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Desarrollo Organizacional
Desarrollo Organizacional
INDICE
5.1 EL DESARROLLO DE LAS PERSONAS........................................................1
5.1.1 LA INDUCCION....................................................................................... 3
QU ES INDUCCIN?................................................................................. 3
Proceso de la Induccin......................................................................3
Cuando es necesario aplicar este proceso?...................................3
Cul es su finalidad?..........................................................................4
Actividades que debe conocer el nuevo integrante de la
organizacin.......................................................................................... 4
Los planes de Induccin contienen...................................................4
Induccin en la Gestin por competencias......................................4
5.1.2 DETECCION DE NECECIDADES.............................................................5
SISTEMA DE RECONOCIMIENTO AL PERSONAL...............................................7
Recompensa y reconocimiento en los recursos humanos........................................7
Diferencia entre el reconocimiento y las recompensas......................................8
SISTEMA DE COMPENSACIONES AL PERSONAL............................................10
Administracin de compensacin en los recursos humanos...................................10
Recompensas Intrnsecas:............................................................................ 15
Las reglas de Banner al usar las tcnicas de modificacin de la conducta:........16
Otorgamiento de las recompensas:..............................................................17
PLAN DE CARRERA....................................................................................... 19
Un plan de carrera estructurado optimiza el valor del negocio.............................20
DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Desarrollo Organizacional
NIVEL DE CONSECUCIN DE
COMPETENCIAS
(NIVEL MEDIO)
Habilidad para dedicar tiempo a explicar
a los dems cmo se deben realizar los
trabajo; dar instrucciones detalladas y
ofrecer sugerencias que puedan ayudar
y dar retroalimentacin a los
colaboradores de forma que estos sepan
que las cosa se estn haciendo de la
forma acordada.
Capacidad para facilitar el aprendizaje y
explicar cmo y porque las cosas se
hacen de una determinada manera.
CONDUCTAS ESPECFICAS
Crear oportunidades para el entrenamiento,
la capacitacin y el desarrollo propio y de
sus colaboradores.
Invitar a sus colaboradores a reuniones de
trabajo con el fin que les sea til como
medio de entrenamiento.
Proporcionar asesora tcnica til para su
rea.
Asignar a sus colaboradores trabajos que
sean estimulantes y motivantes para el
desarrollo de nuevas habilidades.
Mantenerse actualizado, buscar informacin
y capacitacin permanente, de acuerdo con
sus intereses.
Entrenar a los colaboradores en el mejor uso
de las herramientas del rea.
Asistir ante dudas o problemas.
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Ser claro en las indicaciones y mostrarse
predispuesto cuando se le solicita ayuda.
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5.1.1 LA INDUCCION
QU ES INDUCCIN?
La induccin es proporcionarles a los empleados informacin bsica sobre los
antecedentes de la empresa, la informacin que necesitan para realizar sus
actividades
de
manera
satisfactoria
hay dos tipos de Induccin:
Genrica y
Especifica.
Formal o
Informal.
Proceso de la Induccin.
Primera Etapa:
BIENVENIDA.
Tiene como finalidad el recibimiento de los nuevos trabajadores, dndoles la
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bienvenida a la organizacin, donde el Departamento de Recursos Humanos realiza
diferentes actividades.
Segunda Etapa: INTRODUCCION A LA ORGANIZACIN.
En esta etapa se suministra al nuevo trabajador informacin general de la
organizacin, para as facilitar la integracin en la organizacin.
Tercera Etapa: EVALUACIN Y SEGUIMIENTO.
El propsito de esta etapa es garantizar un desarrollo adecuado del Programa de
Induccin, retroalimentar el programa y realizar ajustes.
En esta fase se evalan los resultados obtenidos, con la aplicacin de la Evaluacin
de Formaciones y Seguimiento a la Induccin y Entrenamiento, a fin de aplicar los
correctivos correspondientes.
Cuarta Etapa: PROCESO DE ENSEANSA.
Se realizara de tal forma que se sigan los siguientes pasos:
1. Indagar y preparar al trabajador
2. Demostrar las tareas que tiene que realizar
3. Ensayar la ejecucin de las operaciones
4. Hacer seguimiento y comprobar si logr los objetivos
5. Estimular la participacin
Cul es su finalidad?
La induccin, denominada tambin acogida, Incorporacin o Acomodamiento, tiene
como finalidad que el trabajador conozca ms en detalle la empresa y sus
Funciones, se integre a su puesto de trabajo y al Entorno Humano en que
transcurrir su vida laboral.
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Estructura de la organizacin
Polticas de personal
Prestaciones y Beneficios.
Informacin de la organizacin
Polticas de personal
Condiciones de contratacin
Das de descanso
El trabajo a desempear
Forma de Pago.
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5.1.2 DETECCION DE NECECIDADES
Deteccin de Necesidades de Capacitacin El Diagnstico de Necesidades de Capacitacin
(DNC)
Problemas en la organizacin
Desviaciones en la productividad
Cambios culturales, en Polticas, Mtodos o Tcnicas
Baja o Alta de personal
Cambios de funcin o de puesto
Solicitudes del personal
A su vez, las circunstancias que imponen un DNC, pueden ser
Pasadas. - Experiencias que han demostrado ser problemticas y que hacen evidente el
desarrollo del proceso de capacitacin.
Presentes.- Las que se reflejan en el momento en que se efecta el DNC.
Futuras.- Prevencin que la organizacin identifica dentro de los procesos de transformacin y
que implica cambios a corto, mediano y largo plazo.
Problemas en la organizacin
Desviaciones en la productividad
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Aunque existen diversos procedimientos para el desarrollo del proceso de Diagnstico de Necesidades de
Capacitacin, entre las principales fases del proceso del DNC se pueden identificar:
Descripcin de puestos
Descripcin de la situacin real (SR). Conocimientos, habilidades y actitudes con los que cuenta
el personal, de acuerdo su funcin o al desempeo laboral. Para obtener informacin que define la
situacin ideal, es recomendable obtener informacin sobre el desempeo del personal (para
cada persona) por parte de
jefe inmediato
supervisores
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Entrevista
Encuesta
Cuestionarios de evaluacin de conocimientos
Inventario de habilidades
Anlisis de tareas por medio de lista de cotejo
Registros observacionales directos
Escalas estimativas de desempeo
Escalas estimativas de actitudes
Anlisis grupales
Lluvia de ideas
Grupos binarios
Phillips 66
TKJ
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econmica, las recompensas y el reconocimiento proporcionan una manera eficaz de
estimular a los empleados para que logren ms altos niveles de desempeo.
Algunos elementos que se deben tomar en cuenta para el reconocimiento y recompensa
de las labores de los empleados son: adecuar la recompensa a las personas, adecuar el
premio a lo logrado y ser oportuno y especfico.
Desde una perspectiva individual, relacionada con la calidad de vida en el trabajo, las
recompensas deben de ser suficientes para satisfacer las necesidades del personal. De no
ser as, los empleados no estarn contentos ni satisfechos en la organizacin, ya que
tienden a comparar los sistemas de recompensas con los de otras empresas. Asimismo,
quieren que las recompensas sean otorgadas de manera equitativa, por lo cual comparan
sus recompensas con las recibidas por otros miembros de la organizacin. Por ello es
importante, que los sistemas de recompensas sean diseados de acuerdo con las
necesidades de los individuos.
Los sistemas de recompensas mejoran cuatro aspectos de la eficacia
organizacional:
1. Motivan al personal a unirse a la organizacin.
2. Influyen sobre los trabajadores para que acudan a su trabajo.
3. Los motivan para actuar de manera eficaz.
4. Refuerzan la estructura de la organizacin para especificar la posicin de sus
diferentes miembros.
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ejemplo de la zanahoria y el garrote; resulta efectiva la mayora de las veces para lograr
los resultados. Sin embargo si la recompensa monetaria es el nico tipo de motivacin que
se est utilizando, se corre el riesgo de que el equipo necesite una zanahoria ms grande
o un garrote ms firme.
Recompensa
Reconocimiento
Se da como resultado de un
trabajo bien hecho, no es
conocido ni necesariamente
esperado
No escrito, inesperado.
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haces tal, te daremos cual
Se planifica y ejecuta, tiene una
naturaleza tctica.
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SISTEMA DE COMPENSACIONES AL PERSONAL
Administracin de compensacin en los recursos humanos
Definicin de compensacin
Los empleados aportan sus contribuciones
fsicas e intelectuales a la empresa a cambio
de
una
compensacin,
pero
el
trmino compensacin abarca mucho ms
que los pagos efectuados en la forma de
sueldos y salarios.
En la administracin moderna, la compensacin incluye el
campo de los incentivos, que motivan al personal y
establecen un vnculo entre los costos laborales y la
productividad.
La inmensa mayora de las organizaciones modernas de
todo tipo y giro incluye una amplia gama de prestaciones y
servicios como parte del paquete total de compensacin
que le corresponde a cada empleado
La seguridad fsica y financiera a la que cada integrante de la organizacin tiene
derecho deriva tambin de la existencia de leyes y disposiciones legales que
sealan con claridad cules son las obligaciones de las empresas respecto al
personal que emplean. Como es obvio, todo profesional de los recursos
humanos debe conocer los aspectos principales de la legislacin laboral de su
pas.
El campo de la compensacin es un rea central de todo departamento de
recursos humanos en el curso de su labor de obtener, mantener y promover una
fuerza de trabajo adecuada. Aplicar de manera equitativa y productiva todas las
tcnicas a su disposicin en esta rea representa uno de los principales desafos
de su actividad profesional. Por lo que podemos definir la compensacin o
proceso de recompensa como la gratificacin que los empleados reciben a
cambio de su labor.
La administracin de esta vital rea a travs del departamento de personal
garantiza la satisfaccin de los empleados, lo que a su vez ayuda a la
organizacin a obtener, mantener y retener una fuerza de trabajo productiva. Sin
compensacin adecuada es probable que los empleados abandonen la
organizacin y sea necesario reclutar personal de manera inmediata con las
dificultades que esto representa.
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compensacin
Los resultados de la falta de satisfaccin pueden afectar la productividad de la
organizacin y producir un deterioro en la calidad del entorno laboral. Esto lo
podemos apreciar en el modelo a continuacin:
Como hemos podido observar el deseo de obtener una mejor compensacin
puede disminuir el desempeo, incrementar el nivel de queja o conducir a los
empleados a buscar un trabajo diferente.
Objetivos
que
procura
una
administracin
efectiva
de
las
compensaciones:
Existen algunos objetivos que nos permiten orientarnos hacia una mejor y
efectiva compensacin. Entre estos objetivos podemos sealar:
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puede estar compensando a niveles excesivos o insuficientes
los esfuerzos de sus miembros.
Garantizar equidad
2.
3.
4.
5.
Ser equilibrado.
6.
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7.
8.
9.
Los mejores ejemplos son las comisiones y los sistemas de cuotas. Ellos llevan
a los vendedores a vender productos que los clientes no necesitan, que inhiben
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una relacin adecuada proveedor-productor-cliente en el largo plazo
An en el supuesto negado de que la evidencia estadstica pudiera reflejar el
nivel de contribucin individual del trabajador, la relacin entre el desempeo
real y esos indicadores se distorsionan cuando un Sistemas de Recompensa se
enlaza a dichos valores.
Los empleados racionalizan que maximizando su ingreso automticamente se
maximiza su valor a los ojos de la empresa, en la suposicin inconsciente de
que es por esa razn que existen los bonos o incentivos.
El extremo contrario sera un Sistema de Remuneracin que los salarios son
fijos, independientemente del desempeo. La nica va de escape de este
sistema es botar a los empleados improductivos. El Trabajador se da cuenta
que mientras l o ella cubra el nivel mnimo de desempeo, nadie se preocupar
del tipo de trabajo que se esta realizando, por lo menos no para cambiar los
sueldos y salarios. El orgullo en el trabajo se hace imposible. Los empleados
dejan de interesarse por el progreso de la empresa, porque su bienestar no esta
relacionado con su desempeo en la empresa o los logros de est.
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La Gerencia debe esperar que los trabajadores:
1.
2.
3.
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Otorgar
aumentos
generales
a
todo
el
personal: Independientemente de niveles jerrquicos, del
desempeo individual y de las aportaciones que realice cada
empleado.
compensaciones fijas:
variables segn se
Quiere
logren
decir no
objetivos
Recompensas Intrnsecas:
Este tipo de recompensas son en las que la persona siente directamente.
Algunosejemplos seran el sentimiento de realizacin, el aumento de amor
propio y la satisfaccin por desarrollar habilidades nuevas. Por otra parte, un
agente externo, por ejemplo, un supervisor o grupo de trabajo, es el que ofrece
las recompensas extrnsecas, como bonos, alabanzas o accensos. Un mismo
grado de desempeo puede estar ligado a una serie de resultados intrnsecos y
extrnsecos, y cada uno tendr su propia valencia. Si me desempeo mejor,
obtendr una remuneracin ms alta, me notar mi supervisor, me amara ms
mi cnyuge y me sentir mejor conmigo misma.
Algunosde estos resultados podran tener valencia debido a que la persona
espera que la lleve a otro resultados. Si mi supervisor nota la calidad de mi
trabajo, quizs se me conceda un accenso.
La teora de la expectativas entraa un clculo ms complicado que la teora de
las necesidades y la teora de la equidad, porque las expectativas del
desempeo resultados, la valencia y las expectativas del esfuerzo
desempeo estn ligadas en una cadena multiplicadora.
La teora de las expectativas tambin permite la inclusin de ciertas
caractersticas dinmicas debido a la composicin de las personas. Las
expectativas pueden pasar de positivas a negativas con el tiempo. Si Usted se
siente frustrado por las recompensas que ha obtenido su conducta en el pasado,
quiz pierda confianza de poder pronosticar el resultado de sus esfuerzos y de
que stos sern recompensados. Si su supervisor siempre rehace sus informes,
de tal manera que su sello personal desaparece, y despus l se queda con el
crdito de los informes, sus expectativas positivas se podran volver negativas.
Por otra parte la valencia tambin se podra volver negativa si Usted empieza a
pensar est tipo de recompensa ya no tendr tanta importancia para m como
antes.
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Losgerentes deben prestar atencin a una serie de factores relacionados con las
recompensas cuando tratan con sus empleados, como:
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que lo merece, se puede hacer que esta persona acte deficientemente la
siguiente ocasin.
Regla 3: Asegrese de decirle a las personas lo que pueden hacer para
obtener reforzamiento:
que las personas sepan qu deben hacer para ser recompensadas; pueden
adaptar su patrn de trabajo en consecuencia.
Regla 4:
embargo,
las
reprimendas
en
pblico
humillan
al
Reforzamiento positivo;
2.
3.
Expectativas
Reforzamiento positivo: El fundamento bsico para el otorgamiento de
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recompensas por medio del reforzamiento positivo, es la relacin entre
la conducta y sus consecuencias. Las consecuencias se ven como
resultados en el ambiente de un empleado, relacionadas con la
demostracin de ciertas conductas. Si la consecuencia aumenta la
ocurrencia de una conducta, se llama reforzadora. Por ejemplo, el ser
reconocido por un superior a quien se respeta puede aumentar el
nmero de unidades producidas por una persona. Se supone que
reforzamiento positivos tales como remuneracin, elogio o
reconocimiento, pueden ser eficaces para conformar las conductas
deseadas en el puesto si estn estrechamente ligados al desempeo
que pretenden influir.
Emulacin e imitacin social: La imitacin habilita a una persona para
repetir o reproducir una respuesta, pero el que en realidad la imite,
depende de si la persona imitada fue recompensada o castigada por la
conducta particular. Se ha de motivar a una persona, sta debe
observar modelos valiosos de recepcin de reforzamiento. Por ejemplo,
si se elogia a un lder informal, pero respetado, por hacer un excelente
trabajo al lado de su jefe, otros miembros del grupo podran observar
esta aplicacin de un reforzamiento positivo. Si el elogio es una
recompensa valiosa, los otros miembros del grupo podran observar esta
aplicacin de un reforzamiento positivo. Si el elogio es una
recompensa valiosa, los otros miembros pueden intentar la imitacin de
la conducta que mereci el elogio. Con la emulacin, los empleados
pueden aprender actitudes, emociones y estilos, as como ansiedades,
frustraciones y malos hbitos de trabajo, como el tortuguismo, la
resistencia a los programas iniciados por la gerencia, y el ausentismo. A
fin de usar la emulacin para otorgar recompensas, los gerentes
necesitarn determinar quines respondern a este mtodo. Adems la
seleccin del modelo apropiado sera un paso necesario. Tambin se
debe considerar el contexto en el cual ocurre la emulacin. Es decir, si el
objetivo es un alto rendimiento y es casi imposible alcanzar por la
limitacin de recursos, el gerente debe llegar a la conclusin de que la
emulacin no es apropiada.
Teora de la Expectativa: Este mtodo al igual que los otros dos
mtodos para otorgamiento de recompensas, exige accin por parte de
la gerencia. Los gerentes deben determinar las clases de recompensas
deseadas por los empleados y hacer lo posible por distribuirlas o crear
condiciones a fin de poder aplicar lo que est disponible en forma de
recompensas. En algunas situaciones, no es posible otorgar las
recompensas valiosas y preferidas. Por tanto, los gerentes a menudo
necesitan aumentar la deseabilidad de otras recompensas disponibles.
Un gerente puede y, a menudo utilizar los principios de cada uno de los
tres mtodos de otorgamiento de recompensas: reforzamientos positivo,
emulacin y expectativa. Cada uno de estos mtodos indica que el
desempeo de puesto por los empleados es un resultado de la
aplicacin del esfuerzo.
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PLAN DE CARRERA
El plan de carrera es una estrategia fundamental para retener al trabajador, mejorar sus
fortalezas y debilidades y conformar las posiciones de sucesin en cargos crticos de la
organizacin.
Tambin es un factor clave de satisfaccin laboral para los empleados, porque
encuentran en la empresa el apoyo necesario para evolucionar en todas las reas de su
vida. Sentirn mayor compromiso y ganas de retribuir con su trabajo.
El desarrollo profesional y personal constituye una motivacin para la mayora de las
personas, por eso es importante incentivar espacios de entrenamiento tcnico, capacitacin
gerencial y crecimiento personal en sus empleados, afirma Doriana Faccini, directora de
Human Dimensiones International (HDI), firma especializada en consultora organizacional.
La experta explica que los planes de carrera son estructurados con el fin de proveer a los
colaboradores una ruta formal para su desarrollo. Por esta razn, la construccin del proyecto
depende de varios factores como el tipo de empresa, el sector econmico y el cargo del
empleado.
Algunas organizaciones pueden crear planes para todos las personas o especficamente para
altos potenciales, reas o posiciones clave del negocio, asegura Faccini.
El programa de desarrollo debe medir competencias tcnicas referentes al cargo y la brecha
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existente con el siguiente en la ruta, habilidades gerenciales para su desempeo presente y
futuro, requerimientos y necesidades de la compaa versus intereses y motivaciones del
empleado.
- Identificar los cargos claves y las competencias tcnicas y gerenciales que se requieren.
- Disear el plan de ruta profesional dentro de la organizacin, lo cual implica planeacin a
corto y mediano plazo.
- Valorar el conocimiento y talento de los colaboradores.
- Tener como punto de partida los objetivos del negocio.
- Propender por el desarrollo profesional de sus trabajadores, sin dejar de lado su crecimiento
personal.
- Fomentar los espacios de retroalimentacin de carrera entre lderes y empleados.
- Crear una cultura de desarrollo en la organizacin, de tal manera que los lderes se
constituyan en mentores y acompaantes del proceso de sus equipos de trabajo.
- Considerar al empleado como un individuo integral, quien en sus decisiones de carrera no
solo incluye a la empresa sino tambin a su familia, valores, sueos y motivaciones.
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