UNIVERSIDADE ESTCIO DE S

MBA EM GESTO DE PROJETOS

Fichamento de Estudo de Caso

Thiago Soares Pereira

PMO e gesto de programas e portiflio
Tutor: Antonio Luis Draque Penso

Porto Alegre Rio Grande do Sul

2016
1

Estudo de Caso: O PMO (Escritrio de Gesto de Projetos) da

AtekPC
REFERNCIA: MCFARLAN. F. WARREN; KELL. MARK; HUPP.
JOHN.;
HARVARD BUSINESS SCHOOL PUBLISHING, BOSTON, MA 02163 - 308-049 ANO
2007

A AtekPC uma empresa atuante no ramo de TI, concentra-se especificamente na

fabricao de computadores de mdio porte. Fundada em 1984, a AtekPC conseguiu no ano
de 2006 atingir 1.9 bilhes de vendas com um vnculo empregatcio de 2.100 colaboradores
plenos e mais 200 de meio perodo. uma empresa de mdio porte que, conseguiu crescer
com rapidez, consolidando-se em um mercado disputado e, aceleradamente mutvel.
Com o passar dos anos a ApekPC desenvolveu um amplo portflio de aplicaes
voltadas principalmente para o nvel operacional abrangendo reas como; contabilidade,
fornecimento, produo, vendas e distribuio.
Costumeiramente, os projetos que a AteKPC se interessava em executar eram projetos
pequenos e de mdio porte, levando em considerao o porte e a durao de cada projeto, e
informalmente, no existia uma prtica padronizada para a execuo desses projetos.
A indstria de informtica passava por uma situao cautelosa, pois, era percebido que
o setor estava sofrendo com as constantes quedas nas margens de lucro. John Strider, diretor
de informtica, tinha fortes convices que, o modelo PMO1 era o caminho a ser permeado,
por conseguinte, a implementao desse processo de gesto iria trazer desafios agressivos e,
um deles seria sua elaborao e execuo junto equipe, pois sabemos que, mudar a cultura
organizacional uma tarefa que exige uma ponderao razovel juntamente com um
planejamento transparente e, coerente com as necessidades da empresa. Strider descreveu o
desafio da seguinte forma:

Ns ainda no entendemos tudo. melhor do que achar que sabe quando, na verdade, no
sabe. No departamento de TI, ns temos de ser mais capazes de administrar conflitos entre
novas iniciativas comerciais crticas e operaes com mudanas incrementais aos sistemas
existentes. Ns no podemos sacrificar um pelo outro. A histria que fazamos apenas
manuteno operacional e agora temos a cultura de fazer ambas.

A viso de Strider estava intrinsecamente ligada ao interesse em abraar projetos

maiores e mais complexos galgando melhores posies junto ao mercado que, refletia uma
instabilidade peridica comum do setor, e nesse contexto o PMO seria uma estratgia

abalizada pelo contedo intelectual, pelo ambiente onde a maturao em gerenciar maior
e, pela disposio empregada em manter uma padronizao no gerenciamento dos projetos.
A misso do PMO foi evoluindo com o tempo, contudo, ainda no existia um
consenso sobre o seu objetivo, suas responsabilidades e sua autoridade. Logo, a ideia
predominante era de montar um escritrio para que este pudesse provar o seu valor, e assim,
executar seus benefcios derivados das prticas consistentes de projetos.
O plano era aceitao ao consultar e fazer tutoria para projetos individuais. Mark
Nelson, o novo gerente de PMO, falou sobre esse esforo:

O que fazemos desde outubro de 2006 tem sido fornecer tutoria e apoio para a
administrao de projetos em seus projetos principais que foram identificados por
executivos de TI. Para o futuro imediato, at entrarmos em funcionamento, o plano fazer
com que eu trabalhe com uma pessoa em um ponto de vista de planejamento de projeto
reunies regulares com as equipes, relatrio de situao, questes de manuteno e riscos
de gerenciamento.

Com algumas reas apoiando o PMO a equipe comeou a implementa-lo

vagarosamente, e houve com essa lenta implementao o reconhecimento da necessidade de
uma equipe maior de especialistas para criar padres e mtodos mais rapidamente, isso gerou
o interesse mtuo por parte dos gerentes sniores de TI.
A criao do PMO objetivou a conduo, o planejamento, a organizao e as
atividades de maneira padronizada. A integrao de apoio ao funcionamento no
gerenciamento dos projetos se mostrou eficiente com a atuao do PMO. Obviamente, a
mudana na cultura organizacional trouxe uma visvel resistncia por parte da equipe que,
com o progresso e amadurecimento da implantao do escritrio de projetos juntamente com
o apoio recebido dos gerentes sniores de TI. Por fim, tal resistncia comeou a perder fora
por enxergar os benefcios do PMO.
A questo da Governana do PMO no havia sido deliberada, mas j possua uma
importncia bastante relevante. Alguns apontamentos precisavam ser delineados, como a
mensurao do desempenho alcanado pelo PMO e de como medir o seu sucesso? E ainda,
para quem o PMO responderia? Essas eram algumas indagaes a serem respondidas.
John Strider estava preocupado com quantas questes a implementao do PMO havia
criado. Pequenos passos construindo pequenos sucessos iam fazer o trabalho com velocidade
o suficiente?

Certamente, o PMO possibilita um controle nos recursos humanos, na eficincia e

promove um ambiente de deciso colaborativa minimizando riscos e favorecendo a
capacidade de conduzir as melhores decises do negcio. Em alguns casos, a implantao
do PMO segue contrastando com a cultura onde anexado, contudo, quando os resultados
positivos em virtude do escritrio de projetos comeam a surgir esse contraste perde fora
at se tornar inexistente.