UTILIZACIN DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL COMO

GESTIN DEL CAPITAL INTELECTUAL EN UNA EMPRESA DE

MANUFACTURA COLOMBIANA
TRABAJO TCNICO SOBRE TEMAS LIBRES
AREA TEMATICA: AREA 5. ADMINISTRACION Y FINANZAS
AUTORES: CSAR LOPEZ (COLOMBIA), NORMA PONTET (URUGUAY), CECILIA
BELLO (URUGUAY), GERARDO BARCOS (URUGUAY)
RESUMEN
En las organizaciones Industriales, intensivas en Capital Operativo con procesos
complejos y variados, los gerentes definen estrategias para incrementar el valor de la
empresa y generar la rentabilidad esperada con el uso de la inversin realizada.
Sin embargo, cada da se observa que las empresas tienen las mismas alternativas
tecnolgicas y que las ofertas diferenciadoras que le agregan valor a los clientes estn en
el capital intelectual, es decir, en el conocimiento de sus empleados, en la forma en que
realizan los procesos productivos, en la forma que gestionan y en cmo estructuran sus
negocios.
Conjuntamente, existe inters acadmico y profesional en evaluar y analizar crticamente
las herramientas de implantacin de la estrategia en las organizaciones. En esta
investigacin, se ha aplicado una metodologa cualitativa, centrada en Estudio de Caso.
El objetivo del presente trabajo es exponer el mtodo utilizado en el diseo e implantacin
de la estrategia organizacional, a travs del Cuadro de Mando Integral y del sistema de
gestin del capital intelectual en una empresa manufacturera colombiana -COL S.A-1
Desde la perspectiva terica, el caso aborda el Balanced Scorecard (Kaplan y Norton,
2000), el Controlador de Activos Intangibles de Sveiby (2001) y el navegador Skandia
(Edvinsson y Malone, 1999). En este documento solo se exponen los dos primeros
modelos, entendindolos como suficientes para evidenciar el objetivo presentado.

PALABRAS CLAVE: Cuadro de Mando Integral, Capital Intelectual, Implantacin de

Estrategia
1

Este documento es resultado de la investigacin Evolucin de la medicin y gestin del capital intelectual
en una empresa del sector real en Colombia comenzada para alcanzar el ttulo de Mster en Administracin
(Universidad ICESI) por Germn Castellanos Valero y John Smith Milln Rosero. Luego, se ha continuado con
el anlisis y reflexiones crticas del caso, resultando as en el presente.

1. Capital Intelectual y Gestin del Capital Intelectual

El capital Intelectual es un tema de inters creciente para las empresas que obtienen sus
ganancias de la innovacin y el conocimiento. El valor de estas empresas est en sus
activos intangibles intelectuales y en la habilidad para convertir estos activos en
ganancias.
Segn Stewart (1997) el capital Intelectual es el material intelectual, conocimientos,
informacin, propiedad intelectual y experiencia que se puede utilizar para crear riqueza.
Es el poder del cerebro colectivo. En sntesis, el Capital Intelectual es el conocimiento que
se puede convertir en ganancias para la empresa (Sullivan, 1998).
Tanto Stewart (1997) como Sullivan (1998) lo dividen en tres tipos de capital:

Capital Humano: Es todo lo que tiene que ver con las competencias, habilidades,
experticia y conocimiento que est en las personas de la compaa, es el saber
hacer. Este tipo de capital tiene importancia dentro de la empresa porque son la
fuente de innovacin, que en ltima instancia es la que permite la continuidad de la
empresa en el medio.

Capital Estructural: Es todo aquel conocimiento que se ha vuelto explicito para la

empresa y toda la infraestructura que la empresa pone al servicio del capital
humano para generar valor. las estrategias, manuales de procedimientos, cultura
organizacional, etc. Todo lo que es propio de una empresa hace parte del capital
estructural. El capital estructural puede ser reproducido y compartido.

Capital Cliente: Tambin es conocido como Capital Relacional y consiste en cmo

la empresa gestiona las relaciones de la empresa con el exterior (clientes y
proveedores) y dentro de la misma (relacin entre grupos o procesos) para
generar valor. Se puede medir con el grado de lealtad de los actores (clientes,
proveedores, empleados) con la empresa. El capital cliente se puede definir
tambin como la fuerza de las relaciones de los clientes con la organizacin. Es de
suma importancia reconocer que en este punto se inicia el flujo de caja de la
compaa.

De acuerdo a las anteriores definiciones expresamos el capital intelectual de la siguiente

forma:
C. Intelectual = C. Humano + C. Estructural + C. Relacional
La forma de medir el Capital Intelectual es compleja, pues todas las compaas requieren
una manera particular de medir su capital intelectual y los beneficios derivados del mismo.
En esta lnea, cabe destacar que la creacin de valor por medio de los activos intangibles
tiene varias caractersticas (Kaplan y Norton 2004):
1. La creacin de valor es indirecta. Las mejoras de los activos intangibles afectan los
resultados financieros a travs de las cadenas de relaciones causa efecto.
1

2. El Valor es Contextual. El valor de un activo intangible depende de su alineacin

con la estrategia.
3. El Valor es Potencial. Los activos intangibles no tienen valor de mercado, el valor
es potencial. Es funcin de los procesos internos transformar ste valor potencial
en valores tangibles.
4. Los activos estn agrupados. El valor de los activos tangibles aparece cuando se
combina eficazmente con otros activos tanto tangibles como intangibles.
Kaplan y Norton, (2004) destacan que se crea mximo valor cuando todos los activos
intangibles de la organizacin estn alineados entre s, con los activos tangibles de la
organizacin y con la estrategia.
Entendemos que la mejor forma de medir el capital intelectual es a travs del potencial
que tienen stos de generar valor adicional para los inversionistas, y esto se debe ver
reflejado en los Estados Financierosl como muestra el Cuadro 1.

Cuadro 1. Estados Financieros con la Evaluacin de Capital Intelectual

Activos Tangibles

Pasivos

Capital

Capital Intelectual

Valor adicional para

los accionistas

Fuente: Ministerio de Economa de Japn (2009)

Asimismo, una empresa con una visin de futuro bien definida y una estrategia bien
concebida puede definir el roll que su capital intelectual puede jugar en ayudar a alcanzar
la visin por medio de la estrategia (Sullivan 1998).
Desde 1950 y hasta 2009 se han desarrollado 42 modelos de medicin de capital
intelectual en todo el mundo los cuales se pueden agrupar en cuatro tipos de mtodos de
medicin (Sveiby 2010). El Cuadro 2 muestra estos modelos agrupados y clasificados en
2

mtodos de capitalizacin, de retorno sobre inversin, directos de capital intelectual y

mtodos basados en cuadro de mando integral.

Cuadro 2. Modelos de Medicin de Activos Intangibles

Fuente: Sveivy (2010)

Este caso se centra en estudiar un modelo que permita definir en un cuadro de

indicadores el potencial del capital intelectual y, por otro lado, el valor agregado para los
inversionistas por medio de ratios como el ROE o el EVA.
En su momento, la empresa tom como referencia tres modelos, bajo el entendido que
son los ms utilizados, divulgados y conocidos a nivel empresarial:
1. El Balanced Scorecard de Kaplan y Norton
2. El Controlador de Activos Intangibles de Sveiby
3. El Navegador Skandia de Edvinsson
3

De esta forma, la empresa tiene informacin suficiente para su estudio y anlisis. Como
segunda ventaja, estos modelos elegidos se encargan de identificar los diferentes
componentes del capital intelectual lo que permite a las empresas monitorear y mejorar
cada componente creando un mapa ms profundo de la salud de la empresa que
complementa la informacin financiera. Por ltimo, los autores elegidos son los pioneros
en el desarrollo de modelos de capital intelectual por lo cual los otros modelos han
tomado en gran medida las bases fundamentadas en estos tres modelos.
Todos los modelos definen el valor de la empresa segn el Cuadro 3:

Cuadro 3. Valor de la empresa en el Mercado

Valor de
Mercado

Valor en libros de
activos tangibles

Activos
Intangibles

Fuente: Elaboracin propia

Cabe destacar que todos los modelos proponen que el ser humano es la base de logro de
resultados, aunque cada modelo lo aplica de forma diferente, bien sea por la generacin
de valor o par la extraccin de valor. Para los modelos la generacin de conocimiento que
se logra al tener las personas adecuadas, entrenadas y con roles y responsabilidades
claras es la clave para la ventaja competitiva.
Lo modelos concuerdan que el capital intelectual es un activo potencial de la empresa y
que generar valor en la medida que se mida este potencial y se conecte con todo el
sistema gerencial. Por lo tanto cuando se habla de la valoracin del capital intelectual se
refiere al anlisis prospectivo de potencial de generacin de valor y no al anlisis
retrospectivo de desempeo en el uso del capital intelectual en el pasado.
Los modelos de Controlador de Activos Intangibles y el Navegador de Skandia tienen
debilidades en las medidas cuantitativas del capital intelectual en la medida que proponen
una lista de indicadores que llega a ser muy extensa y difcil de manejar. Por otro lado el
modelo de Balance Scorecard se centra en las pocas mediciones de capital intelectual
necesarias para lograr la estrategia.
Los modelos de Controlador de Activos Intangibles y el Navegador de Skandia tienen
dificultad en generar un vnculo claro entre el nivel de Capital Intelectual y las Utilidades
Netas u otros indicadores financieros. Por otro lado el modelo de Balance Scorecard ha
desarrollado un mtodo claro de lgica racional causa efecto que permite por medio del
4

mapa estratgico hacer claridad del impacto del capital intelectual con los resultados
financieros de la empresa.

Cuadro 4. Comparativo de Modelos

Navegador Skandia

Monitor de Activos
Intangibles

Balanced Scorecard

Capital Organizacional

Estructura Interna

Perspectiva
Internos

Capital Cliente

Estructura Externa

Perspectiva Clientes

Capital Humano

Competencia
colaboradores

los

Perspectiva de aprendizaje y
crecimiento

Ser humano como base de

logro de resultados
Foco: Generacin de Valor

Ser humano como base de

lo logro de resultados
Foco: Generacin de Valor

Ser humano como base de

logro de resultados
Foco: Extraccin de Valor

El valor del C.I es potencial

El valor del C.I es potencial

El valor del C.I es potencial

Baja Alineacin y Relacin

Causa Efecto con las
medidas Financieras

Baja Alineacin y Relacin

Causa Efecto con las
medidas Financieras

Total Alineacin y Relacin

causa efecto desde las
medidas financieras

Poca relacin del C.I con la

estrategia y el contexto de
la empresa

Poca relacin del C.I con la

estrategia y el contexto de
la empresa

Total relacin del C.I con la

estrategia y el contexto de la
empresa

de

de

Procesos

Fuente: Elaboracin propia

Solo el modelo de Cuadro de Mando Integral resalta la importancia del contexto dentro de
la empresa y la relacin con la estrategia, la propuesta de valor y los resultados
financieros. Los otros dos modelos se basan en la teora de las empresas del
conocimiento, es decir, que al gerenciar el conocimiento dentro de la empresa se genera
valor.
El modelo de balanced scorecard permite a la empresa definir sus activos intangibles
estratgicos asegurando las relaciones causa efecto usando mtodos racionales, a la vez
que conecta el resultado financiero del EVA y del ROE que permiten entender si se esta
generando valor (Lpez, 2010).

2. Caso de estudio: COL S.A

COL S.A. es una industria del sector real de manufactura, desde el ao 1999 tuvo la
preocupacin de desarrollar un modelo de medicin y gestin del capital intelectual que le
permitiera a la Gerencia identificar las oportunidades de mejora; medir el impacto del
avance de sus estrategias y validar el retorno financiero del negocio sin descuidar la
gestin de los activos tangibles reflejados en los Estados Financieros (Cuadro 5).

Cuadro 5. Desarrollo del modelo de medicin de capital intelectual

Etapas de evolucin del sistema de gestion del Capital Intelectual

Etapa 1
Foco Ebitda

1999 - 2002

Etapa 2 Foco
Ebitda y Activos
intangibles

2003 - 2007

Etapa 3 Foco
EVA

2008 - 2009

Etapa 4 oferta de
valor y Alineacion

2009 - 2010

Aos de implementacin

Fuente: COL S.A.

COL S.A. es una empresa grande del sector grfico que perteneci a un grupo
multinacional hasta 1998, recibiendo as los lineamientos en su sistema de gestin. A
partir de 1998 la empresa qued en manos de empresarios colombianos, quienes la
recibieron con una grave crisis econmica. La crisis financiera interna motiv a la gerencia
general a desarrollar su propio modelo de gestin.

2.1 ETAPA 1. Modelo de gestin gerencial

En la primera fase de definicin del modelo en COL S.A entre 1999 y 2002 la empresa
eligi los principales temas o focos a medir y gestionar en los cuales debera invertir todo
su esfuerzo para mejorar el valor agregado a los accionistas.
El primer foco se centraba en la medicin y gestin del desempeo operativo donde
estaban los problemas clave de la organizacin a partir de las quejas y/o reclamos de los
clientes y las devoluciones, para ello se enfocaron en detectar las principales prdidas del
proceso productivo basadas en la medicin con el modelo de eficiencia global de
produccin (EGP).
La eficiencia Global de Produccin (EGP) es una medicin de la eficiencia y la efectividad
con la que las empresas utilizan los equipos en el tiempo. El EGP es utilizado para
6

identificar y atacar las causas que generan una baja productividad de los procesos en
empresas intensivas en activos fijos y se calcula multiplicando tres factores:
EGP = Disponibilidad * Desempeo * Calidad
Disponibilidad: Es el factor que mide las prdidas de productividad por paradas de los
equipos, mide la cantidad de tiempo en que la planta esta operando sin parar como
porcentaje del tiempo programado de produccin.
Desempeo: Es el factor que mide las prdidas de productividad por la operacin de los
equipos a baja velocidad. Mide la cantidad de unidades producidas reales como
porcentaje de las unidades que debera producir si operara a la velocidad nominal del
equipo.
Calidad:Es el factor que mide las prdidas de prodcutividad por la elaboracin de
productos de mala calidad. Mide la cantidad de unidades producidas buenas como
porcentaje del total de unidades producidas.
El segundo foco se centraba en la medicin y gestin de la produccin vendible donde el
indicador estaba orientado tener unos costos fijos y costos variables bajo control para
asegurar competitividad en el mercado y cumplir con la produccin vendible. Para el
trabajo en este foco la gerencia general de COL S.A tom la decisin de mantener la
nomina sin modificaciones, es decir, en reunin con todos los empleados se inform la
poltica de la empresa de no despedir a ninguna persona como parte del programa de
mejoramiento de costos, esto para generar confianza y compromiso de la gente.
Finalmente el tercer foco definido estaba en la medicin y gestin de la parte financiera
donde se enfocaron en realizar y analizar sistemticamente los estados financieros
tradicionales dando mayor nfasis de importancia a la medicin y gestin del ebidta como
medida de valor para los accionistas:
Ingresos - Costos - Gastos = EBITDA
El Cuadro 6 muestra grficamente el primer modelo de gestin gerencial definido por COL
S.A en su intento de relacionar los tres grandes focos en seis indicadores crticos:
EBITDA, Ingresos, Costos, Gastos, Produccin y Eficiencia productiva de la planta.
Cuadro 6. Modelo de Gestin Gerencial

Fuente: Elaboracin propia

7

A continuacin mostraremos las principales dificultades que encontr COL S.A durante la
implementacin de su modelo y que la impulsaron a iniciar un camino de mejoramiento
del mismo.

Limitaciones del modelo de gestin gerencial COL S.A.

Aunque para COL S.A el enfoque en los clientes era fundamental y aunque la satisfaccin
del cliente, el conocimiento de su personal y la eficiencia de sus procesos impulsaban sus
indicadores financieros, su modelo aun no los relacionaba con un enfoque causa-efecto.
Tampoco, se estaba midiendo el nivel de relacin y consistencia esperado entre las
diferentes variables, ni se fijaba en el desarrollo del capital intelectual como impulsor de la
generacin de valor.
El modelo en esta primera fase presentaba un supuesto equilibrio financiero, operativo y
de cliente aunque con diferentes dificultades en la medicin, tales como:

Gestin del capital de trabajo deficiente

No medicin de la satisfaccin del cliente
Carencia de gestin de la motivacin y el desarrollo del personal
Gestin del conocimiento inexistente
Prdida del control de la cartera
Incremento de la variabilidad de los procesos
Desmotivacin hacia la mejora continua

Adicionalmente se generaron problemas en la implementacin, debido a varios factores

como:

Estructura de la informacin con diseo complejo

Poca tecnologa de informacin
La gerencia no tomaba accin sobre el resultado de los indicadores
Poca aplicacin de la operacin
Medicin realizada en tiempos muy tardos

Como parte de la mejora y ajustes del proceso durante estos primeros aos se
implementaron algunos cambios culturales dentro de la empresa que influenci el
comportamiento de los gerentes, supervisores y operadores.
Primero, al definir unos indicadores claros para los lderes de los procesos se fue
generando la prctica de gestionar por resultados, al inicio de turno se evaluaban los
resultados de cada planta, se evaluaban las prdidas por cada turno en cuanto a los
principales focos como la eficiencia de la energa, la eficiencia de los qumicos y la gestin
sobre la logstica y la optimizacin de la mano de obra. Semanalmente se cre la cultura
de realizar anlisis para mejorar la disponibilidad, el desempeo y la velocidad. Este
primer cambio en la cultura organizacional permiti que las personas de la organizacin
trabajarn de una forma organizada y con objetivos comunes por lo cual se identificaron y
adquirieron nuevos conocimiento del proceso, se optimizaron y actualizaron nuevos
procesos que dieron lugar a nuevos y mejores productos que permiti fortalecer la
estrategia para fidelizar los clientes de mayor volumen y rentabilidad.
8

Un segundo cambio de aporte critico para el proceso se desprendi de la preocupacin

que gener el anlisis y la identificacin de las competencias, conocimientos y habilidades
que se requeran para afrontar los nuevos retos, vivir la nueva cultura innovadora siempre
en bsqueda de mejorar sus mtricas para construir los estndares adecuados que
permitieran satisfacer a los accionistas, clientes, comunidad y empleados. Era importante
para la empresa respaldar el logro de los objetivos y estrategias con talento humano con
las capacidades y las competencias necesarias.
Al revisar el personal con el que se contaba se detect la inminente jubilacin de personal
clave con conocimiento tcnico y gerencial, vital para alcanzar las metas planteadas y los
retos futuros definidos en la estrategia. Por lo tanto se defini las siguientes pautas de
intervencin para mitigar el riesgo identificado:

Definir estrategia de captura, retencin y desarrollo de personal

Implementar el proceso de desarrollo por competencias para cargos tcnicos
Disear y desarrollar el plan de sucesin de cargos crticos
Implementar la plataforma e-learning para generar espacios de aprendizaje auto
dirigidos
Disear el proceso de captura, documentacin, divulgacin y entrenamiento de
todo conocimiento requerido para garantizar la continuidad de negocio.

2.2 ETAPA 2. Identificacin de activos intangibles

Para COL S.A era claro que la fortaleza competitiva y el poder garantizar una oferta de
valor diferenciadora no solo estaba en sus activos contables tradicionales, en la segunda
fase de la evolucin del modelo entre 2003 y 2007 COL S.A realiz un trabajo de
definicin, desarrollo y medicin de activos intangibles. En esta etapa del modelo la
medicin financiera incorpor el EVA en paralelo con el EBITDA como indicadores de
generacin de valor para los accionistas.
Para ello defini y trabaj en el desarrollo de las diferentes componentes del capital
intelectual.

Cuadro 7. Componentes del capital intelectual

Tipo de Activo Intangible

Actividades Desarrolladas
Identificacin de clientes antiguos y de clientes de mayor
potencial, proyeccin de ventas de los clientes

Capital Cliente

Estudio del Comportamiento de Compra. Clientes por

regin.
Definicin de una primera oferta de valor: Atencin al
9

cliente, Soporte Tcnico

Definicin de los principales procesos en la cadena de
valor
Estandarizacin de Procesos los procesos y las tareas
Capital Organizacional
Gestin de Anomalas
Definicin de Roles y Funciones a nivel gerencial,
supervisin y operacin
Identificacin de puestos de trabajo calve y desarrollo de
competencias, habilidades y destrezas clave.
Retencin de personal por medio de plan sucesin y plan
carrera
Desarrollo del mapa de conocimientos por persona
Capital Humano

Plan de desarrollo de tecnologa Informtica necesaria

Desarrollo de la Cultura: Liderazgo, lder como ejemplo,
lder como modelo. Seguimiento disciplinado a metas.
Uso disciplinado de Mtodos de gestin
Trabajo en Equipo
Fuente: Elaboracin propia

2.3 ETAPA 3. Desarrollo de un modelo de gestin gerencial basado en activos

intangibles

En la tercera fase de la evolucin del modelo entre 2008 y 2009 la empresa decidi
adoptar formalmente las mejores prcticas, referencindose de empresas de clase
mundial reconocidas por resultados exitosos sostenidos en el tiempo, como DOW,
Dupont, 3M entre otras, y de las practicas gerenciales ms usadas a nivel mundial tom la
metodologa del Balanced Scorecard.
En esta fase de formalizacin COL S.A realiz por primera vez el mapa estratgico
corporativo (BSC) cambiando el modelo inicial de enfoque solo financiero. En este mapa
plasm de manera grfica y resumida los objetivos estratgicos que deban ser
desarrollados para que la organizacin lograra alcanzar los retos esperados en el largo
plazo de 5 a 10 aos.
El Modelo contempl entre otros factores los siguientes:
10

Definir Oferta de Valor y los Objetivos estratgicos

Hacer la cadena de valor del modelo de negocio

Ajustar Estructura Organizacional

Definir Tecnologa de Informacin necesaria

Definir cargos clave, conocimiento, habilidades y competencias necesarios

Definir la cultura deseada de la empresa, Liderazgo, orientacin al logro, trabajo en

equipo y respeto por la vida

Establecer relaciones de causa-efecto entre todas las variables

Establecer un sistema control de los indicadores con la estrategia

Articular el modelo de gestin de activos intangibles en la gestin gerencial.

Cuadro 8. Modelo de Gestin Gerencial basado en Balance Scorecard

Fuente: Elaboracin propia a partir de informacin de COL S.A.

11

Finalmente COL S.A asumi el EVA formalmente como parte de la medicin de la

efectividad del modelo.
Sistema de control y seguimiento
El Modelo de Gestin Gerencial adems del mapa estratgico tena una variable cultural
fundamental, la cual se basaba en el seguimiento disciplinado por parte de los diferentes
niveles de la organizacin.
En el primer nivel la Supervisin de la planta se reuna diariamente con los operarios para
hacer el seguimiento de los indicadores operativos como costos, eficiencias y calidad.

Cuadro 9. Sistema de Control y Seguimiento

Fuente: Elaboracin propia a partir de informacin COL S.A.

En el siguiente nivel del sistema de control se hacan reuniones semanales con la

Gerencia Media donde se revisaban los resultados acumulados de la utilidad operacional,
ingresos y la gestin del capital de trabajo, cumplimiento del plan de entrenamiento,
cumplimiento del plan de competencias, avance de las iniciativas de mejora y quejas de
los clientes
En nivel ms alto de la empresa, entre la presidencia y los gerentes de primera lnea, se
revisan los resultados generados, se hace una revisin vertical y transversal de la
empresa, del impacto en los clientes, en los accionistas y en general de todas las
perspectivas y cmo impulsan los resultados en trminos del NOPAT (utilidad operativa
despus de impuestos); es decir, el efectivo generado por la operacin sin necesidad de
deuda. As como, el costo del capital y en el valor agregado EVA.
12

2.4 ETAPA 4. Refinacin del modelo de gestin del capital intelectual

Los aprendizajes durante la implementacin del modelo en su fase tres orientaron a COL
S.A a realizar ajustes en el modelo de gestin gerencial en su cuarta fase de evolucin
(Cuadro 8) entre el 2009 y el 2010. El primer ajuste enfocado en la alineacin vertical y
horizontal de los indicadores de gestin, ya que en el modelo inicial se detect que la
suma de las metas individuales no era suficiente para lograr la meta general y adems se
encontraron metas de diferentes reas y procesos que se contraponan y no sumaban
integralmente al negocio. El segundo ajuste se dio en la perspectiva cliente ya que se
detecto en el primer modelo que haca falta identificar claramente la oferta de valor para
fidelizar al cliente.
Con los cliente objetivo identificados realiz un anlisis de la oferta de valor por medio de
un anlisis de la situacin actual y de prospectiva mediante un estudio de valor en funcin
del mercado, rea geogrfica, competencia y de sector. Se trataba de identificar los
elementos de valor que los clientes reconocan y estaban dispuesto a valorar, dispuesto
a pagar el precio fijado. Se realizaron las curvas de valor basadas en hechos y datos
para establecer la percepcin del cliente en los diferentes elementos que componen la
oferta de valor y establecer las brechas que permitieran definir estrategias para fidelizar a
los clientes.
Al enfocarse en las diferentes perspectivas, iniciando por la financiera, COL S.A resalt la
relevancia y la importancia de la relacin causa efecto en cada indicador en el modelo
para evidenciar la suficiencia, es decir, que los indicadores individuales sumen el
indicador total y la consistencia, es decir que los indicadores de las diferentes reas se
complementen.
Algunas de las relaciones directas identificadas en el modelo estn dadas en:

A mayor entrenamiento del personal mejora el uso de estndares, mayor

cumplimiento de especificaciones del producto para el cliente por lo tanto menor el
nmero de reclamos y por ende, disminucin en los rechazos y devoluciones de
pedido lo que genera mayor ingreso favoreciendo positivamente los principales
indicadores de la perspectiva financiera como EBITDA, NOPAT y naturalmente el
EVA.

Cuanto mayor optimicemos el uso de las herramientas informticas ms eficientes

sern los procesos, disminuyendo los tiempos de ciclo y las perdidas; esto nos
permite cumplir los tiempos de entrega mejorando la satisfaccin de los clientes y
el ndice de cumplimiento de entrega. Lo anterior involucra una mejora directa en
la calidad del producto y la satisfaccin de los clientes facilitando el servicio de
recaudo que permita cumplir con los niveles de flujo de efectivo para la operacin
del negocio y la continuidad en el tiempo.

Cuanto mayor es la calificacin del clima organizacional mayor es la probabilidad

de retener el mejor talento en la empresa, lo que disminuye el ndice de rotacin
de personal; esto nos garantiza mantener al da los planes de entrenamiento y
desarrollo, es una de las mejores acciones para asegurar la gestin eficiente del
13

conocimiento que como vimos anteriormente

horizontalmente por todo las perspectivas.

se

relaciona

vertical

Cuadro 10. Alineacin de los activos intangibles

MAPA ESTRATEGICO
EVA

Financiera

CREAR VALOR

EBITDA

AUMENTAR
MARGEN
RENTABILIDAD

DISMINUIR COSTO
TOTAL
OPERACIONAL

Margen de Contribucin

Cumplimiento de presupuesto ventas

Costo Total Operacional

Mercado

CRECIMIENTO
VENTAS CON
RENTABLILIDAD

INCREMENTAR
VENTAS EN
MERCADOS
OBJETIVOS

INCREMENTAR
VENTAS A
SOCIOS
ESTRATGICOS
Cumplimiento de presupuesto ventas

Cumplimiento de presupuesto ventas

AUMENTAR
SATISFACCIN
INTEGRAL
CLIENTES

Gestin
Manufactura

Proceso

Gestin Comercial Y
Abastecimiento

Costo Mantenimiento

SUPERAR EL
PRESUPUESTO
DE
PRODUCCION
VENDIBLE

DISMINUIR
COSTO CDM

INCREMENTAR
PRODUCTIVIDAD

DISMINUIR
COSTOS DE
MANTENIMIENTO

Costo CDM Tonelada

Capital
Humano

IMPLEMENTAR
PROYECTOS
INFORMATICOS
ESTRATEGICOS
% cumplimiento

MEJORAR LA
CALIDAD

DISMINUIR
COSTO
LOGISTICO
Costo Logstico

Procesos de
calidad y gestin
ambiental

RESPONSABILIDAD
SOCIAL
EMPRESARIAL

Gestin
Gerencial

ASEGURAR
EXCELENCIA
EN
PROYECTOS
DE INVERSIN

EGP

OPTIMIZAR
TECNOLOGIA DE
PRODUCCIN
PULPA Y PAPEL
Nmero de estndares y patentes
nuevos

ATRAER Y RETENER
RECURSO HUMANO
Rotacin de personal
Clima Organizacional
% cumplimiento de competencias

CONSOLIDAR
SISTEMA
INTEGRAL DE
GESTION

% cumplimiento plan
(cultura deseada)

Fuente: Elaboracin propia a partir de informacin COL S.A.

Finalmente para realizar la gestin todos los indicadores se implementa un

diagrama de rbol en Excel donde se miran los resultados reales contra las metas
y se identifican las desviaciones que deben ser atendidas desde el nivel
corporativo hasta los niveles de gerencia por cada proceso de la cadena de valor.

Finalmente, a modo de ejemplo se muestra la figura del cuadro de mando integral de COL
S.A. del mes de febrero del 2010.

14

Cuadro 11. Cuadro de mando integral febrero 2010

Perspectiva

Item_Control

Financiera

VEA 2010

Financiera

EBITDA 2010

Financiera

Costo Total Operacional

Financiera

Ventas consolidadas (USD)

Mercado

Ventas domesticas

Mercado

Indice de Cumplimiento

Mercado

Encuesta de Satisfaccion de Clientes

Mercado

Margen de Contribucin US$ (Miles)

META

Procesos Internos Claves Produccion Vendible Total 2010

Procesos Internos Claves Rechazos Totales
Costo Directo Manufactura
Procesos Internos Claves (CDM)
Procesos Internos Claves ndice de frecuencia de Reclamos
Procesos Internos Claves Costo Logistica por Tonelada Vendida
Procesos Internos Claves Indice de Frecuencia de Accidentalidad (IFA)
Procesos Internos Claves Matriz de Objetivos Ambientales (MOA)
Procesos Internos Claves % Cumplimiento Plan RSE
Procesos Internos Claves Nivel de Compras comunidades vecinas Planta 2
Capitales Estratgicos

Plan de Desarrollo Cargos Clave y alto potencial

Capitales Estratgicos

Retencion Personal Cargos Clave y Alto potencial

Capitales Estratgicos

Consolidar el Sistema Integral de Gestin (Beneficios US$ GDD)

Capitales Estratgicos

Gestin del conocimiento - (No. Iniciativas)

Capitales Estratgicos

Potencializar la Inversin en Tecnologa Informtica

REAL

275
3700
640
21410
14720
92,5
4,2
92,4

279
3,765
646
23,592
15,864
91,6
4,06
103,01

19,5
14,02

20,170
13,85

490
6,2
92
2,4
64,7
100
100
100
0
660
80
100

488
7,4
89
1,97
63,3
100
100
100
0
710
60
47

Fuente: COL S.A

3. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
El proceso de construccin del sistema de medicin y gestin de capital intelectual para
COL S.A inici como decisin gerencial de supervivencia y se convirti en la forma como
la organizacin vive y siente la gestin en todos sus niveles. No se puede hablar de un
sistema de gestin gerencial en el corto plazo, su desarrollo siempre tendr que ser una
decisin de largo plazo para poder hacer los cambios culturales y estructurales
necesarios.
COL S.A al adoptar un modelo de gestin como el Balanced Scorecard, requieri que la
empresa en su conjunto lo entienda, lo haya interiorizado, personalizado y desarrollado a
su medida, tomando componentes de otros modelos y generando un modelo propio que la
ayude a lograr sus objetivos de competitividad, siempre buscando la interrelacin del
capital intelectual con la generacin de valor (EVA).
De COL S.A., podemos concluir que los procesos clave en el desarrollo de un modelo de
gestin de capital intelectual deben contener:

Formular la estrategia soportada en Capital Humano

Adaptar la estructura a la estrategia

Desarrollar la cultura y las competencias necesarias

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Despliegue y alineacin a todos los niveles

Control y seguimiento disciplinado en todos los niveles

Gestionar las lecciones aprendidas

Se recomienda que COL S.A en la siguiente etapa de desarrollo del sistema de gestin de
capital intelectual realice un modelo de valoracin que permita medir el impacto directo o
indirecto del capital intelectual en el valor de la empresa.
Aunque el BSC es un modelo que permite definir los activos intangibles con su relacin
causa efecto y el impacto en los resultados financieros y de generacin de valor para el
cliente, ste no toma en cuenta la componente emocional en el logro de los resultados,
por lo tanto, se recomienda a COL S.A enriquecer el modelo con sistemas de
transformacin cultura que piense mas en las caractersticas intrnsecas de las personas
que las motivan a actuar para poder identificar indicadores y mecanismos de gestin para
ser ms efectivos (probablemente basados en Teora Institucional).

Limitaciones y cuestiones pendientes en COL S.A.

Se recomienda reflexionar y generar discusin respecto de los siguientes temas:
Es necesario establecer la cadena de valor de los procesos de la organizacin
enfocada en la oferta de valor para los clientes y esta cadena se debe revisar y
actualizar peridicamente de acuerdo con los cambios del negocio, mercado y el
entorno?.
El modelo se debe fortalecer identificando las necesidades y expectativas de los
stakeholders?
Garantizar que el conocimiento de los procesos clave sea identificado, capturado y
gestionado para generar la oferta de valor.
Motivar a los empleados de la organizacin para que estn alineados con la estrategia
por medio de sistemas de compensacin variable

Garantizar que la gestin y la estrategia se soporte en sistemas de informacin

adecuados.

Importancia el liderazgo de la alta gerencia en el desarrollo e implementacin del

modelo de gestin de activos intangibles.
Se debe considerar el componente emocional de las personas en el logro de los
resultados.
Tendrn las empresas que entender los modelos de gestin como elementos para
identificar los conocimientos y competencias requeridas para asegurar la oferta de
valor.
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4. Bibliografa

Edvinsson y Malone (1999). El capital intelectual. Cmo identificar y calcular el valor de

los recursos intangibles de su empresa. Barcelona: Gestin 2000.
Kaplan, R. y Norton, D. (2000). Cuadro de Mando Integral. Barcelona: Gestin 2000.
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(2004). Mapas Estratgicos. Barcelona: Gestin 2000.

(2008). The Execution Premium. Barcelona: Ediciones Deusto

Lopez, C. (2010). El capital intelectual en los modelos de valoracin de empresas.

Espaa: Universidad de Sevilla
Ministerio de Economa de Japn (2009). Trade and Industry. Tokyo Edt.
Porter, M. (1980). Competitive Strategy. USA: Free Press
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(1985).The competitive advantage. USA: Free Press

(1996). What is strategy?. Harvard Business Review, pag 61-78

Stewart, T. (1994). El activo ms valioso de su empresa: Capital Intelectual. Fortune

Magazine.
Sullivan, P. (1998). Profiting from Intellectual Capital. Canada: Free Paper
Sveiby, K. (1998). Measuring Intangibles and Intellectual Capital - An Emerging First
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Gestin 2000.

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(2001). The Intangible Assets Monitor.

(2001). The Balanced Score Card (BSC) and the Intangible Assets Monitor - a
comparison.

(2010). Methods for Measuring Intangible Assets.

17

g) Direccin de correo electrnico a la cual se debe comunicar la aceptacin o rechazo del

trabajo: norma.pontet@ort.edu.uy
Csar Omar Lpez Avila.
Doctor por la Universidad de Sevilla Espaa. Especialista en
Administracin de Empresas de Universidad ICESI, Cali Colombia.
Especializado en Finanzas, Universidad EAFIT Medelln Colombia.
Contador Pblico Titulado por Universidad la Gran Colombia,
Bogot Colombia. Docencia impartida en cursos de primer y
segundo ciclo en el Departamento de Contabilidad y Finanzas de la
Universidad ICESI. Profesor tiempo completo Departamento de
Contabilidad, Universidad Autnoma de Occidente (Cali,
Colombia).
Norma Pontet Ubal.
Doctora en Contabilidad, Universidad de Valencia, Espaa. Master
en Finanzas y Control de Gestin, Universidad de Valencia. Master
en Gestin Portuaria y Transporte Intermodal, Universidad
Pontificia Comillas. Contadora Pblica por Universidad de la
Repblica. Direccin de Proyectos Portuarios, Constructora Santa
Mara. Ex Controller Operations, Assist Card International. Ex
Coordinadora Acadmica de Postgrados en Contabilidad e
Impuestos, Universidad ORT Uruguay. Catedrtica de Contabilidad
Gerencial. Investigadora Nivel I - Sistema Nacional de
Investigadores (SNI).
Cecilia Bello.
Contadora Pblica por la Universidad de la Repblica. Ex Senior
Manager, Ernst & Young. Coordinadora Acadmica del Centro de
Educacin para Ejecutivos de Universidad ORT Uruguay. Form
parte de los programas de desarrollo gerencial dictados por el
Centro de Educacin para Ejecutivos en el exterior, dict clases en
El Salvador, Quito y Guayaquil y Asuncin del Paraguay. Profesora
integrante de la Ctedra de Contabilidad Gerencial de la Facultad
de Administracin y Ciencias Sociales.
Gerardo Barcos.
Contador Pblico y Licenciado en Administracin Contador, por
Universidad de la Repblica. Project Management Professional
(PMP),Project
Management
Institute.
Consultor
Senior,
CPA/FERRERE. Profesor integrante de la Ctedra de Contabilidad
Gerencial de la Facultad de Administracin y Ciencias Sociales.

i) Seudnimo: COLSA
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