El Facilitador o Coordinador de grupos

Caractersticas y destrezas
El entrenador ha comprendido su trabajo cuando en cada situacin puede formular en forma
consciente diversas posibilidades que podra encarar, y puede seleccionar confiadamente la ms
adecuada. El objetivo del entrenador consiste en trabajar hasta quedarse sin trabajo, ayudando al
grupo a apoderarse de tantos de sus roles iniciales como sea posible. (Lafarga y Gomez).
...Existen dos tipos de funciones que probablemente se implanten en el entrenador a medida
que pasa el tiempo. Una de stas consiste en proveer el apoyo moral a los esfuerzos del grupo por
experimentar y aprender. El grupo puede distinguir claramente entre un aliento amistoso hacia su
propio desarrollo de fuerzas, y los esfuerzos por copar o por actuar en nombre del grupo. ...gran
parte de las prcticas errneas de la actualidad se deben a la inhabilidad del entrenador para
distinguir entre sentimientos y acciones. Algunos entrenadores no saben cmo dejar de actuar sin,
simultneamente, rechazar al grupo.(Lafarga y Gomez).
... el entrenador tiene una segunda funcin... sta es la funcin de ensear. El entrenador
provee al grupo de un conjunto de comprensiones cientficamente cuidadas, acerca del mtodo
experimental aplicado a la solucin de problemas del grupo. Adems debe ensear al grupo muchos
conceptos sobre procesos de grupo... El entrenador que no sepa cmo proporcionar los necesarios
recursos conceptuales, deber a aprender a hacerlo; no se llegar a nada pretendiendo que
importantes conceptos, desarrollados a travs de aos de estudio cientfico, germinarn
espontneamente en un grupo, en el curso de unas pocas reuniones. (Lafarga y Gomez).
Otro de los problemas que debe saber enfrentar el entrenador se refiere a la dependencia. El
entrenador debera saber reconocer cuando esa dependencia es positiva, en el sentido de crear un
ambiente de confianza que es el origen de su habilidad para entrenar; y cuando es negativa, al crear
una atmsfera donde se elude tomar responsabilidades y dejarlo todo al entrenador. En este caso la
habilidad del entrenador est dirigida a ayudar al grupo a ver lo que est haciendo y luego alentarlo
a encontrar nuevos caminos que conduzcan al desarrollo, para poder afrontar estas situaciones.
(Lafarga y Gomez).
Segn Lafarga y Gomez las caractersticas y destrezas del entrenador se mimetizan dentro del
alcance de siete objetivos centrales:
1. Equilibrio entre trabajo y emocin. El entrenador est pendiente de orientar al grupo hacia un
trabajo equilibrado con la emocin. Incentiva las sensaciones de membreca, de propsito comn
y de sentimiento compartido sobre la necesidad de la discusin. Estimula la creacin de una
atmsfera de confianza que permita la libertad de expresin; y el respeto por las opiniones de
cada miembro sea las que fueren. Adems, sabe que motivos tales como problemas de relacin
entre miembros definiendo roles u objetivos, eludiendo ansiedades y enfrentamientos, etc.
pueden generar los signos de esfuerzos malogrados: apata, conversacin trivial, cortesa
desmedida, incoherencia, dependencia extrema del entrenador, etc. y diversos sntomas de
invalidacin, resistencia, desorganizacin, ataque y desintegracin.

2. El entrenador ayuda a establecer condiciones. El entrenador diferencia las actividades de

hacer y pensar. Propicia que lo que se haga pueda ser interpretado y que la movilidad entre
la accin y la interpretacin y viceversa proporcionen informaciones tiles de diagnstico. Por
otra parte, detecta el grado de confusin que puede tener un grupo y solicita periodos de
reflexin para echar una mirada hacia s mismos proporcionando una tarea de trabajo
estructurado que pueda llegar a reunir nuevamente al grupo y a trabajar con la finalidad de
diagnosticar el problema.
3. El entrenador habla al grupo. En el transcurso de los periodos de trabajo, el entrenador trata
constantemente de unir al grupo, afrontando todos los problemas como problemas de grupo. Es
as que la conducta individual ms inoportuna sea vista por el entrenador como si surgiera de una
situacin de grupo que todos ayudaron a crear, y la considera importante slo a causa de los
sentimientos que moviliza en el grupo.
4. El entrenador ayuda al grupo a comprender. Se vale para esto de la adquisicin de
conocimientos tericos y de la teora psiquitrica. El aprendizaje de la teora lo utiliza en la
planificacin de experiencias donde esta teora podra ser aplicada, as, no solamente se
comprueba que la teora fue aprendida sino tambin el grado en que en la prctica la teora puede
ser aplicada. La teora psiquitrica es til para el diagnstico y descripcin de la dinmica de una
situacin.
Tambin se vale de interpretaciones que el grupo no reconoce como tales ya que son dadas en el
momento justo en que el grupo est listo para recibirlas pasando casi desapercibidas. Por el
contrario, en el caso del diagnstico, el tipo que se considera como tal es aquel para el que el
grupo no est listo.
Otro mtodo par guiar al grupo, especialmente en los comienzos, consiste
sugerir alguna actividad y pedir permiso para realizarla.

simplemente en

5. El entrenador ayuda al grupo a crecer. El entrenador debe saber en que momento intervenir: si
nota que un miembro del grupo percibi lo mismo que l le dar prioridad; deber estar
consciente de la intencionalidad de su intervencin; tambin ayudar al grupo a asumir las
responsabilidades para las que est maduro mantenindose al margen lo suficiente para permitir
que el grupo experimente con nuevas habilidades, incluyendo aquellas para las que en el pasado
dependieron del entrenador; por ltimo, deber proteger el valor de la experiencia muchas veces
por encima del valor de la discusin sobre la misma.
6. El entrenador conoce sus limitaciones. Cada entrenador tiene ciertos puntos ciegos o ciertas
condiciones emocionales en los que no puede ayudar al grupo. En estos casos puede explicar qu
se requiere y preguntar si alguien desea intentar algo.
7. El entrenador no trata de ser un miembro. Necesita darse cuenta de que no es un integrante
del grupo. Mira al grupo y no a los individuos. Su posicin est previamente definida por lo que
no necesita, a diferencia de los otros, establecerla. Ayuda al grupo a afrontar los problemas que
se le presentan, pero l no debe ser visto como parte integrante de esos problemas. Su conducta
no es reactiva ante las interacciones personales entre los miembros sino que se manifiesta hacia
el grupo en su totalidad. Esta actitud puede minimizarla el entrenador en la medida en que el
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grupo logra establecerse y autodirigirse y l sea visto ms como un consultor que como un lder.
Actitudes facilitantes y no facilitantes. (Stevens, J. Tomado de Lafarga y Gomez. Desarrollo del
Potencial Humano.)
Se pueden describir las actitudes facilitantes mediante la descripcin de la no facilitantes; as,
lo que no se debe hacer sugiere implcitamente lo que se debe hacer.
El facilitador no deber tomar las siguientes actitudes:
1. Enjuiciar:
El lder debe ser lo suficientemente abierto para aceptar y reconocer la experiencia de una
persona por extraa que parezca y poner un alto a todo juicio emitido por otros. Si alguien juzga, hay
dos cosas que se pueden hacer: a) indicar que dicha persona est juzgado y que se trata de una
actividad mental o de fantasa y no de conciencia; b) explorar la experiencia de la persona que juzga.
Puede ser que el que juzga est experimentando su propio sentimiento de miedo, intriga, disgusto,
etc.
2. Ayudar:
Una de las maneras ms comunes y aceptada de no respetar la experiencia de una persona es
apresurarse para ayudarla cuando se est sintiendo mal o incmoda. El ayudar impide a la persona
experimentar de manera total lo que est sintiendo, asimilarlo dentro del marco total de experiencias
y, a su vez, crecer y desarrollarse siendo un ser humano ms completo e ntegro. El que ayuda
generalmente lo que intenta es ayudarse a s mismo o evadir sus propios sentimientos de desamparo
o de dolor. Tambin se convence a s mismo de que es capaz de ayudar a otros y de que l no
necesita ayuda. Tomar las responsabilidades de otros es imposible, slo puedo ser responsable de mi
mismo y de lo que hago. Mucho de eso de asumir responsabilidad por alguien ms es en realidad
un disfraz para hacerle fuertes demandas a ese alguien, es una inversin que tiene que ser restituida o
pagada con intereses. La manera de ayudar realmente a alguien no es ayudarle a nada excepto a
darse ms cuenta de su propia experiencia e insistir en que la explore ms profundamente as como a
que se responsabilice de ello, sea cual fuere la experiencia.
3. Debes de...
Los debes de implican una desviacin de la propia experiencia del sujeto. Puede ser una
forma de irrespetar los sentimientos del mismo, sea cuales fueren. Una intervencin debes de por
parte del facilitador puede constituirse en un agregado a la lista de debes de sociales. Lo que debe
tener presente el facilitador es el estimular el contacto con la propia experiencia.
4. Explicar:
Es otra manera de desviar o evitar la experiencia. Explicar, justificar, interpretar, etc., son
actividades de fantasa; es hablar de esa experiencia y no expresarla. Al explicar la experiencia se
comienza a perder el contacto con la experiencia misma. Para ayudar a una persona a ponerse ms en
contacto con su propia experiencia no busques las explicaciones, justificaciones e interpretaciones de
la misma; busca los detalles de dicha experiencia: Cmo te sientes?, Qu ests
experimentando?, etc., todas preguntas constructivas que pueden ayudar a una persona a ponerse
ms en contacto con los detalles especficos de lo que est experimentando.
La funcin del coordinador. (Napier y Gershenfeld. Grupos: Teora y Experiencia. Apndice)
La funcin del coordinador abarca una serie de factores que la hacen compleja. El coordinador
debe permanecer constantemente consciente de s mismo, de sus expectativas y de su papel dentro
del grupo; contestndose interrogantes tales como: Quin soy yo para este grupo? Cul es mi papel
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dentro del mismo? Qu tipo de intervenciones debo hacer? Soy un desconocido? Si es as, Cmo
lograr su confianza?, Soy conocido? Si es as, Mi reputacin me permitir hacer intervenciones
con mayor libertad o deber cambiar la manera en que soy previamente percibido?. El quin soy yo
influir grandemente en la forma de enfocar al grupo por parte del coordinador, en su legitimidad y,
en consecuencia, en el grado de influencia potencial.
El coordinador debe ser sensible al grupo y al lugar en donde est. Hacerse una serie de
preguntas dirigidas a diagnosticar si el grupo est listo o no para lo que est planeando. El plan
puede ser prematuro o producir ansiedad porque rebase la experiencia de la mayora de los
miembros o ser desdeado por parecer muy simple. De acuerdo al conocimiento que el coordinador
maneje del grupo as tendr mayores recursos para hacer intervenciones acordes con el mismo.
El coordinador debe ser explcito con respecto a sus objetivos y sus metas con el grupo en su
estado presente. Esta puede ser la diferencia entre querer ser til y serlo al constatar que las metas
del coordinador y las del grupo van tomadas de la mano y al originar en el grupo una disposicin y
expectativas para llegar a un compromiso realista donde las metas del coordinador y las metas del
grupo se conviertan en las metas del grupo.
El coordinador utiliza el factor tiempo como una variable dinmica. Lo utiliza como un
instrumento y lo emplea como medio de poner en prctica las metas de adiestramiento. Si desea
aumentar la participacin, abreviar el tiempo designado a una tarea y aumentar el tiempo para la
charla y viceversa. Lo considera como el lmite dentro del cual ocurre el aprendizaje y lo debe
distribuir de modo que tanto los aspectos iniciales como los ms importantes y concluyentes queden
programados dentro de la unidad.
El coordinador conoce las mltiple maneras de formar subgrupos dentro de un grupo dado y
manejar este conocimiento para lograr objetivos especficos de adiestramiento. Por tener o no tener
listos procedimientos eficaces para esta parte tan sencilla del diseo, el coordinador puede hacer que
el grupo y l mismo se sientan cmodos o incmodos, y puede aumentar o reducir tambin el rapport
tan esencial de una intervencin con xito.
El coordinador requiere de habilidades o tcnicas y de la sabidura para aplicarlas en el
momento y el contexto precisos de una forma eficaz. Maneja tcnicas tales como anuncios en papel,
representacin de papeles, inversin de papeles, alter ego, Psico y sociodrama y redramatizacin.
Adems, sabe la importancia de la observacin, la recoleccin de datos, la administracin de
retroalimentacin y el desarrollo de experiencias de adiestramiento como maneras de mejorar la
aplicacin y el manejo de las tcnicas y como ayudantes en la comprensin de lo que est ocurriendo
con el grupo.
La retroalimentacin puede ser el mtodo ms importante para obtener datos sobre
individuos y grupos ya que de alguna manera los dems mtodos son tambin una forma de
retroalimentacin. Debe seguir las siguientes reglas: debe ser solicitada, descriptiva antes que
evaluativa, especfica en lugar de general, conductual en vez de total, y preferiblemente constructiva.
La retroalimentacin puede hacerse sobre la conducta descriptiva, la conducta no verbal y las
conductas de aproximacin.
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Por ltimo, el coordinador tiene que ser sensible a la retroalimentacin que reciba y
averiguar, de modo realista, la manera como el grupo ve su papel y en dnde estn ellos como grupo.
Teniendo esto en cuenta, el coordinador planea para un grupo y adems tiene a su disposicin otros
recursos, de modo que, si no observa cambio alguno en el grupo o la retroalimentacin que recibe se
desva de la intencin original de lo que quera lograr con el mismo, puede poner en marcha un plan
opcional.
Aspectos ticos (Hansen, J. Y otros. Asesoramiento de Grupos. 1981. Cap.12).
Los autores luego de hacer una serie de consideraciones relativas a la funcin que cumplen
las directrices ticas en cualquier campo de desempeo profesional; pasearse junto con otros autores
por aspectos tales como la relatividad y la alterabilidad de los cdigos y valores ticos; consentir en
la necesidad de estos cdigos como guas para la accin basada en valores comnmente sostenidos y
como respuesta a los mandatos de una sociedad, adems de ser la manera de resolver el conflicto que
surge del choque entre el subjetivismo del individuo con el objetivismo de las normas sociales; y
finalmente enunciar los peligros que se pueden derivar de la experiencia de grupo en comparacin
con la experiencia individual, pasan a describir los principios generales que enmarcan la practica
tica de la dinmica de grupos. Los primeros cuatro principios se refieren a los lderes, los tres
siguientes a los participantes en cuanto a la manera en que deben ser seleccionados y algunas
condiciones que deben de cumplir, el N8 a los lmites de comportamiento permisibles, el N9 al
tpico del secreto profesional, el N10 al consentimiento de informacin, el N11 a la libertad de
eleccin y el N12 a la responsabilidad, eficacia e investigacin.
Principio 1: Los lderes de grupo tienen la responsabilidad de desarrollar una racional teora
para la prctica de grupo, que les permita identificar los objetivos de su actividad.
Principio 2: los lderes de grupos tienen la responsabilidad de limitar la prctica de su grupo
para desarrollar niveles de competencia y habilidad, y de revelar dichos lmites a los clientes.
Principio 3: Los lderes de grupos tienen la responsabilidad de familiarizarse con las normas
y los cdigos de conducta moral de su organizacin profesional matriz y aplicarlos, donde resulte
apropiado, a la prctica de grupos.
Principio N4: Los lderes de grupos deben ser individuos relativamente congruentes y
estables, libres de notorias patologas y con discernimiento desarrollado dentro de sus caractersticas
y necesidades particulares.
Principio N5: Deber seleccionarse a los miembros potenciales de cada grupo, para tener la
seguridad de que son capaces de beneficiarse de la experiencia particular ofrecida.
Principio N6: Si entre los participantes hay individuos cuyas relaciones normales impliquen
contactos fuera del grupo, por ejemplo en el trabajo, la escuela, o incluso relaciones personales,
debern tomarse medidas para reducir los riesgos de divulgacin de las prcticas del grupo.
Principio N7: El bienestar de los participantes debe ser protegido garantizndose los
esfuerzos de control adecuados, lo que incluye tener a la disposicin fuentes de orientacin y
consulta pertinentes. La responsabilidad por el bienestar del participante no termina necesariamente
a la terminacin del grupo.
Principio N8: En general, los grupos conducidos profesionalmente deben limitar el proceso
a aquellas tcnicas verbales y no verbales que no entraen dao potencial para los participantes. La
agresin fsica, el comportamiento sexual entre los participantes, y la verbosidad excesiva son
inaceptables.
Principio N9: Debern hacerse todos los esfuerzos por asegurar lo mximo en privado de los
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participantes en el proceso del grupo mediante la discusin apropiada de los principios, necesidades
e implicaciones del concepto de confidencialidad. Los lderes deben encarar con franqueza el hecho
de que ellos son capaces de garantizar slo su compromiso en la privacidad de las discusiones de
grupo.
Principio N10: en general la prctica del grupo debe limitarse a participantes voluntarios
que han tenido amplia oportunidad de obtener informacin con relacin al proceso y que evalan las
implicaciones de su propia participacin y estn capacitados por lo tanto para hacer un acuerdo por
haber sido plenamente informados.
Principio N11: Todo participante debe tener el derecho a ejercer completa libertad de accin
con respecto a su participacin en las actividades de un grupo en particular. Este derecho deber ser
ejercido libre de presin indebida por parte del conductor o de los dems miembros del grupo.
Principio N12: los individuos y las instituciones que ofrecen y apoyan las actividades de
grupo tienen la obligacin de evaluar dichas actividades peridicamente. Ms an, tales
profesionales e instituciones tienen la obligacin de participar en actividades de investigacin
destinadas a reformar y refinar la prctica, y determinar la eficacia de las variaciones en la prctica.
Finalmente, y relacionando los tres primeros principios con la educacin y el entrenamiento
del lder, los autores proponen un sistema para tal fin que abarca tanto el entrenamiento didctico
cognitivo como el entrenamiento prctico supervisado que contempla incluso la participacin
personal del lder en entrenamiento en una experiencia de grupo.
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
Napier, R. Y Gershenfeld, M.(1975). Grupos: Teora y Experiencia. Mxico: Editorial
Trillas.
Hansen, J. Y otros. (1981). Asesoramiento de grupos. Mxico:
Moderno.

Editorial El Manual

Lafarga, C. y Gomez, J. (1970). Desarrollo del Potencial Humano. Aportes de una

Psicologa Humanista. Mxico. Editorial Trillas