Instituto Tecnolgico de Nogales

EVALUACIN DE PUESTOS

Ing. Industrial
Garcia Espinosa Karina Isabel
Docente: Ing. Rosa Mara Csarez Gaxiola

H. Nogales Sonora, 23 de mayo del 2016

NDICE GENERAL
Descripcion de un puesto de trabajo

Mtodo de comparacin de factores

Mtodo por puntos

22

Estructura de salarios

28

Planes de incentivos

42

Curva de aprendizaje

45

NDICE DE TABLAS

Anlisis Y Descripcin De Un Puesto De Trabajo

Antecedentes del Anlisis y Descripcin de los puestos de trabajo
Desde la poca primitiva cuando los hombres comenzaron a formar grupos para
alcanzar sus objetivos que resultaban inalcanzables de modo individual, la administracin
ha sido fundamental para lograr la coordinacin del quehacer humano. La organizacin y la
divisin del trabajo generaron la necesidad de modelos para gestionar personas.
Anlisis de un puesto
El anlisis de los puestos de trabajo es un proceso objetivo, en la medida en que no
tiene en consideracin a la persona que ocupa el puesto de trabajo, sino al puesto en s.
Qu es el anlisis de puesto?
Es el procedimiento de obtencin de informacin acerca de los puestos: su
contenido y los aspectos y condiciones que los rodean.
Datos que se renen en el anlisis de puesto

Actividades del trabajo

Actividades y procesos del trabajo.

Registros de las actividades

Procedimientos utilizados.

Responsabilidad personal.

Actividades orientadas al trabajador

Comportamiento humano, como acciones fsicas y la comunicacin en el

trabajo.

Movimientos elementales para el anlisis de mtodos.

Maquinas, herramientas, equipo y ayudas que se utilizan para el trabajo

Descripcin de trabajo
Son herramientas que permiten la eficiencia de la administracin de personal.
Una descripcin y anlisis de cargos con conciencia y juiciosas dan como resultado
la simplificacin en otras tareas propias de este sector de la organizacin.
Es muy importante tener claro que existe una gran diferencia entre una descripcin
de puesto y anlisis de puestos.
La descripcin de puesto es un resumen de las principales responsabilidades,
funciones y/o actividades del puesto.
4

Es un proceso que consiste en enumerar las tareas o atribuciones que conforman un

cargo y que lo diferencian de los dems cargos que existen en una empresa.
Qu tomar en cuenta al hacer una descripcin de puesto.
En resumen
Bsicamente es hacer un inventario de los aspectos significativos del cargo y de
los deberes y las responsabilidades que comprende.
Un cargo o un puesto
Un cargo "es la reunin de todas aquellas actividades realizada por una sola
persona, que pueden unificarse en un solo concepto y ocupa un lugar formal en el
organigrama
La descripcin de puestos se divide en
1. Descripcin genrica: Es explicar el conjunto de actividades del puesto.
2. Descripcin especfica: Detallar las actividades del puesto. Es decir cada una de
las actividades que debe realizar el trabajador.
La descripcin de puestos debe redactarse bajo el siguiente procedimiento:
1. CLARIDAD: Con verbos en infinitivo y acciones especficas, con el fin de evitar
confusiones.
2. SENCILLEZ: Debe de tener un lenguaje accesible para que toda persona que lo
lea entienda lo que se hace en se puesto.

3. CONCISIN: Se debe de utilizar el menor nmero de palabras.

4. PRECISIN: Evitar palabras ambiguas para evitar las confusiones
5. VIVEZA: La descripcin debe despertar el inters de la persona que lo est
leyendo
Ejemplo de Anlisis y descripcin de Puesto:

Clave de Puesto: RH2301

Fecha de Elaboracin: 23 de marzo de 2010
GENERALES
Nombre del Puesto: Capturista
Nivel del Puesto: Operativo
Jornada de Trabajo: Turno Matutino de 8:00 a 16:00 hrs. con una hora de comida.
REQUERIMIENTOS
Escolaridad mnima requerida: Preparatoria o carrera tcnica terminada
Conocimientos necesarios: Software: Office (Word, Excel, Power Point, Visio)
Idiomas: Ingls deseable (leido, hablado y escrito)
Experiencia: No necesaria.
Capacitacin: No necesaria.

Iniciativa: Se requiere habilidad solamente para interpretar las rdenes recibidas y

ejecutarlas adecuadamente, en condiciones normales de trabajo.
Mental y/o visual: Se requiere la atencin normal que debe ponerse en todo trabajo,
poniendo especial cuidado en la informacin que se captura.
Fsico: El trabajo exige muy poco esfuerzo fsico.
DESCRIPCIN DEL PUESTO
Obtencin e introduccin de datos en programas de computadora.
PERFIL
Edad: De 18 a 25 aos
Sexo: Indistinto
Estado Civil: Indistinto
Rasgos fsicos: Indistinto
Nombre del Entrevistado: Manuel Prez
Antigedad en el Puesto: 2 aos
Revis y Aprob

Mtodo de Comparacin por factores

Mecnica del sistema
El sistema consiste en la elaboracin de una escala monetaria para cada factor en la
que actua una serie de puestos clave que sirven de puntos de referencia.
Una caracterstica del sistema es que la tarifa correspondiente al puesto clave es
repartida ente los factores segn la importancia o peso que ellos tengan en el puesto. Lo
fundamental es que las tarifas asignadas al puesto clave sean correctas y que hayan sido
aprobadas por el comit, es que sean reales en el sentido de ser comunes o frecuentes tanto
en el mercado como en la consideracin del personal, dado este ltimo de mas difcil
comprobacin, pero no imposible. En ciertos casos, frente a esta dificultad, lo conveniente
es apartarse de la referencia tarifaria y consignar sus valoraciones en puntos que luego
pueden representar una relacin con tarifas que respondan a las conclusiones de una
investigacin del mercado
Seleccin de Puestos Clave
Se estima que una cantidad de quince a veinticinco puestos clave para una empresa
mediana a grande es una muestra suficiente representativa.
Es obvio que en el proceso de depuracin uno o varios puestos clave debern ser
eliminados por non adaptarse a la finalidad o criterios de comparacin.
Requisitos generales:
a)
b)

Ser estables, es decir, que no corran el riesgo de desaparecer.

Bien definidos y conocidos;
8

c)
d)
e)

Ser importantes;
Representar todos los tipos de puestos existentes;
Sus valores salariales deben ser coherentes, tanto dentro de la

empresa como respecto del mercado, lo que implica conocerlos.

Factores a tener en cuenta:
Los factores que Benge tom en consideracin al crear el sistema fueron cinco:
1.
2.
3.
4.
5.

Exigencias mentales
Habilidad
Exigencias fsicas
Responsabilidad
Condiciones de trabajo

Algunas veces, quienes efectan adaptaciones del sistema descomponen en dos ese
ultimo factor:
1.
2.

Condiciones Ambientales
Riesgos

Otras, se hacen combinaciones para reducir su numero, por ejemplo:

1. Habiilidad
2. Responsabilidad
3. Penosidad (Exigencias mentales, fsicas y condiciones de
trabajo)
Aptitudes de Factores
1.

Exigencias mentales:

a)

Inherentes: Caracteresticas mentales, como inteligencia, memoria,

raciosinio, facilidad de expresin verbal, capacidad de trato e imaginacin.

b)
Adquiridas:

1.

Instruccin general como gramtica y aritmtica, o informacin

general sobre deportes, acontecimientos mundiales, cultura, etc.

2.
Conocimientos especializados, como qumica,

ingeniera,

contabilidad, publicidad, etc.

2.Habilidad:
a) Inherente: Facilidad de coordinacin muscular como el manejo de mquinas,
movimientos repeptidos, coordinaciones cuidadosas, destreza, montajes, desmontajes etc.
B) Conocimiento especifico del trabajo necesario para la cooridnacion muscular
solamente, adquirido por la ejecucin del trabajo (no debe confundirse con la instruccin
general o con el conocimiento especializado). Es en gran parte entrenamiento de
impresiones sensoriales.
3. Exigencias fsicas:
a) Esfuerzo Fsico: trabajo sentado, de pie, andar, empujar, tirar, etc., deben tenerse
en cuenta la cantidad de esfuerzo ejercido y su grado de continuidad.
b) Condiciones fsicas: edad, altura, peso, sexo, fortaleza, agudeza visual, etc.

4. Responsabilidad
a) Por materias primas, material en proceso, equipos, herramientas, propiedades,
etc.
10

b) Poor dinero o bienes negociables

c) Por beneficio o prdidas econmicas o mejoras de sueldos
d) Por contactos con el pblico
e) Por registros, ficheros o archivos
f) Por supervisin
5. Condiciones de trabajo
a) Influencias ambientales: atmsfera, ventilacin, iluminacin ruido, compaeros
de trabajo, etc.
b) Riesgos, tanto procedentes del trabajo, como de los alrededores.
c) Horarios de trabajo

Pasos Previos a la Evaluacin de los puestos clave

El primer paso que deber dar el comit antes de tratar la valoracin de los
puestos en concreto ser interpretar las definiciones de los factores, a fin de que exista un
criterio general, no hay diferentes interpretaciones y opiniones divergentes en cuanto al
sentido de ellas.
El segundo paso ser la distribucin entre los miembros de las descripciones de
los puestos clave que han sido recibidas (confeccionadas con las indicaciones a que hemos

11

hecho referencia por la supervisin, los interesados o los analistas, segn se haya dispuesto)
por el secretario.
El tercer paso ser la construccin de escalas por un procedimiento de
jerarquizacin de las series de puesto clave con referencia a cada factor (teniendo en cuenta
la mayor o menor jerarqua o importancia del puesto).
Primera etapa del proceso
Consiste en que cada miembro provisto de las definiciones de los factores y de
las descripciones y definiciones de los puestos clave los ordene de acuerdo a su criterio y
experiencia, cubrindose un factor por vez.
El evaluador tiene que escribir el nombre o cdigo del puesto en el orden de
importancia que considere correspondiente por cada factor tomado en cuenta. El nmero de
orden ser el que se tome como evaluacin para la planilla de promedios del cuadro Num 2.

12

Los datos del formulario son volcados en una plantilla factor por factor, por
ejemplo:

Los resultados son unificados en los promedios obtenidos por cada factor en otra
planilla, que registra los conseguidos por cada puesto de cada factor, redondeados. Al
13

mismo tiempo se consigna entre parntesis el nmero correspondiente al ordenamiento

jerrquico que resulte de aplicar dichos promedios, siempre con referencia a cada factor.

PROMEDIOS DE CALIFICACIN POR FACTOR

FACTOR: Responsabilidad

Cuadro N3
Segunda Etapa del Proceso
Distribucin de los valores monetarios
Se procede a asignar a cada uno de los factores bsicos de los puestos clave la
proporcin de las tarifas que segn la importancia que los calificadores les otorguen les
corresponder de la remuneracin total del puesto.
La distribucin se har tomando como criterio el peso o importancia que cada
factor tiene en el puesto clave con referencia a otros factores.

14

Se trabaja de la misma forma que la primera etapa, actuando cada evaluador

separadamente, procediendo a:
1.

Sealar el porcentaje de la tarifa total (remuneracin correspondiente

al puesto) que a cada factor le toca.

2.
Transformar en valores monetarios dichos porcentajes.
Se procede como en la primera etapa, pero en lugar de consignarse los
promedios de ordenacin o calificacin se fijan los promedios de los valores
monetarios.
PROEMDIO DE LOS VALORES PORCENTUALES DE LA TARIFA
ACTUAL

Como se observa en el siguiente cuadro, se procede a transformar el

porcentaje en valores monetarios promedio sobre la tarifa total.

VALORES MONETARIOS PROMEDIO SOBRE TARIFAA TOTAL

ACTUAL

15

ORDENAMIENTO MONETARIO POR FACTOR

Una vez conseguido el ordenamiento monetario se procede a comparar

el ordenamiento obtenido por las comparaciones jerrquicas efectuadas para cada
factor y la de los valores monetarios en un cuadro como el siguiente:
COMPARACION DEL ORDENAMIENTO JERARQUICO
MONETARIO
16

Los cuadros sombreados, donde no coinciden las comparaciones, debern

considerarse, ya que si se produjera incoherencias en los tipos de ordenamientos,
corresponder que el comit determine cmo solucionar la discordancia producida
decidiendo en concreto. Ser tal vez necesario analizar con ms detenimiento las
descripciones y discutir los criterios con los evaluadores.
Cuando sea imposible llegar a un acuerdo ser pertinente eliminar el puesto.
Al conseguirse el acuerdo mximo, se prepara un cuadro final, a fin de
observar el resultado definitivo. Por ejemplo
CUADRO DE ORDENAMIENTO FINAL

17

ESCALA DE TARIFAS
Agrupados los datos, es posible, elaborar la escala para poder realizar la
valoracin de los restantes puestos de trabajo, por ejemplo:

18

Sumando los valores tarifarios de cada factor, se logra el valor total del
puesto, por ejemplo: operador de consola: 25+11+8+29+4=77.
A la izquierda se consigna el valor monetario de la tarifa, ya sea en moneda o
en puntos, lo cual permite transformarlo ms adelante a valor monetario.
Cuando un puesto haya sido comparado con todos los factores de los puestos
clave tendremos, como resultado de su sumatoria, la remuneracin que corresponda
al mismo.
VENTAJAS
19

-La ventaja mas evidente radica en que se evitan muchas inexactitudes que se
derivan de la aplicacin de los otros sistemas.
-El hecho que las comparaciones se efecten mediante un anlisis factorial
de los puestos provoca que los elementos que ingresen en la comparacin sean ms
concretos.
-Sus dificultades de aplicacin desaparecen una vez insaturado, y su
continuacin no ofrece inconvenientes.
DESVENTAJAS
-Requiere la inversin de mucho tiempo y un apreciable tarea de laboratorio.
-Existe una verdadera dificultad para explicar a los empleados su
funcionamiento y aplicacin, sobre todo, lo referente a la escala.
-Los factores son arbitrariamente elegidos.
-Si existe una disparidad entre los puestos clave, sta se perpetua, dada la
base que el sistema posee.

20

EL MTODO DE SISTEMAS DE PUNTOS

QU ES LA EVALUACIN DEL PUESTO?

La evaluacin de puestos es fundamentalmente determinar el valor y el nivel de
los puestos dentro de la organizacin y sobre esa base asignar los sueldos. Por ello la
evaluacin de puestos es un mecanismo ineludible para beneficiar al personal y a la
empresa, para instaurar y salvaguardar la equidad interna, para promover y mejorar el clima
organizacional y fomentar la competitividad remunerativa de la empresa. Asimismo la
evaluacin de puestos contribuye a evitar conflictos laborales, legales y econmicos, que
generan los salarios no equitativos o poco competitivos. Por otra parte con una estructura
salarial adecuada y una poltica equitativa de salarios, las organizaciones pueden planear
sus actividades y sus costos con un grado mayor de confianza y eficacia.
Cada vez que se cambia un mtodo debe modificarse la descripcin del puesto
tambin debe cambiarse para reflejar las condiciones, deberes y responsabilidades del
nuevo enfoque. Cuando se introduce un nuevo mtodo, debe realizarse una evaluacin del
puesto, para poder asignar a un operario calificado al centro de trabajo y proporcionar un
salario base apropiado.
Una evaluacin del puesto debe comenzar con un ttulo exacto, una descripcin
detallada que identifica que los deberes y responsabilidades especificas del puesto y los
requisitos mnimos del trabajador para realizar el trabajo. El operario debe participar en la
definicin exacta de las responsabilidades del puesto. Una combinacin de entrevistas

21

personales y cuestionarios, junto con la observacin directa, da como resultado una

definicin concisa de cada puesto y los deberes que abarca.

EL MTODO DE SISTEMAS DE PUNTOS

Este es el mtodo ms usual de entre todos los existentes ya que permite al valuador
aplicar un juicio ms amplio, porque analiza el puesto en cada uno de los factores y
subfactores que lo conforman, a diferencia de aquellos que aprecian al puesto como un
todo.
ste mtodo consiste en asignar cierto nmero de unidades de valor, llamadas
puntos, a cada uno de los factores o subfactores que forman el puesto y de esa manera se
llega a establecer un ordenamiento de los mismos.
Los factores genricos o primarios son como mnimo 4; a su vez los subfactores de
cada uno de los factores deben ser de 8 a 15, a los cuales, al transformarse, se les asignarn
grados y puntos.
PROCEDIMIENTO PARA LA APLICACIN
1. INTEGRACIN DEL COMIT VALUADOR.
Para integrar el comit valuador, se elabora un documento llamado "Acta de
Valuacin". En dicho documento se indica:

22

- Quienes son los integrantes

- Las funciones del comit
- Las polticas de valuacin

DEFINICIN DE LOS PUESTOS TIPO (CON SUELDO DIARIO).

23

3. DEFINICIN DE LOS FACTORES, SUBFACTORES Y GRADOS A

APLICAR.

24

3. ELABORACIN DE UNA ESCALA DE PRORRATEO.

El prorrateo es la asignacin de un cierto valor a cada uno de los elementos de un

determinado conjunto de acuerdo a la importancia individual que tengan dentro del
mismo.

25

26

En el sistema de puntos, los analistas deben comparar directamente todos los

atributos de un puesto con los de otros, con base en el siguiente procedimiento:
1. Establecer y definir los factores bsicos comunes a la mayora de los puestos,
indicando los elementos de valor de todos los puestos.
2. Definir especficamente los grados de cada factor.
3. Establecer los puntos que se acreditan a cada grado de cada factor.
4. Preparar una descripcin de cada puesto.
5. Evaluar cada puesto determinando el grado en que contiene cada factor.
6. Sumar los puntos de cada factor para obtener los puntos totales del puesto.
7. Convertir los puntos del puesto en un ndice salarial.

27

Estructura salarial
Representa uno de los pilares bsicos de la poltica retributiva.
Toda estructura salarial est configurada por el conjunto de las retribuciones de
todos los puestos o niveles ocupacionales, as como las de los ocupantes de esos puestos o
niveles.

El objetivo de toda empresa respecto a su estructura salarial es que la misma

consigo el adecuado equilibrio entre los dos aspectos fundamentales de la caracterizan: la
equidad interna y la competitividad externa.
Una vez conseguido ese difcil equilibrio, otro de los aspectos clave es cmo
mantenerlo en el tiempo. Es decir, cmo adaptar la estructura salarial a cada una de las
situaciones por las que pasa una empresa, especialmente si ocurren cambios importantes.

Estructura del salario.

1.

El salario base.

2.

Los complementos.

3.

Gratificaciones extraordinarias.

1. El salario base.
28

Es la parte de retribucin del trabajador, fijada por unidad de tempo, de obra o de

ambas a la vez, sin atender a aqullas circunstancias que se tiene en cuenta para percibir los
complementos.
Puede venir constituido por el salario convenio o puede referirse al salario pactado
en el contrato individual de trabajo (salario segn contrato laboral).

2. Los complementos.
Son cantidades que se adicionan al salario base, y que se fijan en atencin a
circunstancias relativas al propio trabajador, al trabajo realizado o a la situacin y
resultados de la empresa. Los complementos se pueden distinguir entre:

a) Complementos personales:
Establecen en atencin a las circunstancias personales del trabajador,
tales como antigedad, titulacin, idiomas y otros similares.

b) Complementos de puestos de trabajador.

Estos complementos se determinan: En funcin de ciertas caractersticas del puesto
de

trabajo tales como peligrosidad, toxicidad, turnos, trabajos nocturnos, etc.

Igualmente se pueden establecer en razn de la calidad o cantidad de trabajo

realizado. As los pluses de actividad, asistencia, planes de incentivos, etc.

Complementos segn los resultados de la empresa.

29

Si un trabajador cambia en el desempeo de su puesto de trabajo, el carcter

consolidable lo tendrn aquellos que acompaen al trabajador pese a la modificacin
efectuada.

3. Gratificaciones extraordinarias.
El trabajador tiene derecho, como mnimo, a dos gratificaciones extraordinarias al
ao, las pagas extras.
A travs de Convenio o pacto individual se determinar la cuanta y el nmero de
pagos extraordinarios a que tiene derecho el trabajador.

30

Salario mixto: Es aquel que se encuentra integrado por elementos

fijos y variables. (Modalidad en la cual se combinan el pago en especie y el pago

en dinero.)

Salario Nominal: Valor del salario que figura en el contrato de trabajo

y en la nmina de la compaa.

Salario Real: Valor nominal del salario menos las deducciones. Es en

realidad, la cantidad de bienes que el trabajador puede adquirir con el salario, es
decir, su poder adquisitivo.

Salario fijo: Es aquel que se encuentra integrado por un conjunto de

elementos conocidos cuyo monto se conoce predeterminadamente con toda
exactitud.

Salario variable: Es aquel que se encuentra integrado por un elemento

o conjunto de elementos, cuyo monto no se puede conocer

El salario en especie: slo puede ser parcial.

31

32

ORGANIGRAMA TIPICO DE UNA EMPRESA

TABLA DE SALARIO
SALARIOS MNIMOS PROFESIONALES
QUE ESTARN VIGENTES A PARTIR DEL 1o. DE ENERO DEL AO 2016
Pesos diarios
O

PROFESIONES,

OFICIOS

FICIO ESPECIALES

TRABAJOS

RE
A
GEOGRFI

N
33

o.
1

CA NICA
106.4

Albailera, oficial de

9
2

Boticas, farmacias y drogueras, dependiente(a) de

92.63

mostrador en
3
Buldzer y/o traxcavo, operador(a) de

112.1
7

4
5
6

Cajero(a) de mquina registradora

Cantinero(a) preparador(a) de bebidas
Carpintero(a) de obra negra

94.46
96.65
106.4
9

Carpintero(a) en fabricacin y reparacin de muebles,

oficial

104.5
1

Cocinero(a), mayor(a) en restaurantes, fondas y dems

establecimientos de preparacin y venta de alimentos

9
Colchones, oficial en fabricacin y reparacin de
1
Colocador(a) de mosaicos y azulejos, oficial

108.0
0
97.74
104.1

0
1

Construccin de edificios y casas habitacin, yesero(a) en

98.52

Cortador(a) en talleres y fbricas de manufactura de

95.60

calzado, oficial
1
Costurero(a) en confeccin de ropa en talleres o fbricas

94.30

Costurero(a) en confeccin de ropa en trabajo a domicilio

97.11

Chofer

99.25

acomodador(a)

de

estacionamientos
1
Chofer de camin de carga en general
34

automviles

en

108.9

4
1

Chofer de camioneta de carga en general

0
1

Chofer operador(a) de vehculos con gra

8
Draga, operador(a) de

113.3

2
2

Ebanista en fabricacin y reparacin de muebles, oficial

0
Electricista instalador(a) y reparador(a) de instalaciones

104.1

elctricas, oficial
0
2
Electricista en la reparacin de automviles y camiones,

oficial
2

106.2
3

100.9
7

105.5

105.2

4
Electricista reparador(a) de motores y/o generadores en

100.9

talleres de servicio, oficial

7
2
Empleado(a) de gndola, anaquel o seccin en tiendas de

92.32

autoservicio
2
Encargado(a) de bodega y/o almacn

96.07

Ferreteras y tlapaleras, dependiente(a) de mostrador en

98.26

Fogonero(a) de calderas de vapor

101.8

0
2

Gasolinero(a), oficial

94.30

Herrera, oficial de

102.5

8
3

Hojalatero(a) en la reparacin de automviles y

35

104.5

camiones, oficial
3

Lubricador(a)

1
de

automviles,

camiones

otros

95.13

vehculos de motor
3
Manejador(a) en granja avcola

91.18

107.0

2
Maquinaria agrcola, operador(a) de

7
3

Mquinas para madera en general, oficial operador(a) de

101.8
0

3
5

Mecnico(a) en reparacin de automviles y camiones,

oficial

110.4
0

Montador(a) en talleres y fbricas de calzado, oficial

95.60

Peluquero(a) y cultor(a) de belleza en general

99.25

Pintor(a) de automviles y camiones, oficial

102.5

8
3

Pintor(a) de casas, edificios y construcciones en general,

oficial

4
0

0
Planchador(a) a mquina en tintoreras, lavanderas y

Plomero(a) en instalaciones sanitarias, oficial

102.0

1
4

94.46

establecimientos similares

101.8

Radiotcnico(a) reparador(a) de aparatos elctricos y

electrnicos, oficial
4
Recamarero(a)

106.2
3

en

hoteles,

establecimientos de hospedaje
36

moteles

otros

92.32

4
4

Refaccionarias de automviles y camiones, dependiente(a)

96.07

de mostrador en
4
Reparador(a) de aparatos elctricos para el hogar, oficial

100.5
5

Reportero(a) en prensa diaria impresa

218.8
7

Reportero(a) grfico(a) en prensa diaria impresa

218.8
7

Repostero(a) o pastelero(a)

106.4
9

Sastrera en trabajo a domicilio, oficial de

107.0
7

Secretario(a) auxiliar

110.14

Soldador(a) con soplete o con arco elctrico

105.2

4
5

Tablajero(a) y/o carnicero(a) en mostrador

99.25

Tapicero(a) de vestiduras de automviles, oficial

100.9

7
5

Tapicero(a) en reparacin de muebles, oficial

100.9
7

Trabajo social, tcnico(a) en

120.4
0

Vaquero(a) ordeador(a) a mquina

92.32

Velador(a)

94.30

7
37

Vendedor(a) de piso de aparatos de uso domstico

97.11

Zapatero(a) en talleres de reparacin de calzado, oficial

95.60

38

39

CONCLUSION

De acuerdo a la ley federal del trabajo el salario mnimo es la cantidad menor

que debe recibir en efectivo el trabajador.
Este deber ser suficiente para satisfacer las necesidades normales de un jefe de
familia en el orden material, social y cultural; para proveer a la educacin obligatoria de los
hijos.
Siempre debe pagarse en efectivo sin descuento a ninguna especie.

40

Planes de incentivos

En definitiva, es aquel estmulo que se genera en una persona para que, sabiendo
que obtendr un premio, aumente su motivacin y rendimiento.
Los incentivos laborales se utilizan como bonificaciones adicionales para motivar y
mejorar la produccin de los empleados por medio de recompensas que se les otorga al
momento en completar los objetivos establecidos.
Tipos de incentivos laborales
Existe la falsa idea de que un incentivo se corresponde siempre con algo material,
algo econmico Y no es siempre as! En muchos casos, los incentivos laborales para
empleados ms valorados son, curiosamente, los incentivos laborales no econmicos o
incentivos morales.

Incentivos econmicos o incentivos salariales: Un incentivo

econmico es aquel pago que realiza la empresa al trabajador, ya sea en forma de

salario, bono, extra, cheque o regalo material, entre otros.

Incentivos no econmicos, incentivos no salariales o incentivos

morales: Un incentivo moral, es aquel beneficio que recibe un empleado en forma
no monetaria como puede ser tales como servicio de comedor, guarderas, asistencia
mdica y odontolgica, entre otros.
Beneficios

41

En un ambiente de negocios cada vez ms competitivo, las empresas estn buscando

mejorar la calidad de sus productos y servicios, y al mismo tiempo disminuir costos de
produccin y operacin.

1.- Aumenta la productividad:

Los empleados de cualquier empresa respondern positivamente al reconocimiento
porque es una confirmacin que su trabajo es valorado en la compaa. Esto los motivar a
trabajar mejor cada vez, y se ver reflejado en el aumento de produccin y calidad del
trabajo.
2.- Mejora el ambiente de trabajo:
Est comprobado que un empleado que se siente valorado por la empresa se
compromete con ella y mejora el estado de nimo con el que llega todos los das a la
oficina, lo cual mejorar notablemente el ambiente laboral entre todos los colaboradores de
la oficina.
3.- Promueve la sana competencia entre empleados
Un programa de incentivos con metas establecidas promueve el trabajo en equipo de
las distintas reas de trabajo y tambin la sana competencia entre las diferentes reas de
trabajo
4.-Disminuir el estrs

42

Descanso al menos de 5 minutos cada cierto tiempo, Saber organizar tu lugar de

trabajo, ser reconocido
Ventajas de incrementar un programa de incentivos
1.- Motivacin
2.- Evaluacin del desempeo: te permitir conocer el rendimiento de tus empleados
y el cumplimiento de los objetivos. Podrs ver a los empleados ms motivados y eficientes,
as como la curva de desempeo.
3.- Deteccin de los futuros responsables de departamento: Relacionado con el
punto anterior, un plan de incentivos laborales permitir detectar el talento dentro dela
organizacin y asignar planes de desarrollo a los mejores.
4.- Retencin de talento: Si somos capaces de detectar el talento, y a la vez, premiar
los mritos, tenemos un arma muy potente de retencin de talento. A la vez, tambin nos
servir para atraer talento en el competido mercado laboral.
5.- Potencian el trabajo en equipo: Si diseas el plan con objetivos en equipo, sers
capaz de mejorar el rendimiento de equipos y departamentos, y tal vez el clima laboral
mejore.

43

Curva de aprendizaje
Describe el grado de xito obtenido durante el aprendizaje en el transcurso del
tiempo.
En la economa se utiliza la curva de aprendizaje para explicar aumentos de
productividad o mejoras en la Calidad tras cambios en el proceso de produccin (nuevos
operarios, nuevas mquinas, nuevos mtodos).
-Una curva empinada seala: "en poco tiempo se aprende mucho".
Mientras ms empinada sea la curva, mayor es la eficiencia del aprendizaje. La
inclinacin de la curva depende de varios factores que se contrapesan:
Conocimiento del tema, habilidad, capacidad y talento y mtodo de enseanza.

Referencias

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