B. Niehaves et al.

/ Informacin del Gobierno Trimestral 30 (2013) 217 - 225

Bjoern Niehaves, Ralf Plattfaut, Joerg Becker
a).Centro Europeo de Investigacin de Sistemas de Informacin, Universidad de Mnster,
Leonardo-Campus 3, 48149 Mnster, Alemania
b).Hertie School of Governance, Friedrichstrasse 180, 10117 Berln, Alemania
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Informacin del artculo

---------------------------------------------------------------------------------------------------------Disponible en Internet el 14 de mayo de 2013
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Palabras clave:
Gestin de Procesos de Negocio
Sector pblico
Los modelos de desarrollo

Abstracto
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Business Process Management (BPM) es un tema de la mayor relevancia para la innovacin
gubernamental. Mientras que la concepto se deriva originalmente capacidades BPM desde el
sector privado, las organizaciones del sector pblico han establecido lazos y estn en el
movimiento de desarrollar an ms estos. A pesar de la importancia del fenmeno, la literatura
Sin embargo todava no proporcionar una imagen completa de las capacidades de BPM en los
gobiernos. En este trabajo, se por tanto, examinar las capacidades de BPM en el nivel del
gobierno local por medio de una encuesta cuantitativa entrelazados y (representante)
cualitativa estudio de caso en profundidad. Identificamos un conjunto de desafos de BPM y
reflexionar sobre el poder de los modelos predominantes de evaluacin de la capacidad de
BPM y de desarrollo, en su mayora modelos de madurez, para proporcionar buena
orientacin. Sugerimos tomar en cuenta las posiciones de organizacin con el fin de superar la
significativa deficiencia del concepto de "madurez", especialmente el enfoque en la
convergencia hacia un estado "ideal". Por lo tanto, argumentar a favor de los modelos de
desarrollo despus de las teoras de divergencia. Implicaciones para la prctica y
potencialmente vas fructferas para la investigacin futura se discuten a la luz de nuestros
resultados.
2013 Elsevier Inc. Todos los derechos reservados.
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------1. Introduccin
Business Process Management (BPM) es un mtodo establecido para la gestin y mejora de
los procesos de organizacin, tanto en la privada y el sector pblico. La mejora de los procesos
de negocio es Actualmente la principal prioridad para los directores de TI de todo el mundo
( Gartner Inc., 2010 ). BPM es un medio para mejorar los procesos de negocio, por lo tanto
mejorando eficiencia y eficacia, y en ltima instancia para obtener y preservar ventaja
competitiva ( Broadbent, Weill, y St. Clair, 1999; McKinsey,2008 ). El concepto tiene sus races
en la gestin de calidad total (TQM) y Reingeniera de Procesos (BPR). Como tal, es un pozo
El enfoque adoptado, que combina tanto incrementales y radicales medidas de cambio en el
proceso. Notablemente, BPM no slo se aplica en el sector privado: Es un concepto clave en el
gobierno electrnico y el sector pblico reforma ( Becker, Algermissen, y Niehaves,
2006; Kubicek, Millard, y Westholm, 2003; Niehaves, Plattfaut, y Becker, 2012; Scholl, 2004;
Scholl, Fidel, liua, Paulsmeyer, y Unsworth, 2007; Stemberger y Jaklic, 2007; Weerakkody,
Janssen, y Dwivedi de 2011 ). Parece han establecido para el sentido comn que las
organizaciones del sector pblico necesitar volver a evaluar sus procesos de negocio:
reduccin de costos, especialmente en tiempos de la crisis financiera, ciudadano y calidad de
servicio, la orientacin, gobierno electrnico ( Becker et al., 2006 ), Gobierno transformacional
ambiente ( Irani, Elliman, y Jackson, 2007 ), y otros conceptos de reforma han pedido un
cambio de proceso del programa de negocios en organizaciones pblicas ( Scholl, 2004 ). Ms
recientemente, para el caso de gobierno Europa gobiernos, la Unin Europea (UE) la Directiva
de servicios (los llamados Directiva Bolkestein) requiere el establecimiento de un nico punto
de contacto para ponerse en con todos los servicios administrativos y proporciona otra
importante impulso a las iniciativas de BPM ( Weber & Claro 2009 ).
El desarrollo de las capacidades de BPM constituye un reto clave para organizaciones. BPM
ser un concepto establecido, la investigacin contempornea en el campo gira en torno al

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desarrollo de BPM organizacional (capacidades Fisher, 2004; Rosemann & De Bruin,
2005; Rosemann,
De Bruin, & Power, 2006; Zwicker, Fettke, y Loos 2010 ). Varios
Existen modelos para evaluar y orientar el desarrollo de las capacidades de BPM compatibles,
una imagen completa de las capacidades de BPM en el sector pblico es sin embargo todava
falta en la literatura existente. Buscamos llenar este vaco de la investigacin por medio de un
enfoque multi-mtodo que implica un estudio cuantitativo entrelazados (n = 357) y una estudio
de caso cualitativo en profundidad (12 entrevistas). Nuestra investigacin objetiva son:
a) proporcionar una imagen completa de BPM sector pblico capacidades, as como problemas
relacionados
b) para discutir normativa modelos, especialmente los modelos de madurez que dicen ser de
ayuda cuando se viene a promover el desarrollo de capacidades de BPM.
El resto del documento est estructurado de la siguiente manera. En la prxima seccin,
discutimos el concepto de capacidades de BPM y revisin previa evaluacin de la capacidad y
desarrollo de modelos de lente en trminos de BPM. Nosotros entonces fijar la metodologa y
los resultados de un estudio cuantitativo sobre Capacidades de BPM en los gobiernos
locales. En base a los datos de la encuesta, nos identifica un caso representativo organizacin
que lleva el potencial para revelar los problemas tpicos de capacidad de BPM en los gobiernos
locales. La metodologa y los resultados del anlisis de caso en profundidad son presentados
en la Seccin 4 . Las secciones finales se refieren a la implicaciones tericas y prcticas,
limitaciones y futuras investigaciones.
-------------------------* Autor de correspondencia en: Hertie School of Governance, Friedrichstrasse 180, 10117
Berln, Alemania. Fax: +49 251 83 28081.
Las direcciones de correo electrnico: bjoern.niehaves@ercis.uni-muenster.de ,
niehaves@hertie-school.org (B. Niehaves), ralf.plattfaut@ercis.uni-muenster.de
(R. Plattfaut), joerg.becker@ercis.uni-muenster.de (J. Becker).
0740-624X / $ - see front matter 2013 Elsevier Inc. Todos los derechos reservados.
http://dx.doi.org/10.1016/j.giq.2013.03.002
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Informacin pblica trimestral
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2. capacidades de gestin de procesos de negocios
BPM puede ser considerado como un enfoque de gestin para lograr tanto las mejoras
revolucionarias y evolutivas en procesos de negocios. BPM tiene sus semillas en la ACT y
BPR, y combina los mritos de ambas tradiciones ( Hung, 2006; Zairi y Sinclair, 1995 ). Por lo
tanto, es una enfoque holstico para la gestin de las organizaciones ( Armistead y Machin,
1998 ). Sin embargo, el trmino BPM no se utiliza de forma inequvoca. A medida que la foco
de proyectos BPM puede oscilar entre puramente organizativo y puramente tcnico
( Rosemann et al., 2006 ), Algunos autores entienden BPM en un sentido ms estricto como las
herramientas necesarias para modelar y ejecutar procesos ( inteligente, Maddern, y Maull de
2009 ). Por el contrario, nosotros lo entendemos BPM de pie en un sentido ms amplio que se
extiende esta visin estrecha, sino que abarca otras reas como la cultura, la gobernabilidad, o
la alineacin estratgica, tambin. De un BPM perspectiva terica puede ser entendido como
una coleccin de capacidades dinmicas para adaptar los procesos de negocio existentes y
crear otras nuevas para lograr un ajuste con el entorno de la organizacin ( Niehaves, Plattfaut,
y Sarker, 2011; Niehaves y Plattfaut, 2010; Trkman de 2010 ; vase tambin Klievink y Janssen
(2009) para una discusin capacidades de dinmicas en el sector pblico). Capacidades
dinmicas son la capacidad de la organizacin para integrar, construir y reconfigurar
capacidades operativas (aqu: procesos) para lograr el objetivo una encajar con el entorno de
mercado ( Teece, Pisano, y Shuen, 1997 ).
El foco principal de la investigacin contempornea BPM se ha desplazado de BPM como un
concepto a la de los modelos de desarrollo de BPM en organizacin. Hoy en da, BPM ya no es
nuevo, y no se basa en ms de 20 aos de investigacin cientfica (por ejemplo, Davenport y
Short, 1990;Martillo de 1990 ). Por lo tanto, la comunidad acadmica tiene ahora una feria
comprensin del concepto BPM. Por lo tanto, nuevas corrientes de investigacin Haber
emergido. Un problema importante en la actualidad es cmo las organizaciones pueden y

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deben desarrollar sus capacidades de BPM. Aqu, la literatura ofrece una discusin prolfico de
evaluacin de la capacidad y el desarrollo modelos de la privada ( De Bruin y Rosemann, 2007;
Rosemann et al., 2006 ) y en el sector pblico ( Zwicker et al., 2010 ; vase la Tabla 1 para una
visin general).
En cuanto a nuestro mejor conocimiento, la capacidad de los modelos existentes se divide en
BPM la clase de modelos de madurez que representan una clase especfica de BPM modelos
de desarrollo y se han adoptado ampliamente. En BPM especificacin claramente, la literatura
ofrece cinco modelos de madurez distintos (ver ms capaces 1). Los conceptos bsicos que
subyacen en todos los modelos son muy similares y Originase del Modelo de Madurez de
Capacidad (CMM; vase Paulk, Curtis, Chrissis, y Weber, 1993 ). Los elementos comunes de
capacidades BPM existentes capacidad modelos (madurez) incluyen:
i. Bloques de construccin: Todos los modelos tienen una serie de etapas (cuatro o cinco), a
travs del cual una organizacin procede a la mayor parte BPM beneficioso. Estas etapas
estn destinadas a cuantificar y un resumen de la evaluacin, de manera que sea consistente y
comparable ( Rosemann et al., 2006 ). Con el fin de evaluar el status quo y dar instrucciones
para el desarrollo futuro, los modelos especifican varias reas de capacidad, factores, campos
de accin, o palancas de cambio. Estos conceptos representan "componentes importantes de
BPM y permitir una evaluacin separada "( Rosemann et al., 2006,pag. 5 ).
ii. Teora Antecedentes: El fundamento terico de existir Modelos de madurez de BPM es
posiblemente ms bien dbil (ver Klievink y Janssen 2009 ). Estn muy orientadas a los
profesionales la mayora de los modelos y rara vez se refieren a cualquier cuerpo de
conocimiento terico. Los BPM Modelo de Madurez de Rosemann et al. (2006) se refiere a
previos estudios sobre BPM y BPM de la Administracin Pblica Modelo de Madurez
de Zwicker et al. (2010) construye sobre Rosemann et al. Trabajo. Sin embargo, ninguno de los
modelos utiliza teoras especficas en cuanto a las explicaciones causales o proposiciones
comprobables. Esta percepcin est en lnea con este tipo de estudios anteriores como Becker,
Niehaves, Pppelbu, y Simons (2010, p. 6) , Que sostienen que modelos de madurez en
general "rara vez se refieren a teoras o declaraciones de relaciones".
iii. Imprescindible para el desarrollo: Todos los modelos proponen desarrollar Capacidades de
BPM hasta que se alcanza el nivel ms alto, siguientes un (secuencial) prescrita va de
desarrollo. Como tal, vencimientos modelos son de carcter prescriptivo ( Rosemann et al.,
2006 ).Esto es una consecuencia directa de la definicin de la ltima etapa como el uno ms
beneficioso. Los modelos de madurez prescriben las organizaciones para:
a) alcanzar el nivel ms alto posible y
b) lograr este objetivo proceder a lo largo de una ruta especfica. Cualquier divergencia con
respecto a este camino prescrito debe corregirse en primer lugar, antes del viaje a mayor
madurez puede ser profundizado ( Fisher, 2004 ). Como un En consecuencia, los modelos de
madurez prescriben convergencia conceptual hacia un estado "ideal". Esta percepcin est
estrechamente relacionado con la teora de la convergencia ( Meyer, Boli-Bennett, y ChaseDunn, 1975 ).
iv. Sector Focus: El rea original de la aplicacin y el enfoque de la mayora de los modelos de
evaluacin de la capacidad es el sector privado. Para las entradas, Rosemann et al. (2006, p.
7) afirman explcitamente validez de su modelo para el sector privado. Los trabajos posteriores
de Zwicker et al. (2010) se ha adaptado Rosemann et al. Y de BPMMM creado un modelo para
BPM sector pblico. Los autores aplicaron sus pasos a capacidades BPM relacionados con las
cuestiones especficas de la 48-h-servicio-promesa ( Zwicker et al., 2010 ). En general, el
original rea de aplicacin de los modelos es el sector privado o una muy limitada rea de BPM
sector pblico.
En este contexto, podemos identificar varias deficiencias en prevalente sector pblico de
investigacin capacidad de BPM. En primer lugar, hay holstico Evaluacin de la capacidad de
investigacin de BPM se ha llevado a cabo en el publicacin sector todava. Zwicker et
al. (2010) se centran en el aspecto especfico de 48 h-servicio-promesa, pero no responde a la
pregunta de cmo capacidades de BPM bien establecidos estn en todo el gobierno
organizacin. En segundo lugar, la literatura actual todava no impugnar la dimensin normativa
de modelos de madurez en esta rea. El imperativo para el desarrollo, habitualmente "se
desarrollan hasta la ms alta capacidad nivel de madurez se alcanza y se sigue el camino
prescrito ", no es probado de forma sistemtica en la investigacin rigurosa.

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Para hacer frente a estas deficiencias, que tratamos de responder a las siguientes preguntas
de investigacin:
RQ1 Cul es el status quo de las capacidades de BPM en los gobiernos locales?
PI2
BPM puede modelos de madurez ofrecen una buena gua para la capacidad el
desarrollo de los gobiernos locales?
La evaluacin de las capacidades de BPM en los gobiernos locales, estudiamos seis reas de
capacidad que se derivan de un vencimiento empricamente informada modelo ( Rosemann et
al., 2006 ) Y que ya se han aplicado en el contexto del sector pblico ( Zwicker et al.,
2010 ). Nuestro sector pblico Por tanto, la evaluacin de la capacidad de BPM aborda las
reas de alineacin estratgica, la gobernabilidad, mtodos, tecnologa de la informacin, las
personas, y la cultura (ver Tabla 2 para una descripcin detallada y referencias).
Metodolgicamente, aplicamos un enfoque multi-mtodo que se basa en una encuesta
cuantitativa para proporcionar una visin general del sector y un post estudio de caso
cualitativo que pretende aadir datos ricos y penetraciones en profundidad sobre las
capacidades de BPM en el gobierno local.
3. Encuesta
3.1. Metodologa
Se recogieron los datos de nuestro estudio encuesta en Alemania con la ayuda de un
cuestionario en lnea. El pas fue seleccionado con el fin de conectar con el nico estudio de
capacidad de BPM sector pblico identificado ( Zwicker et al., 2010 ). Adems, esperamos que
los resultados representan problemas y desafos de desarrollo de capacidades para BPM
Europea y los pases occidentales, especialmente aquellos con un sistema de estado federal.
Invitamos a 8000 funcionarios del gobierno, cada uno responsable de BPM en una solo
gobierno local, para participar en el estudio. Fuera de alrededor 12.250 gobiernos locales en
Alemania, que por lo tanto eran capaces de conectarse a aproximadamente 65% de ellos. Con
una tasa de respuesta de 4.5% de nuestra muestra representa 357 organizaciones ubicadas en
13 de los 13 de gran superficie alemn estados federales y, adicionalmente, Berln.
Con el fin de entender las capacidades de BPM, evaluamos las capacidades en seis reas
distintas: la alineacin estratgica, la gestin, mtodos, TI, la gente y la cultura. En cuanto a
cada una de estas reas, desarrollamos encuesta preguntas (elemento de medicin nica) que
nuestros participantes respondieron en una escala Likert de cinco puntos [1 = fuerte
desacuerdo con la declaracin en mano a 5 = muy de acuerdo con la declaracin]. Por ejemplo,
como para el rea de la capacidad de la alineacin estratgica, estudiamos en qu punto los
participantes estuvieron de acuerdo con el "gestin de proceso de negocios comunicado es un
componente clave en nuestros esfuerzos de reforma administrativa "(vase la Tabla 3 para
obtener informacin general sobre los artculos y estadstica adicional informacin).

3.2. Hallazgos: capacidades de BPM en los gobiernos locales

Nuestro estudio cuantitativo muestra varios resultados interesantes ( Tabla 3 ). En primer lugar,
en todas las seis preguntas, las organizaciones que respondieron contestada en la escala
completa. Esto es un indicador de que nuestras preguntas son capaces de diferenciar las
organizaciones. En segundo lugar, los datos parecen a ser muy centralizado como se indica por
la media (alrededor de 3) y la desviacin estndar (alrededor de 1). Sin embargo, ambos
valores son difciles de comprender teniendo en cuenta que las escalas de Likert son ordinales
( Jamieson,2004 ). Por lo tanto, nos centramos en el anlisis de la mediana y el grado de
acuerdo. El grado de acuerdo se define como la participacin de todos los municipios que
accedieron a las preguntas (es decir, respondiendo 4 5 en la escala de Likert).
La nica rea capacidad de la mayora de las organizaciones se posicionado as es. El 56% de
las organizaciones de acuerdo a la correspondiente declaracin. Al parecer, las inversiones en
el pasado llevaron a un buen Landscape TI que es capaz de apoyar las actividades de
BPM. Sin embargo, slo alrededor un tercio de los municipios ver BPM como un componente
clave para la mejoras administrativas (alineacin estratgica). Sobre lo mismo cantidad ha
empleado una buena estructura de gobierno. Con respecto a gente y la cultura, los resultados

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son an peores. Slo uno de cada cuatro municipios entrena a los empleados en lo que
respecta a BPM
(Personas) o tiene una buena cultura de BPM en su lugar. Especialmente los desaparecidos
Cultura BPM puede ser correspondiente a una tendencia general de envejecimiento la fuerza
de trabajo en las administraciones pblicas alemanas. An ms dramticamente claramente es
la situacin en los mtodos de la zona de capacidad. Los resultados sugieren que slo una
minora (9%) de las organizaciones se basan en una notacin de modelado nica, mientras que
todos los dems municipios tienen un despistaje per se de los mtodos (o se ignora el campo
de la modelizacin de procesos en absoluto).
Estudio 4. Caso
4.1. Metodologa
Con el fin de aadir riqueza a la encuesta cuantitativa capacidad de BPM, llevamos a cabo un
estudio cualitativo de casos en profundidad, aprovechando la rica tradicin de la investigacin
cualitativa es (por ejemplo, Kern & Willcocks, 2002; Mingers, 2003; Remenyi & Williams, 1996 ).
4.1.1. La seleccin de casos
Nuestra razn para la seleccin de la entidad caso particular es el estudio de una organizacin
representativa. Con el fin de identificar un candidato adecuado, llevamos a cabo un enfoque
paso a paso teniendo en cuenta nuestra encuesta Los resultados (vase de nuevo la Seccin
3 ). En primer lugar, se calcularon las diferencias entre las respuestas individuales de las
organizaciones participantes y la mediana de la muestra para los seis mbitos de la capacidad
de BPM (ver
Tabla 3 , columna 6). Despus, calculamos las diferencias ms todas las dimensiones de seis
capacidad que conducen a una nica figura que es capaz de indicar en qu medida una
organizacin caso individual es representativo en el contexto de la muestra de la encuesta. Del
grupo de organizaciones de casos potenciales que cuentan con la desviacin ms marginales
(Aqu: 2 puntos), optamos por el estudio de los grandes gobiernos (que, este estudio, se define
como tener ms de 1000 empleados y vicios ms de 100.000 ciudadanos). El procedimiento
dio lugar a siete igualmente organizaciones de casos adecuados de los cuales, por razones de
conveniencia (proximidad), se seleccionaron -ville.
4.1.2. Recopilacin de datos
Empleamos mltiples mtodos de recoleccin de datos cualitativos en Para explotar los efectos
sinrgicos de la combinacin de ellos a travs de triangulacin ( Capaldo, 2007; Yin, 2003 ):
Entrevistas individuales centradas (mtodo primario), observaciones directas, y la informacin
documental.
i. Centrado entrevistas individuales. Las principales fuentes de evidencia son entrevistas con
los actores clave en -villes BPM esfuerzos. Las filas de los entrevistados incluyen, por
ejemplo, jefe de la unidad de BPM, responsable de TI, jefe del departamento de organizacin,
as como miembros de la gestin de calidad, contabilidad y otros departamentos. Al
comunicarse con nuestro caso de estudio organizacin, que se dirige a una persona de
contacto responsable de
BPM. Siendo el primer experto entrevistado, que nos puso en contacto con otros actores
significativos en la organizacin (bola de nieve enfoque, ver Salganik y Heckathorn de
2004 ). Cada entrevista consista en una confirmacin y una fase exploratoria. En el
confirmatorio de fase, hemos tratado de evaluar en comparacin con la fuente planta de las
seis reas de capacidad de BPM que se deriva de la literatura. En la fase exploratoria, hemos
tratado de identificar nuevos / cuestiones adicionales relativas a BPM en la organizacin.
ii. Informacin Documental. Varios materiales producidos por o sobre la organizacin se
incorporaron como fuentes complementarias evidencia. Por ejemplo, la documentacin de
procesos de negocio, organizacin grficos, artculos de prensa, fuentes de Internet, informes
de investigacin, documentaciones llenadas, las actas de las reuniones del proyecto, u otros
informes nos ha ayudado a reconstruir el ajuste con gran detalle estudio de caso.
iii. Las observaciones directas. Hemos sido capaces de observar directamente los ajustes y
eventos relevantes a lo largo de un total de 16 visitas al sitio. Esto incluye, por ejemplo, la
observacin de los procedimientos de trabajo y anlisis de BPM herramientas aplicadas. Estas
observaciones directas mejorado nuestra comprensin de la configuracin de estudio de caso.
4.1.3. Anlisis de los datos

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Un total de ms de 20 h de entrevistas, as como otros materiales se incluyeron en el
anlisis. Como paso inicial, se revisaron todos los datos a la luz de la informacin documental
disponible y directa, caso Observaciones. Posteriormente, dos autores codificaron
cuidadosamente los datos con lo que respecta a las seis reas de capacidad de BPM. En el
caso de sin resolver conferencias, se consult al tercer autor. La interpretacin de los datos y el
refinamiento de los elementos de la teora eran altamente recursivo y formado una interaccin
continua ( Myers, 1997 ). Este enfoque tiene la taja Tage que la comprensin de los autores de
los hallazgos de casos gradualmente mejorado.
4.2. caso entorno
La organizacin estudiada (-ville) es, de acuerdo con el estudio global centrarse, un gobierno
local. Est situado en la parte occidental de Alemania.
Con ms de 6000 empleados en unos 50 departamentos, la organizacin es uno de los
organismos pblicos ms grandes en el estado federal de Norte Rin-Westfalia. Tambin debido
a la reduccin en el nmero de habitantes de la ciudad la organizacin se enfrenta a un enorme
dficit presupuestario de ms de 100 millones de euros. Reportes de los medios de la situacin
financiera de este local, gobierno tan dramtico. Por un lado, la administracin espera BPM
para contribuir a la consolidacin de este dficit, la reduccin de costes y mejora de la
eficiencia. Por otra parte, la organizacin se enfrenta a otros desafos, tales como la
administracin electrnica o la directiva de servicios de la UE, lo que requiere BPM para
contribuir a importantes cambios estructurales y aument eficacia.
4.3. Hallazgos: capacidades de BPM en -ville
Nuestro anlisis en profundidad de las capacidades de BPM en -ville revel la siguiendo
puntos de vista con respecto a las reas de capacidad de seis BPM:
1. Alineacin Estratgica. En la organizacin estudio de caso, la estratgica la alineacin es
ms bien baja. En primer lugar, no existe una estrategia especfica de BPM o un plan de mejora
de procesos. Varios empleados de -ville estn de acuerdo que una estrategia es en gran
medida ausente y slo en relacin con la conformidad con la Directiva de servicios de la UE
algunos procesos podran realmente ser considerarse alineado a una estrategia externa. Sin
embargo, el desarrollo de un plan de mejora de procesos es un objetivo a medio plazo de al
menos algunos de los empleados. Un empleado en la unidad local de TI destac este punto y
declar: "No tenemos una estrategia especfica de BPM sin embargo, por lo que ni siquiera
podemos evaluar la alineacin. "En segundo lugar, el negocio procesos de la organizacin
deben estar vinculados con el BPM estrategia. Sin embargo, dado que hay una estrategia BPM
especfica existe, este vnculo tambin es inexistente. En tercer lugar, un proceso especfico de
la empresa arquitectura no existe tampoco. En el contexto del Servicio Directiva, un catlogo de
productos se ha creado, correspondiente lista procesos, sino tambin a otros procesos son
insuficientes. En cuarto lugar, no son salidas de proceso o indicadores clave de rendimiento
definidos en un organizacional nivel. En algunos sub-unidades, hay indicacin de rendimiento,
pero rara vez se corresponden con los procesos reales. En quinto lugar, -ville de BPM no est
completamente alineado con las prioridades de los grupos de inters titulares. Algunos
aspectos de la orientacin al cliente se incluyen como resultado de las presiones polticas
asociadas con el servicio de directorio. Sin embargo, los entrevistados indicaron que no hubo
coordinacin nado la inclusin de los interesados en los proyectos de BPM. En casos raros, los
empleados del departamento de organizacin "cooperar con nuestros subsidiarias, porque ven
oportunidades para reducir los costos. Sin embargo, podramos hacer mucho ms en este
sentido. "En resumen, el estrato capacidades de alineacin de -ville pueden considerarse
como baja.
2. Gobierno. En -ville, gobernabilidad BPM es problemtico tambin. Los procesos de toma de
decisiones relacionadas con BPM-estn muy fragmentados. Por un lado, la toma de decisiones
municipal tiene generalmente una dimensin poltica. El alcalde y el ayuntamiento de la ciudad
deben estar a cargo de los procesos de toma de decisiones de alto nivel. Por otra parte, el
personal administrativo se organiza en jerarquas. Por lo tanto, coordinado la toma de
decisiones debera ser posible. Sin embargo, en la -ville, sin especfica Se definen las
responsabilidades del IC para la toma de decisiones de BPM. "Tratamos de tener alguna
responsabilidad aqu en el departamento de la organizacin " dice un gerente de nivel medio en
la administracin de -ville. Otro gerente de nivel medio seal que los dueos del proceso
slo se definen una vez que los procesos se ejecutan en el software - el cual es actualmente
casi nunca es el caso. Por otra parte, el xito BPM no es mesurable sistemticamente: "No
tenemos mtricas de procesos en su lugar, nos limitamos a ver si todo est funcionando
correctamente o no. Proceso mtricas no son fciles; nuestros procesos son mucho ms

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complicadas que los del sector privado. "Adems, no observamos las normas de gestin de
procesos. Los pocos proyectos que se llevaron a cabo Todo empezaron desde cero sin tener
en cuenta las mejores prcticas. Por lo tanto, A pesar de todos los pre-requisitos para BPM de
Gobierno estaban en su lugar, en presente caso nuestra organizacin no construir las
capacidades necesarias.
3. Mtodos. -ville no utilizar el diseo del proceso y especifica modelo y mtodos. En primer
lugar, algunos de los procesos se modelan y, segundo lugar, esto se realiza usando una
variedad de relativamente poco sofisticado tcnicas, tales como descripciones textuales o
diagramas de flujo sencillos. Slo un pequeo nmero de procesos (la mayora de los cuales
estn en un departamento) son compatibles con los sistemas de WfM y los correspondientes
mtodos estn generalmente ausentes. Como resultado, no hay comn mtodo para el control
de procesos y medicin. En -ville, algunos los procesos se controlan de vez en cuando con
respecto a los trabajadores planificacin de la fuerza. A este respecto, los empleados de la
organizacin departamento de analizar los procesos de una manera ad-hoc y calcular las
estimaciones de la fuerza de trabajo. Sin embargo, los resultados de este monitoreo lo hacen
no da lugar a ninguna mejora de procesos. Cuando se trata de procesar la innovacin y la
mejora, la organizacin no emplea cualquiera de los mtodos estructurados o sistemticas:
"conozco esos mtodos del sector privado, sin embargo, que no usamos. Nuestros esfuerzos a
la mejora son espontneas y arbitrario". Sin embargo, hay una directriz especfica para la
gestin de proyectos, que se emplea en la mayor parte de los proyectos a la -ville. En
resumen, -ville no emplea una definicin de los mtodos de diseo y proceso de modelado.
4. Tecnologa de la Informacin. En -ville, las capacidades de TI son bastante
subdesarrollado. Como resultado directo de la falta de modelado coherente mtodos, no existe
una herramienta nica para apoyar el modelado de procesos. En lugar de ello, diferentes reas
de la organizacin utilizan diferentes herramientas, como Microsoft Word, Excel o Visio. Sin
embargo, incluso una falta de Licencias de Visio es evidente. Por otra parte, se observ una
falta de conocimiento borde de las herramientas de modelado de procesos existentes. Los
gestores de la organizacin departamento de, que debe ser responsable del proceso la
innovacin y el cambio, admitieron que recientemente tropezaron sobre una herramienta de
modelado existente en otro departamento. -ville slo es compatible con un proceso con una
herramienta de gestin de flujo de trabajo. Ahora, los ciudadanos son capaces de pagar sus
multas electrnicamente. "Es triste que slo utilizamos los flujos de trabajo en una zona que es
muy desagradable para los ciudadanos ", dijo un empleado de la lnea. Cuando se trata de
procesar mejora el control y la medicin o proceso y la innovacin, no se utiliza ninguna
tecnologa de la informacin especial. En este caso, la organizacin confa en las soluciones de
Microsoft Office y similares. Sin embargo, la organizacin tiene una herramienta de gestin de
proyectos en toda la administracin en su lugar. Esta herramienta est evidentemente muy
utilizada, junto con el correspondiente Directriz de gestin de proyectos. En resumen,
relacionadas con los procesos de la TI capacidades se pueden categorizar como
subdesarrollados.
5 personas. La zona de la capacidad de las personas de la -ville tampoco es altamente
desarrollado. La organizacin carece de aptitudes de proceso y experiencia. En primer lugar,
esto se refleja en la ausencia completa de BPM-especfica roles o posiciones. -ville no tiene
propietarios de los procesos o analgica catalizado. En segundo lugar, los miembros del
departamento de organizacin admiten que a veces carecen de las habilidades y la experiencia
necesaria para conducir la innovacin de procesos y el cambio. Esto viene de la mano con una
la falta de conocimiento de gestin de procesos. A pesar de cierta empleados estn
capacitados en esta rea, las metodologas son anticuados y no-BPM especfico. Como tal, el
conocimiento de BPM es rara en -ville. La organizacin sigue atascado en el aprendizaje
burocrtico de edad arreglos. BPM no se considera particularmente importante. "De Por
supuesto, vamos a entrenar a nuestros departamentos, pero primero tenemos que capacitar al
departamento de la organizacin ", dijo una persona de contacto primaria en -ville. Con
respecto a la colaboracin de procesos y la comunicacin, slo se observ un patrn de
colaboracin. La organizacin departamento intenta de alguna manera para ayudar a otros
departamentos. Sin embargo, mejora de procesos es rara y parece ser espordica. Finalmente,
el departamento de organizacin parece ser la gestin de procesos lder. Sin embargo, el
apoyo de la alta direccin de la administracin no slo es parcial y, por lo tanto, el liderazgo no
puede ser plenamente jugado. Por lo tanto, las capacidades en el rea de la gente estn poco
desarrollada.

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6. Cultura. La cultura organizacional de -ville no es muy BPM- amistoso. En primer lugar, la
organizacin no es sensible a procesar cambio. Se dice a menudo ni siquiera buscado por los
empleados, que se ven a ser muy resistente al cambio. Gracias a la directiva de servicios de la
UE, muchos empleados estn familiarizados con el trmino y comprenden la concepto de
"proceso". Sin embargo, esto no conduce a proceso real la innovacin y el cambio, ya que las
prcticas existentes no son cuestionadas. A falta de atencin liderazgo para la gestin de
procesos parece ser el factor ms importante en esta rea capacidad. La cabeza del
departamento de organizacin seal una falta de la alta direccin apoyo: "Yo no dira que
tenemos todo el apoyo de nuestra alta direccin administrativa. [...] Hay ms de un 'decimos ni
s ni no 'vista sobre nuestras actividades. "A -ville, no lo hicimos observar las redes socialesBPM especfica. A pesar de que algunos empleados hablar con los responsables de otras
administraciones, estos esfuerzos son institucionalizados ni con el apoyo de la organizacin de
-ville.
Los resultados de los estudios de caso sugieren que las capacidades de BPM en -ville son
subdesarrollado y son por tanto, en contraste con los resultados del cuantitativo estudio. A
continuacin, se seleccionaron -ville como una organizacin tpica que informaron todas las
reas de capacidad en un nivel medio. Creemos que estos las diferencias se producen debido
a dos razones. En primer lugar, y ms importante, en el estudio cuantitativo de las respuestas
se auto-reporte. Ah podra ser un sesgo en comparacin con un punto de vista ms objetivo
como tomada en el estudio cualitativo. En segundo lugar, las preguntas de la capacidad
4/11/2016 rea en la encuesta cuantitativa no cubra cada rea de la capacidad en su totalidad
lo ms hondo. Ambas razones pueden ser asumidas para ser verdad para todos los dems
organizaciones de la muestra as. La discrepancia entre el identificado autoevaluacin y de
evaluacin de los resultados de la tercera parte asume generalmente implicaciones para el
estudio de mtodos de evaluacin de la capacidad.
5. Discusin: El desarrollo de capacidades de BPM
Estos resultados proporcionan una respuesta a nuestra primera pregunta de investigacin:
Cul es el status quo de las capacidades de BPM en los gobiernos locales?
El estudio cuantitativo demuestra que las capacidades de BPM difieren entre municipios
especficos. Sin embargo, la encuesta sugiere que un promedio organizacin de gobiernos
locales ha alcanzado un nivel medio de capacidades, con mtodos de BPM est bastante mal
desarrollado. Este segundo punto est debilitado por el estudio cuantitativo con el argumento
principal de sesgos debidos a la encuesta de ser auto-reporte. Por lo tanto, sostenemos que las
capacidades de BPM de los gobiernos locales se desarrollan en un lugar bajo nivel, mientras
que existen valores extremos en ambas direcciones.
Para responder a la segunda pregunta de investigacin (Can madurez BPM modelos ofrecen
una buena orientacin para el desarrollo de capacidades gobiernos locales?), tiene que ser
dividido en dos sub-preguntas. En primer lugar, cul es la orientacin dada por los modelos de
madurez de BPM? Aqu nosotros basarse en el trabajo de Rosemann et al. (2006) y Zwicker et
al. (2010) . En segundo lugar, con esta comprensin podemos evaluar si el orientacin
determinada puede ser considerada como "buena". Sin embargo, para este evaluacin de
variables adicionales tienen que ser consultados y un segundo orientacin basada en los
cre. Estas variables resultan de la conceptualizacin de BPM como un conjunto de
capacidades dinmicas (vase de nuevo la Seccin 2 ).
La orientacin dada por los resultados de los modelos de madurez de su imperfecta imperativa
para el desarrollo: Cada organizacin debe seguir una secuencia camino de etapas hacia una
mayor madurez. Para el caso de sector pblico organizaciones de manera directa pueden ser
traducidos a la creacin y / o un mayor desarrollo de las capacidades dinmicas especficas
para el proceso de gestin en las reas de capacidad descritos. Este punto de vista de la
capacidad desarrollo puede ser entendida como una teora de la convergencia. Lo acadmico
debate sobre los mritos relativos de convergencia y divergencia teoras tiene una larga
tradicin ( Meyer et al., 1975 , para una aplicacin Gestin de Recursos Humanos se encuentra
en Brewster, madera, y Brookes, 2008 ). Por un lado, las teoras de convergencia argumentan
que todos los sistemas de la misma clase (en este caso: organizaciones que emplean BPM)
avanzar hacia un "modelo" general o el estado "ideal". Por otra parte, teoras de divergencia
argumentan que tal estado "modelo ideal" no lo hace existen y que los sistemas en cuestin se
desarrollan de acuerdo a "elecciones" realizado durante el camino de desarrollo. Estas
"decisiones" se pueden hacer debido a la presin del medio ambiente sostenido por las teoras
evolutivas, gracias a los goles marcados por la organizacin como se argumenta en la

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teleologa, o a travs del discurso de los partidos en la organizacin como sostiene las teoras
dialcticas (Van de Ven y Poole, 1995 ).
Si esta direccin de mayor capacidad de desarrollo convergente a un nivel mximo se puede
llamar una buena orientacin, en especial teniendo en cuenta la variacin en las capacidades
de BPM y fondos de organizaciones municipales, slo pueden ser evaluados con el fondo de
nuestra comprensin de BPM y la riqueza de datos del caso estudiado. Nosotros BPM
conceptualizada como un conjunto de capacidades dinmicas para adaptarse los procesos de
negocio existentes y crear otros nuevos para lograr un ajuste con el entorno de la
organizacin. Esta comprensin de la posicin organizacional puede hacerse operativa en
forma de un anlisis de la clases de activos como se sugiere por Teece et al. (1997) . se
diferencian entre los activos tecnolgicos, activos complementarios, activos financieros, activos
de reputacin, activos estructurales, activos institucionales, mercado (estructura), los activos y
lmites de la organizacin (ver Tabla 4 ). Estos activos influyen en el desarrollo de las
capacidades dinmicas fuertemente. Como tal, la conceptualizacin de BPM como una
coleccin de capacidades dinmicas exige una perspectiva de la teora de la divergencia.
En trminos de estas siete clases de activos la posicin de -ville no es muy bien. La
organizacin caso no tiene activos tecnolgicos especficos. Los productos y servicios ofrecidos
por alfa-ville no difieren mucho de los de otros municipios. En casos raros, otra organizacin del
sector pblico
Ofrecen soluciones de gobierno electrnico ms innovadoras. A manera de ejemplo, la
representantes de las organizaciones caso mencionado nuevos servicios que estn es posible
con el nuevo documento de identidad alemn que ya se ofrecen por otros municipios. Desde
una perspectiva de activos es complementaria fciles de observar que el aprendizaje
organizacional es especialmente insuficiente desarrollado en -ville. La cultura organizacional
es el cambio adverso, la formacin necesaria se evita, y se rechazan los nuevos
desarrollos. Ms importante, -ville tiene muy pocos activos financieros. La organizacin
adolece de un dficit presupuestario extrema. Aunque BPM es visto como una medida de
reduccin de costos, las inversiones necesarias BPM no estn sub tomado, ya que se
requieren recursos escasos que la organizacin es no estn dispuestos a proporcionar. La
escasez de los activos financieros se ha identificado como uno de los principales inhibidores de
proyectos BPM ( Moore & Vollmer, 2004 ). La reputacin de -ville es comparativamente
buena. Los habitantes son, en cierta medida, orgullosos de su ciudad. Sin embargo, nuestra
entrevista parcial informan que los ciudadanos expresan peridicamente que el nivel de servicio
podra ser mejorado. Desde una perspectiva estructural -ville todava est atascado en una
muy estructura monoltica. Hay pocas relaciones laterales entre los departamentos. Por otra
parte, la organizacin cuenta con una fuerza laboral envejecida. Esta es un resultado directo de
las polticas de reduccin de costes. Como la administracin pblica corporales, los despidos
son siempre difcil difcil de justificar y defender. Por lo tanto, la organizacin persigue la derrota
ms fcil de contratacin no ms joven empleados. En consecuencia, la fuerza de trabajo
actual no es muy consciente de TI y podra ser descrito como ms resistentes al cambio. El
entorno de -ville ha cambiado en los ltimos aos. En el pasado, el sector pblico
organizaciones funciona en un entorno muy estable. Esto permiti crear una organizacin que
es cambiar reacios y burocrtico. Sin embargo, debido a las altas tasas de desempleo en la
poblacin especfica y sus alrededores zona, habitantes comenz a alejarse. Hoy en da, de ville migracin neta es negativo, ya que hay ms gente que deja de moverse a la ciudad. -ville
tiene que adaptar los procesos a ser ms delgado y, por lo tanto, frente a la demanda de
servicio inferior. Por otra parte, la Directiva de la UE Servicio y el esfuerzo sustancial asociada
a la ejecucin de la nueva gestin pblica, tambin aumentar la dinmica del entorno
ambiente. Hoy en da, los municipios estn en una situacin como en el mercado, una "Cuasi
mercado" ( Dunleavy y Hood, 1994 ), por ejemplo, para atraer a las empresas y ciudadanos. Un
gerente de nivel medio en el caso de nuestra organizacin declar: "Nosotros No debemos
olvidar que otras administraciones locales son competidores". La organizacin trata de trabajar
sobre lmites de la organizacin, especiales con las ciudades vecinas. Sin embargo, los
entrevistados coinciden en que esta podra mejorarse.
Con todo, especialmente la crianza activos estructurales del medio ambiente y la necesidad de
la innovacin de procesos de negocio y el cambio y, por lo tanto, la desarrollo de las
capacidades de BPM. Sin embargo, como otro medio Hombre manager de -ville admiti:
"Todava estamos en el comienzo; hasta aqu, que no hemos tocado nuestros procesos, ni
cambiado nuestra organizacin estructura". Esto podra estar relacionado con los otros activos
que son EITher faltante o mal desarrollados y, por lo tanto, obstaculizar el desarrollo de las
capacidades de BPM. La orientacin deriva a travs de la teora de la divergencia sera

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desarrollar an ms las capacidades existentes y crear otros nuevos siempre y cuando se
ajusten a las posiciones de la organizacin. Sin embargo, el ms alto nivel de capacidades
segn lo sugerido por los modelos de madurez BPM parece no sean una buena meta como la
organizacin y los empleados no estn listos para este esfuerzo. Una comparacin de la
orientacin basada en la convergencia y la teora de la divergencia aparece en la
siguiente Tabla 5
Tabla 5 destaca que las orientaciones dadas por los dos enfoques difiere en gran
medida. Aunque ambas perspectivas tericas sugiere un mayor desarrollo de las capacidades
de BPM, se pusieron distinta Los objetivos y las abogan por caminos distintos. Mientras que los
modelos de madurez surgiere desarrollar las capacidades al nivel ms alto posible una
diversidad perspectiva de la teora sugiere que las capacidades dinmicas deben ajustarse a
las posiciones de la organizacin. Sobre la base de nuestra concepcin tanto
descontextualizacin de BPM y los ricos del caso de estudio se sostiene que, por el caso de ville, aparece la orientacin dada por la teora de la divergencia a ser significativamente ms
comprensible y adecuada.
6. Conclusiones y perspectivas
En este artculo, nos dispusimos a proporcionar una imagen completa de capacidades de BPM
del sector pblico y para discutir los modelos normativos que dicen ser de ayuda en el
desarrollo de estas capacidades. Para ello, se BPM conceptualizada como un conjunto de
capacidades dinmicas para adaptarse los procesos de negocio existentes y crear otros
nuevos para lograr un ajuste con el entorno de la organizacin. Estas capacidades pueden ser
empleado para lograr tanto la revolucionaria y evolutiva en los procesos de negocio
correspondientes. Basado en esto comprensin, se analizaron cinco modelos diferentes de
madurez BPM que fueron creados para describir y prescribir el desarrollo de capacidades de
BPM. Sobre la base de las reas de capacidad utilizados en dos de estos modelos (alineacin
estratgica, gobierno, mtodos, informaciones Tecnologa, Personas y Cultura), se realiz una
encuesta cuantitativa de las administraciones gubernamentales locales alemanes (n =
357). Esta encuesta sugiri que las capacidades de BPM estn en un nivel intermedio.
Por otra parte, se utilizaron los datos para seleccionar un municipio tpico y anlisis en trminos
de un estudio integral de casos. Los resultados de la estudio de caso sugieren cierta tendencia
a los menos desarrollados capacidades BPM lazos, lo que podra ser debido a los resultados
cuantitativos siendo auto-reporte. Por lo tanto, sostenemos que las capacidades de BPM de
nos locales gobiernos se desarrollan a un nivel bajo, mientras que existen valores extremos
tanto en direcciones (ad RQ1). Basndose en esta informacin, modelos de madurez hara
dar la orientacin para desarrollar an ms hasta que todas las capacidades de BPM son dedesarrollado hasta el nivel mximo. Esto est en lnea con la convergencia teora. Teoras de
convergencia abogan por un movimiento hacia un "ideal" estado. Sin embargo, nuestro caso de
estudio y la comprensin terica BPM de sugerir que las otras variables, en especial posicin
de la organizacin las juegan un papel importante. Esta comprensin conduce a una
divergencia perspectiva de la teora que sugiere que un estado "ideal" no existe y que las
organizaciones deben desarrollarse slo ciudades dinmica especfica. Basndose tanto en
nuestra conceptualizacin de BPM y los ricos caso los datos del estudio que argumentan que,
para el caso de -ville, dada la orientacin por la divergencia teora es ms apropiado.
Este estudio contribuye a varios nuevos puntos de vista del cuerpo del conocimiento del
gobierno electrnico. En primer lugar, a nuestro conocimiento, es la primera amplias
evaluaciones de las capacidades de BPM en el sector pblico. Hasta aqu, los investigadores
del sector pblico a menudo tenan la sensacin de que las capacidades de BPM no estn
suficientemente desarrollados. Este sentimiento puede ahora ser compatible con slida
argumentos. Nuestros resultados empricos muestran que, especialmente ciudades BPM rea
de "mtodos" es todava poco desarrollado en la prctica del sector pblico. En segundo lugar,
nuestra investigacin podra demostrar que el concepto de capacidad de BPM desarrollo es
aplicable al sector pblico, especialmente con lo que respecta a las seis reas de capacidad.
Por otra parte, nuestra investigacin hace contribuciones importantes a una mayor literatura
general sobre los modelos de desarrollo. Hemos representado la madurez modelos como
seguir una perspectiva de teora de la convergencia. Nuestros resultados sugieren que esta
perspectiva no es adecuada para el desarrollo de BPM y capacidades dinmicas en
general. Estas capacidades dinmicas necesitarn para adaptarse a la posicin de la
organizacin. Aparece la teora de la divergencia para ser ms capaces de informar a los
tomadores de decisiones para la construccin dinmica capacidades que los modelos de

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madurez. Sin embargo, los modelos de etapa podran ser adecuada para describir el desarrollo
de las capacidades de la organizacin
( Andersen & Henriksen, 2006; Klievink y Janssen, 2009 ). En general, nos encontramos con
que los modelos de madurez BPM muestran graves deficiencias de que su concepto-inherente
y-contexto invariante desarrollo recomendaciones pueden ser considerados como los ms
cruciales. Sin embargo, hay otras cuestiones como a menudo se superponen y mutuamente
dependiente dimensin de la capacidad (como la alineacin y gobernabilidad).
Otro desafo es la medicin de las capacidades especficas de elementos de medicin. En
nuestro caso, debido a razones tcnicas, optamos para un enfoque de medicin individualesartculos que se abre para un discusin de la otra (multi-punto con el tiempo) se acerca a lo
cuantitativo medicin de capacidad.
Por ltimo, con frecuencia carecen de un sonido terico fundacin, la cohesin es otro tema en
muchas madureces BPM modelos. No queda claro en gran medida por qu cierta BPM
capacidades se debera desarrollar y se puede esperar cules son los efectos (positivos) Como
consecuencia. Con nuestro enfoque de las capacidades dinmicas, hacemos un primer paso
para hacer frente a estas deficiencias. Nuestra lista de nuevo sugieren variables (por ejemplo,
los activos financieros, los activos de reputacin y tecnolgica bienes; ver Teece et
al. (1997) y la Tabla 4 ) se puede utilizar para crear teoras para el desarrollo de capacidades
de BPM que tengan en cuenta la posicin en la organizacin de la administracin pblica.
Nuestro estudio muestra la mayora de los tomadores de decisiones del sector pblico la clara
necesitar construir capacidades dinmicas para BPM. Sin embargo, esta capacidad el
desarrollo no slo debe ser guiada por la teora de la convergencia modelos de madurez
basada sino tambin por las posiciones de organizacin como sugerido en la literatura
capacidad dinmica (teora divergencia).
Con nuestro estudio, hemos puesto foco primario en la comprensin de BPM capacidades en el
sector pblico. Con la teora y la capacidad dinmica el desarrollo de capacidades en el
bienestar general aplicable en el sector privado sector, as, podramos argumentar que la
integracin de los dos en trminos de nuestro modelo terico deben ser aplicables al estudio
organizaciones del sector privado tambin. Consideramos que la hace potencialmente fructfera
va para futuras investigaciones para poner a prueba esta hiptesis y que empricamente
comparar los resultados del sector pblico y privado.
Como cada investigacin, nuestro estudio se limita a un cierto punto. Reconociendo que
nuestras observaciones de estudios de casos podran ser subjetiva, todava creemos que otros
investigadores haran los muy similares.
Junto con los datos cuantitativos se argumenta que las conclusiones dibujadas son casi
independientes del investigador. Como hemos elegido el estudio de caso sobre la base de los
datos cuantitativos de los resultados deben ser replicacin por cable en cualquier otra
organizacin municipal que cae en un cierto rango.
Por otra parte, las organizaciones en otros niveles administrativos deben entregar Resultados
similares. Por ltimo, las conclusiones extradas en lo que respecta al desarrollo modelos
mentales son independientes vlida de la organizacin especfica.
Creemos firmemente que tambin son vlidas independiente del sector (Pblica o privada) y la
verdad para el desarrollo de toda dinmico capacidades. Sin embargo, esta creencia debe ser
probada por el futuro la investigacin en el sector privado y en otras capacidades dinmicas.
Por otra parte, la investigacin futura podra tambin trabajar en la incorporacin de la
organizacin posicin en un modelo especfico. ltimos, otros modelos que describen el
cambio podra ser estudiado, tambin. Por ejemplo, Van de Ven y Poole (1995) describen otras
tres teoras que explican organizacional el desarrollo, aparte de la lgica etapa: la teora
evolutiva, la teleologa, y dialctico.
Expresiones de gratitud
Este documento ha sido elaborado en el marco del proyecto de investigacin KollaPro
(promocional 01FL10004 referencia), financiado por el alemn Ministerio Federal de Educacin
e Investigacin. Nos gustara dar las gracias los editores y revisores por sus tiles
observaciones y nuestros estudiantes asistentes por su ayuda en este documento.