PUNTO DE PARTIDA DEL TPM

La implantacin de TPM en una empresa

El Japan Institute of Plant Maintenance (JIPM) desarroll un mtodo en siete pasos cuyo objetivo es
lograr el cambio de actitud indispensable para el xito del programa. Los pasos para desarrollar es
cambio de actitud son los siguientes:

Fase 1. Aseo inicial

En esta fase se busca limpiar la mquina de polvo y suciedad, a fin de dejar todas sus partes
perfectamente visibles. Se implementa adems un programa de lubricacin, se ajustan sus
componentes y se realiza una puesta a punto del equipo (se reparan todos los defectos conocidos)

Fase 2. Medidas para descubrir las causas de la suciedad, el polvo y las fallas
Una vez limpia la mquina es indispensable que no vuelva a ensuciarse y a caer en el mismo estado.
Se deben evitar las causas de la suciedad, el polvo y el funcionamiento irregular (fugas de aceite, por
ejemplo), se mejora el acceso a los lugares difciles de limpiar y de lubricar y se busca reducir el
tiempo que se necesita para estas dos funciones bsicas (limpiar y lubricar).

Fase 3. Preparacin de procedimientos de limpieza y lubricacin

En esta fase aparecen de nuevo las dos funciones de mantenimiento primario o de primer nivel
asignadas al personal de produccin: Se preparan en esta fase procedimientos estndar con el objeto
que las actividades de limpieza, lubricacin y ajustes menores de los componentes se puedan realizar
en tiempos cortos.

Fase 4. Inspecciones generales

Conseguido que el personal se responsabilice de la limpieza, la lubricacin y los ajustes menores, se
entrena al personal de produccin para que pueda inspeccionar y chequear el equipo en busca de
fallos menores y fallos en fase de gestacin, y por supuesto, solucionarlos.

Fase 5. Inspecciones autnomas

En esta quinta fase se preparan las gamas de mantenimiento autnomo, o mantenimiento operativo.
Se preparan listas de chequeo (check list) de las mquinas realizadas por los propios operarios, y se
ponen en prctica. Es en esta fase donde se produce la verdadera implantacin del mantenimiento
preventivo peridico realizado por el personal que opera la mquina.

Fase 6. Orden y Armona en la distribucin

La estandarizacin y la procedimentacin de actividades es una de las esencias de la Gestin de
Calidad Total (Total Qualilty Management, TQM), que es la filosofa que inspira tanto el TPM como
JIT. Se busca crear procedimientos y estandares para la limpieza, la inspeccin, la lubricacin,
mantenimiento de registros en los que se reflejarn todas las actividades de mantenimiento
produccin, la gestin de la herramienta y del repuesto, etc

la
el
el
y

Fase 7. Optimizacin y autonoma en la actividad

La ltima fase tiene como objetivo desarrollar una cultura hacia la mejora continua en toda la
empresa: se registra sistemticamente el tiempo entre fallos, se analizan stos y se proponen
soluciones. Y todo ello, promovido y liderado por el propio equipo de produccin.

El tiempo necesario para completar el programa vara de 2 a 3 aos, y suele desarrollarse de la

siguiente manera:
1.

La Gerencia da a conocer a toda la empresa su decisin de poner en prctica TPM. El xito del
programa depende del nfasis que ponga la Gerencia General en su anuncio a todo el
personal.

2.

Se realiza una campaa masiva de informacin y entrenamiento a todos los niveles de la

empresa de tal manera que todo el mundo entienda claramente los conceptos de TPM. Se
utilizan todos los medios posibles como charlas, posters, diario mural, etc., de tal manera que
se cree una atmsfera favorable al inicio del programa.

3.

Se crean organizaciones para promover TPM, como ser un Comit de Gerencia, Comits
departamentales y Grupos de Tarea para analizar cada tema.

4.

Se definen y emiten las polticas bsicas y las metas que se fijarn al programa TPM. Con este
objeto se realiza una encuesta a todas las operaciones de la empresa a fin de medir la
efectividad real del equipo operativo y conocer la situacin existente con relacin a las 6
Grandes Prdidas. Como conclusin se fijan metas y se propone un programa para
cumplirlas.

5.

Se define un plan maestro de desarrollo de TPM que se traduce en un programa de todas las
actividades y etapas.

6.

Una vez terminada la etapa preparatoria anterior se da la partida oficial al programa TPM
con una ceremonia inicial con participacin de las ms altas autoridades de la empresa y con
invitados de todas las reas.

7.

Se inicia el anlisis y mejora de la efectividad de cada uno de los equipos de laplanta. Se

define y establece un sistema de informacin para registrar y analizar sus datos de fiabilidad y
mantenibilidad

8.

Se define el sistema y se forman grupos autnomos de mantenimiento que inician sus

actividades inmediatamente despus de la partida oficial. En este momento el departamento
de mantenimiento ver aumentar su trabajo en forma considerable debido a los
requerimientos generados por los grupos desde las reas de produccin.

9.

Se implementa
mantenimiento.

un

sistema

de

mantenimiento

programado

en

el

departamento

de

10. Se inicia el entrenamiento a operadores y mantenedores a fin de mejorar sus conocimientos y

habilidades.
11. Se crea el sistema de mejoramiento de los equipos de la planta que permite llevar a la
prctica las ideas de cambio y modificaciones en el diseo para mejorar la confiabilidad y
mantenibilidad.
12. Se consolida por ltimo la implantacin total de TPM y se obtiene un alto nivel de efectividad
del equipo. Con este objeto se deben crear estmulos a los logros internos del programa TPM
en los diversos departamentos de la empresa.

PILARES DE TPM
Tras hablar sobre la influencia positiva de las 5S en el Lean Manufacturing, vuelvo a la carga para
comparar ambas metodologas con el TPM, que no es ms que otro sistema o filosofa de trabajo
que se origin en Japn en la dcada de los 70 para afrontar la recesin econmica que se estaba
desarrollando y la competencia que se avecinaba de occidente.

El TPM (Total Productive maintenance o Mantenimiento Productivo Total) se centra en la

eliminacin de prdidas ocasionadas o relacionadas con paros, calidad y costes en los procesos de
produccin.
En contra del enfoque tradicional del mantenimiento, en el que unas personas se encargan de
producir y otras de reparar cuando hay averas, el TPM aboga por la implicacin continua de
toda la plantilla en el cuidado, limpieza y mantenimiento preventivos, logrando de esta forma que
no se lleguen a producir averas, accidentes o defectos.
Para comprender mejor el significado del TPM hay que entender que ste se sustenta en 8 pilares:
Pilar 1: Mejora Focalizada o eliminar las grandes prdidas del proceso productivo
As como en el Lean Manufacturing se identificaban 8 tipos de despilfarros, el sistema TPM habla
de 6 tipos de prdidas a eliminar de nuestros procesos productivos:
-Fallos en los equipos principales
-Cambios y ajustes no programados
-Ocio y paradas menores
-Reduccin de velocidad
-Defectos en el proceso
-Prdidas de arranque
Pilar 2: Mantenimiento autnomo o hacer partcipe al operario en la conservacin,
mantenimiento y/o mejora de la mquina donde trabaja de manera que pueda detectar a
tiempo las fallas potenciales.
El mantenimiento autnomo puede prevenir la Contaminacin por agentes externos, las Rupturas
de ciertas piezas, los Desplazamientos y los Errores en la manipulacin con slo instruir al operario
en Limpiar, Lubricar y Revisar.
Pilar 3: Mantenimiento planeado o lograr mantener el equipo y el proceso en estado ptimo
por medio deactividades sistemticas y metdicas para construir y mejorar continuamente
Se trata de que el operario diagnostique la falla y la indique convenientemente para facilitar la
deteccin de la avera al personal de mantenimiento encargado de repararla.
Pilar 4: Capacitacin de los empleados, a ser posible entre el personal de la propia empresa.
Pilar 5: Control inicial. Reducir el deterioro de los equipos y mejorar los costos de su
mantenimiento en el momento que se compran y se incorporan al proceso productivo.

Pilar 6: Mejoramiento para la calidad o tomar acciones preventivas para obtener un proceso
y equipo cero defectos.
Aqu la meta es fabricar un producto con cero defectos gracias a los cero defectos de la mquina.
Pilar 7: TPM en los departamentos de apoyo o eliminar las prdidas en los procesos
administrativos y aumentar la eficiencia
En estos departamentos las siglas del TPM toman estos significados
T.- Total Participacin de sus miembros
P.- Productividad (volmenes de ventas y ordenes por personas)
M.- Mantenimiento de clientes actuales y bsqueda de nuevos
Pilar 8: Seguridad, Higiene y medio ambiente o Crear y mantener un sistema que garantice
un ambiente laboral sin accidentes y sin contaminacin
La contaminacin en el ambiente de trabajo puede llegar a producir un mal funcionamiento de una
mquina y muchos de los accidentes son ocasionados por la mala distribucin de los equipos y
herramientas en el rea de trabajo.
Los 8 pilares del TPM guardan muchas similitudes con los 8 tipos de despilfarros que propone
eliminar el Lean Manufacturing si exceptuamos aspectos como Seguridad, Higiene y Medio
Ambiente o Aplicaciones en Dptos. de Apoyo que quizs el Lean Manufacturing no aborde tan
directamente.

El OEE (Overall Equipment Efficiency o Eficiencia General de los Equipos) es

una razn porcentual que sirve para medir la eficiencia productiva de la maquinaria industrial.
Esta herramienta tambin es conocida como TTR (Tasa de Retorno Total) cuando se utiliza en
centros de produccin de proyectos.
La ventaja del mtrico OEE frente a otras razones es que mide, en un nico indicador, todos
los parmetros fundamentales en la produccin industrial: la disponibilidad, la eficiencia y la
calidad.
Tener un OEE de, por ejemplo, el 40%, significa que de cada 100 piezas buenas que la
mquina podra haber producido, slo ha producido 40.
Se dice que engloba todos los parmetros fundamentales, porque del anlisis de las tres
razones que forman el OEE, es posible saber si lo que falta hasta el 100% se ha perdido por
disponibilidad (la maquinaria estuvo cierto tiempo parada), eficiencia (la maquinaria estuvo
funcionando a menos de su capacidad total) o calidad (se han producido unidades
defectuosas).
Sus inicios son inciertos aunque parece ser que fue creado por Toyota. Hoy en da se ha
convertido en un estndar internacional reconocido por las principales industrias alrededor del
mundo. En algunas partes del mundo es llamado tambin como TVC (Tiempo, Velocidad y
Calidad.)

Clculo del OEE[editar]

El OEE resulta de multiplicar otras tres razones porcentuales: la Disponibilidad, la Eficiencia y
la Calidad.

Clasificacin OEE[editar]
El valor de la OEE permite clasificar una o ms lneas de produccin, o toda una planta, con
respecto a las mejores de su clase y que ya han alcanzado el nivel de excelencia.
OEE < 65% Inaceptable. Se producen importantes prdidas econmicas. Muy baja
competitividad.
65% < OEE < 75% Regular. Aceptable slo si se est en proceso de mejora. Prdidas
econmicas. Baja competitividad.
75% < OEE < 85% Aceptable. Continuar la mejora para superar el 85 % y avanzar hacia la
World Class. Ligeras prdidas econmicas. Competitividad ligeramente baja.
85% < OEE < 95% Buena. Entra en Valores World Class. Buena competitividad.
OEE > 95% Excelencia. Valores World Class. Excelente competitividad.
La OEE es la mejor mtrica disponible para optimizar los procesos de fabricacin y est
relacionada directamente con los costes de operacin. La mtrica OEE informa sobre las
prdidas y cuellos de botella del proceso y enlaza la toma de decisiones financiera y el
rendimiento de las operaciones de planta, ya que permite justificar cualquier decisin sobre
nuevas inversiones. Adems, las previsiones anuales de mejora del ndice OEE permiten
estimar las necesidades de personal, materiales, equipos, servicios, etc. de la planificacin
anual. Finalmente, la OEE es la mtrica para complementar los requerimientos de calidad y de
mejora continua exigidos por la certificacin ISO 9000:2000.
La OEE considera 6 grandes prdidas:
1. Paradas/Averas.
2. Configuracin y Ajustes.
3. Pequeas Paradas.
4. Reduccin de velocidad.
5. Rechazos por Puesta en Marcha.
6. Rechazos de Produccin.
Las dos primeras, Paradas/Averas y Ajustes, afectan a la Disponibilidad. Las dos siguientes
Pequeas Paradas y Reduccin de velocidad, afectan al Rendimiento y las dos ltimas
Rechazos por puesta en marcha y Rechazos de produccin afectan a la Calidad.

Disponibilidad[editar]
Incluye:

Prdidas de Tiempo Productivo por Paradas.

La Disponibilidad resulta de dividir el tiempo que la mquina ha estado produciendo (Tiempo

de Operacin: TO) por el tiempo que la mquina podra haber estado produciendo. El tiempo
que la mquina podra haber estado produciendo (Tiempo Planificado de Produccin: TPO)
es el tiempo total menos los periodos en los que no estaba planificado producir por razones
legales, festivos, almuerzos, mantenimientos programados, etc., lo que se denominan
Paradas Planificadas
Disponibilidad = (TO / TPO) x 100
donde:
TPO= Tiempo Total de trabajo - Tiempo de Paradas Planificadas
TO= TPO - Paradas y/o Averas
La Disponibilidad es un valor entre 0 y 1 por lo que se suele expresar porcentualmente.

Rendimiento[editar]
Incluye

Prdidas de velocidad por pequeas paradas.

Prdidas de velocidad por reduccin de velocidad.

El Rendimiento resulta de dividir la cantidad de piezas realmente producidas por la cantidad

de piezas que se podran haber producido. La cantidad de piezas que se podran haber
producido se obtiene multiplicando el tiempo en produccin por la capacidad de produccin
nominal de la mquina.
Siendo
Capacidad Nominal, Machine Capacity, Nameplate Capacity, Ideal Run Rate, Theoretical
Rate: Es la capacidad de la mquina/lnea declarada en la especificacin (DIN 8743). Se
denomina tambin Velocidad Mxima u ptima equivalente a Rendimiento Ideal (Mximo /
ptimo) de la lnea/mquina. Se mide en Nmero de Unidades / Hora En vez de utilizar la
Capacidad Nominal se puede utilizar el Tiempo de Ciclo Ideal.
Tiempo de Ciclo Ideal, Ideal Cycle Time, Theoretical Cycle Time: Es el mnimo tiempo de un
ciclo en el que se espera que el proceso transcurra en circunstancias ptimas.
La Capacidad Nominal o tiempo de Ciclo Ideal, es lo primero que debe ser establecido. En
general, esta Capacidad es proporcionada por el fabricante, aunque suele ser una
aproximacin, ya que puede variar considerablemente segn la condiciones en que se opera
la mquina o lnea. Es mejor realizar ensayos para determinar el verdadero valor. La
capacidad nominal deber ser determinada para cada producto (incluyendo formato y
presentacin). Pueden presentarse dos casos:
a) Existen datos. Ser el valor mximo especificado por el OEM9 para la mquina o lnea.
b) No existen datos. Se elige entonces como valor el correspondiente a las mejores 4 horas de
un total de 400 horas de funcionamiento.
El valor ser siempre el referido al producto final que sale de la lnea.
Rendimiento
Tiene en cuenta todas las prdidas de velocidad (breakdowns). Se mide en tanto por 1 o tanto
por ciento del ciclo real o capacidad real con respecto a la ideal.

Rendimiento = Tiempo de Ciclo Ideal / (Tiempo de Operacin / N Total Unidades)

Rendimiento = N Total Unidades / (Tiempo de Operacin x Velocidad Mxima)

El Rendimiento es un valor entre 0 y 1 por lo que se suele expresar porcentualmente.

Calidad[editar]
Incluye

Prdidas por Calidad.

Disminuye la prdida de velocidad. El tiempo empleado para fabricar productos defectuosos

deber ser estimado y sumado al tiempo de Paradas, Downtime, ya que durante ese tiempo
no se han fabricado productos conformes.
Por tanto, la prdida de calidad implica dos tipos de prdidas:

Prdidas de Calidad, igual al nmero de unidades mal fabricadas.

Prdidas de Tiempo Productivo, igual al tiempo empleado en fabricar las unidades
defectuosas.

Y adicionalmente, en funcin de que las unidades sean o no vlidas para ser reprocesadas,
incluyen:

Tiempo de reprocesado.

Coste de tirar, reciclar, etc. las unidades malas.

Tiene en cuenta todas las prdidas de calidad del producto. Se mide en tanto por uno o tanto
por ciento de unidades no conformes con respecto al nmero total de unidades fabricadas.
N de unidades Conformes Calidad = Q = N de unidades Conformes/N unidades
Totales
Las unidades producidas pueden ser Conformes, buenas, o No Conformes, malas o rechazos.
A veces, las unidades No Conformes pueden ser reprocesadas y pasar a ser unidades
Conformes. La OEE slo considera Buenas las que se salen conformes la primera vez, no las
reprocesadas. Por tanto las unidades que posteriormente sern reprocesadas deben
considerarse Rechazos, es decir, malas.
Por tanto, la Calidad resulta de dividir las piezas buenas producidas por el total de piezas
producidas incluyendo piezas retrabajadas o desechadas.
La Calidad es un valor entre 0 y 1 por lo que se suele expresar porcentualmente.

APLICACIN
APLICACIN DEL T.P.M. EN UN PROCESO INDUSTRIAL( EMPRESA DE AGUA
POTABLE )La empresa de Agua Potable de Lima , inici su programa de TPM con un
cuadro de 08 Ingenieros ,mecnicos, elctricos, industriales y con formacin

en sistemas informticos al mando de unasesor, en un rea destinada al Proyecto,

debidamente computarizada y con el estreno de unSoftware de mantenimiento, para
desarrollar

el

programa preventivo

predictivocorrespondiente.El

proyecto

comprende la implementacin del TPM en las instalaciones de su Planta de AguaPotable

y a nivel de 400 pozos de Agua Potable, estaciones de rebombeo y desague de
LimaMetropolitana y Callao , que atiende una poblacin de 8 millones de habitantes.El
programa se encuentra en su tercer ao y ha avanzado la cobertura de implementar
manttoautnomo y preventivo en la planta y se encuentra en un buen avance en sus
Gerencias Zonalesde Pozos.
El alcance cubre a 40 personas de Mantenimiento y a 90 operadores en Planta y en el
area depozos cubre a 100 personas de mantenimiento y a 1200 operadores.El
desarrollo del proyecto inicicon relativa lentitud , correspondiente al esfuerzo
gerencial endifundir los fines del mismo, habiendo contribuido a ello el decidido
aporte de las jefaturas a nivelde planta ,que hicieron importnates esfuerzos en el
rea de la capacitacin del personal.Un factor de mucha importancia es el refierido a
las partidas presupuestales que en las empresaspara estatales oscilan de acuerdo
a polticas de enfoque en las prioridades de atencin, relacincausante de muchos
avances rpidos o desplazamientos hacia otros niveles en los proyectos.De igual forma
el dominio del sistema informtico es una condicin indispensable para poner enmarcha
un proyecto, ya que el aprendizaje en momentos en que se debe aplicar resta velocidad
ala etapa de impelmentacin.Ello generalmente es causado por la utilizacin de
complejos programas informticos que por ladimensin de tener cobertura a muchas
variables de uso, requieren similar esfuerzo de su manejo,lo cual no los hace amigables
al usuario, requiriendo ms tiempo para su aprendizaje.El personal entrenado debe de
tenerse una garantia de que va a continuar al frente del servicioque est prestando,
porque si existe alta rotacin en el mismo los esfuerzos deben multiplicarse afin de
capacitar oportuna y adecuadamente al nuevo que se va integrando, con lo cual genera
unainterminable condicin de atenciones no consideradas.El cumplimneto de los
programas alcanz sobre el 90 % de eficiencia, con lo cual se comprob elsincronizado
esfuerzo integrador queexistia en sus actividades en todo nivel.No ha existido presin
sindical en el proyecto, debido a que la mayoria de personas estabantrabajando bajo
empresas de servicios.La implemnetacin del autnomo ha tenido un sincronizado
proceso de capacitacin entre elpersonal de mantto. los ingenieros del proyecto , las
empresas proveedoras y algunos profesorescontratados a tal fin.La Direccin de la
empresa, ha participado en todo tipo de reuniones en las que fueronconvocados,
indicando con su presencia el interes por los resultados del trabajo emprendido

enTPM.La cooperacin del rea logistica ha sido progresivamente mejorada en atender

a losrequerimientos que el proyecto exiga, tales como materiales para los servicios
preventivosoportunamente recibidos , etc.
La implementacin del Preventivo, ha tenido un enorme xito en la planta debido a que
elpersonal aprendi a trabajar bajo programas en el rea mecnica y en la elctrica,
obteniendoseresultados en reduccin de equipos parados y fallas imprevistas, bajando
sus reportes hasta un 80%.Actualmente se trabaja sobre un predictivo propio, que
est en pleno avance y ello est brindandodatos para los registros bsicos
estadsticos, con los cuales se espera en el transcurso del aoestablecer una gama de
informaciones grficas para manejo de su departamento.Los resultados de ello estn
siendo progresivamente digeridos por las Gerencias Zonales de Pozos,quienes con sus
recursos estn avanzando una decidida implemnetacin de susprogramas.Como
resumen, se ha logrado manejar datos estadsticos de gestin del mantenimiento,
realizaroptimos pedidos de materiales, administrar Costos, reducir perdidas de
produccin y generar unambiente familiar alrededor de conocer que es y que hace el
rea de mantenimiento en beneficiodel procesamiento o extraccin del Agua
Potable.Con lo cual se ha logrado identificar sus necesidades, estando las gerencias
atentas a susrequerimientos, as como a elaborar informes que miden continuamente el
nivel de Operatividadde los equipos y la alta Confiabilidad que de ellos se requiere.El
rea de TPM est representado en las reuniones de la Alta Direccin de la empresa,
con lo cualsus informaciones han alcanzado un rango de mayor y ms expectante
tratamiento, que hace dosaos.El emprender un TPM en una empresa tiene que
conjugar necesariamente con el decidido interesde la empresa en sus beneficios y en
preparar las adecuadas condiciones para que el personalejecutor participe
vigorosamente en estas actividades. Y ello solo podr lograrse mediante unslido
anlisis de su empresa , del momento oportuno y de vender las ventajas
econmicas,tcnicas y laborales que se lograr con su implemnetacin, agregandole a
ello una elevada dossde desicin que se va anecesitar en todo el camino.Atentamente.
Ing. Vctor Ortiz AlvarezDirector Gerente Innovacin y Mantenimiento S.A. ( I + M S.
A. )

LimaEs muy importante la parte de los accidentes ya que en cualquier empresa estn
latentes, perosiguiendo las normas y la medidas de seguridad

DE QU MANERA SE IMPLEMENTA?
ES UNA FILOSOFA DE COMBATE SISTEMTICO DE LAS PRDIDAS
QUE INCLUYE TRABAJAR CON LAS SIGUIENTES HERRAMIENTAS:

5 S (Estrategias de la Empresa Efectiva)

Estandarizacin y Control Visual

Poka Yoke
Kaizen Teian (Programa para la Involucracin Total del Personal)
Cellular Manufacturing (Clulas de Trabajo)
OEE (Overall Equipment Efectiveness)
SMED (Preparacin Rpida de tiles)
JIT (Just In Time)
Muri Mura Muda (Tres Grandes Prdidas)
Eliminacin sistemtica de actividades que no agregan valor percibido
por el cliente.
Liderazgo Situacional
BIBLIOGRAFIA
http://www.euskalit.net/gestion/?p=855
http://www.mantenimientopetroquimica.com/tpm.html
https://es.wikipedia.org/wiki/Eficiencia_general_de_los_equipos
https://es.wikipedia.org/wiki/Mantenimiento_productivo_total
http://www.ceroaverias.com/centroTPM/articulospublicados/PDF/perdidas
%20para%20web.pdf
https://prezi.com/bxbbw0ryuubn/las-6-grandes-perdidas-del-mantenimiento/
https://es.scribd.com/doc/231772856/APLICACIONES-DEL-TPM-docx
https://pirhua.udep.edu.pe/bitstream/handle/123456789/1263/ING_437.pdf?
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