UNIVERSIDADE ESTCIO DE S

MBA EM GESTO DE PROJETOS

Fichamento de Estudo de Caso

Ely Batista do Rgo Jnior
Mat.: 201601067984

Trabalho da Disciplina
Fundamentos do Gerenciamento de Projetos,
Tutor: Prof. ANTONIO LUIS DRAQUE
PENSO

Jaboato dos Guararapes - PE

2016

Estudo de Caso

CASO: Projeto Oxignio do Google: Os gerentes so importantes?

No incio dos anos 2000 a Google iniciou um projeto chamado Oxignio, que foi
iniciado por causa de uma questo fundamental que os executivos do Google haviam
levantado: gerentes so importantes? Essa questo terminou iniciando um projeto de
pesquisa de vrios anos que por fim terminou criando um programa projetado para
ajudar os funcionrios do Google a se tornarem melhores gerentes. O programa se
concentra em oito atributos principais e com ele se pode indicar melhorias
estatisticamente significantes nos gerentes.
Os oitos comportamentos Oxignio para Grandes Gerentes
1. um bom orientador
2. D poder para a equipe e no faz microgerenciamento
3. Expressa interesse / preocupao com o sucesso dos membros da equipe e com o
bem-estar pessoal
4. produtivo e voltado para os resultados
5. um bom comunicador escuta e compartilha informaes
6. Ajuda no desenvolvimento da carreira
7. Tem uma viso/estratgia clara para a equipe
8. Possui habilidades tcnicas centrais que ajudam a aconselhar a equipe
Sabendo o que torna um gerente bom, eles poderiam: ver quais tipos de treinamentos
poderiam criar; que tipos de gerentes poderiam precisar de mais ateno em tcnicas de
liderana; a forma de contratao; etc.
O Google foi fundado em 1998 por Sergey Brin e Larry Page, que desenvolveram um
algoritmo que classificava os resultados de busca da Internet com base em quais pginas
possuam a maior quantidade de links direcionados. A cultura da empresa foi projetada
para encorajar o coleguismo e quebrar as barreiras para um desenvolvimento rpido de
idias.
O Google criou um programa de publicidade voltado para palavras-chaves chamado
AdWords, onde os publicitrios poderiam comprar palavras-chaves e o Google exibia os
anncios para os usurios quando eles digitassem aquelas palavras-chaves. Os servios
de publicidades do Google permitiram a empresa a comear a ganhar dinheiro. Em 2002
esses servios geraram $ 440 milhes em receita e $ 100 milhes em lucros. Em 2004 o
Google abriu o capital e recebeu $ 2 bilhes. Em 2011 o Google tinha uma receita de $
37,9 bilhes e $ 9,7 bilhes de receita lquida.
Quando o Google fez sua oferta pblica de aquisio (OPA), a empresa tinha em torno
de 3.000 funcionrios e era administrado como um triunvirato com Schmidt (Eric
Schmidt, antigo Presidente da Novell), Brin e Page. No final de 2012, o nmero de
funcionrios do Google era de aproximadamente 35.000. Os funcionrios eram

organizados em trs grupos bsicos: engenharia, organizao global de negcios

(vendas) e geral e administrativo (G&A).
O Google possua uma cultura dominada por engenheiros. A tomada de decises era
descrita como voltada para o consenso e a empresa era muito plana. Existiam
relativamente poucos gerentes. Com isso, havia questes internas sobre a importncia
geral e a contribuio dos gerentes. A autoridade era derivada do respeito ao prximo.
O Google tinha um processo de seleo rigoroso e voltado para dados. A empresa
dedicava muitos recursos para garantir que cada pessoa contratada fosse de alto nvel.
Os candidatos aprovados eram avaliados por seus atributos, como iniciativa,
flexibilidade, esprito colaborativo e provas de serem bem completos. Com esse
pessoal de alto nvel, tudo que eles desejam autonomia.
O Google tinha uma estrutura organizacional relativamente fluida, em que grupos eram
criados e modificados de acordo com a inovao do produto e necessidade de mercado.
A viso dos fundadores na funo de recursos humanos era alm dos benefcios e de
revises de superviso de desempenho. Ento em 2006, o recursos humanos foi
nomeado para operaes de pessoal. A operaes de pessoal ajudava a executar o
processo de reviso de desempenho. Dentro de Operaes de Pessoal havia um grupo
chamado anlise de pessoal. O pessoal de Anlise de Pessoal formou uma pequena
equipe chamada o Laboratrio de Pessoal e Inovao (PiLab), com o objetivo de
abordar questes relacionadas ao bem estar e a produtividade dos funcionrios do
Google. A questo sobre a importncia dos gerentes formou um amplo projeto de
pesquisa. Sob a direo do PiLab o projeto foi nomeado de Projeto Oxignio.
A pesquisa encontrou evidncias sugerindo que diferenas significantes entre gerentes
de nota alta e nota baixa tinham, de fato, impacto significante na satisfao do
trabalho, reteno e desempenho. Com base nesta pesquisa, a equipe PiLab concluiu
que o gerentes realmente importam. Agora a prxima pergunta era: o que os nossos
melhores gerentes fazem?.
A equipe PiLab revisou as nomeaes para o Prmio Grande Gerente (o prmio Grande
Gerente era um programa anual onde os funcionrios do Google indicavam
aproximadamente 20 gerentes em toda a empresa como grandes gerentes) e aps a
reviso, eles identificaram oito comportamentos comuns entre os gerentes melhores
avaliados em toda a empresa.
Em 2010 os funcionrios de Operaes de Pessoal desenvolveram um plano de ao
para desenvolver e apoiar gerentes de modo mais amplo. Isso incluiu planos para
aumentar a conscientizao em toda a empresa de comportamentos eficientes de
gerenciamento, e criar currculos, ferramentas e programas para melhorar a qualidade
do gerente.

Implementao do Projeto Oxignio

Para medir os oitos atributos, a equipe do projeto criou duas pesquisas. Uma pesquisa
de Feedback (UFS), desenvolvida para os funcionrios na organizao global de
negcios e G&A, e outra pesquisa de Gerentes Tcnicos (TMS), desenvolvida para
membros do grupo de engenharia. As pesquisas eram confidenciais e no eram
obrigatrias, mas a maioria dos funcionrios a preenchiam regularmente.
Os gerentes recebiam os seus resultados algumas semanas depois por um relatrio online que apresentava valores numricos para cada questo, no formato de % de
respostas favorveis. Os gerentes eram encorajados a compartilhar seus relatrios com
os membros da equipe e falar sobre as reas de melhorias. Meses depois, os gerentes
receberam sugestes especficas sobre aes que poderiam melhorar.
No final de 2010, um grupo dentro de Operaes de Pessoal passou a criar cursos de
treinamento de gerenciamento relacionados com as descobertas Oxignio. As aulas
foram projetadas para serem interativas e imediatamente acionveis.
Em 2011, o grupo de Operaes de Pessoal construiu e iniciou a aula Comece Direito,
um curso introdutrio para novos gerentes de pessoal que foi desenvolvido em torno dos
atributos Oxignio.
O impacto do projeto Oxignio fez com que os resultados mdios subissem de 83% para
85% favorveis. A equipe de anlise de pessoal j pensavam em um nmero possveis
de projetos, como expandir o projeto Oxignio para desenvolver uma maior
compreenso sobre os atributos especializados da maioria dos gerentes snior da
empresa, como diretores e vice-presidentes.

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS:
David A. Garvin, Alison Berkley Wagonfeld. Harvard Business School