Mdulo 1: la negociacin y

sus lmites

Unidad 2.
El canon de la negociacin

1. INTRODUCCIN................................................................................................. 3
2. LA NEGOCIACIN, UNA DISCIPLINA CON SEIS REAS TEMTICAS
CARDINALES ..................................................................................................... 4
3. EL MTODO HARVARD DE NEGOCIACIN .......................................................... 6
3.1. EL PROYECTO HARVARD DE NEGOCIACIN ............................................... 6
3.2. LA NECESIDAD DE UN MODELO PARA NEGOCIAR ...................................... 8
3.3. UNA DESCRIPCIN BREVE DE LOS SIETE ELEMENTOS .............................. 9
3.3.1. La comunicacin ............................................................................ 9
3.3.2. La relacin ................................................................................... 10
3.3.3. Los intereses................................................................................ 10
3.3.4. Las opciones ................................................................................ 11
3.3.5. La legitimidad .............................................................................. 11
3.3.6. La alternativa a la negociacin ..................................................... 12
3.3.7. El compromiso ............................................................................. 12
4. BIBLIOGRAFA ................................................................................................ 15

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1. INTRODUCCIN
Es tiempo de aprender a negociar mejor. La vida cotidiana est repleta de situaciones, ms o
menos conflictivas, en las que no dependemos exclusivamente de nuestras decisiones.
Porque, por mucho que a menudo nos cueste creerlo, la mayora de nuestras acciones
dependen en cierta medida de los dems. De la misma forma que las personas con las que
tenemos algn tipo de relacin, personal o profesional, dependen en cierto grado de nuestras
decisiones.
La negociacin es ese mecanismo de ajuste que permite manejar conjuntamente el conflicto
de intereses y la necesidad de cooperar (Font Barrot, 2008). Planteado as, es obvio que se
trata de una habilidad esencial a la que hay que prestar atencin a todos los niveles.
Especialmente en los retos polticos, sociales y empresariales de todo tipo.
Y como todas las habilidades, conviene entrenarla. Quizs por eso la negociacin se ha ido
convirtiendo en una de las materias capitales de las universidades ms prestigiosas del
mundo. Durante los ltimos cuarenta aos, numerosos investigadores asentados en
disciplinas muy diversas han ido aportando reflexiones y herramientas para ayudar a la
gente a resolver sus diferencias de la mejor manera posible. Catedrticos de Derecho, de
Psicologa Social, de Antropologa, de Filosofa, de Economa, de Matemticas, estudiosos de
la Teora de Juegos o incluso expertos en las modernas Neurociencias. Los resortes de la
negociacin se estudian e investigan desde mltiples prismas.
El problema puede aparecer cuando se pretende ensear la negociacin desde una nica
perspectiva. Se corre el riesgo de que el aprendizaje quede incompleto y sesgado hacia
asuntos que pueden ser relevantes slo en esa disciplina concreta. Entonces, si alguien
quisiera aprender o mejorar sus habilidades como negociador, qu podra hacer?, qu
temas debera estudiar?, qu asuntos son fundamentales independientemente de la
disciplina?, hay consenso entre estos acadmicos y expertos que tratan la misma materia
pese a que provienen de disciplinas distintas?

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2. LA NEGOCIACIN, UNA DISCIPLINA CON SEIS REAS TEMTICAS CARDINALES
Durante el verano de 2003, la Marquette University, una institucin privada norteamericana
propiedad de la Compaa de Jess, organiz un multitudinario encuentro de expertos en
negociacin provenientes de un buen nmero de universidades y centros de investigacin.
Buscaban responder a estas y otras preguntas. Durante aquellos das se trat de identificar
lo que denominaron el canon de la negociacin, es decir, esos temas que todos
consideraban prioritarios, independientemente de la disciplina de donde procedieran.
Los participantes de aquel multitudinario encuentro pusieron todo su empeo en cuestionar y
destacar todos los aspectos de la negociacin que son verdaderamente universales, pero
que todava no se haban reconocido como tal, sobre todo porque haban emergido de
corrientes de pensamiento muy separadas. Finalmente, consiguieron encontrar seis reas
temticas que todos, sin excepcin, consideraron fundamentales. Un terreno comn
multidisciplinar que servira de punto de partida para expandirlo con otros temas.
La lista nos servir para introducir algunos conceptos que interesa conocer en este momento
y que desarrollaremos en otros momentos del curso. Los asuntos incluidos en este canon
son los siguientes:
a) El concepto de Estilo personal, estrategia o personalidad. Todos los tericos
coincidieron en la importancia de estos temas que, para bien o para mal, influyen en el
resultado de la negociacin. Cualquiera de nosotros posee un estilo dominante, que
puede ser muy bueno o muy malo dependiendo de la situacin. De ah la necesidad de
contar con un repertorio de estilos que pueda servir estratgicamente en cada caso.
Tambin

coincidieron

en

destacar

dos

perfiles

contrapuestos:

el

competitivo

adversario frente al perfil de resolucin de problemas que se centra en los intereses

(Fisher y Ury, 1981).
b) En segundo lugar, hubo unanimidad en afirmar que la habilidad de comunicacin es
uno de los pilares del proceso de negociacin. Todas las disciplinas subrayan la necesidad
de ensear no slo a comunicarse de manera productiva sino, sobre todo, a escuchar
ms all de las palabras. La negociacin es una forma de comunicacin humana que
requiere cierto grado de prudencia y cuidado si se quiere hacer bien. La negociacin
avanza mediante una comunicacin cooperativa (Shell, 1999).

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c)

El tercer punto es la distincin entre negociaciones integradoras y distributivas. Es

decir, entre negociaciones donde lo nuclear es cooperar para crear valor, y aquellas
donde competir es la clave. Estos conceptos fueron enunciados all por 1965 por los
profesores Walton y McKersie como parte de su Teora de las Negociaciones Laborales.
Pero se trata de una distincin muy til que sirve para analizar cualquier tipo de
negociacin.

d) En cuarto lugar, todos destacaron otros conceptos ms tcnicos pero ineludibles para
aprender a negociar: el Precio de Reserva, la Zona de Posible Acuerdo, y la Mejor
Alternativa a la Negociacin. En la mayora de las negociaciones hay temas
monetarios que se deben tratar. El precio de reserva es el lmite que estamos dispuestos
a ofrecer. A partir de ah no nos interesara seguir negociando. La zona de posible
acuerdo es precisamente la que se encuentra acotada entre los precios de reserva de
ambas partes. Ms all de esos lmites no existen acuerdos ptimos. La Mejor Alternativa
a la Negociacin es el plan B, lo que podramos hacer si la negociacin fracasa. Si el
precio de reserva y la zona de posible acuerdo delimitan el territorio de la negociacin, la
mejor alternativa nos indica qu podramos hacer fuera de ese territorio (Fisher y Ury,
1981).
e) El quinto punto en comn, algo en lo que estn de acuerdo todos los investigadores, ya
sean de Ciencias o de Letras, es lo cardinal que resulta desarrollar la creatividad
como generador de opciones que satisfagan a todas las partes. La creatividad es fruto de
encontrar caminos diferentes a soluciones ya existentes (Ponti, 2002).
f)

Y por ltimo, algo que consideran indiscutible incluso los ms aficionados: la importancia
extrema de prepararse la negociacin. En la fase de preparacin, el negociador debe
prestar la mxima atencin a todos aquellos aspectos y detalles que puedan influir en
sus objetivos e intereses particulares que pretende conseguir en el proceso (Fernando de
Manuel Das, Rafael Martnez-Vilanova Martnez, 2000).

No hay nadie que cuestione que aprender estos seis asuntos resulta imprescindible para
conocer la ciencia y el arte de la negociacin. Son los temas universales, el canon. Sin
embargo, a poco que lo pensemos, echaremos de menos muchos otros temas a los que
nosotros tambin concedemos incuestionable protagonismo. Incluso ms que algunos de los
enunciados. As por ejemplo, qu ocurre con las emociones?, y el poder?, y la generacin
de confianza?, dnde queda la tica?

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No hay que alarmarse. El canon es el punto de interseccin, el mnimo denominador comn
entre todas las reas acadmicas que se dedican a ensear a negociar. No significa que lo
que queda fuera no posea valor. De hecho, la idea de aquel encuentro del verano de 2003 no
slo era encontrar dicho canon, sino tratar de expandirlo durante los aos siguientes.
Actualmente hay ms de veinte reas de investigacin que postulan por integrarse en el
canon. Un concepto dinmico que demuestra no slo que la negociacin es un fenmeno
universal, sino que merece mucha atencin y anlisis.
En los prximos temas se irn desarrollando todos estos conceptos y otros. Comenzamos en
el siguiente apartado explicando en qu consiste el mtodo de negociacin ms conocido.

3. EL MTODO HARVARD DE NEGOCIACIN

3.1. EL PROYECTO HARVARD DE NEGOCIACIN
El llamado Modelo de los Siete Elementos tiene su origen en las investigaciones realizadas
por Roger Fisher y William Ury a finales de los aos 70 como parte del Proyecto Harvard de
Negociacin. La base terica inicial qued recogida en el libro Getting to YES (1981), cuya
segunda edicin (1991) -en la que tambin particip Bruce Patton- se convirti en el libro de
negociacin de referencia a nivel mundial.
Con sus investigaciones, Fisher y Ury trataron de responder a una pregunta: cul es la
mejor manera de que las personas traten sus diferencias? Segn ellos, hasta entonces
existan dos formas de negociar:

La Negociacin Blanda, en la que el negociador hace concesiones fcilmente para llegar a

un acuerdo evitando el conflicto personal.

La Negociacin Dura, en la que el negociador considera la situacin como una lucha de

voluntades y adopta una posicin extrema para ganar.

El Proyecto Harvard de Negociacin, con Fisher y Ury a la cabeza, propona una tercera va:

La Negociacin basada en Principios.

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Los cuatro Principios sobre los que se pusieron las bases del Mtodo eran los siguientes:
1.

Separe a las personas del problema.

2.

Cntrese en los intereses, no en las posiciones.

3.

Invente opciones en beneficio mutuo.

4.

Insista en utilizar criterios objetivos.

A partir de ah se extrajeron los cuatro primeros Elementos que iran definiendo el Modelo:

La Relacin. Con este elemento se subrayaba que un acuerdo nunca podr ser bueno si
con l se deteriora la relacin entre los negociadores.

Los Intereses. El corazn del Modelo: todos los asuntos que preocupan realmente a las
partes en una negociacin.

Las Opciones. Destacando aqu la importancia de la etapa creativa, fundamental en

cualquier proceso negociador.

La Legitimidad. Apostando por la argumentacin y la persuasin en lugar de la coercin

y el engao.

En el libro Getting to YES (editado en Espaa por Gestin 2000.com con el ttulo Obtenga
el S. El arte de negociar sin ceder) se hablaba tambin de un concepto que termin
convirtindose en el importantsimo quinto elemento del Modelo: la Alternativa a la
negociacin, es decir, lo que el negociador podra hacer en caso de que no se llegara a un
acuerdo con la otra parte. El Plan B que comentamos en el apartado anterior.
El Modelo de los Siete Elementos se complet con otros dos que, de alguna manera, estaban
implcitos:

La Comunicacin. El punto de partida, ya que como suele decirse, no hay negociacin

sin comunicacin.

El Compromiso. El punto final de la negociacin, lo que las partes acuerdan por escrito
o verbalmente.

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3.2. LA NECESIDAD DE UN MODELO PARA NEGOCIAR
Cada vez que negociamos, tarde o temprano tendremos que tomar decisiones sobre lo que
vamos a decir o hacer para influir en el comportamiento de otra persona a la que
necesitamos convencer. Qu decisiones tomar entonces? Cmo podemos empezar a
pensar estratgicamente antes de sentarnos a negociar? La mayora de las personas acta
basndose en su intuicin o en lo que le ha funcionado en otras ocasiones similares.
Actuar sin entender del todo el proceso de negociacin pone en riesgo nuestros propsitos.
Necesitamos un modelo de negociacin que consiga dos objetivos:

Ayudarnos a entender lo que funciona y qu decisiones tomar (la teora).

Guiarnos para preparar y conducir el proceso (la prctica, el mtodo).

Para que la teora pase a ser un modelo, debe ser lo suficientemente especfica para
ayudarnos y, al mismo tiempo, lo ms flexible posible para cubrir todo el espectro de
negociaciones en las que nos vemos involucrados a diario. Es decir, debe ser aplicable tanto
en nuestro entorno profesional (jefes, empleados, proveedores, clientes, etc.) como personal
(familia, amigos, etc.).
El Modelo desarrollado en la Universidad de Harvard cumple con estos propsitos, poniendo a
nuestra disposicin los Elementos (la teora) y los Principios (el mtodo) de la Negociacin, y
puede utilizarse por tanto para:

Preparar la negociacin:

Seleccionar nuestros objetivos.

Centrar la atencin en aquello que es importante en cada momento.

Conducir la negociacin:

Sin perder de vista los puntos definidos como importantes.

Evitando manipulaciones o abusos.

Revisar y evaluar la negociacin una vez cerrada:

Cuantificar la calidad de nuestra actuacin.

Mejorar los puntos dbiles detectados.

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3.3. UNA DESCRIPCIN BREVE DE LOS SIETE ELEMENTOS
El Modelo de los Siete Elementos es una herramienta conceptual que nos ayuda a ver los
componentes de la negociacin de manera ms clara, de la misma forma en que un prisma
descompone la luz blanca en siete colores. Igual que stos forman parte de la luz blanca, los
Siete Elementos siempre estn en la negociacin pero a menudo se encuentran mezclados y
convendra separarlos.

Siguiendo con la analoga, asignamos nombres y definiciones a los Siete Elementos igual que
lo hacemos con los siete colores. Tenemos as un lenguaje comn que podemos utilizar para
entenderlos, discutirlos y aplicarlos.
Veamos algunas ideas generales sobre cada uno de esos Siete Elementos para obtener una
visin de conjunto que nos permita empezar a trabajar con el Modelo.
3.3.1. La comunicacin
Es

el

proceso

de

intercambio

de

informacin

entre

los

negociadores,

utilizando

principalmente (pero no exclusivamente) el lenguaje verbal.

La COMUNICACIN efectiva se produce de una forma equilibrada en dos direcciones.

La primera medida del proceso de negociacin es la calidad de la comunicacin que se

mantiene. sta debe ser:

Efectiva: Existe un entendimiento claro y conciso de los mensajes.

Eficaz: Dicho entendimiento se produce en un plazo de tiempo ptimo.

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Una comunicacin efectiva ha de ser bidireccional y equilibrada. Cada parte escucha a la otra
y comparte con ella sus intereses y percepciones.
En muchas negociaciones se utilizan tcticas que consisten en ocultar cierta informacin, lo
que suele impedir llegar a acuerdos totalmente eficaces y eficientes. No slo eso, nos da la
falsa sensacin de haber ganado.
Tambin es habitual encontrar negociadores que quieren aparentar ms de lo que son, saben
o pueden; hay que estar muy atentos a los detalles de la comunicacin si queremos
responder eficazmente.
3.3.2. La relacin
Es la capacidad para gestionar de forma efectiva las diferencias, de tal manera que no
interfieran en el resultado.
Por tanto, una buena relacin es aquella en la que ambas partes manejan sus diferencias de
una manera efectiva.
Pero cuidado- una relacin perfecta no implica el acuerdo permanentemente entre las
partes. Las diferencias y los conflictos son inevitables, y hay que saber manejarlos.
Una cosa est clara: una buena relacin es la mejor garanta para conseguir acuerdos
futuros.
3.3.3. Los intereses
Es lo que motiva y dirige una negociacin: las necesidades, inquietudes, deseos, esperanzas
y temores de cada una de las partes.
No es lo mismo un inters que una posicin. Una posicin es el modo de satisfacer un
inters. Dicho de otra forma, una posicin es lo que pedimos o exigimos para satisfacer
nuestro inters. Muchas veces, ni es la nica solucin ni tan siquiera es la mejor.
Los intereses no siempre coinciden ni son necesariamente conflictivos; a veces pueden ser
incluso complementarios. Es precisamente de la diferencia de intereses entre las partes de

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donde suelen surgir buenos acuerdos. Y cuanto mejor satisfagan los intereses de ambas
partes, mejor ser el acuerdo alcanzado.
3.3.4. Las opciones
Son todas las posibilidades que las partes proponen para intentar crear valor y satisfacer de
forma conjunta los intereses.
No hay que confundir la palabra opciones con la palabra alternativas. En el
diccionario pueden significar lo mismo pero en negociacin son conceptos muy diferentes.
Las opciones son las diferentes ofertas que los negociadores ponen encima de la mesa para
satisfacer los intereses. En este sentido, la capacidad creativa de un negociador es clave.
En general, nos precipitamos a negociar para obtener la mxima ganancia posible, sin
pararnos a pensar en el coste que esto puede suponer. Crear opciones abre la posibilidad de
hacer concesiones a la otra parte sin coste adicional para nosotros, o incluso consiguiendo
beneficios de otro tipo.
3.3.5. La legitimidad
Son los criterios o procesos que se utilizan para que el acuerdo sea justo, sabio o prudente.
El elemento Legitimidad surge en las negociaciones en el momento de invocar criterios que
van ms all de la mera voluntad de las partes. El caso ms evidente puede ser el de la
jurisprudencia, pero podemos hacer uso de otros criterios objetivos como los precedentes,
los valores del mercado, e incluso los principios comnmente aceptados como el de la
reciprocidad: Yo hago esto si t haces eso.
En las negociaciones comerciales suelen esgrimirse, sobre todo, criterios subjetivos (caro,
barato, eficaz, novedoso, largo plazo); es decir, que pueden ser interpretados de distinta
forma por las partes. Por esta razn, conviene recurrir a argumentos legtimos que
acerquen las posturas y convenzan a ambas partes.

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La legitimidad consiste en persuadir basndose en criterios objetivos.

Al introducir un principio de objetividad, el valor de la Legitimidad es precisamente la

sensacin de no haber sido engaado con el acuerdo alcanzado.
3.3.6. La alternativa a la negociacin
Es lo que puede hacer un negociador sin que la otra parte intervenga, es decir, lo que puede
obtener al margen de la negociacin.
En la mayora de las negociaciones llega un momento en que una de las partes tiene que
escoger entre lo que se le propone en la mesa y otras posibilidades reales que tiene fuera de
la mesa. Esto es lo que llamamos Alternativas a la Negociacin o, simplemente,
Alternativas.
De todas las Alternativas que se nos presentan en una determinada situacin, es importante
identificar la mejor de todas; aqulla que se ajusta ms a nuestros objetivos porque marca,
ni ms ni menos, que nuestro mnimo en la negociacin: si no nos ofrecen algo mejor que
ste, no deberamos aceptar. A esta mejor alternativa se le llama BATNA (acrnimo en ingls
de Best Alternative to a Negotiated Agreement).

Es fundamental identificar alternativas, tanto nuestras como de la otra parte.

No debe aceptarse cualquier posibilidad de acuerdo que surja durante la negociacin y no

mejore la mejor de nuestras alternativas.
3.3.7. El compromiso
Son las promesas (declaraciones orales o escritas) que las partes hacen como consecuencia
de lo acordado; lo que se obligan a cumplir tras la negociacin.
Puede llegarse a compromisos durante el transcurso de las negociaciones, o bien pueden ser
recogidos en un acuerdo alcanzado al final.

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Los compromisos constituyen la esencia de las negociaciones.

En general, un compromiso ser mejor en la medida en que sea:

Realista: Puede cumplirse por ambas partes.

Suficiente: Cubre los trminos y condiciones necesarios para alcanzar el resultado

deseado, sin necesidad de negociaciones futuras.

Operativo: Cada participante sabe lo que tiene que hacer, y cmo ha de hacerlo.

El xito puede cuantificarse a la luz de los trminos del compromiso alcanzado; porque no es
lo mismo alcanzar un acuerdo o firma que un compromiso. Cuando un cliente considera
que ha firmado algo bueno y justo ser el primer interesado y preocupado por que se
cumpla lo pactado.
A continuacin se presenta un cuadro en el que se combinan esquemticamente Elementos y
Principios. (Ver pgina siguiente).

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4. BIBLIOGRAFA
De Manuel Das, F., Martnez-Vilanova Martnez, R., Tcnicas de negociacin. ESIC Editorial,
2000.
Fisher, R., Ury, W., y Patton, B. Obtenga el s. El arte de negociar sin ceder. Ediciones
Gestin 2000.
Font Barrot, A. Negociar con arte. Y conseguir que los dems se salgan con la tuya. Alienta
Editorial, 2008.
Ponti, F., Los caminos de la negociacin. Ediciones Granica, 2002.
Shell, G. Richard. Negociar con ventaja. Estrategias de negociacin para gente razonable.
Antoni Bosch Editor, Barcelona, 2005
Varios autores. Canon of Negotiation. Marquette Law Review, Vol.87, Num. 4. 2004
Walton, R., McKersie, R. A Behavioral Theory of Labor Negotiations. An Anallysis of a Social
Interaction System. ILR Press, 1965.

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