AO DE LA CONSOLIDACION DEL MAR GRAU

FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL Y MECANICA

ESCUELA INGENIERIA INDUSTRIAL

CICLO DE TUCKMAN

Presentados por:
ZORRILLA ALVARADO, Efran Arturo.

Profesor:
VILLARROEL NUEZ, Eduardo Julin

OCTUBRE, 2016

LIMA PERU

Contenido
EL CICLO DEL EQUIPO DE TRABAJO MODELO DE TUCKMAN. ............................... 3
Breve resea histrica................................................................................................ 3
Modelo de desarrollo de equipos de Tuckman. ................................................... 4
Forming, o formacin. ............................................................................................ 4
Storming, o conflicto. ............................................................................................. 4
Norming, o normalizacin. .................................................................................... 5
Performing, o desempeo..................................................................................... 5
Adjourning, o terminacin..................................................................................... 6
Conclusiones. .............................................................................................................. 7
Bibliografa. .................................................................................................................. 8

EL CICLO DEL EQUIPO DE TRABAJO MODELO DE TUCKMAN.

Los grupos y equipos tienen un ciclo con un cierto ritmo, en el cual pasan de la
desmotivacin a la productividad. Esta es la temtica que gener mucha
preocupacin a los psiclogos organizacionales por mucho tiempo, en tal
sentido aos ms tarde, El doctor Bruce Tuckman public un modelo de
desarrollo de equipos en 1965. Esta teora es una til y elegante explicacin del
comportamiento y el desenvolvimiento de los equipos. Los equipos toman su
tiempo en desarrollarse y qu tanto tiempo?, por supuesto es imposible de
especificar. Depende del tamao, frecuencia de interaccin, rasgos
estructurales, liderazgo y ms.
El modelo de Tuckman explica que mientras el equipo desarrolla madurez,
habilidades y establece relaciones entre sus miembros, el lder va cambiando su
estilo de liderazgo. Comenzando con un estilo directivo, movindose hacia el
coaching, luego participando y finalizando con delegacin casi
independiente. En ste punto el equipo pude producir un lder sucesor y el lder
anterior puede moverse de lugar para desarrollar un nuevo equipo. La
autoridad y libertad extendidas por el lder hacia el equipo van en aumento
conforme el control del lder va en disminucin.

Breve resea histrica.

All por 1965, Bruce Tuckman describi lo que para l eran las cuatro fases del
desarrollo que todos los grupos deben atravesar para alcanzar su mxima
efectividad, si, Tuckman lleg a estas conclusiones tras observar pequeos
grupos desde varias perspectivas.
En la siguiente dcada, en 1975, y siendo ayudado por Mary Ann Jensen,
redefini el modelo agregando una quinta etapa el cual lo llamaran adjourning
o disolucin.

Ciclo de un grupo o equipo segn B. Tuckman

Modelo de desarrollo de equipos de Tuckman.

Forming, o formacin.
En esta primera etapa es en la que se forma el equipo, y quienes lo forman tratan
de ser aceptados y de conocer al resto de las personas que forman el grupo,
sus cometidos y sus intereses, aunque tienden a comportarse de manera
individualista, tratando de evitar los conflictos.

Es una etapa bastante cmoda, pero la realidad es que esta comodidad se

debe a la ausencia de conflicto y de debate interno en el grupo, por lo que
tampoco se avanza mucho.

Esta etapa es importante ya que es el momento en que los miembros del equipo
se conocen y establecen relaciones interpersonales, siendo tambin un buen
momento para ver cmo responde cada miembro del equipo individualmente,
y cmo responde a la presin.

Storming, o conflicto.
En esta etapa existe ya suficiente confianza entre los miembros del grupo, y
comienzan a expresar sus diferencias hacia las acciones y opiniones de otros, e
incluso hacia las acciones del lder del grupo.

Aunque dolorosa esta etapa es necesaria, ya que ningn equipo puede

perdurar en el tiempo, y llegar a alcanzar altas cotas de desempeo, sin que
antes sus miembros hayan sacado a relucir sus diferencias y sean capaces de
mantener esta etapa de conflicto bajo control, todo ello bajo la atenta
direccin y supervisin del lder.
Si se consigue alcanzar la siguiente etapa el grupo se habr hecho ms fuerte y
verstil, y sus miembros tendrn presente que el objetivo de la crtica es construir
e intentar mejorar la actitud, o la aptitud, de otra persona.

En esta fase tan crtica, el lder deber actuar mediante el ejemplo y al servicio
de su equipo, deber mostrarse como modelo a seguir, tirando del carro para
que el resto de quienes forman el grupo tomen conciencia y asuman sus
responsabilidades.

Norming, o normalizacin.
A estas alturas el grupo ya tiene una meta que alcanzar, y quienes lo forman son
capaces de entender el punto de vista de otros miembros, de apreciar sus
habilidades y experiencias, e incluso ser conscientes de sus propios prejuicios y
estar dispuestos a cambiar.

Sienten que son parte de un equipo bien formado, disciplinado y cohesionado,

y por tanto tienen aspiraciones ms elevadas, como trabajar por el xito del
equipo, anteponindolo incluso a sus propias necesidades individuales.

No obstante, todo no es de color de rosa, quienes componen el grupo sern

reacios a aceptar cambios en el personal y en la forma establecida de hacer
las cosas, especialmente los que provengan de fuera del grupo, como por
ejemplo el incorporar nuevos miembros al equipo, que vern como extraos.

Performing, o desempeo.

No todos los grupos alcanzan esta etapa, y los que lo hagan habrn sido
capaces de atravesar muchas y grandes dificultades, lo que los habr
fortalecido an ms.

En esta etapa sus miembros se conocen bien, son capaces gestionar el conflicto
de forma adecuada, estn bien motivados y preparados, trabajando codo con
codo de forma autnoma y sin supervisin, basado en la gran confiabilidad de
quienes forman el grupo.

De hecho, gracias a las competencias adquiridas y a las experiencias vividas,

los miembros del grupo son capaces de intercambiar sus roles y adaptarse a las
circunstancias cambiantes.

Una fotografa de un equipo, formado por personas muy dispares, en una

reunin de trabajo, alrededor de una mesa.

Sin embargo, estas mismas circunstancias pueden provocar que el grupo se

retrotraiga a etapas anteriores. Un ejemplo son los cambios en la forma de
comportarse y de trabajar de un grupo como reaccin cuando se produce la
incorporacin al mismo de un nuevo lder o jefe, permaneciendo a la
expectativa durante un tiempo.

Adjourning, o terminacin.
Cuando Tuckman redefini su teora con Jensen alrededor de 1975, agreg una
quinta etapa al modelo y la llam Terminacin, la cual es tambin referida
como Desintegracin, Deformacin y Duelo. Se puede afirmar que la
Terminacin es ms una adicin al modelo original de las cuatro fases que
una extensin. Esta etapa ve al grupo desde una perspectiva ms all del
propsito de las cuatro fases. La etapa de Terminacin es sin lugar a dudas muy
relevante para los integrantes del grupo y su bienestar, pero no hacia la principal
tarea de administrar y desarrollar un equipo, que claramente se centra en las
cuatro fases originales.
La fase de duelo es aquella en la cual el grupo contempla su disolucin y
muerte. Afortunadamente es la desintegracin del grupo cuando la tarea se
completa exitosamente y su propsito es alcanzado. Todos sus miembros se

pueden mover hacia cosas nuevas sintindose bien por lo que han conseguido.
Desde una perspectiva organizacional el reconocimiento y sensibilidad hacia la
vulnerabilidad de las personas en la quinta etapa de Tuckman es de utilidad,
particularmente si los miembros del grupo han estado muy unidos y sienten un
sentido de inseguridad
o amenaza de este cambio. Sentimientos de
inseguridad pueden ser naturales en personas con gran sentido de pertenencia
y con fuertes estilos de rutina y empata.

La etapa de Desintegracin es cada vez ms frecuente con el surgimiento de

las organizaciones virtuales, las cuales se terminan cuando se logra el proyecto
o fin buscado.

Conclusiones.

De forma similar a como ocurre con diversas teoras del liderazgo, los
estudios de Tuckman tambin se centran en la observacin de dos
aspectos: las relaciones interpersonales y la tarea.

Este modelo terico sobre las etapas de desarrollo de grupos ha sido

adoptado por multitud de otros tericos, o lo han empleado como punto
de inicio de su investigacin, llegando a desarrollar modelos que, en la
mayora de los casos, difieren mnimamente del de Tuckman.

Lo interesante para el lder es ser capaz de detectar en qu etapa se

encuentra el grupo al que pertenecemos, y el saber gestionar
correctamente nuestra forma de liderazgo, dependiendo de en qu fase
se encuentre el equipo, tomando las decisiones adecuadas y necesarias
para llevarlo hasta la etapa de desempeo.

Por otra parte, el lder del equipo debe permanecer atento a las
circunstancias que puedan provocar que el grupo se retrotraiga a etapas
anteriores, ayudndolo a volver a alcanzar la cuarte etapa.

Bibliografa.

Direccin de Proyectos: Una Introduccin con base en el marco del PMI,

Fernando Hurtado PMP, MSc. Pag. 75.
http://www.ceolevel.com/modelo-de-desarrollo-de-equipos-de-brucetuckman.