EL PROBLEMA DE LA RELACIN DE INFLUENCIA Y DE PODER EN LA FACILITACIN

DE PEQUEOS GRUPOS. EL LIDERAZGO. DIFERENTES TIPOS Y SUS CONSECUENCIAS

EN LA EFICIENCIA GRUPAL.
El proceso de influencia
La influencia es un fenmeno transaccional que tiene efecto psicolgico o de comportamiento, cuando
una persona ejerce accin y control sobre la otra o el grupo, modificando su comportamiento y/o
actitudes en el sentido esperado a un mnimo costo personal y social.
Los medios para influir en otros incluyen tanto conductas verbales como no verbales, entre otras se
destacan: la emulacin o imitacin de la conducta del lder; la sugerencia; la persuasin; y la coercin.
La influencia puede ser ejercida a travs de dos mecanismos fundamentales: el poder y la autoridad.
El poder: En general puede ser definido como la capacidad de hacer o afectar a alguien, producir un
suceso determinado, sin embargo, esta capacidad no connota la legitimidad del origen y ejercicio del
poder.
La autoridad: Es el derecho a dirigir y a mandar, a ser escuchado y obedecido por los dems. Lo que
distingue la autoridad del poder, es que la autoridad es un poder que se considera legtimo. Es decir en el
poder apoyamos o hacemos oposicin; en la autoridad obedecemos o transgredimos.
Las bases de Poder y Autoridad determinarn entonces el mbito de influencia.
De acuerdo a la Psicologa Social, las investigaciones sobre influencia permiten establecer las siguientes
bases de Poder:
Recompensa: Capacidad del Lder para recompensar al que obedece sus directrices, suministrando
recompensas psicolgicas, materiales y econmicas a cambio de la adhesin. Igualmente supone la
eliminacin de algo de valor negativo. Segn Robbins (1999), la gente cumple con los deseos o las
directrices de otra persona porque produce beneficios, por tanto, alguien que puede distribuir
recompensas que los otros conciben como valiosas, tendr poder sobre ellos.
Coercitivo: Est basada en el temor y el uso de la fuerza fsica, traducido en castigos y estmulos
aversivos. Tambin supone el poder de quitar algo de valor positivo. Uno reacciona ante este poder
por temor de las consecuencias negativas que pudieran resultar si uno no cumple. Segn Robbins, a
nivel organizacional, A tiene poder coercitivo sobre B si A puede despedir, suspender o bajar de
categora a B, suponiendo que B valore su puesto.
Referente: Est basado en la identificacin del seguidor con el lder. Se asocia con lderes
carismticos, que gozan de gran reconocimiento social en una cultura dada. Se basa en la
identificacin con una persona que tiene recursos o rasgos personales deseables.
De experto: Este tipo de poder se basa en la competencia por conocimiento o pericia, se considera
que el lder es capaz de analizar, implantar y controlar las tareas que se le han asignado al grupo.
Esta base de influencia est circunscrita al campo de especializacin del lder. Sin embargo, el poder
de expertos ha llegado a ser una de las fuentes ms poderosas de influencia, a medida que el mundo
se orienta ms hacia la tecnologa.

 Legtimo: Atribucin de aceptacin por parte de los seguidores: en las organizaciones supone el
respeto a la posicin y roles de jerarqua. Representa el poder que una persona recibe como resultado
de su puesto en la jerarqua formal de una organizacin.
Segn Robbins (1999) el poder se refiere a la capacidad que tiene una persona para influir sobre el
comportamiento de otra, de manera que haga algo que de otra manera no hara. Esto implica:
Un potencial que no necesita realizarse para ser eficaz, esto es, el poder puede existir, aunque sin ser
utilizado, es una capacidad o potencial. As, uno puede tener poder, pero no imponerlo.
Una relacin de dependencia, mientras mayor sea la dependencia de una persona con respecto a otra
mayor es el poder de esta sobre aquella. Una persona puede tener poder sobre uno, slo si controla
algo que uno desea.
Y el supuesto de que la persona sobre la que se ejerce la influencia puede ejercer cierta
discrecionalidad sobre su propio comportamiento o, lo que es lo mismo, la capacidad de seleccionar
entre alternativas.
Robbins considera a la dependencia como el factor ms importante de poder. Estima el autor que la
dependencia se incrementa cuando el recurso que se controla es importante, esto es, el recurso o las
cosas que uno controla son percibidos como necesarios; escaso, para crear la dependencia se tiene que
percibir la escasez de un recurso, e insustituible, cuanto menos sustitutos viables tenga un recurso mayor
ser el poder de los que controlan ese recurso.
En cuanto a las bases de la Autoridad se mencionan:
Tradicional: La atribucin de Autoridad se consolida por las tradiciones, usos y costumbres,
estabilizndose e institucionalizndose los sistemas informales de status y rol.
Atribuida: Depende de las cualidades de la persona, con independencia de su status, rol o cargo. No
existen reglas o reglamentos que la determinen.
Racional: Es la autoridad conferida formal y legtimamente por mecanismos jurdicos.
Jerrquica: Viene dada por las relaciones jerrquicas de la organizacin, en base a cargos y lneas de
mando.
Funcional: Se establece por el grado de dependencia de una actividad o funcin, con independencia
de las lneas de mando. El caso ms ilustrativo de este tipo de Autoridad es la que se da en la
estructura matricial.
El autoritarismo pasa a definirse as como la obsesin por las relaciones jerrquicas, con independencia
de la relacin funcional: el cargo o status se convierte en un fin en s mismo.
El Liderazgo
Aunque el liderazgo involucra un proceso de influencia, las diferencias se centran con respecto a la
autoridad en el hecho de que el liderazgo debe ser no coercitivo.
Los lderes, a diferencia de los administradores quienes tienden a adoptar una actitud impersonal hacia
las metas, adoptan una actitud personal y activa hacia ellas.

Los lderes trabajan desde posiciones de alto riesgo y con frecuencia estn dispuestos por su propio
temperamento a buscar el riesgo y el peligro, especialmente cuando parece que la oportunidad y las
recompensas son grandes.
Los lderes se preocupan ms por las ideas relacionndose con la gente de manera intuitiva y solidaria.
Mientras los administradores traen orden y consistencia al formular planes formales, disear estructuras
organizacionales rgidas y controlar los resultados en comparacin con lo planeado, los lderes tratan con
el manejo del cambio, establecen la direccin al desarrollar una visin de futuro y alinean a la gente al
comunicarle esta visin y al inspirarla a vencer los obstculos.
Se define entonces al liderazgo como la habilidad para influir en un grupo y lograr la realizacin de
metas. Puede ser formal o no autorizado ya que no todos los lderes tienen autoridad ni todos los que
tienen autoridad son lderes. As, el liderazgo no autorizado, o la habilidad para influir que surge fuera
de la estructura formal de la organizacin, es tan importante o ms que la influencia formal. Los lderes
pueden surgir naturalmente dentro de un grupo, lo mismo que mediante el nombramiento formal para
dirigirlo.
Liderazgo del grupo
Una de las variables que inciden sobre el xito de un esfuerzo de grupo y la ms importante se refiere al
lder. Puede un grupo funcionar optimamente con un mal lder?. Parte de la descripcin del lder se
centra en el tipo de liderazgo que ejerce.

Estilos de liderazgo y consecuencias para el grupo

Los tipos generales de liderazgo son los siguientes:
1. Lder autoritario. Es el que opina que los miembros del grupo no estn lo suficientemente
capacitados para resolver sus propios problemas y que por tanto necesitan de su orientacin, la
orientacin de un experto en la conducta humana. l es el nico capaz de comprender el significado
del material presentado dada su experiencia y preparacin y, por tanto, a travs de su
retroalimentacin interpretativa, los miembros del grupo desarrollarn la comprensin de su propia
conducta.
2. Lder democrtico. A diferencia del autoritario no acepta la responsabilidad total ni por la direccin
del grupo ni por la solucin final de los problemas de sus miembros. Confa en la habilidad de los
participantes para desarrollar la comprensin de s mismos. Utiliza la aclaracin, la sntesis, la
retroalimentacin y el proceso de evaluacin como sus herramientas principales. Su finalidad es
involucrar a los miembros a un grado tal que cada uno contribuya al bienestar de los dems dentro
del grupo. Trabaja en cooperacin con el grupo para establecer las metas, las direcciones y los
procedimientos. Se ve a s mismo no como el experto que tiene todas las respuestas, sino como el
facilitador del proceso de desarrollo humano.
3. El lder que deja hacer. No es de hecho un lder. Es simplemente otro miembro del grupo. Los planes
y procedimientos provienen slo de los miembros, sin su participacin. Se trata de una experiencia
de conduccin libre en la cual las piezas caen por s mismas en los lugares que les corresponden.
En el grupo autoritario casi toda la comunicacin y la dinmica se centrar sobre el lder. En el
democrtico el lder aun ocupa una posicin central, pero busca reemplazar un lder nico con tantos
3

lderes potenciales como miembros hay en el grupo. En el grupo que deja hacer, el lder abdica su
posicin y deja el grupo a sus propios y limitados recursos.
El grupo con un lder directivo desarrollar un elevado nivel de energa para tratar con sus problemas en
la medida en que sean identificados por el lder, aunque mucho de este trabajo no sea interiorizado por
los miembros. Estos grupos se caracterizan por sentimientos de hostilidad entre los miembros y hacia el
lder, insatisfaccin respecto a la experiencia del grupo, chivos expiatorios y competencia entre los
miembros.
En el grupo con lder democrtico, la calidad del tiempo que les dedica es ms productiva que la del
grupo del lder autoritario. Los miembros se encuentran ms satisfechos por la experiencia, son ms
originales, y desarrollan vnculos interpersonales ms fuertes con los otros miembros ya que logran
mejorar las habilidades interpersonales ms que en los grupos de lder autoritario.
Los grupos bajo un lder que deja hacer tienden a preocuparse ms de pasar un buen rato y acerca de la
conducta social de los miembros del grupo. Las sesiones de grupo pueden ser descritas como
discusiones de naturaleza intelectual, pero no pueden ser consideradas como orientacin. Los miembros
tienden a no auto-revelarse o enfrentarse con problemas reales.
Teoras del liderazgo
Se consideran cuatro enfoques para explicar lo que constituye un lder eficaz. Robbins (1999)
Teora de los rasgos
Son las teoras que buscan las caractersticas de personalidad, sociales, fsicas o intelectuales que
diferencian a los lderes de los no lideres.
Esta teora no ha tenido mucho xito para explicar el liderazgo ya que no aclara la importancia relativa
de los diferentes rasgos, no separa la causa del efecto (Tienen los lderes confianza en s mismos, o el
xito como lder es lo que les permite establecer la confianza en s mismos?) y pasa por alto los
factores situacionales.
Teoras del comportamiento
Proponen que ciertos comportamientos especficos diferencian a los lderes de los no lderes. Si el
enfoque de los rasgos hubiera tenido xito o fuese vlido, entonces se nace bsicamente con el
liderazgo: se tiene o no se tiene. En cambio si hubiese comportamientos especficos que identificaran a
los lderes, entonces el liderazgo podra ser enseado y el diseo de programas que implantaran estos
patrones conductuales en individuos que desearan ser lderes eficaces sera posible.
Los investigadores de la Ohio State University procuraron identificar dimensiones independientes del
comportamiento de los lderes y redujeron la lista hasta slo dos categoras que especificaban
sustancialmente la mayor parte del comportamiento de liderazgo descrito por los subordinados. Estas
dos dimensiones recibieron el nombre de estructura de inicio y de consideracin.
Estructura de inicio se refiere al grado en el que probablemente un lder defina y estructure su papel y
el de sus subordinados en la bsqueda de la realizacin de una meta. Incluye el comportamiento que
procura organizar el trabajo, las relaciones en l y las metas. As, el lder caracterizado como superior

en estructura inicial asigna tareas especficas a los miembros del grupo, espera que los trabajadores
mantengan normas definidas de desempeo y enfatiza el cumplimiento de fechas lmite.
La estructura de consideracin se describe como el grado en el cual es probable que una persona tenga
relaciones de trabajo que se caractericen por una confianza mutua, respeto por las ideas de los
subordinados y preocupacin por sus sentimientos. Un lder alto en consideracin ayuda a sus
subordinados en sus problemas personales, es amigable y los trata a todos como a iguales. Estos
estudios sugirieron que el estilo alto-alto por lo general daba resultados positivos, pero se
encontraron suficientes excepciones que indicaban que era necesario integrar los factores situacionales
en la teora.
Los estudios de la University of Michigan tuvieron la misma finalidad: localizar las caractersticas de
comportamiento de los lderes que parecan tener relacin con las medidas de eficacia en el
desempeo. Encontraron tambin dos dimensiones del comportamiento de los lderes: el orientado al
empleado y el orientado a la produccin cuyas caractersticas eran similares a las de las dimensiones
de Ohio. Las conclusiones de este estudio favorecan fuertemente a los lderes orientados en su
comportamiento hacia los empleados, asocindolos con una mayor productividad del grupo y una
mayor satisfaccin del puesto. Los lderes orientados a la produccin se asociaban con una baja
produccin del grupo y menor satisfaccin del puesto.
El grid administrativo de Blake y Mouton se bas en los estilos de preocupacin por la gente y
preocupacin por la produccin que representan en esencia las dimensiones de Ohio y de Michigan.
El grid tiene nueve posiciones posibles por eje lo que crea 81 posiciones diferentes donde puede
ubicarse el estilo del lder. El grid no muestra los resultados producidos sino los factores dominantes
en el pensamiento de un lder respecto a la obtencin de resultados. Al igual que los estudios de Ohio,
en el grid hay pocas evidencias sustantivas que apoyen la conclusin de que un estilo 9,9 (alta
preocupacin por la gente y por la produccin) es ms eficaz en todas las situaciones.
Los estudios escandinavos tienen como premisa bsica que en un mundo en cambio es probable que
los lderes eficaces tengan un comportamiento orientado al desarrollo. Estos son lderes que valoran la
experimentacin, buscan nuevas ideas y generan e implantan el cambio. Los investigadores
encontraron fuertes evidencias que respaldaban el comportamiento del lder orientado al desarrollo,
como una dimensin separada e independiente. Los lderes que muestran este tipo de comportamiento
tiene subordinados ms satisfechos, y esos mismos subordinados los conceptan como ms
competentes.
En general los investigadores han tenido un xito modesto en la identificacin de relaciones
consistentes entre los patrones de comportamiento del liderazgo y el desempeo de los grupos. Lo que
parece faltar es la consideracin de los factores situacionales que influyen en el xito o el fracaso. Las
situaciones cambian y los estilos de liderazgo necesitan cambiar con ellas.
Teoras de contingencia.
Una cosa es decir que la eficacia del liderazgo depende de la situacin, y otra es ser capaz de aislar esas
condiciones situacionales.
Algunos enfoques para aislar las variables situacionales clave han tenido ms xito que otros y, como
resultado, han obtenido mayor reconocimiento. Robbins considera cinco de estos. El modelo de

Fiedler, la teora situacional de Hersey y Blanchard, la teora del intercambio lder- miembro y los
modelos de trayectoria-meta y de participacin en el liderazgo.
Modelo de Fiedler
Fiedler supone que el estilo de liderazgo de un individuo es fijo, esto significa que si una situacin
requiere de un lder orientado a la tarea y la persona en el puesto de liderazgo est orientada a las
relaciones, se tiene que modificar la situacin o eliminar al lder y reemplazarlo, si es que se ha de
alcanzar una eficacia ptima. Fiedler argumenta que el estilo de liderazgo es innato en una persona y
que un lder no puede cambiar su estilo para adaptarse a situaciones cambiantes. Para reconocer el
estilo bsico de un lder cre el cuestionario CMP. Con base en las respuestas de las personas que lo
contestaron se puede determinar su estilo de liderazgo. Si se describe al compaero menos preferido
en trminos relativamente positivos (alta calificacin CMP), entonces la persona que contesta est
interesada principalmente en tener buenas relaciones personales con este compaero, es decir si uno
describe en el fondo a la persona con la que menos puede trabajar en trminos favorables, Fiedler lo
llamara orientado a las relaciones. Si lo ve en trminos relativamente desfavorables (baja calificacin
CMP), la persona que contesta est principalmente interesada en la productividad, por lo que se
llamara orientado a la tarea.
Identifica tres dimensiones de contingencia que, segn l, definen los factores situacionales clave que
determinan la eficacia del liderazgo. Estas son las relaciones lder-miembro, estructura de tarea y
poder del puesto.
Las relaciones lder-miembro se definen como el grado de confianza y respeto que los subordinados
tienen en su lder.
La estructura de tarea se refiere al grado en el cual las asignaciones de trabajo se realizan de acuerdo
con un procedimiento (esto es, estructurado o no estructurado).
El poder del puesto es el grado de influencia que el lder tiene sobre las variables de poder como
contratacin, despido, disciplina, ascensos e incrementos de sueldo.
Al combinar las tres variables de contingencia, existen ocho diferentes situaciones o categoras
posibles en que se pudiera encontrar un lder.
Con el conocimiento del CMP de un lder y una evaluacin de las tres variables de contingencia, el
modelo de Fiedler propone equipararlas para alcanzar una eficiencia mxima de liderazgo. As, lleg a
la conclusin de que los lderes orientados a la tarea tienden a desempearse mejor en situaciones que
eran muy favorables para ellos, y en situaciones que eran muy desfavorables. Los lderes orientados a
las relaciones se desempeaban mejor en situaciones moderadamente favorables.
De acuerdo a esto, en realidad hay dos maneras en que se puede mejorar la eficacia del lder. Primero
uno puede cambiar al lder para ajustarse a la situacin y la otra cambiar la situacin para ajustarla al
lder. Esto se podra lograr reestructurando la tarea o incrementando o disminuyendo el poder del lder
para controlar factores como aumento de sueldo, ascensos y acciones disciplinarias.
Los estudios sobre este modelo para verificar su validez arrojan conclusiones en general positivas. Sin
embargo, no se comprende bien la lgica subyacente en el CMP y los estudios han mostrado que no
son estables las calificaciones de las personas que contestan el CMP. Asimismo las variables de
contingencia son complejas y difciles de evaluar por parte de los practicantes.
La teora situacional de Hersey y Blanchard

Paul Hersey y Ken Blanchard, desarrollaron la Teora del Liderazgo Situacional que es una teora de
contingencia que se enfoca tanto en los lderes como en los seguidores. El liderazgo exitoso se logra
cuando se selecciona el estilo correcto de liderazgo, que segn los autores depende del nivel de
preparacin adecuado o madurez de los seguidores. El nfasis en los seguidores en la eficacia del
liderazgo refleja la realidad de que son ellos los que aceptan o rechazan al lder. Independientemente de
lo que el lder haga, la eficacia depende de las acciones de sus seguidores. El trmino preparacin
adecuada, como lo definen Hersey y Blanchard se refiere al grado en el cual la gente tiene la capacidad
y disposicin para desarrollar una tarea especfica.
De manera que son tres las dimensiones que se consideran en este modelo: 1- La cantidad de direccin
que proporciona el lder 2- La cantidad de apoyo y estmulo que proporciona el lder y 3- La cantidad
de implicacin del seguidor en la toma de decisiones.
Los autores sealan que los lderes exitosos son capaces de adaptar su estilo para ajustarse a los
requerimientos de la situacin y de las personas involucradas. Cierto nmero de variables
situacionales como lmites de tiempo, demandas de trabajo, clima de la organizacin y habilidades y
expectativas de los superiores, colegas y subordinados influyen en el estilo de liderazgo que ser
apropiado en cada situacin.
Sin embargo, los autores consideran que si tuvieran que examinar todas las variables situacionales
sugeridas por los tericos antes de decidir que estilo usar, los lderes se quedaran paralizados. Por ello
basaron su enfoque de Liderazgo Situacional alrededor de un factor clave: los seguidores. Se encontr
que la cantidad de direccin o de apoyo que un lder debe proporcionar depende del nivel de desarrollo
que los seguidores demuestran en una tarea, funcin u objetivo especfico.
De acuerdo a esto, Hersey y Blanchard mencionan cuatro estilos o conductas de liderazgo para los
lderes y cuatro niveles de desarrollo de los subordinados. As, para cada nivel de desarrollo de los
subordinados habr un estilo o conducta de liderazgo que ser el ms adecuado de ejercer por parte del
lder.
Las cuatro conductas del lder toman en cuenta dos dimensiones que son direccin y apoyo, as, la
conducta directiva se define como el grado en que el lder se desenvuelve dentro de la comunicacin
en un sentido. Un lder con conducta directiva determinar claramente el papel de sus seguidores y les
dice qu hacer, dnde, cundo y cmo hacerlo y, despus, supervisa de cerca su desempeo. Pueden
utilizarse tres palabras para definir la conducta directiva: estructurar, controlar y supervisar. La
conducta de apoyo se define como el grado en que un lder participa en la comunicacin en dos
sentidos. Un lder con conducta apoyadora escucha, proporciona apoyo y estmulo, facilita la
interaccin e incluye al seguidor en la toma de decisiones. La conducta apoyadora puede definirse con
tres palabras: elogiar, escuchar y facilitar.
Tomando estas dos dimensiones las cuatro conductas del lder son:
1. Conducta altamente directiva, bajamente apoyadora. (E1) Dirije
El lder define los papeles de los seguidores y les dice qu, cmo, cundo y dnde hacer diversas
tareas. Inicia la solucin del problema y toma la decisin. Anuncia soluciones y decisiones; en gran
parte, la comunicacin es en un sentido y el cumplimiento de las labores est estrechamente
supervisado por l.
2. Conducta altamente directiva y altamente apoyadora. (E2)Couchea
El lder todava proporciona mucha direccin y est a la cabeza con sus ideas, pero tambin intenta
escuchar los sentimientos de los seguidores acerca de las decisiones as como sus ideas y sugerencias.
Aumenta la comunicacin en dos sentidos y el apoyo, pero sigue con el control sobre la toma de
decisiones.
3. Conducta altamente apoyadora y bajamente directiva. (E3)Apoya
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El lugar de control para la toma de decisiones y solucin de problemas cambia del lder al seguidor. El
papel del lder es entonces proporcionar aceptacin, escuchar activamente y facilitar la solucin del
problema y la toma de decisiones. Este estilo resulta especialmente adecuado cuando el seguidor tiene
la capacidad y el conocimiento necesario para ejecutar la tarea.
4. Conducta bajamente apoyadora y bajamente directiva. (E4) Delega
El lder discute los problemas con los subordinados hasta que se llega a un acuerdo comn en la
definicin del problema y entonces el proceso de toma de decisiones es delegado totalmente al
seguidor. Es el subordinado quien tiene el control importante para decidir cmo van a realizarse las
tareas. Se permite a los seguidores tener oportunidad, ya que se confa en su competencia y
responsabilidad.
Los cuatro niveles de desarrollo vienen dados por la competencia y compromiso de los seguidores para
llevar a cabo una tarea particular sin supervisin. La competencia es una funcin de conocimiento o
destrezas que se pueden obtener de la educacin, la capacitacin y la experiencia. El compromiso es una
combinacin de confianza y motivacin. Confianza es la medida de la seguridad en s misma que tiene
una persona; el sentimiento de ser capaz de hacer una tarea bien sin mucha supervisin, mientras que
motivacin es el inters y entusiasmo de una persona para realizar una tarea.
Cada uno de los cuatro niveles de desarrollo representa una combinacin diferente de competencia y
compromiso, como se ilustra abajo:

Altamente
Competente
Altamente
Comprometido
D4
Desarrollado

Altamente
Competente
Variablemente
Comprometido
D3

Algo
Competente
Bajamente
Comprometido
D2

Baja.
Compet.
Altam.
Comp.
D1
Desarrollando

Para determinar qu estilo de liderazgo usar en cada nivel de desarrollo, lo que hay que tener en cuenta
es que los lderes necesitan proporcionar a su gente lo que ellas no pueden hacer por s mismos en ese
momento. Si alguien est en D1, con alto compromiso pero poca competencia, los lderes necesitan
proporcionarle alta direccin pero bajo apoyo ya que la persona est previamente comprometida. El
estilo de liderazgo adecuado sera el E1. Las personas que son altas en compromiso pero bajas en
competencia son aprendices entusiastas por empezar y aprender, as, un estilo directivo E1 que
proporciona direccin clara y especfica, y supervisin estrecha, tiene la ms alta probabilidad de ser
eficaz. Como el compromiso es alto, no se necesita el apoyo del lder y la colaboracin de ste ser
definir papeles e indicar qu, cmo, cundo y dnde realizar las diversas tareas.

El estilo de coucheo servir para un nivel de desarrollo de bajo a medio. Las personas que tienen
alguna competencia pero carecen de compromiso (D2) para asumir la responsabilidad necesitan
direccin y apoyo. Este estilo de liderazgo (E2) proporciona conducta directiva (debido a la falta de
competencia), pero tambin conducta apoyadora para crear confianza y entusiasmo. Este estilo estimula
la comunicacin en dos sentidos, ayuda a crear confianza y motivacin en el seguidor, mientras se
mantiene la responsabilidad y control del lder en la toma de decisiones.
El estilo apoyador es para un nivel de desarrollo de medio a alto (D3). Las personas en este nivel son
competentes pero tienen compromiso variable hacia la labor asignada. Su motivacin variable es
probable que sea causada por falta de confianza o inseguridad. Si son seguros pero no comprometidos,
su desgana para cumplir es ms probable que sea debida a problemas de motivacin. En cualquier caso
el lder necesita abrir la comunicacin en dos sentidos, escuchar activamente y apoyar el esfuerzo de los
seguidores para usar las habilidades que ya tienen. El estilo apoyador E3 tiene mayor probabilidad de ser
eficaz para este nivel de desarrollo. En l, el lder y el seguidor comparten la toma de decisiones y ser
papel del primero escuchar y facilitar.
El estilo de liderazgo delegador es para personas de nivel de desarrollo alto (D4) en una tarea especfica.
Son personas competentes y motivadas para asumir la responsabilidad. Aqu, un estilo E4 delegador, de
bajo perfil, que proporciona poca direccin y apoyo, tiene mayor probabilidad de resultar eficaz. Aunque
el lder puede identificar el problema, la responsabilidad para llevar a cabo los planes ser de los
seguidores experimentados. Se les permitir dirigir el programa y decidir cmo, cundo y dnde se va
a realizar la tarea. Como ellos son psicolgicamente maduros, no necesitan cantidades de comunicacin
en dos sentidos por encima del promedio, ni conducta apoyadora.
As, a cada nivel de desarrollo corresponde una conducta de liderazgo.
El liderazgo situacional descrito hasta aqu, es til para un gerente que trata de determinar que estilo
de liderazgo usar con los seguidores en una situacin dada. Sin embargo, tambin les sirve de
referencia para lograr objetivos en cuanto al desarrollo de los seguidores en el tiempo.
Si el lder est usando un estilo directivo E1 con una persona de poca experiencia y con buenos
resultados ya que el trabajo se est haciendo, es posible que consuma demasiado tiempo, por tanto, su
objetivo ser ayudar a sus seguidores a aumentar su competencia y compromiso para desempear
independientemente las labores asignadas a ellos, llevndolos progresivamente a los niveles de
desarrollo D3 y D4, a fin de que gradualmente pueda empezar a usar estilos que consumen menos
tiempo (E3 y E4) obteniendo, aun as, resultados y alta calidad.

Teora de intercambio lder-miembro (ILM)

Dice que, en virtud de las presiones de tiempo, los lderes establecen una relacin especial en un
pequeo grupo de subordinados. Estos individuos constituyen el grupo in, se confa en ellos, obtienen
una cantidad desproporcionada de la atencin del lder y es ms probable que reciban privilegios
especiales. Otros subordinados estn en el grupo out, obtienen menos tiempo del lder, participan
menos de las recompensas preferidas que controla el lder y tienen relaciones de superior-subordinado
con base en interacciones formales de autoridad.
No est clara la forma exacta cmo el lder escoge quin esta dentro de cada categora, pero hay
evidencias de que los lderes tienden a escoger a los miembros del grupo in porque tienen
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caractersticas personales (sexo, edad, actitudes, etc.) que son parecidas a las del lder, un mayor nivel
de competencia que los miembros del grupo out y/o una personalidad extrovertida. La teora ILM
predice que los subordinados con estatus de grupo in tendrn calificaciones ms elevadas en el
desempeo, menos rotacin y mayor satisfaccin con su superior.
La teora y la investigacin sobre este modelo proporcionan considerable evidencia de que los lderes
s establecen diferencias entre los subordinados, que estas disparidades distan mucho de ser aleatorias,
y que el estatus de grupo in y de grupo out est relacionado con el desempeo y satisfaccin del
empleado.
Teora trayectoria-meta
La esencia de esta teora desarrollada por Robert House, establece que la tarea del lder es ayudar a sus
seguidores a alcanzar sus metas y proporcionar las instrucciones o el apoyo necesarios para asegurarse
de que sus metas sean compatibles con los objetivos globales del grupo o la organizacin. El trmino
trayectoria-meta se deriva de la creencia de que los lderes eficaces aclaran la trayectoria, para ayudar a
que sus seguidores pasen de donde estn hasta el logro de sus metas de trabajo, y que vuelvan ms fcil
el transito a lo largo de la trayectoria al reducir los obstculos y trampas que pidieran surgir.
De acuerdo con esta teora, el comportaminto del lder es aceptable para los subordinados en el grado
en que estos lo ven como una fuente inmediata de satisfaccin o como un medio de satisfaccin futura.
El comportamiento de un lder es motivacional en el grado en que 1. Haga que la satisfaccin de las
necesidades del subordinado dependa del desempeo eficaz de este ltimo; y 2. Proporcione la
capacitacin, direccin, apoyo y recompensas que son necesarios para el desempeo eficaz. Para
comprobar estas afirmaciones, House identific cuatro comportamientos de liderazgo. El lider
directivo hace saber a sus subordinados lo que se espera de ellos, programa el trabajo a realizar y da
instrucciones especficas de la manera en que se deben desarrollar las tareas. El lder apoyador es
amigable y muestra preocupacin por las necesidades de los subordinados. El lder participativo
consulta con sus subordinados y utiliza sus sugerencias antes de tomar una decisin. El lder orientado
a la realizacin fija metas desafiantes y espera que los subordinados se desempeen a su ms alto nivel.
House supone que los lderes son flexibles. La teora trayectoria-meta implica que el mismo lder
puede mostrar cualquiera de estos comportamientos, o todos, de acuerdo con la situacin.
La teora propone dos clases de variables de contingencia o situacionales que moderan la relacin
comportamiento del lder-resultados: aquellos en el ambiente que estn fuera del control del
subordinado (estructura de la tarea, el sistema formal de autoridad y el grupo de trabajo) y aquellos que
forman parte de las caractersticas personales del subordinado (sitio de control, experiencia y habilidad
percibida). Los factores ambientales determinan el tipo de comportamiento del lder que se requiere
como complemento, si es que se han de maximizar los resultados de los subordinados; las
caractersticas personales del subordinado determinan la forma como se interpreta el ambiente y el
comportamiento del lder. De manera que la teora plantea que el comportamiento del lder ser
ineficaz cuando es redundante con las fuentes de estructura ambiental, o cuando es incongruente con
las caractersticas del subordinado.
Algunas hiptesis que han evolucionado de la teora trayectoria-meta:
El liderazgo directivo conduce a una mayor satisfaccin cuando las tareas son ambiguas o de gran
tensin, que cuando son altamente estructuradas y bien delimitadas.
El liderazgo de apoyo proporciona un alto desempeo y satisfaccin de los empleados cuando los
subordinados estn desarrollando tareas estructuradas.

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 Es probable que se perciba el liderazgo directivo como redundante entre los subordinados que
perciben que tienen una gran habilidad o considerable experiencia.
Mientras ms clara y burocrtica sea la relacin formal de autoridad, ms deben exhibir los lderes
un comportamiento de apoyo y reducir el comportamiento directivo.
El liderazgo directivo llevar una mayor satisfaccin de los empleados cuando exista gran conflicto
dentro de un grupo de trabajo.
Los subordinados que creen que controlan su propio destino estarn ms satisfechos con un estilo
participativo.
Los subordinados con un mayor grado de dependencia estarn ms satisfechos con un estilo
directivo.
El liderazgo orientado hacia la realizacin mejorar las expectativas de los subordinados de que el
esfuerzo lleve a un alto desempeo, cuando las tareas estn estructuradas de manera ambigua.
El modelo lder-participacin
Victor Vroom y Phillip Yetton desarrollaron este modelo relacionando el comportamiento en el
liderazgo y la participacin con la toma de decisiones, diferencian las exigencias que requieren tareas
rutinarias y no rutinarias y argumentan que el comportamiento en el liderazgo debe ajustarse para
reflejar la estructura de la tarea. Proporcionan un conjunto secuencial de reglas que deberan seguirse
para determinar forma y nivel deseables de participacin en la toma de decisiones, segn las diferentes
situaciones. El modelo estima 12 variables de contingencia a las que se aplicara uno de los cinco
estilos alternativos de liderazgo: Autocrtico I; Autocrtico II; Consultor I; Consultor II; y Grupo II.
Este modelo confirma que la investigacin sobre liderazgo debe dirigirse a la situacin, en lugar de a la
persona. Adems, los autores argumentan en contra de la idea de que el comportamiento del lder es
inflexible, por el contrario, su modelo supone que el lder puede ajustar su estilo a diferentes
situaciones. El lder individual tiene que evaluar la situacin existente y ajustar su estilo de acuerdo
con ella. Por lo general, quienes poseen un gran autocontrol pueden ajustar su estilo de liderazgo para
que est de acuerdo con las situaciones cambiantes.
Enfoques ms recientes sobre el liderazgo
Teora del liderazgo carismtico
Seala que los seguidores hacen atribuciones de habilidades heroicas o extraordinarias al liderazgo
cuando observan determinados comportamientos. Los estudios sobre el liderazgo carismtico se han
dirigido a la identificacin de aquellos comportamientos que separan a los lderes carismticos de los no
carismticos.
Caractersticas clave de los lderes carismticos
Autoconfianza. Tienen completa confianza en su criterio y en su capacidad
Visin. sta es una meta ideal que propone un futuro mejor que el statu quo. Mientras mayor sea la
disparidad entre esta meta idealizada y el statu quo, es ms probable que los seguidores atribuyan
una visin extraordinaria al lder.

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 Habilidad para articular la visin. Pueden aclarar y formular la visin de manera comprensible para
otros. Esta articulacin demuestra que comprenden las necesidades de los seguidores y, en
consecuencia, actan como fuerza motivadora.
Fuertes conviciones acerca de la visin. Se percibe a los lderes carismticos como personas
fuertemente comprometidas y deseosas de asumir un alto riesgo personal, incurrir en costos elevados
e involucrarse en el autosacrificio para alcanzar su visin.
Comportamiento fuera de lo comn. Los que poseen carisma tienen comportamientos que se
consideran novedosos, no convencionales y contrarios a las normas. Cuando tienen xito, tales
comportamientos generan sorpresa y admiracin entre los seguidores.
Se perciben como agentes de cambio. Se identifica a los lderes carismticos como agentes de
cambio radical ms que como guardianes del status quo.
Sensibilidad al ambiente. Estos lderes pueden afectuar evaluaciones realistas de las restricciones
ambientales y de los recursos necesarios para obtener el cambio.
Las personas que trabajan para lderes carismticos estn motivadas para realizar un esfuerzo adicional
en el trabajo y, como les agrada su lder, expresan una mayor satisfaccin.
Ante la discusin acerca de si los lderes carismticos nacen o se hacen la mayora de los expertos
considera que s se puede capacitar a los individuos para que tengan un comportamiento carismtico. En
primer lugar, una persona necesita desarrollar el aura del carisma al mantener un punto de vista
optimista, utilizar la pasin como catalizador para generar el entusiasmo y comunicar con todo el
cuerpo, no slo con las palabras. En segundo lugar, un individuo atrae a otros al crear un vnculo que
inspira a los dems a seguirlo. Y, por ltimo, el individuo hace aflorar el potencial de sus seguidores al
tocar sus emociones.
Los lderes carismticos generalmente son necesarios cuando la tarea de los seguidores tiene un
comportamiento ideolgico, en poltica, religin, tiempos de guerra, o cuando una empresa est
introduciendo un producto radicalmente nuevo o enfrenta una crisis que amenaza su vida.
Por otra parte, este tipo de lderes podran convertirse en un pasivo para una organizacin, una vez que
ha pasado la crisis y la necesidad del cambio radical ya que la abrumadora autoconfianza del lder se
convierte en un problema. No es capaz de escuchar a otras personas, se siente incomodo cuando lo
desafan subordinados agresivos y comienza a tener una creencia injustificada en lo correcto de sus
puntos de vista.
El liderazgo transaccional en comparacin con el liderazgo transformacional.
Los estudios de Ohio State, el modelo de Fiedler, la teora trayectoria meta y el modelo lder
participacin han tenido que ver con los lderes transaccionales. Estos guan o motivan a sus seguidores
en la direccin de metas establecidas al aclarar los requerimientos del papel que desempean y la tarea a
desarrollar. Un lder transaccional recompensa contingente, esto significa que contrata el intercambio de
recompensas a cambio de esfuerzo, promete recompensas a cambio de un buen desempeo y reconoce
los logros. Adems, administra por excepcin, esto es, controla y busca desviaciones de las reglas y
normas y toma acciones correctivas. Por ltimo, administra por excepcin interviniendo slo si no se
satisfacen las normas. El liderazgo transformacional se construye sobre el liderazgo transaccional, y
produce niveles de esfuerzo y desempeo de los subordinados que trasciende lo que ocurrira slo con
un enfoque transaccional. El lder transformacional posee carisma: Visin y sentido de misin, origina
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orgullo, obtiene respeto y confianza; inspiracin: comunica altas expectativas, utiliza smbolos para
enfocar los esfuerzos, expresa los propsitos importantes de manera sencilla; estmulo intelectual:
promueve la inteligencia, racionalidad y solucin cuidadosa de problemas; y consideracin
individualizada: da atencin personal, trata a cada empleado de manera individual, capacita y aconseja.
An ms, el liderazgo transformacional es algo ms que carisma. El lder puramente carismtico puede
desear que sus seguidores adopten el punto de vista del mundo que tiene el carismtico, y no ir ms all;
el lder transformacional tratar de imbuir en sus seguidores la capacidad de cuestionar no slo los
puntos de vista establecidos, sino, con el tiempo, aquellos que l estableci.
La evidencia global apoya abrumadoramente la superioridad del liderazgo transformacional sobre el
transaccional, indicando que el primero tiene una correlacin ms fuerte con menores porcentajes de
rotacin del personal, con mayor productividad y ms satisfaccin de los empleados, que el liderazgo
transaccional.
El Liderazgo Participativo
En el liderazgo participativo todos los miembros de un grupo, departamento, organizacin, etc. toman
decisiones. Si antes lo importante era el resultado ahora lo clave es cun bien funciona la maquinaria.
Antes la visin de la empresa era determinada desde arriba de una manera adems inflexible. La
toma de decisiones se haca tambin desde los ms altos niveles. En el liderazgo participativo todos
tienen que ser lder. Todos comprenden la organizacin. Todos tienen intuicin por el negocio y
aprecio por los clientes. Todos comparten la visin de adonde vamos. Esto se logra mediante el
modelaje de roles, el manejo de las recompensas y, lo ms importante, mediante la capacitacin y la
educacin.
La capacitacin es dirigida al avance con la mira puesta en cmo reunir a las personas para que formen
un poderoso equipo de liderazgo.
Para esto hay que tratar a las personas como lderes, hacerlos sentir de hecho que lo son, ya que al
haber un aumento en la participacin mayor es la intencin de la gente de cumplir con las
expectativas.
Es tarea de las organizaciones crear el clima necesario para que cada persona se disponga a tomar la
parte de liderazgo de la que sea capaz, para subordinar el ego a la tarea de manera que la alta direccin
renuncie a su monopolio y se disponga a involucrar a los individuos acerca del futuro, del destino y del
legado de la organizacin. Crear las condiciones para encender el espritu de las personas
colectivamente. Capacitarlos y motivarlos para trabajar al mximo creando una visin compartida e
incorporndolos en la toma de decisiones.
Aportes de Stephen Covey al estudio del liderazgo
Covey presenta el Liderazgo Centrado en Principios como un nuevo paradigma donde la vida de las
personas y el liderazgo de las organizaciones se centran en ciertos principios que constituyen verdades
norte. La eficacia se fundamenta en ciertos principios inviolables o leyes naturales propias de la
dimensin humana y que son reales e inmutables. Menciona que vivir en armona con principios tales
como la rectitud, la equidad, la justicia, la integridad, la honestidad y la confianza marca la diferencia
entre la supervivencia y la estabilidad o la desintegracin y la destruccin.
Valorarse a s mismo y, al mismo tiempo, subordinarse a fines y principios superiores constituye la
paradjica esencia de lo ms elevado de la condicin humana y el fundamento de un liderazgo eficaz.

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El liderazgo centrado en principios se pone en practica de adentro hacia fuera en cuatro niveles: 1.
Personal o mi relacin conmigo mismo; 2. Interpersonal o mis relaciones e interacciones con los dems;
3. Gerencial o mi responsabilidad de hacer que otros lleven a cabo determinada tarea, y 4.
Organizacional o mi necesidad de organizar a las personas: agruparlas, capacitarlas, compensarlas,
construir equipos, resolver problemas y crear una estructura, una estrategia y unos sistemas acordes a
ello. A cada nivel le corresponde un principio bsico. As, al nivel personal le corresponde el principio
de confiabilidad; al nivel interpersonal, la confianza; al gerencial, otorgar poder; y al organizacional, el
alineamiento.
Los lderes centrados en principios se caracterizan por poseer los siguientes rasgos: Aprenden
continuamente, tienen vocacin por servir, irradian energa positiva, creen en los dems, dirigen sus
vidas de forma equilibrada, ven la vida como una aventura, son sinrgicos o catalizadores del cambio y,
por ltimo, se ejercitan para la autorenovacin.
El autor repasa los siete hbitos de la gente eficaz e identifica las capacidades o dones exclusivos del ser
humano asociado con cada uno de esos hbitos. As, el don asociado con el primer hbito, sea
proactivo, es el don del autoconocimiento o autoconciencia. El don asociado con el hbito 2, Empiece
con un objetivo en mente, es el don de la imaginacin y de la conciencia. El don asociado al hbito 3,
Lo primero es lo primero, es el don de la fuerza de la voluntad. El don asociado con el hbito 4,
piense en yo gano/tu ganas es el don de una mentalidad de abundancia. El don asociado con el hbito 5,
procure primero comprender y despus ser comprendido, es el don de la valenta equilibrada con el
respeto. El don asociado con el hbito 6, sinergice, es el don de la creatividad. El don asociado con el
hbito 7, afile las sierra, es el don del perfeccionamiento constante o autorenovacin.
El autor concatena los siete hbitos con los cuatro niveles y principios clave del paradigma del liderazgo
centrado en principios y termina haciendo sugerencias sobre la implementacin del modelo en las
organizaciones.
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
Castillo, H. (1996). Dinmica de Grupos Aplicada a la Educacin. U.C.V. Caracas.
COVEY, S (1997). Los Siete Hbitos de la Gente Altamente Afectiva. Barcelona, Edt. Paids.
COVEY, S (1995). El liderazgo centrado en principios. Barcelona, Edit. Paids.
NAPIER, R. Y GERSHENFELD, M. (1975) Grupos: teora y experiencia. Mxico. Edit Trillas.
Robbins, (1993).

Comportamiento Organizacional.

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