. A aprendizagem de know-how
entre indivduos ocorre atravs da interao dentro de pequenos grupos,

freqentemente

atravs do desenvolvimento de uma linguagem ou cdigo nico. Q u a n d o a transferncia de

conhecimento entre grupos ocorre de forma horizontal, ou seja, dentro da m e s m a funo, os
problemas de diferenciao de linguagem entre grupos so minimizados.
Quando a transferncia ocorre de forma vertical, entre grupos de planejamento c de produo,
por exemplo, o processo de codificao tem uma funo central. "Para facilitar

essa

transferncia, um conjunto dc princpios organizadores de alta-ordem age como mecanismos

pelos quais tecnologias so codificadas em uma linguagem acessvel a um crculo mais amplo
de indivduos (Kogut e Zander. 1992:389)". Esses princpios so denominados pelos autores
de alta-ordem, devido ao falo de facilitarem a integrao de Ioda a organizao. Pode-se,
ento, entender que as organizaes so comunidades onde o conhecimento pode ser
comunicado e c o m b i n a d o por u m a linguagem comum c princpios organizadores.
Em relao rede de organizaes interagentes, a transferncia de know how normalmente
requer o estabelecimento de relaes de longo prazo, que pressupem um cdigo c o m u m
aprendido e compartilhado pelas empresas envolvidas (Kogut c Zander, 1992).
N o esforo de agilizar a replicao do conhecimento atual e tambm de novo conhecimento,
surge um paradoxo central: a codificao e simplificao d o conhecimento tambm induzem a
uma maior facilidade de imitao (Kogut e Zander, 1992). A transferncia de conhecimento
uma estratgia desejada c necessria para o desenvolvimento das organizaes, n o entanto, a
facilidade de imitao por parte de competidores algo a ser evitado, pois leva corroso da
vantagem competitiva estabelecida pela organizao.

38

Transferencia deliberada de conhecimento deve ser distinta da difuso do conhecimento

estrategicamente relevante que foge ao controle da organizao. A administrao deve tentar
controlar essa difuso, que pode levar reduo da relevncia estratgica das competncias da
empresa (Sanchez e Meene, 1997). L-ssa a m e s m a premissa da distino entre transferncia
voluntria

transferncia

involuntria.

Caractersticas

que

restringem

transferncia

involuntria tendem tambm a inibir transferncia voluntria, assim c o m o aes para facilitar
a transferncia

voluntria

podem

tambm

facilitar

a transferncia

involuntria,

e os

administradores devem estar atentos aos riscos decorrentes deste 'paradoxo* (Winter, 1987).
Um modelo de aprendizagem organizacional o apresentado por Shaw e Perkins (1994),
figura 5. onde a incorporao de um sistema de crenas c a base de funcionamento do modelo.
O modelo inicia-se com o sistema de crenas, os modelos mentais trazidos por Scngc (1990),
que so uma combinao de valores, conhecimento e experincia. O sistema de crenas influi
no comportamento das pessoas, funcionando como "lentes*' atravs d a s quais o m u n d o
percebido, e q u e m o l d a m a sua forma de agir.
Figura 5 - Modelo dc aprendizagem organizacional

Siscrra de
Crenas

<

Disseminao

N
Fonte: Modelo de aprendizagem organizacional Shaw & Perkins, 1994.

J o modelo de I K i j s t & Spek & Krui/inga (1996) introduz o conceito d e lies aprendidas
{lexsons

leartic) como um processo de aprendizagem organizacional (figura 6). O s autores

definem o termo lessons leamett

como sendo as experincias, ou insights,

negativas ou

positivas, que podem ser usadas para melhorar o desempenho da organizao no futuro.

39

Figura 6 - Tipos de aprendizado e suas interaes c a relao com o processo do conhecimento

Fonte: Tipos de aprendizado e suas interaes c a relaHo com o processo do conhecimento. (Heijst ct al ,19%).

Este modelo importante por evidenciar as interaes c as conexes existentes entre o

indivduo, a comunicao e o repositrio no processo de aprendizagem organizacional. A
aprendizagem individual um pr-requisito para o aprendizado por meio da comunicao
que, por sua vez, um pr-requisito para o desenvolvimento de um repositrio.

1.2.5 Informao, Conhecimento e o Setor Pblico

Em um cenrio de sociedade da informao, o setor pblico como um todo enfrenta desafios
que vo desde um aproveitamento eficaz das informaes que a todo tempo so produzidas
por este setor, at o atendimento das demandas da sociedade por informaes claras, precisas
e atuais sobre as aes dos entes pblicos. Em nveis variados de qualidade c quantidade, o
gestor pblico deve ser capaz de se utilizar deste potencial/demanda

latente para o

direcionamento eficaz de tomadas de decises e fomento de polticas, por exemplo.

Mas sc se altera o foco e a forma da gesto, tambm suas ferramentas devem ser diversas das
que se utilizava para gerir os ativos tangveis quando estes representavam o grande foco de
uma gesto eficaz.

40

Na

sociedade

do

conhecimento,

com

dito

anteriormente,

so

os

ativos

intangveis

(conhecimento, experincia, criatividade, capacidade soluo de problemas etc.) os grandes

propulsores de uma gesto de sucesso. Gerir bem o conhecimento representa hoje desafio
perfeitamente coerente com um mundo onde a informao e o conhecimento se ampliam com
uma rapidez exponencial.
Um ponto importante da Gesto do Conhecimento que merece destaque a informao, seu
entendimento e sua gesto, mas no a informao pura c simples, mas a informao acrescida
de valor c significao. Sua gesto deve ser alinhada ao reconhecimento de que nenhum
destes conceitos separadamente garante o sucesso da organizao, seja ela pblica ou privada.
Knfim, independente do ramo de atividade a que se destina, a organizao uma vez desperta
para a necessidade de gerenciar o conhecimento e a informao deve faz-lo de forma
sistemtica, no isolada, uma vez que ambos os conceitos complementam-se e reforam-se
mutuamente.
No

h como o gestor pblico escapar a esta mudana nos paradigmas. Gesto

do

Conhecimento e Gesto da Informao so hoje ferramentas cada vez mais presentes no setor
pblico.
A Gesto do Conhecimento, nas palavras de Terra (2000), tem assim um "carter universal",
ou seja, aplica-se a empresas de todos os portes c nacionalidades e a sua efetividade requer a
criao de novos modelos organizacionais (estruturas, processos, sistemas gerenciais), novas
posies quanto ao papel da capacidade intelectual de cada funcionrio c u m a efetiva
liderana,

disposta

enfrentar,

ativamente,

as

barreiras

existentes

ao

processo

de

transformao. No setor pblico no diferente. Hmbora no seja motivado pelo lucro, o setor
pblico precisa atender s demandas sociais, cada vez mais crescentes c sofisticadas. Alm
disso, gerenciando o conhecimento, as organizaes pblicas tm condio de enfrentar
algumas ameaas que so a perda de conhecimento em transferncias e aposentadorias de
pessoal, a degradao do conhecimento e a mudana constante da natureza das organizaes.
Fv mais, gera novo conhecimento para responder a novos desafios.
Os benefcios para o setor governamental da adoo de estratgias da Gesto do Informao
bem como da Gesto do Conhecimento so bastante significativos, principalmente quando se
considera que as organizaes pblicas tm o conhecimento como principal input e produto
(Milner, 2000). N o entanto, o tamanho, a complexidade e a cultura do setor pblico tendem a
exacerbar alguns dos problemas mais comuns na implementao desse tipo de ferramenta
gerencial. Hstes obstculos so essencialmente de ordem estrutural e cultural (Burton-Jones,
41

2001). O s rgos governamentais possuem linhas rgidas de demarcao entre departamentos,

funes e nveis de gesto que acabam gerando 'feudos', tanto de informao quanto de
conhecimento, dificultando, deste modo, o compartilhamento voluntrio entre funcionrios e
entre departamentos. Por a estrutura ser to hierarquizada, o conhecimento tende a ficar
concentrado e m uma ou poucas pessoas que se consideram especialistas e utilizam o
conhecimento como forma de poder, pois o vem como proteo para continuar exercendo
determinada funo, e tambm como alavanca para ganhar promoes. A l m de receberem
seus salrios no pelo conhecimento que compartilham, mas sim pelo conhecimento que
utilizam como indivduos. Como se no bastasse, os rgos governamentais nem sempre
reconhecem aqueles que disseminam o conhecimento e, tradicionalmente, no dispem de
formas pecunirias de recompensas e de incentivos.
Mas, apesar destes obstculos, alguns rgos pblicos esto apostando c m estratgias para
5

melhor aproveitar seu capital h u m a n o . O nmero de trabalhos e m equipes multidisciplinares

tem crescido

dentro

destas organizaes. Afora

isso, cada

vez mais

se investe e m

Comunidades de Prtica que, como j foi dito, so grupos auto-organizados, normalmente

iniciados por funcionrios que se comunicam entre si, porque compartilham as mesmas
prticas, interesses ou objetivos. Para remover as barreiras culturais, tais organizaes tm
relacionado o compartilhamento d o conhecimento c o m as best proclives
recompensam

a colaborao

dos funcionrios

com reconhecimento

mais aceitas c

pblico, alm

de

aumentarem oportunidades para o auto-desenvolvimento e treinamento.

Assim, importante no apenas valorizar o conhecimento de cada servidor, m a s tambm, e
principalmente, criar-se mecanismos de gerenciamento deste conhecimento e fortalecer as
redes de informao que atuam e m grande parte na informalidade. U m a forma que se tem
buscado para enfrentar tal desafio a valorizao das pessoas c do potencial q u e elas
encerram.
Neste sentido, o governo do Estado de Minas Gerais tem dado alguns passos atravs d o
sistema mcrUocrlico de administrar. Usa-se este ente como exemplo, pois cie representa uma

A Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuria (EMBRAPA), o Banco Central do Brasil (BACF.N) ganhador do Prmio Hlio Beltro que foi concedido pela Escola Nacional de Administrao Pblica (HNAP)
pela experincia denominada "Gesto do Conhecimento c alocao de recursos no setor pblico" - e o Servio
Federal de Processamento de Dados (SERPRO) so alguns dos exemplos mais recorrentes na literatura sobre
experincias
de
sucesso
de
Gesto
do
Conhecimento
no
setor
pblico
(l)tlp://vvw\vl.scrpro.gov.brpublicacoes/gco).

42

das mudanas significativas no processo de reforma que vem sendo implementado

na

estrutura administrativa do Poder executivo, cuja exposio ser objeto do prximo captulo.

43

C A P I T t ' L O 2 - O A M B I E N T E DA P E S Q U I S A : AS D 1 R E T O R I A S D E K K C U R S O S
Hl-MAIN OS D O C O V E R NO DO E S T A D O D E M I N A S G E R A I S

liste captulo tem c o m o objetivo descrever o ambiente no qual se desenvolveu a pesquisa

deste trabalho e que teve c o m o universo as Diretorias de Recursos Humanos das Secretarias
de listado, unidade administrativa c o m u m a todos os rgos do Poder Executivo de Minas
Gerais.
A Gesto do Conhecimento, embora seja importante em qualquer organizao, no mbito
pblico possui algumas especificidades no apenas em termos de sua implantao, uma vez
que neste setor as estruturas so mais rgidas, mas tambm com relao aos resultados que
produz para a instituio e para os servidores envolvidos. Da a importncia de se conhecer
um pouco mais deste setor que constitui o ambiente da pesquisa, especialmente as mudanas
que vm ocorrendo e a estrutura organizacional resultantes do processo de reforma que vem
sendo implantado na administrao pblica mineira e o papel que nela se atribui S E P L A G .
O presente captulo se inicia com o processo de reforma e segue com um mapeamento da
estrutura organizacional do governo do listado. Nele especial enfoque dado s competncias
da Secretaria de Planejamento c Gesto, bem como suas atribuies cm relao s demais
Secretarias do' listado. Constitui objetivo deste trabalho, embora no seja o principal,
averiguar se existe o reconhecimento, por parte das demais Secretarias, do seu papel de
orientao, padronizao e fiscalizao do cumprimento das diretrizes das polticas de
recursos humanos na administrao do governo do Estado.

2.1

A reforma da estrutura organizacional do governo do Estado

O processo de reforma que o governo do listado vem implantando na estrutura administrativa,

especialmente aps 2 0 0 3 , possui uma forte tendncia modernizante que tem se refletido,
principalmente, nas Diretorias de Recursos Humanos de diferentes reas.
Seguindo uma linha de reformas, iniciada h alguns anos pelo governo federal brasileiro, o
estado de Minas Gerais, de forma efetiva e sistemtica, inseriu-se no caminho das mudanas
atravs do estudo e implantao de novas prticas administrativas no aparato pblico, a fim de
inaugurar uma gesto mais moderna e eficaz.

44

Neste sentido, o governo do estado de Minas Gerais vem tomando uma srie de medidas de
forma a tornar o aparato estatal mais condizente com a realidade que se apresenta para o setor
pblico; a exigncia de transparncia nas aes, de um contato maior com a sociedade, de
respostas mais rpidas e de atendimento a demandas dos servidores que c o m p e m seu quadro
funcional.
Impulsionado pela necessidade de sanar os pesados dficits oramentrios experimentados
nos ltimos anos, o governo de Minas viu-se na necessidade eminente de superar as
dificuldades fiscais, ao mesmo tempo em que precisava criar as condies necessrias para
responder

eficientemente

administrao

pblica

mineira

demandas
vem

dos

cidados

mineiros.

Em

passando por inmeras reformas

conseqncia,
em

seu

aparato

organizacional, o que pode traduzir-se cm terreno frtil para o incremento de ferramentas

mais modernas de gesto.
edio, cm janeiro de 2003, de um conjunto de 63 leis delegadas constituiu o primeiro
passo para a implementao da atual reforma administrativa do governo cm Minas Gerais.
Com o empreendimento da reestruturao orgnica do Poder Executivo, buscou-se conformar
as Secretarias de Estado a um modelo gerencial adequado para respostas rpidas e eficientes
s demandas sociais postas ao setor pblico.
A Lei Delegada n 4 9 , bem como o Decreto n 43.146, que cria o programa de modernizao
da gesto no Estado de Minas Gerais, ambos de 02 de janeiro de 2 0 0 3 , constituem o marco
inicial do projeto estadual de reforma administrativa, onde o nmero de Secretarias de Estado
e o de cargos comissionados foi reduzido.
Visando a reorganizao institucional, procedeu-se a elaborao de diversos decretos para
regulamentao das estruturas dos rgos e entidades estaduais e, em 2 0 0 4 , no tendo se
esgotado a reforma da estrutura organizacional do Poder Executivo, deu-se continuidade
reviso do aparato estadual, realizando 16 reestruturaes de rgos e/ou entidades, atravs do
projeto denominado Choque de Gesto.

2.1.1 O projeto estruturador Choque de Gesto

Seguindo a linha de reforma do Estado, a par das mudanas na estrutura institucional do
aparato da Administrao

Pblica, o governo do Estado lanou, c o m o estratgia

de

desenvolvimento, o programa de Gesto Estratgica dos Recursos e Aes do Estado

( G E R A E S ) . O grande objetivo desta iniciativa constitui a busca de otimizao da alocao de
45

recursos pblicos envolvendo o controle por resultados de programas estratgicos do governo

de Estado mineiro. Ou seja, este programa fornece as grandes frentes de atuao durante o
perodo do governo e permite que estas frentes possam ser acompanhadas em termos de
gastos, de resultados e t c , possibilitando uma alocao mais racional e mais visvel dos
recursos para o governo c para a sociedade. Para tanto, o G E R A E S foi dividido em 31
Projetos Estruturadores que abrangem, praticamente, todos os setores scio-produtivos do
estado de Minas Gerais, que foram organizados de forma a possurem indicadores qualitativos
e quantitativos mensurveis, com estabelecimento claro de aes, metas, prazos, custos e
resultados.
Estes projetos so concebidos

para transformar

em realidade a viso de futuro

dos

governantes - consubstanciada pela Orientao Estratgica do Governo - por meio de aes

concretas

resultados

efetivos,

visveis

quantificveis.

Segundo

Mensagem

do

Governador de n 64/2003. "Os projetos estruturadores compem o ncleo das mudanas que
pretendemos

imprimir

desenvolvimento

no

sustentvel

Estado:
e

reorganizar

recuperar

vigor

mquina

poltico

de

pblica,
Minas

promover
Gerais".

Nessa

perspectiva, o projeto estruturador uma iniciativa que:

1. transforma a viso de futuro em resultados concretos que sinalizam a mudana
desejada.
2.

Tem efeito multiplicador do desenvolvimento econmico e social, em virtude de

sua capacidade de gerar outras iniciativas privadas ou pblicas.

3.

Mobiliza c articula recursos pblicos, privados ou em parceria.

4.

Produz a percepo na sociedade de que quem governa tem uma viso de futuro
que est sendo construdo, mediante aes concretas.

5.

Se organiza como um projeto, ou seja: objetivo mensurvel, aes, metas,

prazos, custos, resultados esperados, elementos que permitem um gerenciamento
intensivo (Apresentao PPAG 2004-2007. Vol I).

Ainda na mesma apresentao (PPAG 2004-2007. Vol I) fica claro que "os estruturadores no
correspondem a tudo o que o Governo far, mas devem imprimir, de maneira inequvoca, a
marca de suas realizaes". Para efeito deste trabalho, um projeto estruturador de fundamental
importncia c o denominado Choque de Gesto -

Pessoas, Qualidade e Inovao na

Administrao Pblica. Sua funo a de envolver todos os rgos c entidades do poder

46

executivo estadual para, atravs da reorganizao e a modernizao do arranjo institucional e

do modelo de gesto do Estado, melhorar a qualidade c reduzir os custos dos servios
pblicos.
mdio e longo pra/o, o projeto contempla a gesto para obteno de resultados
baseados na qualidade e na produtividade, mediante critrios de incentivos que induzam o
maior comprometimento dos atores responsveis. Por outro lado, prev o investimento na
capacitao do servidor pblico do Estado e a adoo de novos modelos de parceria
pblico/privadas (OSC1PS c PPP) que possibilitem a oferta de melhores servios aos
cidados.
Tais medidas representam o incio de uma nova forma de gerir o listado, baseada na
transparncia c na eficincia com responsabilidade fiscal, que dever ser estimulada no
ambiente do setor pblico dc Minas Gerais. (www.gcracs.mR.Rov.hr acesso em oul/2005).

a) Mudanas na poltica dc Recursos Humanos

Das oito principais aes listadas sob a responsabilidade do Choque de Gesto, quatro delas,
ou seja, 5 0 % esto diretamente ligadas a uma mudana na forma de gesto dos recursos
h u m a n o s (avaliao de desempenho

individual; avaliao de desempenho

institucional;

desenvolvimento e implantao de poltica de recursos humanos para servidores do Estado de

Minas Gerais; formao, qualificao e capacitao de recursos h u m a n o s pela Escola de
Governo).
Percebe-se, ento, que o desenvolvimento e a implementao de u m a poltica de recursos
humanos para os servidores so de extrema importncia para o sucesso da reforma do Estado
em curso.
b) O sistema meritocrtico
A Emenda Constitucional n

57, de 15 de julho de 2003, representa outro ponto de vital

importncia para o projeto de reforma do Estado empreendido, hoje, em Minas Gerais.

Buscando estimular maior eficincia no desempenho dos servidores, a Administrao Pblica
estabelece princpios meritocrticos dc produtividade, dispositivo constitucional que elimina o
antigo sistema de progresso da remunerao por antiguidade no servio pblico para os
futuros servidores, respeitando, naturalmente, os direitos adquiridos dos servidores atuais.
Entre as diretrizes fixadas encontram-se: a introduo do prmio por produtividade, a criao
do adicional de desempenho, a adoo da avaliao de d e s e m p e n h o individual e o fim da
concesso dc novos benefcios baseados exclusivamente no tempo dc servio para os futuros
servidores.

47

Nesse sentido. brain editados instrumentos normativos dispondo sobre a instituio de

avaliao peridica de desempenho individual, a perda de cargo c de funo pblica por
insuficincia de desempenho do servidor pblico estvel e do detentor de funo pblica na
Administrao

Pblica

direta,

autrquica

fundacional

do

Poder

Executivo

(Lei

Complementar n 7 1 , de 30 de julho de 2003). bem como o fim do apostilamento .

Disps, ainda, sobre o Adicional de Desempenho (ADE), no mbito da Administrao Pblica
direta, autrquica e fundacional do Poder Executivo (I.ci n 14.693, de 30 dc julho de 2003). c
sobre

Avaliao

de

Desempenho

Institucional,

instrumentalizada

pelo

Acordo

dc

Resultados, garantindo maior autonomia gerencial, oramentria e financeira, alm

da

aplicao de recursos oramentrios provenientes de economias com despesas correntes no

mbito do Poder Executivo (Eci n 14.694, de 30 de julho de 2003). Ressalte-se que as
inovaes apontadas pelo sistema meritocrtico alinham a poltica de desempenho individual
ao desempenho institucional e estes s polticas c diretrizes de Governo.

2.2

O Poder Executivo em Minas Gerais aps a reforma

No obstante todas as reformas descritas, o Poder Executivo continua tradicionalmente sendo

o agente da funo administrativa. A ele cabe. segundo os limites e a forma que a legislao
estipula realizar as tarefas de cunho administrativo na gerncia do Estado.
Na definio dc Santos e filho, a funo administrativa c "aquela exercida pelo Estado ou por
seus delegados, subjacente ordem constitucional c legal". Seu principal alvo , dc fato, "a
gesto dos interesses coletivos na sua mais variada dimenso, conseqncia das numerosas
tarefas a que se deve propor o Estado m o d e r n o " (Santos & Pilho, 2 0 0 5 , p . 2 ) .
O Poder Executivo, conforme expresso na Constituio Estadual, em seu artigo 83, exercido
pelo governador do Estado auxiliado pelos Secretrios de Estado.
A estrutura administrativa organizacional d o governo do Estado composta d c vrios rgos,
instituies e entidades, conforme ilustrado na Eigura 7. No entanto, foge ao escopo deste
trabalho uma descrio detalhada destes, cenlrando-se a ateno to somente nos rgos da
administrao direta, ou seja, nas Secretarias de Estado.

Direito que cia garantido ao servidor efetivo, ocupante de cargo de provimento em comisso, dc continuar
percebendo a remunerao de tal cargo mesmo depois dc ser dele afastado, nas hipteses que eram
constitucionalmente previstas (Lei n 14.683, de 30 dc julho dc 2U3 e Decreto n 43.267/03 que a regulamenta).
8

48

Figura 7 - Estrutura do Poder Executivo de M i n a s Gerais

i:Secretarias

* de E s t a d o
rgos
Autnomos

Fundaes
PODER
EXECUTIVO

rgos
Colegiados

Autarquias

Sociedade de
Economia Mista

Empresas Pblicas

Fonte: O Fluxo das Informaes nas Unidades de Recursos Humanos da Administrao Direta do Poder
Executivo de Minas Gerais, Uelo Horizonte, dez. 2005.

As Secretarias de Estado, q u e compem a administrao direta , quaisquer q u e sejam,

9

possuem u m a estrutura padro (Artigo 8 da Eci Delegada n. 49) que consta das seguintes
o

unidades administrativas: gabinete, assessorias, superintendncias e diretorias.

A Lei Delegada n 4 9 , de 02/01/2003, que dispe sobre a estrutura orgnica da Administrao
Pblica do Poder Executivo d o Estado, cm seu artigo 5 estabeleceu e m 15 o nmero das
o

Secretarias q u e c o m p e m a administrao direta do poder executivo (Quadro 1). Neste

m o m e n t o houve a Fuso das funes de Planejamento e Coordenao Geral com as de
Recursos H u m a n o s e Administrao, dando origem Secretaria de Estado de Planejamento e
Gesto ( S E P E A G ) c a um novo modelo de gesto que foi reproduzido nos diversos rgos do
Estado consubstanciado na formao de uma base c o m u m na estrutura meio, capaz de integrar
planejamento, gesto e finanas mesma unidade administrativa. Alm disto, houve a
concreta diminuio das despesas contratuais com locao, fornecimento de gua, luz e

' Conjunto de rgos pblicos vinculados diretamente chefia da esfera governamental que integram que no
possuem personalidade jurdica prpria, patrimnio e autonomia administrativa c cujas despesas so realizadas
diretamente atravs do oramento da referida esfera, como, por exemplo, Secretarias, Departamentos, Sees,
Setores c Coordenadorias.

49

telefone, alm daquelas originadas da expressiva extino de cargos comissionados (cerca de

20%)

Todas estas mudanas tiveram um impacto significativo na estrutura administrativa

do

Governo e na forma de gerenciar. Isto tudo pode ser mais nitidamente percebido na S E P L A G ,
que centraliza a coordenao de vrias das aes constantes da reforma administrativa. li
desta Secretaria que partem os estudos que orientam as mudanas que cada Secretaria de
listado deve empreender, uma vez que o processo de reforma ainda no foi dado c o m o
encerrado e muitas mudanas tem sido feitas por etapas. Nesta perspectiva e conforme
proposto no Projeto Choque de Gesto, ele ainda c uma constante para muitas reas,
principalmente as de Recursos Humanos, onde melhorias contnuas tm sido implementadas.
Neste sentido e considerando o objetivo deste trabalho, importante que se compreenda a
estrutura organizacional da S E P L A G , uma vez que as unidades de Recursos Humanos, como
outras unidades, esto sujeitas aos modelos, proposies, diretrizes e normalizao que
irradiam desta Secretaria.

2.2.1 A Secretaria de Estado de Planejamento e Gesto - S E P E A G

A Secretaria de Estado de Planejamento e Gesto, conforme j assinalado, surgiu a partir da
fuso de duas Secretarias: a Secretaria de Estado de Recursos H u m a n o s e Administrao
( S E R H A ) e a Secretaria de Planejamento e Coordenao Geral ( S E P E A N ) . Estes dois rgos
possuam um papel diferenciado" dentro do rol de Secretarias que c o m p u n h a m o Poder
Executivo, e a unio deles fez surgir uma instituio estratgica para o m o m e n t o de reformas
que o Governo vem tentando implementar.
Cabe Secretaria de Planejamento c Gesto papel de destaque na estrutura organizacional do
governo do Estado uma vez que tem como funo coordenar a formulao, a execuo e a
"' www.geraesmg.gov.br acesso cm out/2005.
A Secretaria de Listado do Planejamento c Coordenao Geral - SEPLAN - tem por finalidade coordenar a
formulao das polticas pblicas visando ao desenvolvimento econmico, social c institucional do listado (Lei
n" 13.089/2001, art.39). A Secretaria dc listado de Recursos Humanos e Administrao - SERHA, rgo
central do Sistema Estadual de Recursos Humanos e Administrao, tem por finalidade definir, gerir e
implantar as diretrizes gerais e polticas de recursos humanos, modernizao administrativa, informtica,
sade ocupacional, administrao dc material, patrimnio, servios gerais, transporte oficial, no mbito da
Administrao Pblica do Poder Executivo (Decreto n 40.188/1998, art. I ).
n

50

avaliao das polticas pblicas, visando no apenas ao desenvolvimento econmico e social,

mas, tambm, ao desenvolvimento institucional do Estado. E tambm funo da S E P E A G
propor e executar polticas pblicas de recursos humanos e as relativas ao oramento, recursos
logsticos, tecnolgicos e de modernizao administrativa, bem como exercer a coordenao
geral das aes de governo.
A S E P E A G funciona como uma espcie de rgo que trabalha para dar diretrizes e condies
de trabalho aos demais rgos do governo do Estado. Esta sua funo fim, enquanto que as
demais Secretarias, dentro do seu espectro de competncias, possuem atribuies que esto
diretamente ligadas administrao e execuo de polticas e programas destinados a diversos
aspectos da sociedade, como a agricultura, cincia e tecnologia, cultura, defesa social,
desenvolvimento econmico, desenvolvimento regional e poltica urbana, desenvolvimento
social e esportes, educao, fazenda, meio ambiente, sade, transportes e obras pblicas e
turismo. Assim, a SEI'LAG possui atribuies que dizem respeito direto administrao e
gesto da mquina pblica mineira (descritas no Anexo 4), c a sua estrutura orgnica pode ser
vista na figura 8, que se segue.

51

Figura 8 - O r g a n o g r a m a da S E P L A G

Alm

cias unidades

padres

que

as demais

Secretarias

de

listado

possuem

para

gerenciamento interno, a SEPLAG mantm Superintendncias Centrais das quais e m a n a m as

diretrizes a partir das quais as demais Secretarias devem atuar. Hssas unidades centrais que
ditam normas, procedimentos, diretrizes etc. s unidades de outros rgos. Uma unidade de
recursos humanos seja de uma Secretaria de Estado, seja de uma Fundao, por exemplo,
precisa atuar conforme o que estipulado pela legislao c de acordo com as orientaes que
e m a n a m destas unidades centrais da S E P L A G .
A S E P E A G est subdividida em duas grandes Subsecretarias: a Subsecretaria de Gesto e a
Subsecretaria de Planejamento e Oramento. Enquanto a finalidade da Subsecretaria de
Gesto "coordenar a formulao, a execuo e avaliao de polticas pblicas voltadas a
gesto

de

recursos

humanos,

de

recursos

logsticos,

tecnolgicos

modernizao

administrativa, visando o desenvolvimento institucional do Estado", a Subsecretaria de

Planejamento c Oramento possui a finalidade de "Coordenar a formulao, a execuo c a
avaliao das Polticas Pblicas e dos planos, programas e aes de governo, visando ao
desenvolvimento econmico c social do Estado, bem como propor e executar as polticas
relativas

ao

planejamento

global

oramento

anual"

(http:/Avw\v.planejamcnto.mg.uov.br/instituicao/compctcncia_s, acesso em 14/02/06).

As unidades centrais ligadas rea de recursos humanos pertencem a Subsecretaria de Gesto
e. neste trabalho, importante que se compreenda como esto estruturadas e o papel que
desempenham j u n t o s diversas unidades setoriais de RI I, uma vez que elas devem constituir
referncia para o servidor de qualquer Secretaria no momento em que encontram dificuldades
na realizao de suas tarefas. Este o papel n o r m a t i z a d o r d a S E P E A G .
Neste trabalho, so os servidores das unidades de RH de cada Secretaria de Estado, c que
guardam semelhana entre as diversas atividades que desempenham, que sero objeto de
pesquisa e no os da unidade central de recursos humanos da S E P L A G .
No Quadro 2, destacou-se, dentre as unidades centrais da S E P L A G , apenas aquelas que tm
ligao direta com recursos humanos. Conforme

visto no organograma (Figura 8), a

Subsecretaria de Gesto possui duas Superintendncias especficas responsveis pela rea de

recursos

humanos:

Superintendncia

de

Ciesto

de

R 1 e

Superintendncia

de

Administrao e Pagamento de Pessoal. A primeira possui quatro diretorias, todas centrais: a

de Sade Ocupacional, a de Desenvolvimento de Recursos H u m a n o s , a de Cargos, Carreiras e
Vantagens e a de Contagem de T e m p o c Aposentadoria.

53

A Superintendncia de Administrao e Pagamento de Pessoal possui trs diretorias centrais:

a Diretoria Central de Normatizao e Orientao de Pessoal, a Diretoria Central

de

Processamento do P a g a m e n t o de Pessoal e a Diretoria Central de Superviso do Processo do

Pagamento.

' Quadro 2: Unidades da S E P L A G relacionadas gesto de R H

(Decreto n43.244 de julho de 2003)
Diretoria Central de Sade
Ocupacional
Diretoria Central de
Desenvolvimento de
Recursos H u m a n o s
Superintendncia Central
de Gesto de Recursos
Diretoria Central de
Humanos
Cargos, Carreiras e
Vantagens
Diretoria Central de
SUBSECRETARIA
Contagem de T e m p o e
DE
Aposentadoria
GESTO
Diretoria Central de
Normatizao e Orientao
de Pessoal
Superintendncia Central
Diretoria Central de
de Administrao e
Processamento do
P a g a m e n t o de Pessoal
Pagamento de Pessoal
Diretoria Central de
Superviso do Processo do
Pagamento

A Figura 9 traz, resumidamente, as competncias de cada u m a destas unidades centrais da

S E P L A G ligadas ao estabelecimento de diretrizes das polticas de recursos h u m a n o s que
d e v e m ser reproduzidas pelos demais rgos do Poder Executivo. Pelas

competncias

elencadas nesta Figura percebe-se o quanto estas unidades influenciam as atividades que so
desenvolvidas nas inmeras unidades de recursos h u m a n o s .

54

Figura 9: Atribuies das unidades centrais da SEPLAG ligadas gesto de recursos h u m a n o s

D C D R I I : tem por finalidade

formular, coordenar e executar a
poltica de provimento,
desenvolvimento e avaliao do
pblico estadual dos
rgos
SUBSECRETARIA
D C C C V : tem por
S ^ I P E GESTOfp
finalidade gerir a poltica
fral
d
e
de cargos, carreiras e
dm in is trao ejj^,
vantagens dos rgos da
^Pagamento de&g'
Administrao Pblica
Direta, Autrquica e
Fundacional,

D C S O : tem por
finalidade gerenciar a
poltica de sade
ocupacional dos
servidores da
Administrao Pblica
Direta, Autrquica e
Fundacional

D C C T A : tem por
inalidade gerir e executar
as atividades relativas
aposentadoria, apurao de
tempo de servio e
|contribuio dos servidores
da Administrao Pblica
Direta

D C S P P : tem por
finalidade exercer as
atividades de inspeo
do pagamento de pessoal
dos rgos
jr^Superinten
K-^j
Central de
y$jf.x Gesto dc
\l
Recursos

D C P P P : tem p
finalidade gerencu
sistema de pagamento
pessoal da
Administrao Pblica
Direta, Autrquica e
Fundacional

laborar e
implantar normas c
procedimentos para a
uniformizao e
ao da legislat
pagamento do:
servidores

Ponte: O Fluxo das Informaes nas Unidades de Recursos Humanos da Administrao Direta do Poder Executivo dc Minas Gerais, Belo Horizonte, dez. 2005

55

Advm da a importncia da SEPLAG para esta pesquisa: atravs de suas unidades centrais ela
emana diretrizes para o cumprimento das rotinas que as diversas unidades de RH das demais
Secretarias de Estado devem reproduzir (a Lei nl3.869, de 2 0 0 1 , elucida que as unidades
administrativas centrais ncumbir-se-o da orientao normativa e da superviso tcnica do
planejamento bem como da compatibilizao deste com os planos de Governo).
Uma vez compreendido o papel das unidades centrais de RH, necessrio conhecer as
atribuies das unidades de recursos humanos, lembrando que, independente da Secretaria que
pertenam, essas unidades administrativas desempenham, basicamente, as mesmas funes.

2.2.2

As unidades de Recursos Humanos

As Diretorias de Recursos Humanos possuem como finalidade o planejamento, coordenao e

execuo das atividades relativas administrao e ao desenvolvimento dos recursos humanos no
mbito de sua Secretaria de atuao. Cabe salientar que algumas Secretarias no possuem
Diretoria, mas Superintendncia de Recursos Humanos. No entanto, independentemente da
denominao desta unidade no organograma das Secretarias as atribuies so praticamente as
mesmas. Compete a esta u n i d a d e :
12

coordenar, executar as atividades relativas administrao de pessoal c desenvolvimento

de recursos humanos; incluem-se aqui as funes de controle tais como registro de ponto,
controle de freqncia, contagem de tempo, frias, incluso de benefcios diversos e t c ;

elaborar e executar planos de desenvolvimento de recursos humanos, obedecidas as

diretrizes emanadas do subsistema central competente. Esta competncia est relacionada
capacitao dos servidores, programas de qualidade de vida no trabalho e t c ;

manter atualizado cadastro de informaes sobre a formao profissional e a avaliao dc

desempenho dos servidores da Secretaria; uma ferramenta recentemente inaugurada a
Avaliao de Desempenho Individual que exige que a unidade de RH coordene todo o

litili/ou-se como referncia para descrever as atribuies das Diretorias dc Recursos Humanos as atribuies dc
competncia da Diretoria de Recursos Humanos da SEPLAG, conforme IX*crcto n4 3.244/2003, Cabe salientar que
as atribuies no so idnticas, mas as unidades de RH desempenham basicamente as mesmas atribuies.

56

processo, desde a orientao aos servidores avaliados e chefias avaliadoras, at o controle

das informaes geradas neste processo, inclusive seu lanamento no Sistema de
Administrao de Pessoal (SISAP);

acompanhar a legislao e aes do governo do Rstado pertinentes a recursos humanos,

bem como providenciar e controlar a publicao de atos relativos a pessoal no rgo
oficial dos Poderes do Estado; todos os direitos e deveres dos servidores constam cm
legislao. Assim, compele aos servidores desta unidade conhecer esta legislao e
acompanhar suas modificaes para que no ocorram erros na concesso de direitos nem
na cobrana em relao s obrigaes de todo e qualquer servidor;

coordenar e executar as atividades pertinentes administrao e acompanhamento dos

contratos de estagirios e trabalhadores mirins; tambm competncia da unidade de RH
selecionar, contratar e alocar os estagirios na Secretaria de Estado, bem como orientar
aqueles gerentes responsveis pelo acompanhamento do estgio. A seleo e distribuio
dos trabalhadores mirins tambm ficam a cargo da Diretoria de Recursos Humanos na
maioria dos rgos;

divulgar e proceder a inscrio de servidores etn cursos e outros eventos promovidos por
rgos e entidades pblicas e privadas; toda atividade relativa qualificao do servidor,
incluindo o fomento, divulgao, inscrio, acompanhamento da qualificao profissional
e seu lanamento no SISAP;

exercer outras atividades correlatas.

A gesto de recursos humanos no Poder Executivo estadual tem passado por inmeras mudanas.
Atravs do Choque de Gesto novas atribuies foram incorporadas s existentes e uma mudana
cultural precisou ser pelo menos iniciada para que as ferramentas de gesto, atravs do sistema de
mrito, pudessem se efetivar e serem, realmente, incorporadas.
importante assinalar que o processo de reforma da administrao pblica mineira aqui tratado
no c recente, teve incio em 2003, e no constitui uma exceo uma vez que o esforo de
implementar reformas administrativas possui razes bem anteriores ao atual governo. Nesta
perspectiva, o fluxo iriformacional que se procura atestar a existncia pode ler vindo se formando
em um perodo de tempo anterior a todas estas reformas. E, por assim ser, no se pode afirmar,

57

por um lado, que o atual comportamento dos servidores seja fruto deste movimento de
modernizao administrativa

Mas, por outro, esta corrente modernizante pode

favorecer,

legitimar e auxiliar para que outras ferramentas de Gesto do Conhecimento possam ser
formalmente utilizadas.
Este trabalho de pesquisa tem como motivao justamente as diversas mudanas implementadas
pela atual administrao pblica estadual. Nele procura-se atestar se existe um intenso luxo
informal de troca de informaes entre os servidores que trabalham nas unidades de recursos
humanos das Secretarias de Estado, indicativo de uma fonte recorrente de conhecimento j
explorado pelos colegas. Ao se atestar o arcabouo de conhecimento encerrado nestes servidores
atravs dos dados coletados, pretende-se apontar para uma possibilidade de gesto de recursos
humanos cm conformidade com as novas propostas gerenciais.
Alm disto, por tudo o que foi exposto, percebe-se o quanto a SEPEAG est diretamente ligada a
praticamente todas as tarefas que se desempenham nas unidades de recursos humanos do Poder
Executivo do governo do listado. Parte da a iniciativa de se questionar, neste trabalho, se os
servidores, como executores das tarefas, a reconhecem com irradiadora destas diretrizes e,
portanto, como parceira na soluo das dificuldades encontradas na execuo das tarefas.
Com este objetivo, no captulo seguinte sero apresentados e analisados os dados obtidos com a
pesquisa feita cm todas as unidades de Recursos Humanos das 15 Secretarias de Estado. Tal
instrumento de pesquisa, conforme j explicitado, consta dos Anexos 1 e 2 deste trabalho.

58

CAPTULO 3 - A PESQUISA DE C A M P O E A ANLISE DOS DADOS

Dentre

as unidades administrativas comuns a qualquer

dos rgos que compem

administrao direta do governo de Minas Gerais - as Secretarias de Estado - , as Diretorias

de Recursos Humanos foram as escolhidas para compor o universo da pesquisa. Esta escolha
deveu-se sua uniformidade de aes independente das atividades tins dos rgos, o que
conferiu pesquisa uma linearidade de ao e possibilitou a comparao dos dados, embora
restrinja a generalizao dos resultados.
Um outro motivo da escolha da unidade de recursos humanos para o universo da pesquisa o
fato de que as recentes mudanas na estrutura organizacional do governo do Estado, iniciadas,
principalmente,

com

o projeto

Choque de Gesto, tiveram

impacto significativo

nas

atribuies destas unidades e, por conseqncia, na vida dos servidores que pertencem a esta
rea. Assim optou-se por restringir a pesquisa s unidades de RH das 15 Secretarias de Estado
ora existentes \
1

Foram aplicados questionrios (modelo no Anexo 2) aos seus servidores buscando atestar a
existncia de troca de informaes entre eles na unidade administrativa escolhida, e tambm
com servidores de outras unidades do aparato administrativo do governo do listado.
Inicialmente buscou-se certificar que os servidores, realmente, pertenciam unidade de
recursos humanos, o tempo dc trabalho na rea, se houve um treinamento para que
desempenhassem suas funes etc. As fontes dc consulta, ou seja, aonde o servidor recorre a
fim de obter auxlio para sanar dificuldades na execuo de suas tarefas, tambm foram
insistentemente questionadas para que no houvesse dvidas quanto ao que se queria
comprovar. H. ainda, no instrumento de pesquisa questes acessrias que, embora no faam
parte do objetivo principal do trabalho, fornecem informaes importantes quanto ao uso de
ferramentas de tecnologia da informao e ao cumprimento, pela Secretaria de Planejamento e
Gesto, do seu papel normatizador das polticas de gesto de recursos humanos.

'' llmbora as unidades dc RU, mo apenas das Secretarias, mas tambm de Autarquas e 'undacoes, cstejam sob
as orientaeiVs da SLPLAG, seria imprudente, do ponto de vista da lineandade da pesquisa, comparar realidades
diferentes como as vvenciadas por estes outros rg3os,

59

3.1 O ambiente da pesquisa

As unidades de recursos humanos que foram escolhidas para a aplicao do questionrio,
guardam entre si inmeras semelhanas e, em geral, desenvolvem, basicamente, as m e s m a s
atribuies, conforme explicitado no Anexo 4. Isso conferiu linearidade pesquisa, sendo
possvel comparar as dificuldades que os servidores destas reas enfrentam no desempenho de
suas funes, independentemente da Secretaria de Estado a qual pertenam.
Outro ponto relevante que com as mudanas implementadas pelo projeto estruturador
denominado Choque de Gesto, cujo enfoque a administrao por mrito, as unidades de
Recursos Humanos tiveram suas funes ampliadas. Assim, alm das suas atribuies
tradicionais como pagamento de servidor, controle de ponto, contagem de tempo de servio e
frias e t c , outras atribuies, "menos cartonais c mais gerencias" (grifo meu), tomaram-se
competncia destas unidades. Como conseqncia, funes como avaliao de desempenho
do servidor e a participao na elaborao de plano de carreira se somaram s inmeras j
existentes, conforme constatado no captulo anterior.
Estas unidades tornaram-se. ento, cenrio de grandes mudanas, com repercusso direta na
vida dos servidores pblicos do governo do Estado, o que lhes conferiu uma posio
estratgica para o xito das reformas que a administrao pblica de Minas Gerais vem
desenvolvendo, o que reforou o interesse em pesquis-los.
Das 15 Secretarias de Estado pesquisadas, apenas uma, a Secretaria de Estado de Meio
Ambiente ( S E M A D ) , no devolveu os questionrios respondidos. Foram distribudos 517
questionrios, correspondentes ao nmero de servidores que trabalham nas unidades de
Recursos Humanos, conforme informao fornecida pelos gerentes dessas reas e ilustrados
no Quadro 3

Deste total foram

respondidos c devolvidos 283 questionrios, o que

corresponde a 54,74%.

Chama a ateno a Secretaria de Hslado do Governo para onde foram enviados 10 questionrios e houve o
retorno de 13.
14

60

<Juulm -* D M I . I M . I . V dos <-Ci\lli'lL

pesquisados pelas Secretaria - de 1 .Ma1

_ J

Secretaria de

N m e r o de

Questionrios

Estado

servidores

devolvidos

SEPLAG

29

15

SETOP

04

04

SEAPA

08
04

06

SEDRU
SETUR

02

02

04

SEDES

50

33

SEDE

03

03

SEC

08

06

SECTES

05

05

SEDESE

50

16

SEE

159

83

SEF

100 (*)

56

SES

80 (*)

37

SEGOV
SEMAD

10
05

13
NR

Total
517
283
Fonte: O Fluxo das Informaes nas Unidades de
Recursos Humanos da Administrao Direta do Poder
Executivo de Minas Gerais, Belo Horizonte, dez. 2005.
(*) nmero aproximado de servidores

3.2 Anlise dos dados

Inicialmente procurou-se certificar

se os servidores entrevistados pertenciam

unidade

administrativa escolhida c o m o universo da pesquisa. Verificou-se q u e 9 2 , 2 3 % pertenciam

u n i d a d e de recursos h u m a n o s , e apenas 7 , 4 3 % a outras unidades q u e tm

denominao

diferente, c o m o gesto d e pessoal, por e x e m p l o , m a s p o s s u e m funes semelhantes d e

recursos h u m a n o s .
1 5

Geralmente esta diferena de nomenclatura das reas foi percebida logo no primeiro contato com os
responsveis pela unidade. Em algumas Secretarias a rea de recursos humanos dividida em taxao
(responsvel pelo pagamento de pessoal) e educao (responsvel pela qualificao dos servidores). Assim
alguns servidores assinalaram no questionrio que pertenciam a outra rea que no unidade de recursos
humanos. Diante destas respostas, os dirigentes das reas foram consultados sobre as atribuies dessas reas
cujos nomes fugiam ao proposto no questionrio. O objetivo deste contato era esclarecer quais eram as
atribuies da rea, o que possibilitou utilizar as informaes uma vez que se tratava, apenas, de diferenciaes
de nomenclatura dos setores.
15

61

Recursos Humanos
Contabilidade e Finanas
Outras
Total

91,87
0,35
7,77
100.00

260
1
22
283

Fonte: O Fluxo das Informaes nas Unidades de Recursos

Humanos da Administrao Direta do Poder Executivo de Minas
Gerais, Belo Horizonte, dez. 2005.

U m outro ponto que merece destaque em relao ao tamanho do universo de pesquisa:

embora se tenha, atravs da questo 0 1 , aferido o nmero de servidores que responderam ao
questionrio, algumas questes foram respondidas por u m nmero menor e m virtude da
prpria orientao do questionrio, pois em determinadas respostas orientou-se que algumas
questes no precisariam ser respondidas. Tal ocorreu nas questes de nmero 0 3 , 05 e 09,
onde havia orientao para que, dependendo da resposta dada, o respondente se dirigisse
diretamente a uma outra questo que no a imediatamente subseqente. D e m o d o inverso,
houve questes em que o nmero total de respostas superou ao n m e r o total de respondentes.
Isso ocorreu em questes em que mais de uma alternativa foi escolhida pelo servidor.
M a i s da metade dos servidores pesquisados (54,77%) tem mais de cinco anos de exerccio nas
unidades de gesto de recursos humanos, o que confere maior confiabilidade pesquisa, uma
vez que se trata de pessoas com experincia. Os servidores com m e n o s de u m

ano

representam 1 3 , 4 3 % do total.
Iii\..a " 2
Icinpi) de
unidade admiiv.strativa
Tempo
at 01 ano
de 01 a 03 anos
de 03 a 05 anos
mais de 05 anos
Total

N
38
45
45
155
283

IIJMIHO

na
- *.

%
13,43
15,90
15,90
54,77
100,00

Fonte: O Fluxo das Informaes nas Unidades

de Recursos Humanos da Administrao Direta
do Poder Executivo de Minas Gerais, Belo
Horizonte, dez. 2005.

A maioria dos entrevistados (66,4%) recebeu treinamento antes de assumir suas funes, o
que revela u m a melhor qualificao dos servidores.

62

L"el.i 3

lu'inarrKii'.o

lervjiiipenhu il.i*. lur.iVs

Treinamento
Sim
No
NR
Total

N
182
96
05
283

%
64,31
33,92
1,77
100,00

Fonte: O Fluxo das Informaes nas

Unidades de Recursos Humanos da
Administrao
Direta
do
Poder
Executivo de Minas Gerais, Belo
Horizonte, dez. 2005..

Quando se cruzam as variveis tempo de servio e treinamento, verifica-se que grande parte
dos servidores, tanto os mais antigos quanto os novatos, receberam t r e i n a m e n t o

16

para o

desempenho de suas funes. Entre os servidores mais antigos, o percentual dos que
receberam treinamento mais expressivo, 67,10%, e diminui para 4 4 , 7 3 % entre os que
possuem at u m ano de trabalho na unidade. t a m b m significativo que 3 3 , 9 2 % afirmam no
ter recebido qualquer tipo de treinamento.
O cruzamento demonstra haver correlao entre as variveis, ou seja, o treinamento afetado
pelo tempo de servio do servidor e mais, o fato de quase a metade dos servidores com m e n o s
de 1 ano de casa no terem recebido treinamento revela que o funcionrio entra despreparado
para exercer a funo, ainda que a maioria afirme ter sido treinada.
O fato de que entre os que tm de 1 a 3 anos de trabalho aumenta o percentual de servidores
treinados, diminuindo no grupo de 3 a 5 anos sugere que ainda que exista u m a poltica de
treinamento, esta no constante, o que prejudicial especialmente para os novatos, no
apenas pelo despreparo para o desempenho de suas funes, mas t a m b m porque os coloca
e m situao de desigualdade frente aos demais.

Entende-se como treinamento o processo de ensinar aos novos funcionrios as habilidades bsicas que eles
necessitam para desempenhar seus cargos.

63

Tabela 3.4: T e m p o de servio x Treinamento d o s ^ e i v d i w * das uiiuLidi.recursos h u m a n o s do governo do Estado de Minas Gerais
_
,
Treinamento
Total
NR
Sim
No
Servio
N
%
N
%
%
N
N
%
2,63
100,00
44,73
1
38
52,63
17
at 01 ano
20
4,44
2
45 100,00
66,67
13 28,89
30
de 01 a 03 anos
4,44
2
45 100,00
62,22
28
15 33,33
de 03 a 05 anos
155 100,00
104
67,10
51 32,90
mais de 05 anos
1,77
283 100,00
64,31
96 33,92
5
182
Total
Fonte: O Fluxo das Informaes nas Unidades de Recursos Humanos da Administrao Direta
do Poder Executivo de Minas Gerais, Belo Horizonte, dez, 2005.

D o s 182 servidores que receberam algum tipo de treinamento, metade afirma ter sido treinada
por colega de trabalho, o que revela a importncia da transmisso de conhecimento entre as
pessoas. A leitura de algum tipo de material explicativo aparece em segundo lugar, c o m
4 6 , 3 2 % , e significativo.

.itvLi i

JKL de I r e i m . m c i i U i K \ e : * u
1

Modalidade
|
A l g u m tipo de curso
Colega de trabalho
A l g u m material de leitura
Outro
Total

1
5
91
84
2
182

%
2,74
50,00
46,32
0,94
100,00

Fonte: O Fluxo das Informaes nas Unidades de Recursos

Humanos da Administrao Direta do Poder Executivo de Minas
Gerais, Belo Horizonte, dez. 2005.

Quando indagados sobre a existncia de dificuldade na execuo das tarefas, a maioria,

(84,8%), respondeu que sim, o que indica que ainda que as pessoas tenham sido treinadas e a
maioria (86,57%) delas trabalhar h mais de u m ano n a unidade, isto no as exime de se
defrontarem c o m dificuldades n a execuo de suas tarefas dirias.

64

I .1

f\ 1 Jill I k d i l d c * IM C M'illtlil il.! I i I I L ' J S

1

Dificuldades
Sim
No
NR

235
42
06
283

Total

83,03
14,84
2,12
100,00

Fonte: 0 Fluxo das Informaes nas Unidades de Recursos

Humanos da Administrao Direta do Poder Executivo de Minas
Gerais, Belo Horizonte, dez. 2005.

significativa a freqncia com que ocorrem as dificuldades na execuo das tarefas. Quase a
metade dos entrevistados (42,22%) afirmou que pelo m e n o s u m a vez por dia recorre a algum
tipo de consulta para resolver problemas enfrentados no trabalho e tambm significativo o
percentual dos que consultam uma vez por semana, 33,19%. N o possvel, e n e m o
objetivo deste trabalho, verificar se este registro elevado de dificuldades para a execuo das
tarefas advm de deficincias de treinamento ou da complexidade das aes. Ou m e s m o por
qualquer outro motivo correlato. O importante para esta pesquisa o m a p e a m e n t o do caminho
que se percorre para solucionar as inmeras dificuldades que os servidores declararam
enfrentar no desempenho de suas funes. N o entanto, fica o registro da necessidade de se
aprofundar o conhecimento sobre esta questo e m estudos futuros.

Freqncia
Pelo menos 1 vez/dia
Pelo menos 1 vez/ semana
Pelo menos 1 vez/15 dias
Pelo menos 1 vez/ms
Total

N
101
79
24
31
235

42,98
33,62
10,21
13,19
100,00

Fonte: O Fluxo das Informaes nas Unidades de Recursos

Humanos da Administrao Direta do Poder Executivo de
Minas Gerais, Belo Horizonte, dez. 2005.

E m seguida tentou-se identificar onde as pessoas buscam ajuda, tendo sido assinalada mais de
u m a alternativa. A s respostas indicam os colegas de trabalho da m e s m a unidade e a legislao
como as grandes fontes de consulta. O alto ndice de consultas legislao era esperado, u m a
vez que os atos administrativos

17

devem, necessariamente, ser pautados e m n o r m a s legais.

Segundo Di Pietro, "o ato administrativo todo aquele praticado como forma de declarao do Estado, ou de
quem o represente, que produz efeitos jurdicos imediatos, com observncia da lei (...)" (Di Pietro, Maria Sylvia
Zanella. Direito administrativo
12a Ed., So Paulo: Editora Atlas, 2000 consultado em
http://www.prorpito.com/admcamilIa.html

65

Vale observar que as buscas de auxlio muitas vezes ocorrem combinadas com mais de u m a
fonte o que explica o elevado nmero de respostas obtido, o que demonstra, tambm, que
habitualmente os servidores recorrem a mais de uma fonte de consulta para resolver
dificuldades n trabalho. U m dado que merece relevncia o elevado n m e r o de consultas
que se faz aos colegas q u e trabalham n a m e s m a unidade administrativa quando se necessita
solucionar problemas na execuo de tarefas.

I abela * S" I oru* dv. .miMi'la pa:*, s o l i d o de dpiciiM.iili.*

Fonte de consulta
Colegas da mesma unidade
Colegas outra unidade/ mesma Secretaria
Colegas de outra Secretaria
Manuais /Legislao
Outro tipo de consulta
Total

N
102
32
30
63
8
235

43,58
13,73
12,84
26,87
2,98
100,00

Fonte: O Fluxo das Informaes nas Unidades de Recursos Humanos da

Administrao Direta do Poder Executivo de Minas Gerais, Belo
Horizonte, dez. 2005.

Dos 235 servidores que afirmam realizar algum tipo de consulta para a soluo de
dificuldades na execuo de suas tarefas, apenas 2 afirmaram no consultar aos colegas. Ou
seja, 233 servidores dos 235 que admitem buscarem auxlio o fazem recorrendo aos colegas
de trabalho. Tendo e m vista o objetivo deste trabalho, procurou-se medir c o m q u e freqncia
feita esta consulta para o esclarecimento de dvidas: 3 6 , 1 7 % o fazem pelo m e n o s u m a vez
por dia, 3 6 , 6 0 % pelo m e n o s 1 vez por semana, o que indica uma freqncia elevada de
consultas aos colegas.

IJ v'.i \ ' I icq lciviii

1

h'.M\ de a.ixiio dos e o l c ^ . s

Freqncia
Pelo menos 1 vez/dia
Pelo menos 1 vez/ semana
Pelo menos 1 vez/15 dias
Pelo menos 1 vez/ms
No peo ajuda aos colegas

Total

85
86
27
35
2
235

36,17
36,60
11,48
14,89
0,85
100,00

Fonte: O Fluxo Informai das Informaes nas Unidades de Recursos

Humanos da Administrao Direta do Poder Executivo de Minas Gerais,
Belo Horizonte, dez. 2005.

66

Quando indagados sobre se consultam colegas de outras Secretarias de Estado, apenas 71

servidores afirmaram que o fazem, ou seja, 3 0 , 5 % do total de 233 afirmam se apoiar no
conhecimento do colega de trabalho para soluo de dificuldades de suas tarefas dirias.
Desses, a maioria, 95,77%, dirige as consultas a colegas da Secretaria de Estado de
Planejamento e Gesto ( S E P L A G ) e somente 4 , 3 3 % a outras Secretarias. Esta constatao
responde a u m dos objetivos secundrios desta pesquisa que era verificar se a S E P L A G
cumpre sua competncia de "elaborar e disseminar o uso de instrumentos, metodologias,
tecnologias e estratgias de administrao de recursos humanos, orientando a sua aplicao" e
18

"normatizar, orientar e controlar a execuo das rotinas de pessoal"

. Pelas respostas dos

servidores, a posio da S E P L A G como rgo orientador das aes dos demais rgos no
tocante aos procedimentos relativos a recursos h u m a n o s somente reconhecida e legitimada
pelos servidores que tm o hbito de procurar auxlio externo ao seu rgo de origem.

Tabela 3 . 1 0 ; Servidores ' q u e consultam c o l c g a s ' o d e / o u t r a s '

^ccielaik - X ' - m i d o - e s .,11e i M j r . J c realizan eun-uJl.is jMerii*
1

Consultam
colegas de outra
Secretaria
Sim

Quando realizam consultas externas

procuram a S E P L A G
Total
Sim
No
NR
N 1 %
N
N 1 %
%
03
4,23
71
68 95,77

Fonte: O Fluxo das Informaes nas Unidades de Recursos Humanos da

Administrao Direta do Poder Executivo de Minas Gerais, Belo Horizonte,
dez. 2005.

Quando indagados se as consultas so feitas de forma associada, ou seja, colegas e legislao,

verifica-se que esta associao a fonte preferencial do conhecimento, atestando que existe
associao do conhecimento tcito (colegas) e explcito (a fonte formal de informao
encontrada na legislao). O fato de se consultar a legislao no invalida o uso recorrente do
conhecimento tcito. A o contrrio, sinaliza que as orientaes e normas contidas na legislao
no so suficiehtes para a execuo do trabalho. Se assim o fosse, o n m e r o de consultas aos
colegas certamente seria b e m menos expressivo.

www.pIaneiamento.mg.gov.br acesso em 15/01/2006.

67

Tabela ^.llroTssociao ' d e

1

(.riMik.i

colegas e :i l e j M j ^ a o

Associao
Sim
No
Total

174 74,68
59 25,32
233 100,00

Fonte: O Fluxo Informal das Informaes

nas Unidades de Recursos Humanos da
Administrao Direta do Poder Executivo
de Minas Gerais, Belo Horizonte, dez,
2005.

Quando indagados sobre a confiana que depositam nas informaes prestadas pelos colegas,
7 5 , 9 7 % dos servidores consideram confiveis e 2 1 , 7 6 % muito confiveis, ou seja, 9 7 , 9 9 % dos
servidores confiam nas informaes advindas d o s colegas de trabalho. Isto indica q u e h
confiana n o conhecimento tcito que os colegas de trabalho transmitem entre si.

Tabela 3.12: Grau dc confiana atribudo s

infonn^X'*- pj^s.Jas por um *..'l^g.. de \:< bailio ^
Freqncia
Pouco confivel
Confivel
Muito confivel
Total

%
6
177
50
233

2,58
75,97
21,46
100,00

Fonte: O Fluxo Informal das Informaes nas Unidades

de Recursos Humanos da Administrao Direta do
Poder Executivo de Minas Gerais, Belo Horizonte, dez.
2005.

Isto t a m b m fica patente quando se indaga o que motiva a busca de solues c o m o colega de
trabalho. M a i s de u m a alternativa foi assinalada pelos entrevistados e as respostas mais
freqentes foram a oportunidade de discutir dificuldades e atualizao das informaes.

68

l.ilv\.

1 "*

|vrd

wUiMil'

is

Motivao
N
92
Rapidez na obteno de respostas
Facilidade de entendimento
88
Oportunidade de discusso
153
Informao atualizada
124
Outro motivo
17
Total 474

a-jppi|jj
%
19,41
18,57
32,28
26,16
3,59
100,00

Fonte: O Fluxo das Informaes nas Unidades de Recursos

Humanos da Administrao Direta do Poder Executivo de
Minas Gerais, Belo Horizonte, dez. 2005.

Confrontando estes resultados com o alto ndice de servidores que preferem as fontes
informais de consulta, evidencia-se a necessidade de contato entre as pessoas para a
disseminao rpida e segura de informaes atualizadas. Este ponto importante n a rea de
recursos humanos do servio pblico que precisa, conforme j foi dito basear seus atos em
legislao e que esta se altera com certa freqncia exigindo que os servidores estejam sempre
se atualizando.
Vale ressaltar que no obstante a necessidade dos atos administrativos realizados pelos
servidores guardarem estrita correlao com a legislao fortemente notada a presena da
rede informal de informao. Assim a presena definitiva do conhecimento tcito como
orientador dos atos no pode ser desprezada. A consulta legislao, por si s, parece no ser
suficiente para esclarecer todas as dvidas. E m b o r a coloque os limites, estabelea diretrizes
etc., sua aplicao eficaz tem contado, pelo que se tem observado nesta pesquisa, com o
conhecimento pessoal q u e cada servidor desenvolve, facilitando seu trabalho e daqueles c o m
q u e m se relaciona.
U m grande n m e r o de servidores diz considerar muito importante a troca de informaes no
ambiente de trabalho. Para esta pesquisa, estes resultados so de suma importncia, pois
indicam que h u m a rede de discusso, m e s m o que informal, e que esta considerada
relevante pelos-servidores para a soluo de problemas e dificuldades na execuo das tarefas:
3 3 , 0 5 % a consideram imprescindvel 4 3 , 3 5 % muito importante e 2 3 , 1 7 % importante esta
troca de informaes. Apenas 0 , 4 3 % no respondeu questo e n e n h u m servidor afirmou
considerar pouco importante esta modalidade informal de consulta.

69

Avu'ia^o J a impot.noii J a
I M C J le mlinnidcs" onlio c l o ^ . i ;

IVY'.I 3.14

Avaliao

Pouco importante
Importante
54
23,17
M u i t o importante
importante
101
43,35
Imprescindvel
77
33,05
NR
01
0,43
Total
233
100,00
Fonte: O Fluxo das Informaes nas Unidades de
Recursos Humanos da Administrao Direta do
Poder Executivo de Minas Gerais, Belo Horizonte,
dez. 2005.

A maior parte dos servidores das unidades de R H considera importante o apoio institucional
para estas comunidades informacionais, embora u m contingente significativo 3 1 , 4 5 % afirme
n o ser necessrio. Pode-se, ento, inferir que com ou sem apoio institucional as trocas de
conhecimento continuaro a existir.

Necessidade

Sim
No
NR

185 65,37
89 31,45
09
3,18
Total
283 100,00
Fonte: O Fluxo das Informaes nas Unidades
de Recursos Humanos da Administrao Direta
do Poder Executivo de Minas Gerais, Belo
Horizonte, dez. 2005.

Visando aprofundar mais nessa questo estabeleceu-se o cruzamento entre as variveis

'recorrer

ao conhecimento

tcito dos colegas

de trabalho'

'necessidade

de

apoio

institucional' para estas trocas. 6 6 , 9 5 % dos que utilizam informaes repassadas pelos
colegas vem a necessidade do apoio da instituio para estas trocas e 3 3 , 0 5 % que no.
Chama

a ateno o fato de que inclusive servidores que no responderam

quando

questionados sobre se consultam ao colega de trabalho - 42 servidores afirmarem no ter

dificuldade para executar suas tarefas e 6 no responderam sobre a existncia ou no de
dificuldades, perfazendo u m total de 48 servidores (Tabela 3.6) - 5 8 , 3 3 % assinalaram que

70

consideram necessrio o apoio institucional e at m e s m o dois servidores que no consultam

aos colegas tiveram a m e s m a opinio.
Pelas participaes nestas questes pode-se verificar que m e s m o aqueles que afirmam no
fazerem uso de u m a rede de difuso de conhecimento entre os colegas de trabalho, percebem
e reconhecem sua existncia ao opinarem sobre um apoio ou no da instituio.

I.ibela

KecMTvr

;u c o n h c / i m e i i t i i

i n c e n t i v o m ^ i u i c i e r a l -mi a .1- N v j -

Recorrem
aos
colegas
Sim
No
NR
Total

dos

chIolm

Nec^L^SSEFFL

de c o n h c - i m c n l o

Necessidade de incentivo institucional

Sim
No
NR
N

156
2
28
186

66,95
100,00
58,33
65,72

72

30,90

17
89

35,42
31,45

3
8

2,15
6,25
2,83

Total
233
2
48
283

Fonte; O Fluxo das Informaes nas Unidades de Recursos Humanos da Administrao

Direta do Poder Executivo de Minas Gerais, Belo Horizonte, dez. 2005.

A o se perguntar sobre o tipo de fonte de consulta d a legislao, verificou-se que a consulta via
internet s normas legais representa 5 2 , 4 1 % do total {sites legislativos e Leis compiladas nas
pginas das Secretarias de Estado), o que demonstra que as ferramentas de tecnologia de
informao fazem parte do cotidiano de nmero significativo de servidores. N o

so

desprezveis, no entanto, as consultas a manuais e instrues normativas que somadas

representam 43,06%. Aqui os entrevistados puderam assinalar mais de uma alternativa.

"I

i.i'c.i

3.17 ! ii:iie~ du corwilu .11 e^Ma^o;

Fonte
Manual de trabalho
Internet
Instruo normativa
Outros
Total

N
79
185
73
16
353

22,38
52,41
20,68
4,53
100,00

Fonte: O Fluxo das Informaes nas Unidades de

Recursos Humanos da Administrao Direta do
Poder Executivo de Minas Gerais, Belo Horizonte,
dez. 2005.

71

O uso das ferramentas de tecnologia da informao para a soluo de problemas tambm

importante para a Gesto do Conhecimento, por isto buscou-se verificar se os servidores
fazem uso destes instrumentos e qual deles o mais recorrido, quais os sites mais consultados,
colocando-se como alternativas algumas das ferramentas institucionais disponveis na internet
e e m que mais aparecem pginas das Secretarias de Estado.
A s s i m inquiru-se sobre o hbito de acessar s ferramentas: " F A Q " (onde se encontram as
questes mais recorrentes sobre determinados assuntos q u e geram muita dificuldade de
entendimento qu que representam u m a inovao como a avaliao de desempenho ou o novo
plano de carreira dos servidores do Estado), "Fale C o n o s c o " (canal de comunicao onde, via
e-mail, expe-se u m a dvida que respondida tambm via e-mail) e Intranet (site que
funciona como uma rede interna das Secretarias de Estado e onde existem, disposio dos
servidores, orientaes e m geral, legislao, informaes e notcias que abrangem diversas
reas). Os trs instrumentos de consulta funcionam como u m a fonte formal de irradiao de
informao, e so dirigidos, coordenados e alimentados pelas Secretarias de Estado.
E m b o r a mais da metade dos servidores afirme no fazer uso destas ferramentas, a Intranet o
site mais consultado. Ferramentas onde h uma interao formal entre a instituio e o
servidor, como ocorre nas ferramentas F A Q e Fale Conosco, ainda so muito pouco
utilizadas.

Me^ll^^^^B^^^

rabeia 3.18:
Meios de acesso
FAQ
Fale Conosco
Intranet
Geralmente no uso de tais ferramentas
Total

17
30
91
145
283

%
6,00
10,60
32,15
51,24
100,00

Fonte; O Fluxo das informaes nas Unidades de Recursos Humanos da

Administrao Direta do Poder Executivo de Minas Gerais, Belo Horizonte,
dez. 2005.

C o m o j assinalado, importante que os dados sejam analisados para que mais do que dados
simplesmente, que possam traduzir-se em informaes, pois so elas que agregaro real valor
a este trabalho de pesquisa. E o que ser feito no tpico seguinte.
3.3 O fluxo de informaes e os servidores

72

Fazendo anlise dos resultados verifica-se que a principal fonte de repasse das informaes
iniciais que os servidores recebem ao ingressarem nas unidades de RH cm que trabalham, so
os colegas. Ou seja, desde que o funcionrio chega unidade, o colega de trabalho significa
importante referencia de conhecimento e informaes t\ em que pese o treinamento recebido,
as dificuldades na execuo das tarefas sempre existem. Vale ressaltar que so inmeras as
competncias desta unidade administrativa, como tambm extensa a diversidade das normas
legais que fundamentam as aes dos servidores que atuam na rea de recursos humanos, o
que pode ser fator gerador de inmeras dvidas ou mesmo dificuldades na execuo das
tarefas. Mas o que leva s dificuldades na execuo das atividades dirias no foi objeto de
anlise desta pesquisa, e sim onde c como se busca solucion-las no caso delas existirem.
C o m o se viu em sua maioria as solues so buscadas com os colegas de trabalho, o que
confirma a hiptese proposta neste trabalho.
Atravs da pesquisa fica ntida a intensidade das trocas de informaes entre os servidores da
rea escolhida c o m o universo deste trabalho, bem como uma alta freqncia de consultas
legislao, o que j era esperado dado as caractersticas dos atos administrativos. As trocas de
informaes entre colegas demonstram a confiana que os servidores depositam em suas
redes informais de consulta. C o m o justificativa, eles apontam a importncia da interao que
propicia a discusso, a obteno de informaes atualizadas c rpidas, alm da facilidade de
entendimento. F m outras palavras, as redes informais de comunicao so

fortemente

recorridas pelos servidores.

Outro ponto de destaque a tentativa de se confirmar ou no a legitimao que os servidores
da rea de recursos humanos conferem SF1 LAG. Embora somente 3 0 , 4 7 % afirmem
J

recorrer a colegas de outras Secretarias, entre os que recorrem 9 5 , 7 7 % o fazem S E P E A G .

Este resultado, se de um lado confirma o papel da SEPEAG como referncia enquanto
irradiadora de diretrizes de polticas de RH, de outro, no entanto, coloca em dvida o
desempenho desta Secretaria de Estado. Por partirem deste rgo as diretrizes de trabalho, ele
deveria ser referncia de conhecimento para as demais Secretarias e seus servidores, o que,
entretanto, no acontece neste universo de servidores pesquisados.
Ao serem indagados sobre se deveria ou no haver apoio institucional para estas trocas de
informaes, nota-se que, embora grande parte tenha dito que sim, um percentual expressivo
(32,48%) de servidores acha esta medida desnecessria, o que refora a preferncia pela
informalidade quanto s trocas de informaes. Tem-se o cenrio de trocas intensas de

73

informaes entre servidores onde os prprios afirmam prescindirem de um reconhecimento

formal desta rede inibrmacional.
A pesquisa tambm detecta o fato de que mais da metade dos servidores, 51,24%, no
utilizam instrumentos de consulta da internet como Fale Conosco, Intranet ou F A Q o que
indicativo de que uma das ferramentas mais fortes na disseminao do conhecimento dentro
da instituio, que a tecnologia de informao, pouco demandada pelos servidores. Lsta
informao importante porque na questo em que os servidores so questionados sobre suas
fontes de consulta, a Legislao via internet obteve 5 2 , 4 1 % das respostas. A o confrontar estas
duas respostas Uca evidenciado que h o hbito de consulta a sites da internet, mas que no
daqueles que os rgos do governo do listado disponibilizam na rede. O u seja, ao que parece
no se tem a cultura do uso de tais ferramentas o que pode ser complicador para uma Gesto
do Conhecimento eficaz.
Pelo que foi exposto, nota-se a possibilidade da existncia de embrio de Comunidades de
Prtica nas unidades de recursos humanos da administrao pblica do estado de Minas
Gerais. Afirma-se isto com base nos resultados obtidos atravs da pesquisa de campo e
tomando como referncia a concepo de Wenger (1998, p.73), para q u e m as Comunidades
de Prtica florescem das relaes c situaes que as pessoas enfrentam no seu dia-a-dia, so
parte da vivncia diria e raramente possuem um nome ou um foco explcito. Seus membros
trabalham j u n t o s , trocam informaes e opinies entre si c so "diretamente influenciados
pelo entendimento mtuo como uma questo de rotina", o que se verifica na pesquisa
realizada.
Segundo a teoria, as Comunidades possuem como condio de existncia trs caractersticas
principais. O domnio do conhecimento: d aos membros o senso de empreendimento comum
c os mantm juntos. De fato, a existncia do conhecimento dos servidores reconhecida a
partir do m o m e n t o cm que so eles, em sua maioria, que fazem o treinamento introdutrio dos
colegas e so fonte de consulta para a soluo de dificuldades. Outra caracterstica importante
a da comunidade em si, ou seja, do grupo de servidores que compartilha dificuldades e
solues: ela, a comunidade, busca os interesses no seu domnio, os membros participam de
atividades conjuntas e discusses, ajudam-se mutuamente e compartilham

informaes,

f o r m a m , assim, uma Comunidade um torno do seu "territrio'' e constroem relacionamentos:

c isto foi observado a partir das respostas dos servidores. Um outro trao tambm fortemente
presente nas respostas dadas aos questionrios a rapidez na obteno de respostas, a
facilidade de entendimento, a oportunidade de discusso e a atualizao das informaes.
74

entre

outros

motivos,

considerados

pelos

servidores

como

"muito

importante"

"imprescindvel" para a execuo de suas tarefas, o revela o reconhecimento do valor c

legitima a ao das Comunidades. Um outro importante vis c o da prtica: seus membros
desenvolvem um repertrio compartilhado dc recursos: experincias, histrias, maneiras de
resolver problemas recorrentes da prtica, o seja, uma prtica compartilhada. D e acordo com a
pesquisa, o compartilhamento entre colegas nas unidades de RH quase que dirio, uma vez
que as ditieuldades no deixam de existir.
Outra informao interessante que pode ser extrada da pesquisa com relao a existncia e
utilizao

do

conhecimento

tcito

que

os

servidores

possuem.

Considerando

que

conhecimento tcito o conhecimento pessoal incorporado experincia individual que d

significado

ao conhecimento

explcito

e determina como este ser adquirido

criado,

assimilado e difundido, verificou-se que, se de uma parte, freqente a consulta legislao,

configurada como um conhecimento explcito, de outra, o conhecimento tcito pessoal e dos
colegas constitui fonte de recurso de informao intensamente recorrida.
O treinamento realizado, na maioria das vezes, por colegas de trabalho encontra-se ratificado
cm Bauer (2003) que afirma que "a melhor forma dc compartilhamento do conhecimento o
contato direto entre as pessoas". A motivao em consultar o colega, embora apenas 18,57%
tenha assinalado a alternativa facilidade de entendimento como motivador da consulta,
encontra respaldo no fato de que os problemas de diferenciao de linguagem entre os grupos
so minimizados quando a transferncia de conhecimento ocorre de forma horizontal, ou entre
grupos com a mesma funo (Sanchez e lleene, 1997).
Observa-se,

tambm,

uma

ampliao,

at

mesmo

uma

criao

do

conhecimento

organizacional a partir desta interao contnua e dinmica entre o conhecimento tcito e o

conhecimento explcito (converso do conhecimento), a partir da qual o conhecimento
organizacional se expande. Tomando a teoria de Nonaka c Takechi (1997) identificam-se dois
estgios importantes da espiral do conhecimento nas unidades de recursos humanos da
administrao pblica do estado de Minas Gerais: a socializao (tcito para tcito) e a
internalizao (explcito para tcito) O que ocorre a incorporao pelos servidores das
experincias adquiridas de outros modos de construo de conhecimento, sob a forma de
modelos mentais ou rotinas de trabalhos comuns. K o processo dc aprendizagem mediante a
repetio de uma tarefa a fim de que o conhecimento explcito, dc princpios e procedimentos
seja absorvido como conhecimento tcito.

75

Diante do exposto, pode-se falar, ento, da existncia de um conhecimento organizacional,

baseado na concepo de que o conhecimento organizacional o acervo de conhecimento
encerrado nas pessoas que a compe, nos documentos, na memria organizacional de forma
que lodos que integram a organizao possam usufruir, em maior ou menor grau, deste acervo
e dele lanam mo para a soluo de problemas, para inovaes de produtos e procedimentos,
e tomada de decises.

76

C O N S I D E R A E S FINAIS

A constatao da existncia de um fluxo intenso de informaes que ocorre informalmente

nas unidades de recursos humanos serviu para comprovar que o servidor pblico encerra
em si considervel arcabouo de conhecimento, j descoberto e utilizado pelos seus pares.
Pode-se perceber que o conhecimento tcito existe c fortemente

utilizado

pelos

servidores, bem como o conhecimento explcito.

A constatao de trocas intensas de conhecimento tcito entre os servidores, neste ambiente
de setor pblico em mudana, tendo como apoio o referencial terico e a pesquisa de
campo realizada, permitiu no apenas atestar um possvel embrio de existncia das
Comunidades de Prtica, como, tambm, conhecer suas motivaes e intensidade a partir
das respostas dos prprios servidores.
Cabe organizao lanar um olhar para mais esta possibilidade de inovao gerencial que
combina a possibilidade de mudanas com a valorizao das pessoas que compem a
organizao.

Assim,

importante

para

organizao

mapeamento

do

fluxo

informacional, do conhecimento c sua difuso, a fim de que seus objetivos

sejam

alcanados.
A pesquisa tambm revela dificuldades na execuo das tarefas. Treinamento inadequado
ou insuficiente, ou natureza prpria do tipo de trabalho que se executa? Embora estas
perguntas no lenham sido respondidas, porque no era o objetivo desta pesquisa, acreditase que as constantes mudanas no apenas na legislao, mas, tambm, nas atribuies
sejam responsveis em grande parte por estas dificuldades laborais.
Outro ponto importante observado que o uso de ferramentas de tecnologia de informao
ainda reduzido. Este constitui um espao profcuo e que deve ser estimulado para que a
troca de informaes ocorra de maneira mais clere.
Constatou-se, ainda, que a SEPLAG no reconhecida como fonte de consulta pelos
servidores que procuram auxlio para o desempenho de suas tarefas, somente sendo
procurada por aqueles que habitualmente recorrem aos colegas de outros rgos. Isto
demonstra que no h um reconhecimento, por parte dos servidores, do centro de irradiao
dc informaes que deve representar esta Secretaria no tocante rea de recursos humanos.

77

Talvez

uma

sada

interessante

deva

partir desta

prpria

Secretaria

de

listado

de

Planejamento e Gesto colocando-se no apenas como difusora das normas, mas, tambm,
como parceira na busca de solues para as dificuldades que porventura aparecem. Este
objetivo pode ser atingido atravs de reunies entre os rgos, convocadas e dirigidas pela
SEPI.AG, para que ela exponha as novas diretrizes de polticas e abra espao para que os
rgos coloquem suas dvidas c sugestes. Isto os aproximaria e colocaria a SEPLAG
como parceira na busca por solues, ao mesmo tempo em que legitimaria sua posio de
gerenciadora das mudanas que devem ocorrer em termos de gesto de recursos humanos
no Poder Executivo do Estado.
Um outro ponto que merece destaque que ao longo de trabalho de pesquisa foram
levantadas algumas questes que apontam para a necessidade da realizao de outras
pesquisas

sobre

temtica

do

conhecimento

organizacional.

Neste

sentido

seria

interessante que se realizassem os seguintes estudos:

mapeamento do fluxo de troca de informaes;
mapeamento de quais atribuies geram mais dificuldades em sua execuo;
-

aprofundamento do estudo no que diz respeito criao de ambientes para a Gesto

do Conhecimento no setor pblico em outras unidades. Este trabalho teve como
objeto apenas as unidades de RI 1, mas acredita-se que em outras

unidades

administrativas pode-se ter um terreno frtil para a Gesto do Conhecimento,

mesmo que o trabalho possua natureza bem diversa.

78

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
A N G E L O N I , M. T. ; T E R R A , J. C. C. . Gesto e tecnologia da informao no contexto da
gesto do conhecimento. In: International Symposium Knowledge M a n a g e m e n t / D o c u m e n t
M a n a g e m e n t - I S K M / D M , 2002, Curitiba PR. Anais do Knowledge Management/Document
M a n e g c m e n t - I S K M / D M . . Curitiba PR, 2002.
A N T H O N Y , R.. Planning and control systems: a framework for analyses. Boston, Mass:
Harvard University Press, 1965.
A Q U I N O , Cleber Pinheiro de. Administrao de recursos h u m a n o s : uma introduo. So
Paulo: Atlas, 1980.
B A U E R , Ruben. Conhecimentos e Competncias: individualizadas ou passveis de gesto?
Papel de Trabalho, 2003, 11 pp (documento no publicado).
BERGAM1NI, Ceclia Whitakcr. Avaliao de d e s e m p e n h o h u m a n o na empresa. 3
Edio. So Paulo: Atlas, 1986.
B H M E R W A L D , Pedro. Gerenciando o sistema de avaliao de d e s e m p e n h o .
Horizonte: U F M G : Fundao Christiano Ottoni, 1996.
B O W D I T C H , James L. & B U O N O , Anthony
organizacional. So Paulo: Pioneira, 1992.

F.

Elementos

de

Belo

comportamento

B R A S I L . Reforma. Fundao Escola Nacional de Administrao Pblica. Braslia:ENAP,

2002.
B R A S I L . Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado. Ministrio da Administrao
Federal e R e f o r m a d o Estado. Braslia: M A R E , 1995.
B R A S I L . Boletim Estatstico de Pessoal. Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto.
Braslia: M P O G , 2002.
BRASIL. Decreto s/n 26/05/1999 (Criao da Comisso de tica Pblica). Presidncia da
Repblica.
B R A S I L . Exposio de Motivos 37 de 18/10/2000 (Formulao do Cdigo de Conduta da
Alta Administrao Federal). Presidncia da Repblica.
B U R T O N - J O N E S . A. International Public Sector KM: Some recent initiative's. 2 0 0 1 :
http:www.burton-joncs.com/articlcs/ Public_Sector, acesso em Janeiro de 2006.
C A M P O S , R.L.e B A R B O S A , F.V. Gesto do conhecimento: o conhecimento como fonte de
vantagem competitiva sustentvel. Campinas: Anais do Encontro Anual da AN PAD ( C D
R O O M ) , 2 0 0 1 , 14pp.
C A R A V A N FES, Geraldo R. Administrao e qualidade: a superao dos desafios. So
Paulo: Makron Books, 1997.
79

C A R V A L H O Filho, Jos dos Santos. Manual de Direito Administrativo. Rio de Janeiro,

Editora Lmen Jris, 2005.
C A L T E L A , A.L.c P O L 1 0 N 1 , F.G.F. Sistemas de informao. So PauloiLivros Cientficos
e Tcnicos, 1982.
C I I I A V E N A T O , Idalberto. Administrao de recursos humanos. 2
Atlas, 1981.

edio. So Paulo:

C H O O , Chun Wei. A organizao do conhecimento: como as organizaes usam a

informao para criar significado, construir conhecimento e tomar decises. So Paulo:
SENAC, 2003.
. The knowing organization; how organizations use information to
construct meaning, create knowledge, and make decisions. N e w York: Oxford University
Press, 1998.
.The knowing organization; how organizations use information to
construct meaning, create knowledge, and m a k e decisions. N e w York: Oxford University
Press, 1998.
DAFT, R.L. e L E N G E L , R.H. (1984). Information Richness: A N e w Approach to Managerial
Behavior and Organization Design. In: SIAW, R.M. & C O M M I N G S , L.L. (eds). Research in
Organizational Behavior. Homcwood, IL. JAI Press, p. 206.
D A V E N P O R T , T.; DE L O N G , D.W.; B E E R S , M.C.. Successful knowledge management
projects, Sloan M a n a g e m e n t Review, Vol. 39, N2, pp 43-57, Winter 1998.
D A V E N P O R T , T h o m a s c PRUSAK, Laurence. Conhecimento empresarial: como as
organizaes gerenciam o seu capital intelectual. Rio de Janeiro: Campus, 1998. 237p.
DIEHL, Astor Antnio e T A T I M , Denise Carvalho. Pesquisa
Aplicadas - mtodos c tcnicas. So Paulo: Prentice Hall, 2004.

em

Cincias

Sociais

D O U G H E R T Y , Vicky. Knowledge is about people, not database, Industrial & Commercial

Taming, Guilsborough, Vol. 3 1 , N7, pp. 262-266, 1999.
D R A K E , M.A. Information and Corporatcs Cultures-special Libraries Associations,
October 1984, pg 262-269.
D R U C K E R , P. Desafios gerenciais para o sculo XXI. So Pulo: Pioneira, 1999.
. Gerindo para o Futuro. Lisboa: Difuso Cultural, 1993a.
.. Sociedade Ps-Capitalista. Lisboa: Difuso Cultural, 1993 b.
F L A N N E R Y , Thomas P. Pessoas, desempenho c salrios: as mudanas na forma
remunerao nas empresas. So Paulo: Futura. 1997.

de

80

F R A N A , Jnia Lessa. Manual para normalizao de publicaes tcnico-cientFicas. 4

ed. Belo Horizonte: U F M G , 1998.
F U N D A O P A R A O P R M I C O N A C I O N A L D A Q U A L I D A D E (PNQ). Critrios de
excelncia: o estado da arte da Gesto da Qualidade Total. So Paulo: F P N Q , 1995.
G A R V I N , David A. Construindo a organizao que aprende. Gesto do conhecimento.
Harvard Business Review. Rio de Janeiro: Campus, 2 0 0 1 .
G O M E Z L O P E Z , Juan Carlos. El capital intelectual. In: M E L L O . Sheila A.B., C O H E N .
Fabola B. R. F., O L I V E I R A , Paula P. Avaliao de capital intelectual das pginas da web
das assembleias legislativas brasileiras. Belo Horizonte, 2 0 0 3 . Monografia (especializao)
PUC Minas - IEC.
H A N S E N , Morten T.; N O R I A , Nitin; T I E R N E Y , 'Thomas. W h a t ' s y o u r strategy for
managing knowledge?. Harvard Business Review, Vol. 77, N2, Mar/Apr 1999, p. 106-116.
H E U S T , Gertjan van; SPEK, Rob van der e K.RUI/.INGA, Eelco. Organizing corporate
memories. Proceeding 10th Banff Workshop on Knowledge Acquisition for KnowledgeBased Systems (KA\V 96). S R D G . Canad: Publications Calgary, 1996.
f,

K O G U T . B. and Z A N D E R . 11.. Knowledge of the Firm, Combinative Capabilities, and

the Replication of Technology. Organization Science. Vol. 3, No. 3, 1992. p. 383-397
L A K A T O S , Eva Maria e M A R C O N I , Marina de Andrade. Metodologia do trabalho
cientfico: procedimentos bsicos: pesquisa bibliogrfica, projeto e relatrio; publicaes e
trabalhos cientficos. 4 ed. So Paulo: Atlas, 1992,
L E M O S , Cristina. Inovao na era do conhecimento In; L A S T R E S , H.; A L B A G L I , S.
(Orgs.). Informao e globalizao na era do conhecimento. Rio de Janeiro: C a m p u s ,
1999.
L U C E N A , Maria Diva da Salele. Avaliao de desempenho; mtodos e a c o m p a n h a m e n t o .
So Paulo: McGraw-Hill do Brasil, 1977.
M A R C A N T O N I O , Antonia Terezinha; S A N T O S , Martha Maria dos; L E H F E L D , Neide
Aparecida de Souza. Elaborao e divulgao do trabalho cientfico. So Paulo: Atlas,
1993.
M E L L O . Sheila A.B.; C O H E N . Fabola B. R. F.; O L I V E I R A , Paula P..Avaliao de capital
intelectual das pginas da web das assembleias legislativas brasileiras. Belo Horizonte,
2 0 0 3 . Monografia (especializao) P U C Minas - IEC.
M I L N E R , E. M a n a g i n g Information and Knowledge in the Public Sector. London: Rout
Ledge. 2000.
M I L A N I , Ione. Sistemas de avaliao de desempenho: uma reviso de literatura, Revista de
Administrao, vol.23 (3), pp.45-57, USP, So Paulo, j u l / s e t / l 9 8 8 .

81

M I N A S G E R A I S . Secretaria de Estado de Planejamento c Gesto.

Superintendncia
Central de Modernizao Institucional. Documento Banco Mundial. Belo Horizonte, 2004.
27p.
M O T T A , Paulo Roberto. Gesto contempornea: a cincia e a arte de ser dirigente. T
edio. Rio de Janeiro: Record, 1996.
N A D L E R , David A. Arquitetura organizacional: metfora para mudana. In: N A D L E R ,
David A.; G E R S T E I N , Marc S.; S H A W , Robert B. et al. Arquitetura organizacional: a
chave para a mudana empresarial. Rio de Janeiro: Campus, 1994. Introduo. 265 p.
N A D L E R , David A. & G E R S T E I N , Marc S. Projetos de sistemas de trabalho de alto
d e s e m p e n h o : c o m o organizar pessoal, trabalho, tecnologia c informao. In: N A D L E R ,
David A.; G E R S T E I N , Marc S.: S H A W , Robert B. et al. Arquitetura organizacional: a
chave para a mudana empresarial. Rio de Janeiro: Campus, 1994. p. 95-114. 265 p.
N O N A K A , Ikujiro; T A K E U C H I , Hirotaka. Criao de conhecimento na empresa: como as
empresas japonesas geram a dinmica da inovao. Rio de Janeiro: C a m p u s , 1997.
O L I V E I R A JR., Moacir de Miranda. Contribuies para uma taxonomia do conhecimento
e sua administrao estratgica. Florianpolis: Anais do Encontro Anual da A N P A D (CD
R O O M ) . 1999.
P A C H E C O , Regina. A reinveno da funo pblica: da burocracia a gesto Braslia:
E N A P , 2002. (mimeo).
P O L A N Y I , Michael. The tacit dimension: Garden City. N e w York: Anchor Books, 1967.
POR TER, M.E. A vantagem competitiva das naes. Rio de Janeiro: Ed Campus, 1993. 714
PQ U E I R O Z , Alexandre Bossi. La medicin dei capital intelectual en ei sector pblico.
Zaragoza, 2 0 0 3 . 373 p. 'Tese (doutorado). Universidad de Zaragoza. Orientadora: Lourdes
'Torres Pradas.
REIS, Carlos. Planejamento Estratgico de Sistemas de informao. Lisboa: la ed. e ed.
Presena. 1993.
R I B E I R O , Carla Andra. Governo eletrnico na reforma do Estado: Inter-relaes
perspectivas, Revista Informtica Pblica, vol 7. p.71-84, Belo Horizonte, 2005.

S A N C H E Z , R. e H E E N E , A.. A C o m p t e n c e Perspective on Strategie Learning and

Knowledge Management. In Sanchez, R. and Heenc, A. (Eds.) Strategie Learning and
Knowledge Management. West Sussex, 1997: John Wiley and Sons.
S A N T O S , Jos dos; FILHO, Carvalho. Manual de direito administrativo. Rio de Janeiro:
Editora Lmen Jris, 2005.

82

S E L E M E , A.; G O N A L V E S , S.A. Conhecimento cm organizaes: complexidade terica c

possibilidades de aplicao. Loz do Iguau: Anais Encontro Anual da A N P A D (DC R O O M ) ,
1997.
S E N G E , P. M. A Quinta Disciplina: arte e prtica da organizao que aprende. So
Paulo: Best Seiler, 1998.
SILVA, Helena de Ftima Nunes. Criao e compartilhamento d o conhecimento cm
c o m u n i d a d e s de prtica: uma proposta metodolgica. Tese de Doutorado, Universidade
Federal de Santa Catarina, 2004.
S E N N , J.A. Information systems in Management, 4 ed. Belmont: Wadsworth Publishing
Co, 1990. p. 8.
a

S H A R P , Duane. Knowledge management today: challenges and opportunities. Information

Systems Management, Vol. 20, N2, Spring 2003, p.32-37.
S H A W , Robert B.; P E R K I N S , Dennis N.T. Ensinar as organizaes a aprender: o poder
dos fracassos produtivos. In: N A D L E R , David A.; G E R S T E I N , Marc S.; S H A W , Robert B.
et al. Arquitetura organizacional: a chave para a mudana empresarial. Rio de Janeiro:
Campus, 1994, p.157-172. 265 p.
SHIBA, Shoji. T Q M : quatro revolues na gesto da qualidade. Porto Alegre: Artes
Mdicas, 1997.
S O O . C : D E V I N N E Y , T.; M I D G L E Y , IX; H E E R I N G , A.. Knowledge management:
philosophy, processes and pitfalls, California Management Review, Vol. 4 4 . N"4. pp. 129150, 2002.
S T A R K E Y , K. C o m o as Organizaes aprendem: relatos do sucesso das grandes empresas.
So Paulo: Futura, 1997.
S T E W A R T , T. Capital Intelectual; a nova vantagem competitiva das empresas. Rio de
Janeiro: C a m p u s , 1998.
T A C H 1 / A W A . Takeshy e M E N D E S , Gildsio. C o m o fazer monografia na prtica. 2 ed.
Rio de Janeiro: Editora Fundao (ietlio Vargas, 1999. p. 17-22.
T E R R A , Jos Cludio Cvrineu, Gesto do Conhecimento, Negcio Editora, So Paulo,
2.000.
UIRICH, Dave. Os campees de Recursos H u m a n o s - Inovando para obter os melhores
resultados. So Paulo: Futura, 1998.
._. Recursos H u m a n o s Estratgicos
profissionais de RH. So Paulo: Futura, 2000.

Novas

perspectivas

para

os

V E N T U R A , J.F. Impactos dos Sistemas de Informao e da Tecnologia da Informao

nas Organizaes. Tese de Mestrado. ISEG. Dez. 1992.

83

V I E D M A , J. M. La gcstin del conoeimienlo e del capital intelectual. In; M E L L O . Sheila

A.B.; C O H E N , Fabola B . R. F.; O L I V E I R A , Paula P. Avaliao de capital intelectual das
pginas da w e b das assemblias legislativas brasileiras. Belo Horizonte, 2 0 0 3 . Monografia
(especializao) P U C Minas - IEC.
V R O O M , Victor I I . Gesto de pessoas, no de pessoal. Rio de Janeiro: C a m p u s , 1997.
W E I T Z E N , H. Skip. O poder da Informao. So Paulo: Makron Books do Brasil Editora
Ltda. & Editora McGraw-Hill Ltda, 1991.
W E N G E R , Eticnne. C o m m u n i t i e s of Practice. Learning. Meaning, and Idendity, Cambridge,
Cambridge University Press. 1998.
W E R T H E R , William B. Administrao de pessoal e recursos humanos. So Paulo:
McGraw-Hill do Brasil, 1983.
W I L S O N , T.D.. T o w a r d s an information management curriculum. Journal of information
science, vol. 15, n 4 / 5 , p.203-209, 1989.
W I N T E R . S.. Knowledge and Competence as Strategic Asset. In Tcece. D. (Ed.) T h e
Competitive Challenge
Strategies for Industrial Innovation and Renewal. Cambridge, 1987,
M A : Ballinger.
Z H A N G , Y. 1988- Definitions and Sciences of information. Information Processing &
Management, V.24, n4.
Z O R R I N I I O , C. Gesto da informao: condio para veneer. Iapmei, 1995. p. 15.

Sites consultados
http://www.fpnq.oru.br/ acesso em 30/10/2005
http://www.kmol.online.pl/artigos acesso em 10/05/05
Gesto da Aprendizagem nas Comunidades de Prtica -Teorias e Prticas de Gesto na Era
do Conhecimento http://ww\v.terraforum.com.br/cDub/pl/bibliotcca/biblioteea rh.php acesso
em 21/12/2003.
http:/V\v\vw zeraes. mz.zov.hr/proj_estrutasv

acesso em out/2005.

C A N A V A R R O , Marcela. Gesto do saber - Saiba por que as empresas esto c o m e a n d o a

despertar para a Gesto d o Conhecimento. Veja quais so as vantagens de u m a boa
administrao
do
capital
intelectual.
Revista
Tl.
Out/2003.
disponvel
em
httn.vuw w. ihti.com.hr. 'revista acesso em 30/05/05.

84

S A B B A G , P. In C A N A V A R R O , Marcela. Gesto do saber: saiba por que as empresas

esto c o m e a n d o a despertar para a Gesto d o Conhecimento. 2 0 0 3 . disponvel cm
http: 7www.limaster.com.br/revista'matcrias acesso cm novembro de 2005.
I E R R A , Jos Cludio; A N G E L N ! , Terezinha. Understanding the difference between
information
management
and
knowledge
management.
Terraforum
website
(www.terraforum.com.br). 2 0 0 3 .

85

ANEXO 1
Carla dc apresentao da pesquisa

l i m o (a). Dr (a).

Sou Mestranda em Administrao Pblica na Fundao Joo Pinheiro e estou

finalizando minha dissertao de final de curso. Para tanto, como elemento de pesquisa, optei
por entender um pouco melhor a gesto do conhecimento dentro das unidades de Recursos
I lumanos de todas as Secretarias de Estado em Minas Gerais.
Utilizo, para este fim, um pequeno questionrio, de fcil preenchimento, que
dever ser aplicado em todo este universo acima descrito, ou seja, aplicado em todos os
j servidores que trabalham na rea de RH, independente da funo ou da escolaridade.
Constitui, como j foi dito um trabalho acadmico sem qualquer vinculao a outra instituio
que no a Escola de Governo da Fundao Joo Pinheiro, entidade reconhecida por sua
excelncia educacional.
Diante do exposto, solicito a V. Sa. a necessria autorizao para que possa
aplicar o referido questionrio aos servidores da rea de RH dessa pasta. Tal procedimento
poder tambm ser facilitado por algum servidor dessa unidade, conforme designao de
V.Sa.: basta apenas distribuir os questionrios c depois recolh-los com os servidores. U m a
vez respondidos, irei pessoalmente busc-los na Secretaria de Estado de Fazenda.
Certa dc sua colaborao antecipo meus agradecimentos e coloco-me
disposio para sanar qualquer dvida.

Atenciosamente,
i

Luciana Silva Custdio (8852-6669 / 3290-8418)

'

Lucianacustodio2000@gmail.com

86

ANEXO 2
Modelo do questionrio

Este questionrio de pesquisa parte integrante de u m a Dissertao de M e s t r a d o

em Administrao Pblica que versa em linhas gerais sobre a Gesto do
C o n h e c i m e n t o nas Secretarias de Estado que c o m p e m o P o d e r Executivo de
Estado de Minas Gerais.
V o c p a r t e i n t e g r a n t e d e s t e c o n j u n t o e, p o r isto, s u a p a r t i c i p a o n e s t e t r a b a l h o
fundamental. As questes aqui apresentadas so de grande importncia para a
pesquisa pretendida e suas respostas contribuiro s o b r e m a n e i r a para este
trabalho.
A s perguntas so objetivas e p o d e m ser rapidamente respondidas. Solicita-se
apenas que suas respostas sejam condizentes com a realidade do seu cotidiano no
a m b i e n t e de trabalho.
Sua identificao no necessria.
A n t e c i p a d o s s o os a g r a d e c i m e n t o s pela s u a v a l i o s a c o l a b o r a o .

1- e m q u a l u n i d a d e a d m i n i s t r a t i v a d a S P G L v o c t r a b a l h a ?
( ) recursos humanos
(
(
(
(

)
)
)
)

planejamento
logstica e m a n u t e n o
c o n t a b i l i d a d e c finanas
outra. Q u a l ?

2- h quanto tempo trabalha nesta unidade administrativa?

( ) at 01 a n o
(
(
(

) d e 01 a 0 3 a n o s
) d e 03 a 0 5 a n o s
) mais de 05 anos

' 3 - voc recebeu algum tipo de treinamento para execuo das tarefas?
(
) sim

) n o (neste caso, desconsidere

a questo n4 e v direto para a questo n5)

4 - s e v o c foi t r e i n a d o , foi a t r a v s d e :
( ) algum tipo dc curso
(
(
(

) t r e i n a m e n t o feito p o r u m c o l e g a d e t r a b a l h o
) a l g u m m a t e r i a l d c leitura c o m o u m M a n u a l d c P r o c e d i m e n t o s , L e g i s l a o e t c .
)outro. Qual?
87

5- ocorre de, algumas vezes, voc encontrar a l g u m a dificuldade para executar suas
tarefas?
(

) sim

) n o (neste caso v direto para a questo

6I
;(
(
(

a o s c d e p a r a r c o m d i f i c u l d a d e s n a e x e c u o d e s u a s tarefas d i r i a s , c o m q u e
freqncia voc recorre a algum tipo de consulta:
) p e l o m e n o s 1 v e z p o r dia
) pelo menos 1 vez por semana
) p e l o m e n o s 1 v e z a c a d a 15 dias

!(

) pelo menos 1 vez por ms

n!4)

J
i

7- p a r a e s c l a r e c i m e n t o / s o l u o d a s d i f i c u l d a d e s v o c b u s c a a u x l i o :
(mais de u m a alternativa pode ser assinalada)
( ) n o s c o l e g a s q u e t r a b a l h a m na m e s m a u n i d a d e a d m i n i s t r a t i v a
incluindo a chefia imediata
( ) nos colegas que trabalham
Secretaria de Estado
( ) nos colegas que trabalham
( ) nos Manuais / Legislao
( ) outro tipo de consulta.

que voc,

e m outra u n i d a d e a d m i n i s t r a t i v a , m a s na s u a p r p r i a
em outra Secretaria de Estado
(includo meio eletrnico)
Qual:

8ao buscar auxlio

g e r a l m e n t e ela ...
( ) manual de trabalho

na L e g i s l a o

para

esclarecimento

dc

dvidas,

(
(

) Legislao (Leis, Decretos, Resolues), inclusive

) Instruo normativa

) outros /

9-

a o r e c o r r e r a o s c o l e g a s e m b u s c a d e a u x l i o , v o c g e r a l m e n t e o faz c o m q u e
freqncia:
) p e l o m e n o s 1 vez. p o r d i a
) pelo menos 1 vez por semana
) p e l o m e n o s 1 v e z a c a d a 15 d i a s
) pelo menos 1 vez por ms
) n o p e o ajuda a o s c o l e g a s (neste caso, desconsidere
as questes
seguintes,

(
(
(
(
(

busca na Internet

especificar^

v direto para a questo

nI6)
88

10 - ao buscar auxlio nos colegas que trabalham em outra Secretaria, geralmente

esta Secretaria a...
( ) Secretaria de Estado de Agricultura / SEAPA
( ) S.E. Cincia, Tecnologia e Ensino Superior - SECTES
( ) Secretaria de Estado de Cultura - SEC
( ) Secretaria de Estado de Defesa Social - SEDS
( ) S. de Estado de Desenvolvimento Econmico - SEDE
( ) S.E. de Desenv. Regional e Poltica Urbana - SEDRU
( ) S.E. de Desenvolvimento Social e Esportes - SEDESE
( ) Secretaria de Estado de Educao - SEE
( ) Secretaria de Estado de Fazenda - SEF
( ) Secretaria de Estado de Governo - SEGOV
( ) S.E. de Meio Ambiente e Desenvolvimento Sustentvel - SEMAP
( ) S. Estado de Planejamento e Gesto - SEPLAG
( ) Secretaria de Estado de Sade - SES
( ) S. de Estado de Transportes e Obras Pblicas - SETOP
( ) Secretaria de Estado de Turismo - SETUR

11- se voc se utiliza do auxlio dos colegas, voc o faz associado a uma consulta
Legislao?
( ) si
( ) o
m

12- qual o grau de confiana que voc atribui s informaes que so passadas de
um colega de trabalho para outro na tentativa de sanar as dificuldades nas
execues nas tarefas:
( ) pouco confivel
( ) confivel
( ) muito confivel

13- ao consultar um colega, seja de sua prpria Secretaria de Estado ou de outra,

voc o faz porque:
(mais de uma opo poder ser feita)
( ) rapidez na obteno de respostas
( ) facilidade de entendimento
( ) oportunidade de discusso sobre questes-problema
( ) possibilidade de obter informao atualizada
( ) outro motivo / qual?

89

14- como voc avalia a troca de informaes entre colegas de trabalho na tentativa
de sanar dificuldades que ocorrem na execuo das tarefas dirias?
( ) pouco importante
( ) importante
( ) muito importante
( ) imprescindvel

15-este compartilhamento, na sua opinio deve ter o incentivo formal da Secretaria

de Estado?
( ) sim.
( ) no, no necessrio.

16- voc se utiliza de instrumentos como:

( ) "FAQ" - respostas a questes mais freqentes sobre determinado assunto
( ) "Fale Conosco"- onde se encaminha um e-mail contendo a pergunta para que
seja respondida pela
rea responsvel
( ) INTRANET
( ) geralmente no fao uso de tais ferramentas

90

ANEXO 3
Relao das Secretarias que compem o Poder Executivo de Minas Gerais
N

Secretaria de estado

1 Secretaria de Estado
Abastecimento - SEAPA

de

Agricultura,

Legislao
Pecuria

e Lei Delegada n 53, de 29/1/2003

Secretaria de Estado de Cincia e Tecnologia - SECTES

Secretaria de Estado de Cultura - SEC

Lei Delegada n 54/2003 e art. 1

da Lei n 14797, de 26/11/2003
Lei Delegada n 55, de 29/1/2003

Secretaria de Estado de Defesa Social - SEDS

Lei Delegada n 56, de 29/1/2003

Secretaria de Estado de Desenvolvimento Econmico Lei Delegada n49, de 02/01/2003

SEDE
6 Secretaria de Estado de Desenvolvimento Regional e
Lei Delegada n49, de 02/01/2003
Poltica U r b a n a - S E D R U
7 Secretaria de Estado de Desenvolvimento Social e
Lei Delegada n49, de 02/01/2003
Esportes SEDESE
8 Secretaria de Estado de Educao - SEE
Lei Delegada n59, de 29/01/2003
9 Secretaria de Estado de Fazenda - SEF
Lei Delegada n60, de 29/01/2003
10 Secretaria de Estado de Governo - SEGOV
Lei Delegada n 52, de 29/1/2003
Secretaria de Estado de Meio Ambiente e Desenvolvimento
11
Lei Delegada n 62, de 29/1/2003
Sustentvel - SEMAD
12 Secretaria de Estado de Planejamento e Gesto - SEPLAG
Lei Delegada n 63, de 29/1/2003
13 Secretaria de Estado de Sade - SES

Lei Delegada n 64, de 29/1/2003

14 Secretaria de Estado de Transportes e Obras Pblicas - Lei Delegada n 65, de 29/1/2003

SETOP
15 Secretaria de Estado de Turismo - SETUR
Lei Delegada n 66, de 29/1/2003
Fonte: http://www.mg.gov.br

91

ANEXO 4
Atribuies das unidades que compem a subsecretaria de gesto da S E P E A G
A Subsecretaria de Gesto tem por finalidade coordenar a formulao, a execuo e
avaliao de polticas pblicas voltadas a gesto de recursos humanos, de recursos
logsticos, tecnolgicos c modernizao administrativa, visando
o desenvolvimento
institucional do listado (art. 24).
Superintendncia Central de Gesto de Recursos H u m a n o s
Art. 30 - A Superintendncia Central de Gesto de Recursos Humanos tem por finalidade
gerenciar a poltica de recursos humanos da Administrao Pblica Direta, Autrquica e
fundacional, competindo-lhe:
I - definir diretrizes para a politica de treinamento, desenvolvimento e avaliao de
recursos humanos, promovendo a superviso tcnica de sua execuo;
II - estabelecer as normas e critrios tcnicos para
elaborao, implantao e reviso de planos de cargos, carreiras e vantagens, bem c o m o
exercer a superviso tcnica e controle dos mesmos;
III - examinar os processos e emitir os atos de concesses de
vantagens e os de acmulo de cargos c funes dos servidores pblicos estaduais;
IV - orientar, normalizar e supervisionar as atividades de
percia mdica e medicina, higiene e segurana do trabalho dos servidores pblicos
estaduais;
V - elaborar e disseminar o uso de instrumentos,
metodologias,
tecnologias e estratgias dc administrao
de recursos humanos,
orientando a sua aplicao;
VI - gerenciar o sistema corporativo de administrao de
pessoal dentro da sua rea de competncia;
VII - estabelecer normas e critrios tcnicos para emisso dc atos dc aposentadoria dos
servidores pblicos da Administrao Direta, Autrquica e Fundacional;
VIII - exercer outras atividades correlatas.
Superintendencia Central de Administrao c Pagamento de Pessoal
Art. 35 - A Superintendencia Central de Administrao de Pagamento e Pessoal tem por
finalidade gerenciar o pagamento de pessoal, promover a orientao normativa, a superviso
tcnica e o controle da execuo das atividades de administrao de pessoal da Administrao
Pblica Direta, Autrquica e Fundacional, competindo-lhe:
I - nonnatizar, orientar e controlar a execuo das rotinas de pessoal;
II - subsidiar a Superintendncia Central de Oramento na elaborao do oramento anual
referente a despesa com pessoal do listado;
III - normatizar, orientar e controlar a execuo das atividades de concesso de ttulo
declaratrio da dministrao Pblica Direta, Autrquica e Fundacional;
IV - gerenciar o sistema corporativo de administrao de pessoal - S I S A P ;
V - exercer as atividades de inspeo do pagamento de pessoal;
VI - exercer outras atividades correlatas.
Art. 31 - A Diretoria Central dc Desenvolvimento de Recursos H u m a n o s tem por
finalidade formular, coordenar c executar a poltica de provimento, desenvolvimento e
avaliao do servidor pblico estadual dos rgos da Administrao Pblica Direta,
Autrquica e Fundacional, competindo-lhe:
92

I - elaborar diagnstico do ambiente organizacional e propor programas c projetos em

articulao com as unidades setoriais que garantam a proviso, o desenvolvimento e a
avaliao dos recursos humanos;
II - coordenar, acompanhar e supervisionar os concursos pblicos, propondo critrios e
normas necessrios a realizao de suas diversas fases;
III - elaborar e executar, conforme as exigncias legais, os planos e programas de avaliao
de desempenho
dos
servidores, articulando-se com as unidades setoriais de recursos
humanos;
IV - coordenar, orientar e supervisionar os procedimentos de aplicao da avaliao de
desempenho dos servidores estaduais;
V - coordenar e assessorar o processo de elaborao dos Planos de Capacitao
Institucionais;
VI - propor a celebrao de convnios c demais instrumentos jurdicos na rea de recursos
humanos;
VII - desenvolver, implementar e gerenciar cm articulao com a Diretoria Central de
Tecnologia da Informao, o sistema informatizado de recursos humanos;
VIII - exercer outras atividades correlatas.
rt. 32 - A Diretoria Central de Cargos, Carreiras e Vantagens tem por finalidade
gerir a poltica de cargos, carreiras e vantagens dos rgos da Administrao Pblica Direta,
Autrquica e Fundacional, competindo-lhe:
I - estudar c propor normas legais e tcnicas para
elaborao, implementao c administrao de planos de cargos, carreiras c vantagens;
II - elaborar c propor tabelas de vencimento e quadro de carreiras com seus respectivos
cargos;
III - supervisionar c controlar a criao de cargos,
providenciar sua codificao, identificao e especificao;
IV - pesquisar a evoluo de cargos c respectivas
remuneraes;
V - controlar as vagas existentes do quadro de pessoal de acordo com a necessidade do
rgo;
VI - preparar e emitir os atos de concesses de direitos, de vantagens c de provimento,
vacncia, transferncias, estabilidade, efetivao, relotao e acmulo de cargos;
VII
- coordenar, orientar, acompanhar a execuo
das atividades concernentes a
comisso de acumulao de cargos e funes;
VIII - prestar orientao tcnica as unidades setoriais de pessoal;
IX - acompanhar e controlar tabelas de vencimentos de acordo com a legislao vigente;
X - exercer outras atividades correlatas.
Art. 33 - A Diretoria Central de Contagem de T e m p o e Aposentadoria tem por
finalidade gerir e executar as atividades relativas a aposentadoria, apurao de tempo de
servio e contribuio dos servidores da Administrao Pblica Direta, competindo-lhe:
I - orientar, controlar e executar as atividades relativas a
concesso, bem como anulao, retificao, reverso e declarao de aposentadoria para fins
de direito;
II - analisar, preparar e taxar os processos de aposentadoria a serem submetidos ao Tribunal
de Contas para exame e homologao;
III - analisar c preparar os processos dc anulao, revogao e retificao dos atos de
aposentadoria submetidos ao Tribunal de Contas, bem como providenciar a sua publicao;
IV - prestar informaes e emitir pareceres referentes a
93

direitos e vantagens decorrentes de aposentadoria, bem como sobre matria contidas nos
processos oriundos do Conselho de Administrao de Pessoal - C A P c da ProcuradoriaGeral do Estado e sobre diligncias baixadas pelo Tribunal de Contas do Estado;
V - orientar, coordenar e executar a averbao do tempo de servio e contribuio para
outros regimes de previdncia;
VI - expedir certido de contagem de tempo de servio c contribuio para efeito de
contagem recproca, fins de direito e de aposentadoria;
VII - exercer as atividades concernentes a compensao previdenciria financeira;
VIII - exercer outras atividades correlatas.
Art. 34 - A Diretoria Central de S a d e Ocupacional tem por finalidade
gerenciar a
poltica de sade
ocupacional
dos servidores
da
Administrao Pblica Direta,
Autrquica e fundacional, competindo-lhe:
I - definir polticas, diretrizes e programas de proteo a sade dos servidores estaduais;
II - propor normas e fiscalizar as atividades de percia
mdica;
III - planejar, propor normas, supervisionar e fiscalizar as atividades de medicina, higiene e
segurana do trabalho;
IV - desenvolver pesquisas e estudos permanentes para promover a qualidade das aes
de controle c de preveno de acidentes do trabalho, de doenas ocupacionais c dos casos
de absentesmo por incapacidade laborativa;
V - promover aes integradas com o Instituto de Previdncia dos Servidores do Estado de
Minas Gerais - 1PSEMG, com a Secretaria de Estado de Sade e instituies afins, com
vistas a coordenar o cumprimento das normas de segurana, medicina do trabalho c aes
de sade ocupacional;
VI - propor e desenvolver programas educacionais voltados para a segurana c higiene do
trabalho;
VII - desenvolver, em articulao com a Diretoria Central de Desenvolvimento de Recursos
Humanos, programas e atividades que visem criar condies favorveis ao bem-estar sciofuncional do servidor, promovendo melhor qualidade de vida no trabalho;
VIII - exercer outras atividades correlatas.
Art. 36 - A Diretoria Central de Normalizao c Orientao de Pessoal
tem por
finalidade elaborar e implantar normas e procedimentos para a uniformizao e aplicao
da legislao de pagamento
dos
servidores da Administrao Pblica
Direta,
Autrquica e fundacional, competindo-lhe:
I - emitir pareceres sobre direitos e vantagens de servidores no que se refere a pagamento
de pessoal;
II - emitir atos de concesses de ttulo declaratrio de
apostilamenlo da Administrao Pblica Direta, Autrquica e Fundacional;
III - subsidiar as aes judiciais propostas contra o Estado, cujo sujeito passivo seja o
Superintendente Central de Administrao e Pagamento de Pessoal;
IV - prestar orientao tcnica as unidades setoriais de pessoal no que se refere as
matrias de sua competncia;
V - manter banco de dados sobre legislao de pagamento e pessoal;
VI - emitir atos de penses especiais c licenas noremuneradas;
VII - exercer outras atividades correlatas.

94

Art
37 - A Diretoria Central d e Processamento d o Pagamento de Pessoal tem por
finalidade gerenciar o sistema de pagamento de pessoal da Administrao Pblica Direta,
Autrquica e fundacional, para elaborar a folha de pagamento, contabilizar a despesa de
pessoal c avaliar seu resultado, competindo-lhe:
I - elaborar o cronograma mensal da execuo do processamento eletrnico das rotinas de
pagamento de pessoal;
II - prestar orientao tcnica permanente as unidade setoriais de pessoal quanto a
operacionalizao do sistema de pagamento;
III - a c o m p a n h a r o fluxo operacional de processamento de pagamento de pessoal at sua
liquidao junto rede bancria credenciada e ao Sistema Integrado de Administrao
financeira - S I A P I / M G ;
IV - autorizar a incluso de entidades consignatrias e administrar o sistema de
consignao em folha e ordens de pagamento dos servidores pblicos estaduais;
V - acompanhar e avaliar a evoluo da despesa com pessoal da Administrao Pblica
Direta, Autrquica, fundacional e das Empresas Pblicas Subvencionadas;
VI - exercer outras atividades correlatas.
Art. 38 - A Diretoria Central de Superviso d o Processo do Pagamento tcm por
finalidade exercer as atividades de inspeo
do pagamento de pessoal dos rgos,
competindo-lhe ainda:
I - planejar c coordenar as atividades tcnicas dc anlise, programao, pesquisa e
desenvolvimento de inspeo relativos a execuo das rotinas de pessoal;
II - averiguar a legalidade e regularidade dos pagamentos lanados
no
sistema
de
pagamento, evidenciando as responsabilidades apuradas;
III - promover o acompanhamento sistemtico que garanta o cumprimento das normas
pertinentes ao pagamento de pessoal;
IV - sugerir as Diretorias Centrais dc Processamento do Pagamento de Pessoal e de
Normalizao e Orientao de Pessoal medidas que contribuam para a melhoria da gesto do
pagamento;
V - exercer outras atividades correlatas.

95

Mi

n
E S C O L A IH; GOVKR.NO PKOFKSSOK
P A U L O N L V L S DL C A R V A L H O
Alameda das Acacias, 70 - San Luis. - Panipulha
Belo Horizonte - Minas Gerais - Brasil
CEP: 31275-150
Telefones:
niivloriaCicral: 344K <>7 13
Uiieluria Adjunta: 344K 95.NV
Superintendncia de Ps-C-adLKico e P o q u i t a : 3 4 4 * 9 4 2 2

Superintendncia de Graduao: ^ 4 4 * 9 5 " 1

Superintendncia de Extenso: 3 2 4 * 3522
Secretaria Cieral: 3448 9593 - 344* 9591
Secretaria de Ensino: 3448 9595
Coordenao do Colegiado de \ k s u a d o : 3 4 4 * 9594
Coordenao do Colegiado d e l>pceljli/ao: 34-iN 9635
t ooidenaeo do Colegiado de C r a d i u u i n ; 3 4 4 * 9592
F a \ : (311 344X 9 6 1 3

L-muil: eg.ljpf'a t]p.mg.yo\.bt