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Mdulo 1: la negociacin y

sus lmites

Unidad 1.
Aproximacin al concepto de negociacin

1. BREVE INTRODUCCIN: LA OMNIPRESENCIA DE LA NEGOCIACIN .................. 3


2. NEGOCIACIN: DEFINICIN Y CARACTERSTICAS PRINCIPALES ..................... 3
2.1. DEFINICIN .............................................................................................. 3
2.2. CARACTERSTICAS GENEALGICAS .......................................................... 4
3. NEGOCIACIN: ESTRATEGIA Y TCTICA ........................................................... 6
4. TIPOS DE NEGOCIACIN ................................................................................... 7
5. EL PROCESO DE LA NEGOCIACIN .................................................................... 8
6. DILEMAS, TRANSACCIONES Y DISPUTAS ........................................................... 9
6.1. DILEMAS ................................................................................................... 9
6.2. TRANSACCIONES..................................................................................... 10
6.3. DISPUTAS ............................................................................................... 10
6.3.1. Vas de resolucin de disputas ..................................................... 11
6.3.2. Evitacin de la disputa ................................................................. 13
7. BIBLIOGRAFA ................................................................................................ 14

Mdulo 1: la negociacin y
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1. BREVE INTRODUCCIN: LA OMNIPRESENCIA DE LA NEGOCIACIN
La convivencia es la manera de organizar espacios y objetivos comunes. Los seres humanos
vivimos con los dems, nos vinculamos con los otros, nos relacionamos. Somos animales
polticos por naturaleza, vivimos en agrupaciones. Aristteles asever esta certeza afirmando
que el hombre es un animal poltico por naturaleza, y quien no lo sea o es dios o es tonto.
Hemos advertido que alcanzar nuestra supervivencia es ms sencillo viviendo en comunidad.
Luego hemos llegado a una conclusin mucho ms compleja: necesitamos a los otros para
desatarnos de nuestras limitaciones, para driblar la dificultad de sobrevivir, para crecer, para
amplificar nuestras posibilidades, para ser felices. Hasta nuestra inteligencia se afila cuando
convivimos con los dems. Nos desarrollamos como personas cuando nos vinculamos con los
otros.

La convivencia es la vitrina de nuestra identidad y para convivir bien hemos

negociado todo. Otro filsofo, Hobbes, dej escrito que dependemos de los dems para
satisfacer nuestros deseos. Podemos por tanto sealar que la negociacin es una actividad
humana que ayuda a colmar esa satisfaccin, que permite a las personas lograr objetivos y
resolver problemas (Shell, 1999).
As pues, negociamos a todas horas con las personas que nos rodean. Lo hacemos en el
mbito profesional y en el personal. De hecho, negociamos desde que tenemos uso de razn.
Necesitamos negociar con los dems para conseguir pacficamente nuestros propsitos en
tanto que no estamos en disposicin de alcanzarlos por nosotros solos. La negociacin se
erige en una forma segregada por la inteligencia para que dos o ms personas puedan
coordinar racionalmente sus deseos y robustecer mutuamente sus intereses.

2. NEGOCIACIN: DEFINICIN Y CARACTERSTICAS


2.1. DEFINICIN
Teniendo presente la necesidad casi inherente de negociar en tanto que las personas
convivimos democrticamente unas con otras y la culminacin de muchos de nuestros
deseos depende de la colaboracin y participacin de los dems, podemos ahora citar a
diferentes tericos de la negociacin que ofrecen definiciones que concretan y focalizan con
ms exactitud el hecho emprico del proceso negociador.

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Podra definirse negociacin como una comunicacin de ida y vuelta, diseada para alcanzar
un acuerdo entre dos partes que, si bien comparten algunos intereses, tienen otros opuestos
entre s (Fisher, Ury y Patton, 1981).
De esta visin panormica pasemos a otra ms especfica: la negociacin se presenta como
una confrontacin entre protagonistas, estrecha y fuertemente interdependientes, ligados
por una cierta relacin de poder, y presentando una mnima voluntad de llegar a un acuerdo
y de reducir las diferencias para lograr una solucin aceptable en funcin de sus objetivos y
del margen de maniobra que se hubiesen otorgado (Bellanger, 1984). En toda negociacin
existe de entrada un claro y abierto reconocimiento de que no estamos de acuerdo y que
vamos a sentarnos a solucionarlo (Beltri, 2000).
La negociacin es un medio de resolucin de conflictos cuando las partes desean mantener o
continuar la relacin de intercambio, bajo unas nuevas bases o condiciones aceptadas que
an no estn determinadas (Munduate y Martnez, 1998). Es un proceso en el que se toma
una decisin conjunta por dos o ms partes. Las partes verbalizan en primer lugar sus
demandas contradictorias, movindose posteriormente hacia el acuerdo mediante un proceso
de realizacin de concesiones o bsqueda de nuevas alternativas (Pruitt, 1981).
Una ltima definicin ms generalista es la que ofrecen Morley y Stephenson: cualquier
forma de comunicacin verbal, directa o indirecta, mediante la que las partes en un conflicto
discuten, sin recurrir a arbitrajes u otros procesos judiciales, la forma de una accin conjunta
mediante la que deben resolver una disputa entre ellos.
2.2. CARACTERSTICAS GENEALGICAS
Para que efectivamente se produzca la negociacin deben darse al menos dos requisitos
insoslayables:
a) Tiene que existir una interdependencia entre las diferentes partes. Es decir que lo que
una consiga no depende nicamente de lo que decida por s misma sino tambin de lo
que decida la otra parte, y viceversa.
b) En mayor o menor grado, se produce un conflicto de intereses, es decir una
incompatibilidad relativa entre lo que quiere conseguir cada una de las partes.

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La negociacin es, precisamente, el mecanismo de ajuste que permite gestionar al mismo
tiempo la necesidad de cooperar con la otra parte y la de resolver el conflicto entre lo que
ambas quieren (Font Barrot, 2008).
De aqu se deduce que la negociacin es pura estrategia, es decir, un plan dinmico, que nos
facilita la consecucin de nuestros objetivos.
Otros elementos que pertenecen a la arquitectura de la negociacin son los siguientes:

Existe una percepcin de objetivos incompatibles, de hecho la esencia de muchas


negociaciones implica cambiar las percepciones del otro (Lewicki, Hiam y Olander).

Se dan ambas situaciones simultneamente.

Es una relacin de motivaciones contradictorias: por un lado existe una motivacin


hacia el logro de los propios objetivos, pero tambin existe una motivacin hacia el
acuerdo. El dilema entre cooperar y competir.

Se reconoce que el acuerdo es ms beneficioso que una ruptura de las relaciones. Este
reconocimiento trae adjuntada una tensin entre obtener y conceder, entre satisfacer y
quedarse satisfecho, de nuevo la tendencia a competir y a cooperar.

En el proceso negociador se desarrollan relaciones de poder, deseos de de ejercer


influencia en la voluntad del otro a travs de herramientas de comunicacin
(argumentacin y persuasin).

Aunque se desate un juego de posible dominacin entre las partes, la negociacin


requiere que ambas tengan algo que les interese mutuamente y que equilibre la
relacin de poder. Si una parte posee un poder mucho mayor, lo que suele acontecer es
un acto de mera imposicin, no de negociacin.

La percepcin del propio proceso de negociacin por las partes es fundamental para
su evolucin.

El medio es la interaccin verbal. No hay negociacin sin comunicacin.

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Se da una batalla de ingenio. Entre las habilidades del negociador hay una esencial:
la creatividad, la capacidad para encontrar soluciones que satisfagan a todos los
implicados.

Se establece como pista de despegue un compromiso mutuo de alcanzar un acuerdo, la


accin conjunta para resolver el conflicto, es decir, una inclinacin a utilizar todos los
protocolos de este modo de resolucin.

3. NEGOCIACIN: ESTRATEGIA Y TCTICA


Siguiendo al diplomtico suizo Raymond Saner (2003), la estrategia es un camino, una
lnea maestra que nos muestra la direccin de los deseos y necesidades hacia los objetivos
que perseguimos. Si elegimos la estrategia errnea con los intereses y objetivos dados,
tomaremos el rumbo equivocado desde un principio, logrando nuestro objetivo slo si
tenemos suerte.
La tctica, por su parte, siempre sigue a la estrategia y contribuye con procedimientos
concretos. La estrategia es la idea, la tctica su concrecin. Si queremos que nuestro
mensaje llegue a destino son necesarios ambos conceptos, pero la idea precede a la palabra.
La tctica no debera orientarse a los objetivos, sino a la estrategia. No obstante, puede
tomar tambin un rumbo sorprendente al parecer que se aleja de la direccin marcada.
Mientras sirva a los propsitos de la estrategia, la tctica estar bien elegida.

La Estrategia y las Tcticas (Raymond Saner, 2003)

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En la prctica no siempre el mejor camino es el ms corto. Suele ocurrir que primero haya
que sortear o esquivar algn obstculo. Cualquier tctica es adecuada mientras alcance el
objetivo; mejor es por supuesto la que suponga menos esfuerzo. El procedimiento tctico es
mucho ms flexible que la estrategia, tambin es bastante ms verstil y variable.
La visin estratgica de una negociacin cualquiera exige analizar en primer lugar los
elementos que influyen en ella y, en segundo lugar, el proceso que se pone en marcha.

4. TIPOS DE NEGOCIACIN
De entrada hay que distinguir entre los dos tipos de negociaciones que la mayora de los
estudiosos han establecido con fines analticos:
a) las negociaciones distributivas.
b) las negociaciones integradoras.
y una tercera nacida de la hibridacin de estas dos:
c)

las negociaciones mixtas.

En las negociaciones distributivas las ganancias de una parte implican prdidas en la otra
(generalmente son negociaciones sobre aspectos cuantitativos como los salarios, horas de
trabajo, precios, etc.). En las negociaciones integradoras se buscan ganancias conjuntas
integrando intereses en procesos de solucin de problemas (generalmente en torno a
aspectos no cuantitativos). En las negociaciones mixtas (Walton y McKersie, 1965) se dan de
forma simultnea elementos distributivos e integradores. El negociador se encuentra
frecuentemente en situaciones donde se le presenta el dilema de elegir entre cursos de
accin competitivos o cooperativos (Lax y Sebenius, 1986).

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5. EL PROCESO DE NEGOCIACIN
La negociacin estratgica se desarrolla en tres momentos cruciales que la definen y
condicionan su xito:
1.

Antes de sentarse a negociar. La preparacin es la piedra angular del xito de una


negociacin. Es el momento de estudiar la situacin y elaborar una estrategia que nos
permita alcanzar nuestros objetivos.

2.

En la mesa de negociacin. El momento ms temido corresponde a la interaccin con la


otra parte. La comunicacin y el despliegue de tcticas caracterizan esta etapa.

3.

Despus de la interaccin. Tanto si se ha alcanzado un acuerdo como si no, el proceso


debe cerrarse con un anlisis de lo ocurrido. Si la relacin con la otra parte es
importante, lo que hagamos en esta etapa condicionar el posible compromiso alcanzado
y las futuras negociaciones.

En negociaciones simples, es decir, en aquellas que involucran a dos partes, tratan pocos
asuntos y se resuelve en un plazo cerrado, el proceso se organiza en las tres fases
correlativas del grfico. En las negociaciones complejas, que suponen rondas sucesivas e
implican mltiples partes se completa el crculo, y la fase de Evaluacin adopta una
importancia extrema: corregir el rumbo que toma la estrategia.

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La fase denominada Negociacin corresponde a la interaccin entre las partes y suele
dividirse a su vez en tres fases:

Intercambio de informacin.

Apertura y Concesiones.

Cierre y Compromiso.

Cuando no hay posibilidad de un planteamiento estratgico, cuando no hay tiempo para


preparar la negociacin, el proceso se simplifica peligrosamente y se concentra en esta fase,
puramente tctica, donde los negociadores duros encuentran su hbitat natural. En el
mdulo III se analizarn las tcticas ms habituales y sus correspondientes contratcticas.
Todos los investigadores coinciden en que la Preparacin es la fase que ms condiciona el
xito de una negociacin. La improvisacin es el principal enemigo de la negociacin, lo que
no quiere decir que no debamos estar preparados tambin para improvisar cuando sea
necesario.
Aunque sea breve, la preparacin estratgica deber al menos comprender un anlisis de la
situacin a la que nos enfrentaremos, una valoracin de nuestra capacidad de presin y una
reflexin sobre los estilos de negociacin de las dos partes. En el mdulo II se estudiar la
parte racional de la negociacin, la estrategia en su sentido ms amplio, mientras que en el
mdulo IV se profundizar en los procesos de comunicacin orientados a convencer a la otra
parte.

6. DILEMAS, TRANSACCIONES Y DISPUTAS


6.1. DILEMAS
Hay una disputa cuando dos personas persiguen el mismo objetivo. Es una diferencia que se
establece con otro y cuya resolucin necesita por tanto el dilogo con esa persona. Sin
embargo, surge un dilema cuando una persona persigue un objetivo incompatible con sus
valores o con su competencia personal. Los dilemas suelen ser ticos: alcanzar un objetivo
supone quebrar el cdigo de valores, no romper nada supone no alcanzar el objetivo (como
veremos en la unidad dedicada a la tica en la negociacin). El dilema surge en uno mismo,

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cuando en las entraas dos fuerzas bien arraigadas y de similar energa tiran en direcciones
opuestas. Los dilemas intensos suelen ser muy desestabilizadores y su erradicacin requiere
sentarse a negociar con uno mismo.
6.2. TRANSACCIONES
Algunas negociaciones se caracterizan por ser transacciones entre recursos que controlan las
partes. Los posibles recursos que se intercambian se cifran en seis: servicios, bienes, dinero,
informacin, estatus y amor (Redorta, 2007). Las partes se intercambian un producto o un
servicio a cambio de una cantidad econmica, y la negociacin consiste en establecer las
condiciones del intercambio, es decir, la cantidad de dinero a cambio de una cantidad de
producto o servicio.
6.3. DISPUTAS
Como indican Brett (2001), y Ury, Brett y Goldberg (1988), la diferencia esencial entre una
transaccin y una disputa reside, en primer lugar, en que en una disputa se encuentran ms
implicadas las emociones de las partes, y a los aspectos en disputa se aaden las emociones
de las partes. En las disputas las partes se encuentran dolidas, molestas, humilladas,
enfadadas, etc., y esta situacin aade una tensin adicional relevante a la negociacin, que
es preciso atender antes de entrar a tratar los aspectos en disputa.
Una segunda diferencia se refiere a las alternativas de las partes en el caso de no llegar a un
acuerdo con su oponente. En las transacciones existen alternativas fuera de la mesa de
negociacin: si el comprador y la vendedora no se ponen de acuerdo, es posible que el
comprador pueda conseguir el producto en otro sitio, y la vendedora encontrar otros
compradores. Sin embargo, en las disputas las partes se encuentran encadenadas entre s,
es decir, las alternativas que tiene una de las partes en el caso de que no se llegue a un
acuerdo implican a la otra parte y viceversa. Un ejemplo clsico de disputa es el de los
conflictos de pareja, o el de una comunidad de vecinos, en el que cualquier alternativa a un
acuerdo negociado afecta a la otra parte de la disputa. Las disputas que no logran llegar a un
acuerdo negociado, terminan generalmente dirimindose en los tribunales o mediante la
intervencin de una tercera parte. Este desenlace no es habitual en las transacciones, donde
las partes al no llegar a un acuerdo, simplemente optan por la mejor alternativa fuera de
dicho marco de negociacin.

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6.3.1. Vas de resolucin de disputas
Existen tres vas de resolucin de disputas: reconciliando intereses de las partes,
determinando quin tiene ms derecho y determinando quin es ms poderoso. Ury, Brett
y Goldberg (1993) proponen que, en general, reconciliar intereses resulta menos costoso y
lleva a resultados ms satisfactorios que determinar quin tiene ms derecho, que, a su vez,
tiene menos costos y satisface ms que determinar quin es ms poderoso. Por lo tanto, el
objetivo reside en propiciar un sistema de resolucin de disputas, en el que la mayora de las
situaciones se resuelvan reconciliando intereses.

Interrelaciones entre intereses, derecho y poder


(Ury, Brett y Goldberg, 1993)

Reconciliar intereses no es sencillo. Los intereses son necesidades, deseos, afectos, y/o
miedos por las cosas que a uno le preocupan. Su reconciliacin implica indagar en las
preocupaciones latentes, buscar soluciones creativas e intercambiar concesiones donde los
intereses son opuestos. El procedimiento ms comn para hacerlo es la negociacin, la
comunicacin entre dos partes destinada a conseguir el acuerdo. Otro procedimiento es la
mediacin, en el cual una tercera parte ayuda a las personas en conflicto a alcanzar el
acuerdo.

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Otra va de resolucin de conflictos reside en apoyarse en algn estndar independiente de
reconocida legitimidad que determine quin tiene razn. Para estos estndares empleamos el
trmino derechos. Algunos derechos son formalizados en leyes o contratos. Otros son
aceptados socialmente como estndares de conducta, por ejemplo, la reciprocidad, la
preferencia, la igualdad y la mayora de edad.
Los derechos raramente son claros. A menudo hay diferentes -y a veces contradictoriosestndares para aplicar. Alcanzar acuerdos en derechos, donde el resultado determinar
quin consigue qu, puede ser a menudo excesivamente difcil y, frecuentemente, las partes
retornan a una tercera parte para determinar quin tiene el derecho. El procedimiento tpico
de derecho es el juzgado, en el cual, las personas enfrentadas presentan evidencias y
argumentos para que una tercera parte, neutral, tome la decisin (en la mediacin, sin
embargo, la tercera parte no tiene el poder de decidir).
Una tercera va para resolver los conflictos est basada en el poder. Definimos el poder como
la habilidad para obligar a alguien a hacer algo que de lo contrario no hara. Ejercer poder
implica imponer costes a la otra parte o la amenaza de hacerlo.
El ejercicio del poder toma dos formas comunes: a) el acto de la agresin, como un sabotaje
o un ataque fsico, y b) la reduccin de beneficios que derivan de la relacin de intercambio,
como cuando los empleados dejan de hacer su trabajo en una huelga. En las relaciones de
dependencia, como entre un trabajador y un director, o las que existen en una familia,
preguntar por quin es ms poderoso es analizar quin es menos dependiente del otro. El
grado de dependencia de una de las partes est en funcin de las alternativas disponibles
para satisfacer sus necesidades, fuera de la presente relacin. A mejor alternativa, menos
dependencia de la otra parte de la relacin. Adems de huelgas, los procedimientos de poder
incluyen conductas que pueden ir desde insultos y golpes hasta guerras. Todos estos
procedimientos tienen en comn el intento de forzar a la otra parte a aceptar un acuerdo, en
los trminos ms satisfactorios posibles para la parte que posee mayor poder. Los
procedimientos centrados en el poder, pueden ser de dos tipos:
a) negociacin basada en el poder, donde las partes intercambian amenazas de empleo del
poder, y
b) empleo de poder en forma de contienda o lucha, donde las partes llevan a cabo acciones
y represalias que determinarn quin prevalece o triunfa en dicha contienda.

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Determinar quin es ms poderoso, sin tener que emplear el poder destructivamente en una
contienda, resulta difcil porque el poder est ligado en ltima instancia a una cuestin de
percepcin de las partes sobre el propio poder y el poder atribuido a la otra parte. A pesar de
los indicadores objetivos de poder -como los recursos econmicos-, las percepciones de
poder de una y otra parte pueden no coincidir. Adems, la percepcin de poder que cada
parte tiene del otro, puede fallar debido a que la otra parte invierta ms recursos que los
esperados a priori. Efectivamente, una de las partes puede decidir que, a pesar de la
inversin que ello supone en la actualidad, el cambio en la distribucin de poder que ello
ocasiona, puede incidir en los resultados de futuras disputas.
6.3.2. Evitacin de la disputa
No todos los conflictos finalizan con una solucin o acuerdo. A veces, una de las partes
decide retirarse del conflicto. La retirada puede adoptar dos formas. Una parte puede decidir
retirar sus peticiones o demandas o aceptar totalmente las de la otra parte, porque percibe
que continuar con el conflicto no beneficia sus intereses o porque no tiene poder para
resolverlo satisfactoriamente.
Una segunda forma de retirada es la evitacin. Una parte (o ambas) puede decidir retirarse
de la relacin o reducir al mnimo su importancia. Ejemplos de evitacin son el abandono de
la organizacin, el divorcio, dejar la comunidad de vecinos y evitar un encuentro con la otra
parte. En algunos procedimientos de resolucin de conflictos, la evitacin y la resignacin
pueden ir unidas. Muchas luchas de poder implican evitacin de la amenaza. Algunas
terminan con la resignacin del perdedor a aceptar los inconvenientes de la demanda de la
otra parte. Otras terminan con la evitacin del perdedor, y tratando de mantener distancias
con el ganador, por ejemplo. Similarmente, muchas negociaciones terminan con la decisin
de una de las partes a resignarse, en lugar de perseguir su demanda. As, a veces, en lugar
de enfrentarse a un conflicto y a acciones coercitivas, una de las partes, o ambas, pueden
decidir romper del todo las relaciones. Esto es comn en contextos sociales donde las
personas en conflicto perciben otras alternativas a la relacin actual, que resultan
satisfactorias para sus intereses. La resignacin y la evitacin tambin pueden ocurrir antes
de que la demanda haya sido realizada.

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7. BIBLIOGRAFA
Beltri, Frances. Aprender a negociar. Ediciones Paids. Barcelona, 2000.
Fisher, R., Ury, W., y Patton, B. Obtenga el s. El arte de negociar sin ceder. Ediciones
Gestin 2000.
Font Barrot, A. Negociar con arte. Y conseguir que los dems se salgan con la tuya. Alienta
Editorial, 2008.
Lax, D., Sebenius, J. El Directivo como Negociador. Negociacin para la Cooperacin y la
Ganancia Competitiva. Instituto de Estudios Fiscales, 1991.
Lewicki, Hiam y Wise Olander. Piense antes de hablar. Gua completa de la negociacin
estratgica. Ed. Deusto, 2003.
Munduate, L., Martnez Riquelme, J.M. Conflicto y Negociacin. Ed. Psicologa Pirmide,
2003.
Pruitt, D. G. Negotiation behavior. Academic Press, Nueva York, 1981.
Saner, R. El experto negociador. Estrategias, Tcticas, Motivacin, Comportamiento,
Delegacin efectiva. Editorial Gestin 2000.com, 2003.
Shell, G. Richard. Negociar con ventaja. Estrategias de negociacin para gente razonable.
Antoni Bosch Editor, Barcelona, 2005
Ury, W., Brett, J.M., y Goldberg, B. Cmo resolver las disputas. Rubinzal Culzoni Editores,
Buenos Aires, 1995.
Walton, R., McKersie, R. A Behavioral Theory of Labor Negotiations. An Anallysis of a Social
Interaction System.ILR Press, 1965.

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