Apuntes FADE

TEMA 3
Objetivos de la empresa
3.1. La concepcin clsica de los objetivos
de la empresa
3.2. Separacin entre propiedad y control
3.3. El papel de los grupos de inters en la
fijacin de objetivos: La responsabilidad
social corporativa
Concepcin clsica de los objetivos

Si adoptamos la visin de la empresa proporcionada por la
T Econmica
Factores
productivos
Bienes
Servicios
El objetivo de la empresa ser hacer mxima la diferencia

de valor entre outputs e inputs:
Maximizar el Beneficio
Concepcin clsica de los objetivos

El objetivo de la empresa
Maximizar el Beneficio
es nico y preciso
Problemas
1) Imprecisin del concepto beneficios.

Concepto contable o econmico?
2) Riesgos a que est sometida la empresa al intentar generar Beneficio.
La presencia de otro colectivo: la direccin
3) La presencia de otros colectivos con intereses legtimos
1 - Beneficio contable o econmico?
Criterio contable
(Contabilidad)
Criterio econmico
(Microeconoma)
Cmputo beneficio
Descuenta el coste del

capital ajeno
Descuenta todos los capitales
Perodo relevante
1 perodo
Flujos de caja presentes y

futuros (actualizados)
Estimacin consumo
capital fsico (depreciacin)
Valores de adquisicin
Coste de reposicin (depreciacin
(incluido: coste oportunidad del capital)
uso, obsol. tecnolgica e inflacin)
2 - La separacin entre propiedad y control:

El conflicto de agencia
El directivo persigue sus propios intereses a expensas de
los intereses de los propietarios
Cmo se beneficia de este poder?

Esforzarse poco o poner ms empeo en negocios propios
Sobredimensionar el equipo directivo
Construir un imperio (crecimiento sin rentabilidad)
Disfrutar de privilegios (gastos para su propio disfrute)
Fijarse salarios desorbitados
Establecer relaciones comerciales con empresas propias para
expropiar riqueza
Gobierno de la relacin de agencia

MECANISMOS DE GOBIERNO
Mecanismos internos de Gobierno
Mecanismos externos de Gobierno
1) Incentivos monetarios (variable)

Pagar en base al beneficio
Pagar con acciones
Stock options
1) Mercado de empresas
Control del mercado de capitales
OPAs
2) Sistemas de control interno

Consejo de Administracin
Concentracin de la propiedad
Subcomits
Papel de los bancos
2) Mercado de trabajo directivo

Posibilidades de promocin
3) Mercado de productos
Competencia en los mercados


Pagar con acciones
Stock options
OPAs

Subcomits
Papel de los bancos



Pagar con acciones
Stock options
OPAs

Subcomits
Papel de los bancos



Pagar con acciones
Stock options
OPAs

Subcomits
Papel de los bancos

Por tanto, resolveremos los problemas de agencia

con buenos mecanismos de gobierno
3 - El papel de los grupos de inters en la fijacin de objetivos:

La Responsabilidad Social Corporativa
En la empresa no hay nicamente 2 agentes
Empresa = Constelacin de Stakeholders
Consumidores
Estado y resto
de AAPP
Accionistas y
otros
financieros
DIRECCIN
Trabajadores
Proveedores
Comunidad y
medioambiente
El papel de los grupos de inters

en la fijacin de objetivos:
Se asume que los inversores no estn seguros de que los
direc4vos maximicen el benecio
Por otro lado, se asume que los intereses de empleados,
proveedores, consumidores, comunidad y sociedad en
general estn asegurados a travs de contratos y leyes
Realmente los otros colectivos estn asegurados?

Algunas multinacionales utilizan la amenaza de la
deslocalizacin de la produccin en la negociacin con los
sindicatos
VW advirti de que iba a iniciar un proceso de desaceleracin de
sus inversiones en la planta Navarra ante el rechazo del comit de
empresa de su propuesta de convenio colectivo
El comit de empresa rechaz la ltima oferta de la compaa
Cul fue el desenlace?
Por tanto, la evidencia nos

indica que
Los directivos en ocasiones toman decisiones que daan los
intereses de diferentes colectivos
Aportaciones de la T de la Organizacin:

Adems de los accionistas, otros colec4vos asumen riesgo como
consecuencia de haber inver4do algo de valor en la empresa o porque
su bienestar depende de los resultados de la empresa
Por tanto estos colec4vos tambin 4enen un inters leg4mo en la
actuacin de la empresa
Si concebimos la empresa como una organizacin formada por

grupos de participantes con intereses legtimos
Los objetivos de la organizacin deberan ser
el resultado de la negociacin entre grupos,
donde cada grupo pretende alcanzar sus propios objetivos,
aunque con una restriccin: la supervivencia de la empresa
Cmo son los obje-vos?

1. Ml4ples
2. Sa4sfactorios, en lugar de maximizadores
3. Varan con cambios en las aspiraciones de los miembros
Y quines son estos grupos de interesados?
Consumidores
Estado y resto
de AAPP
Accionistas y
otros
financieros
DIRECCIN
Trabajadores
Proveedores
Comunidad y
medioambiente
Empresa = Constelacin de Stakeholders
Diferentes concepciones tericas

T Neoclsica
T Agencia
T Organizacin
Concepto
de empresa
Empresario
individual
Sociedad annima
Sociedad de
interesados?
Agentes
Involucrados
Propietario
Principal y Agente
Stakeholders
Maximizacin del
beneficio
Sin mecanismos
correctores, se
maximiza la riqueza
del agente
Responsabilidad
social corporativa
Objetivos
organizativos
Qu es?
Por qu tenerla en cuenta?
Responsabilidad Social Corpora-va (RSC)

Perseguir algn bien social, ms all de los intereses
de la empresa y de lo que exige la ley
La RSC supone avanzar hacia un nuevo sistema
econmico y empresarial, que combina 3
dimensiones
Dimensin
econmica
Rentabilidad y liquidez
Rentabilidad y productividad
Gestin
empresa
Ahorro M.P.
Emisiones
Salvar espacios naturales
Asegurar calidad vida
Dimensin Equilibrar 3 intereses Dimensin

social
ambiental
Motivacin y satisfaccin trabajo
Condiciones humanas trabajo
Mantenimiento y creacin ocupacin
Responsabilidad Social Corpora-va (RSC)

Una definicin ms elaborada
Sustainable Investment Research International (SiRi)
La adopcin de criterios de responsabilidad social corporativa (RSC) en la
gestin empresarial entraa:
a) la formalizacin de polticas y sistemas de gestin en los mbitos econmico, social y
medioambiental;
b) la transparencia informativa respecto de los resultados alcanzados en tales mbitos;
c) el escrutinio externo de los mismos.
Se dice que las organizaciones ejercen su responsabilidad social cuando

prestan atencin a las expectativas que tienen sobre su comportamiento sus
diferentes grupos de inters.

Argumentos contrarios a la RSC

Amenaza a la supervivencia de la empresa
El beneficio es el factor regulador de la seleccin competitiva
(darvinismo econmico)
La empresa socialmente responsable est en desventaja frente a los
competidores que no asumen responsabilidades similares, porque stos
ltimos asumen menores costes y podrn competir con precios ms
bajos
Si el mercado falla (monopolio y/o externalidades) es el turno de la

regulacin
Donde no llega la accin del Estado, puede aparecer el tercer sector
(ONGs), el cual tiene la capacidad para ofrecer de forma eficiente un
servicio a medida de las necesidades del consumidor
Argumentos favorables a la RSC

Razones morales y ticas
Discrecionalidad directiva y prestigio social
Los directivos emprenden polticas sociales para mejorar su imagen o
evitar conflictos con trabajadores u otros grupos de presin, utilizando los
recursos de los accionistas
Ventajas fiscales de la responsabilidad social

Corporate citizenship
La empresa quiere obtener legitimidad y reconocimiento social que se
dispensa a las autoridades pblicas.
RSC como activo intangible generador de valor

RSC = sealiza a la empresa en el mercado
Proporciona informacin a nuevos clientes, proveedores, inversores
sobre el comportamiento de la empresa
World most respected companies (Expansin, 2004)

Ranking
Ms responsables
socialmente
Mejor gobernadas
Ms valor crean para

los accionistas
General Electric
Microsoft
Microsoft
IBM
Toyota
General Electric
Toyota
General Electric
Wal-Mart
Microsoft
IBM
IBM
Berkshire Hathway
BP
Toyota
Sony
Honda
Berkshire Hathway
Wal-Mart
Sony
Coca-Cola
Ford
Greenpeace
Citigroup
General Motors
Nestl
Intel
10
Coca-Cola
Berkshire Hathway
Sony
World most respected companies (Expansin, 2004)

Ranking
Ms responsables
socialmente
Mejor gobernadas
Ms valor crean para

los accionistas
General Electric
Microsoft
Microsoft
IBM
Toyota
General Electric
Toyota
General Electric
Wal-Mart
Microsoft
IBM
IBM
Berkshire Hathway
BP
Toyota
Sony
Honda
Berkshire Hathway
Wal-Mart
Sony
Coca-Cola
Ford
Greenpeace
Citigroup
General Motors
Nestl
Intel
10
Coca-Cola
Berkshire Hathway
Sony
Correlacin entre RSC y resultados econmicos

Podemos encontrar todo tipo de trabajos
Algunos encuentran una correlacin positiva
Otros encuentran una correlacin negativa
Otros, simplemente, no encuentran relacin
Pero la evidencia disponible es abrumadora a favor de la

hiptesis de la existencia de una relacin positiva
N de estudios
131
Relacin positiva Relacin negativa No relacin

70
[Fuente: Margolis & Walsh (2003)]
10
23
Nos situamos en el subsistema directivo. Dentro hay

subsubsistemas
Entorno
Subsistema
Directivo
Subsistema Real
Inputs
Aprovisionamiento
Produccin
Outputs
Subsistema
Financiero
Marketing
Alta
direccin
Direccin
intermedia
Direccin operativa
Cules son sus

funciones?
Adoptando la visin de la empresa como sistema las

funciones de los directivos son
ENTORNO
1) Objetivos
Anlisis
desviaciones
4) Control
Planificar
Controlar
2) Configuracin
3) Actuacin
RESULTADOS
Gestionar
Organizar
TEMA 4
El proceso de direccin
4.1. Funcin de planificacin
4.2. Funcin de organizacin
4.3. Funcin de gestin
4.4. Funcin de control
4.1. La funcin de
planificacin
La funcin de planificacin
Actividad previa a cualquier otra de las funciones de la
direccin
Definicin:
Funcin de la administracin que evala el entorno de la
empresa para el establecimiento de objetivos y la decisin sobre
las estrategias necesarias para alcanzar esos objetivos
Incluye:
Definir los objetivos futuros y actividades necesarias
para alcanzarlos
Observar los cambios del entorno: oportunidades y
amenazas
El horizonte temporal
a) PLANES A CORTO PLAZO (planificacin tctica)

No superior a 1 ao
Integrados dentro los planes a l/p (necesidad de coordinacin)
b) PLANES A LARGO PLAZO (planificacin estratgica)

Duracin variable: algunas empresas a 2 aos, otras a 20 o 30 (lo ms
habitual: 3-5 aos)
Tareas que incluye la PLANIFICACIN ESTRATGICA
Analizar el entorno
Analizar los puntos fuertes y dbiles de la organizacin
Determinar la misin principal de la organizacin
Fijar objetivos a alcanzar en un plazo de 5 aos
Desarrollar estrategias para implementar los planes
Cmo llegamos a definir

estos planes?
El proceso de planificacin.
Fases
Reconocimiento oportunidades
Seleccin objetivos del plan
Identificar y crear de alternativas
Evaluacin de las alternativas
Seleccin alternativas
Seguimiento plan
El proceso de planificacin.
Fases
Fases en la planificacin
1) Reconocimiento de las
oportunidades existentes
Oportunidades y amenazas.
Puntos fuertes y dbiles.
2) Seleccin de los objetivos del

plan
Situacin futura deseada.

Desagregacin jerrquica.
3a) Identificacin y creacin de

alternativas
Identificar alternativas para alcanzar los objetivos.
3b) Evaluacin de las

alternativas
Expresar en trminos cuantitativos: inconvenientes

(costes, riesgo) y ventajas (ingresos, rendimientos,
sinergias).
3c) Seleccin de una alternativa
Pueden entrar cuestiones polticas.
4) Seguimiento del plan
Y qu elementos contiene
un plan?
Elementos de los planes

Elementos
Objetivos
Polticas
Procedimientos
Descripcin
Resultado final que se espera con el PLAN.
B, crecimiento, eficiencia, valor acciones, responsabilidad social, desarrollo
personal, servicio al cliente
Lneas para orientar la accin.

Ej. Objetivo: imagen empresa
Poltica: productos de gran calidad y elevado precio
Guas especficas de actuacin. El tpico papeleo (engorroso, pero

ayuda a trabajar con eficacia)
Ej. Pasos para contratar personal.
Reglas
Ms estrictas que los procedimientos. Sealan los que se puede

hacer y lo que no en ciertas situaciones/momentos.
Ej. Empleados disponen de 3 das al semestre para asuntos propios
Presupuestos
Expresan las expectativas en dinero.
4.2. La funcin de
organizacin
La funcin de organizacin
Planificacin
Objetivo que ha de perseguir

la empresa
Organizacin
Hace posible que estos

planes se lleven a cabo de
forma conjunta y colectiva
entre todos los elementos del
sistema
Definicin:
Funcin de la administracin que determina cmo se va a dividir
el trabajo entre las personas y los grupos y cmo se van a
coordinar sus actividades
Incluye decisiones sobre la departamentacin y la estructura
organizativa
La departamentacin
Dividir y subdividir el trabajo entre grupos de personas
Divisiones se denominan unidades operativas o departamentos

Tipos de departamentacin
Por funciones
Separa tareas segn los principales tipos de actividad

(produc/mark/finan/RRHH)
Por territorios
Divisin geogrfica del trabajo habitual en

departamentos de marketing
Por productos
Empresas que elaboran productos muy diferentes o

distintas clases de productos
Por procesos
En produccin hay diferentes fases; cada una se

encarga a un departamento
Por clientes y por canales

de distribucin
En el dpto de distribucin, se divide en funcin de los

tipos de clientes
Ejemplos de departamentacin
Ya hemos visto la foto

Ahora queremos saber cmo se
toman las decisiones
Estructuras organizativas
Tipos de ESTRUCTURAS
LINEAL
Basada en la autoridad directa del jefe sobre los

subordinados
EN LNEA y
STAFF
Combina relaciones de autoridad directa (LINEAL) con

relaciones de consulta y asesoramientos con los
departamentos denominados STAFFs
EN COMIT
La autoridad y la responsabilidad son compartidas

conjuntamente por un grupo
MATRICIAL
Especialistas de diferentes reas de la organizacin se unen

para trabajar en proyectos especficos
Doble relacin de autoridad (horizontal/vertical)
Para evitar conflictos, DIRECTOR PROYECTO tiene autoridad
en lo referente al proyecto (responde ante el Director
General)
Estructura LINEAL
Presidente
Vicepresidente
marketing
Vicepresidente
finanzas
Vicepresidente
produccin
Estructura LINEAL
Direccin
Produccin
Producto A
Producto B
Financiacin
Producto C
Marketing
M. nacional
M. exterior
Estructura en LNEA y STAFF

Presidente
Vicepresidente RRHH
Vicepresidente
marketing
Vicepresidente
finanzas
Vicepresidente
produccin
Estructura en LNEA y STAFF
Direccin
Asesora tcnica
Produccin
Financiacin
Ingeniera
Producto A
Marketing
M. nacional
Producto B
Producto C
M. exterior
Estructura MATRICIAL
Presidente
Vicepresidente
marketing
Vicepresidente
finanzas
Vicepresidente
produccin
Director
Proyecto A
Marketing
Proyecto A
Finanzas
Proyecto A
Produccin
Proyecto A
Director
Proyecto B
Marketing
Proyecto B
Finanzas
Proyecto B
Produccin
Proyecto B
Cules son las ventajas e

inconvenientes de cada
estructura organizativa?
Estructura
Ventajas
Inconvenientes
LINEAL
Clara delegacin de autoridad y

responsabilidad por reas
Rapidez en las decisiones
Falta especializacin
Burocracia para directivos
LNEA y
STAFF
Especialistas asesoran directivos

Las personas responden slo a un
superior
Conflictos entre lnea y staff
COMIT
Decisiones que combinan diversas

perspectivas
La participacin como motivador e
incentivos
Lentitud toma decisiones

Decisiones como compromisos
MATRICIAL
Flexibilidad
Mtodo para afrontar problemas y
proyectos especficos
Mtodo para innovar sin romper la
estructura habitual
Dificultad director proyecto para

integrar personas de diversas
reas
Conflictos entre directores
proyectos y otros directivos
4.3. La funcin de gestin

de RR.HH.
La funcin de gestin
Planificacin
Objetivo que ha de perseguir

la empresa
Organizacin
Llevar a cabo de forma

conjunta y colectiva planes
Gestin
Hacer que todo cuanto se ha

planificado se realice
Definicin:
Hacer que las personas de la organizacin cumplan con sus

funciones y obligaciones para alcanzar los objetivos deseados
Para ello, es fundamental el LIDERAZGO y la MOTIVACIN
El liderazgo
Ejercicio de la influencia y el poder
Con ello, se consigue que las personas se identifiquen con

unos objetivos del grupo y acten para conseguirlos
Estudio del liderazgo
Estilos de liderazgo
1)
Autocrtico o autoritario
2)
Democrtico
3)
Laissez faire o liberal
Cul es mejor?
Estilo ptimo
Enfoque contingencial
De qu depende el estilo de liderazgo?
Douglas McGregor
Visin del lder
s/ las personas
Estilo de liderazgo
pero
Visin del lder
s/ las personas
Estilo de liderazgo
Aunque, las personas no sean
como el lder las vea
Acaban comportndose de
acuerdo con la visin
preconcebida del lder
Y cul es esta visin del lder s/ las personas?

TEORA X
TEORA Y
Trabajan lo menos posible
Consideran al trabajo como un juego
Carecen de ambicin
Persiguen los objetivos que se les

impone
Evitan responsabilidades
En ciertas condiciones, buscan

responsabilidades
Prefieren que les manden
Tienen imaginacin y creatividad
Se resisten a cambios
Sienten motivacin y desean mejorar
Son crdulas y estn mal informadas
Asumen los objetivos de la empresa si

perciben compensaciones por ello
Haran muy poco por la empresa en

ausencia de direccin
Cmo es vuestro jefe/profesor/padre?

Cmo prefers que os traten?
Cmo motivar a las

personas?
La motivacin
Cmo conseguir la motivacin?
Dimensiones
relacionadas con la
toma de decisiones
Delegar autoridad y
responsabilidad
Que las personas
participen en decisiones
referentes a su trabajo
Dimensiones
relacionadas con los
incentivos
Comunicar qu se espera
de cada uno
Que dispongan de
medios para conocer sus
progresos
Reconocer a las personas
por sus mritos
Que la remuneracin y
promocin se
correspondan con los
mritos
Otras dimensiones
Facilitar la formacin y el
desarrollo personal
Estimular la creatividad
de las personas
4.4. La funcin de control
La funcin de control
Planificacin
Objetivo que ha de perseguir la empresa
Organizacin
Llevar a cabo de forma conjunta y

colectiva planes
Gestin
Hacer que todo cuanto se ha planificado

se realice
Control
Comprobar los resultados reales

con lo que se haba planificado y
hacer desaparecer las diferencias
negativas existentes
Cmo es el proceso de
control? Etapas
1. Comienza con la PLANIFICACIN: cuando se comunica a
la organizacin objetivos, polticas, procedimientos,
reglas y presupuestos
2. Proceso de recogida de informacin sobre los hechos
reales
3. Evaluacin de los resultados:
1. Diferencias positivas todo va bien
2. Diferencias negativas si se superan los lmites admisibles,
hay que preguntarse por qu (son los problemas debidos a la
planificacin, a la estructura o a la gestin?)
4. Si es preciso se toman medidas correctoras
Costes del control

El control no siempre es bueno. Por qu?
1. Tiene un coste econmico: departamentos dedicados al
control + horas de los directivos (coste oportunidad)
2. Carcter represivo
3. Confunde el objetivo: puede parecer que polticas,
procedimientos y reglas son ms importantes que los
propios objetivos, cuando nicamente deberan ayudar
a alcanzar los objetivos de la organizacin
4. Falseamiento de la informacin
Si el control no siempre es bueno
QU ES LO
IDEAL?
AUTOCONTROL
Que las personas asuman como

suyos los objetivos de la organizacin
y se identifiquen con ellos
Reduce la necesidad de CONTROL

No se incurre en sus costes
Ahora el control se produce durante el
trabajo y no con posterioridad al mismo
ES MEJOR QUE NO SE PRODUZCAN ERRORES A
TENER QUE CORREGIRLOS (poltica de cero defectos)
Funciones directivas
Planificacin
Horizonte temporal
Fases del proceso
Organizacin
Departamentacin
Gestin
Liderazgo
Motivacin
Control
El proceso de control
Costes asociados al control
Planificacin
Organizacin
Fases
del proceso
Departamentacin
Gestin
Liderazgo
Motivacin
Control
El proceso de control
Costes asociados al control
Planificacin
Fases
del proceso
Es lo que veremos en el TEMA 5
TEMA 5
La toma de decisiones en la empresa
5.1. El concepto de toma de decisiones
5.2. La informacin en el proceso decisorio
5.3. Las decisiones secuenciales: Los rboles
de
decisin
Objetivo del captulo

Estudiar el proceso racional de toma de decisiones por el
directivo, con la informacin disponible y realizando una
valoracin de las consecuencias de las diferentes alternativas
Informacin disponible
Racionalizacin de la toma
de decisiones (CRITERIOS)
Informacin perfecta
Programacin matemtica
Riesgo
Valor esperado - Bayes
Incertidumbre
Pesimismo, optimismo,
Hurwicz, Laplace
Bibliografa
Bsica
ALEGRE, L., BERN, C., y GALVE, C. (2000). Fundamentos de

Economa de la Empresa: Perspectiva Funcional. 2 Edicin.
Ariel. Barcelona. Captulos 4 y 5.
Complementaria
BUENO, E. (2005). Curso Bsico de Economa de la Empresa. Un

Enfoque de Organizacin. 4 Edicin. Pirmide. Madrid.
Captulo 14.
BUENO, E., CRUZ, I., y DURN, J.J. (2002). Economa de la
Empresa. Anlisis de las Decisiones Empresariales. 15 Edicin.
Pirmide. Madrid. Captulos 12 y 13.
GMEZ-MEJA, L.R., y BALKIN, D.B. (2003). Administracin. 1
Edicin. McGraw-Hill. Madrid. Captulo 9.
5.2. La informacin en el
proceso decisorio
Hacer operativo el estudio de la informacin

Ingredientes para el estudio de la toma de decisiones
Estrategias Variables bajo control del decisor
Ei
Estados de la naturaleza Variables no controlables Nj

Resultados Consecuencias de combinar Ei y Nj
Rij
Probabilidades Informacin del decisor (frecuencia de Ni) Pj
LA MATRIZ DE DECISIN
La matriz de decisin
N1
Estados
N2 de la naturaleza
Nn
Probabilidades
P1
Pde2 los estadosde la naturaleza
Pn
E1
R11
R12
R1n
E2
R21
cada estrategia
R2n
Resultados
de R
la22eleccin de
Estrategias
estado de lanaturaleza
para cada
Em
Rm1
Rm2
Rmn
Cmo se incorpora a la matriz de decisin la

informacin disponible?
N1
N2
Nn
Incorporamos la cantidad de informacin a travs

P1 de las probabilidades
P2
ocurrencia Pn
de
E1
R11
R12
R1n
E2
R21
R22
R2n
Em
Rm1
Rm2
Rmn
Cmo se incorpora a la matriz de decisin la

informacin disponible?
Incorporamos la cantidad de informacin a travs

de las probabilidades de ocurrencia
Informacin disponible
Probabilidades
Informacin perfecta
Igual a 1 (para un estado)
Riesgo
Conocidas (pj = 1)
Incertidumbre
Desconocidas
Informacin perfecta
Ejemplo 1
Asistencia
baja
Asistencia
media
Asistencia
alta
N1
N2
N3
P1
P2
P3
1 sala de
exhibicin
E1
60
80
2 salas de
exhibicin
E2
100
100
140
3 salas de
exhibicin
E3
200
50
300
Ejemplo 1
Si sabemos que la asistencia ser BAJA
Asistencia
baja
Asistencia
media
Asistencia
alta
N1
N2
N3
P1P=1 1
P2
P3
1 sala de
exhibicin
E1
60
80
2 salas de
exhibicin
E2
100
100
140
3 salas de
exhibicin
E3
200
50
300
Ejemplo 1
Si sabemos que la asistencia ser MEDIA
Asistencia
baja
Asistencia
media
Asistencia
alta
N1
N2
N3
P1
P2P=2 1
P3
1 sala de
exhibicin
E1
60
80
2 salas de
exhibicin
E2
100
100
140
3 salas de
exhibicin
E3
200
50
300
Ejemplo 1
Si sabemos que la asistencia ser ALTA
Asistencia
baja
Asistencia
media
Asistencia
alta
N1
N2
N3
P1
P2
P3P=n 1
1 sala de
exhibicin
E1
60
80
2 salas de
exhibicin
E2
100
100
140
3 salas de
exhibicin
E3
200
50
300
Incertidumbre
La toma de decisiones en incertidumbre

No contamos con informacin alguna sobre la
probabilidad de ocurrencia de los estados de la
naturaleza
Cmo tomaremos decisiones en este contexto?
Criterio pesimista, de Wald o Maximin
Criterio optimista o Maximax
Criterio del coeficiente de optimismo o de Hurwicz
Criterio de Laplace
Criterio pesimista, de Wald o Maximin

Supuesto de partida
Pensamos que, elijamos lo que elijamos, siempre se

producir el PEOR estado de la naturaleza posible
Criterio de decisin
Elegir la estrategia de mayores resultados considerando

los peores resultados de cada estrategia
N1
N2
N3
E1
60
80
E2
100
100
140
E3
200
50
300
Criterio optimista o Maximax

Supuesto de partida
Pensamos que, elijamos lo que elijamos, siempre se

producir el MEJOR estado de la naturaleza posible
Criterio de decisin
Elegir la estrategia de mayores resultados considerando

los mejores resultados de cada estrategia
N1
N2
N3
E1
60
80
E2
100
100
140
E3
200
50
300
Criterio del coeficiente de optimismo o

Hurwicz
Supuesto de partida
Los dos criterios anteriores eran demasiado extremos.

Las personas presentan una actitud intermedia
Criterio de decisin
Valor (estratgia)= Optimismo + (1-) Pesimismo

Elegir la estrategia de mayor valor
N1
N2
N3
Valor
E1
60
80
80 + (1 - ) 5
E2
100
100
140
140 + (1 - ) (-100)
E3
200
50
300
300 + (1 - ) (-200)
Valor de las estrategias

Coeficiente de
optimismo
Estrategia 1
Estrategia 2
Estrategia 3
-100
-200
0,25
23,75
-40
-75
0,5
42,5
20
50
0,75
61,25
80
175
80
140
300
Elegimos E1
Elegimos E3
Criterio de Laplace
Queremos un criterio que tenga en cuenta todos los
estados de la naturaleza.
Supuesto de partida
Como no tenemos ninguna informacin sobre los
estados, podemos pensar que todos son equiprobables
Criterio de decisin
Valor (Ei) = p Ri1 + ... + p Rin ; donde n * p = 1

Elegir la estrategia de mayor valor
N1
N2
N3
Valor
E1
60
80
1/3*5+1/3*60+1/3*80 = 48,3
E2
100
100
140
1/3*(-100)+1/3*100+1/3*140 = 46,6
E3
200
50
300
1/3*(-200)+1/3*50+1/3*300 = 50
Riesgo
La toma de decisiones en riesgo

Contamos con informacin sobre la probabilidad de
ocurrencia de los estados de la naturaleza
Cmo inferimos las probabilidades de ocurrencia?
Informacin proporcionada por estudios
La experiencia acumulada
Estadsticas de ocurrencia pasada
Criterio de Bayes
Valor esperado (Ei) = p1 Ri1 + ... + pn Rin ; donde p = 1
Elegir la estrategia de mayor valor esperado (estrategia
Criterio de decisin
de Bayes)
[Se puede aplicar sobre la matriz de costes oportunidad]
N1
N2
N3
Sabemos
P1 = 0,3 las
P2 =probabilidades
0,4 P3 = 0,3
E1
E2
E3
5
100
200
60
100
50
80
140
300
Valor esperado
0,3*5+0,4*60+0,3*80 = 49,5
0,3*(-100)+0,4*100+0,3*140 = 52
0,3*(-200)+0,4*50+0,3*300 = 50
5.3. Las decisiones secuenciales: Los

rboles de decisin
rboles de decisin
Concepto
Instrumento para representar secuencialmente y planificar
decisiones alternativas y los posibles estados de la naturaleza
Cmo se implementa este instrumento para la toma de
decisiones secuenciales?
Componentes de un rbol de decisin
Nudos decisorios
Situaciones en las cuales debe tomarse una

decisin entre varias alternativas
Nudos aleatorios
Situaciones en las cuales la naturaleza se

pronuncia
Ramas o aristas
Si parten de: (1) n. decisorio (estrategias),

(2) n. aleatorio (estados de la naturaleza)
Probabilidades
Frecuencia de cada estado de la naturaleza
rboles de decisin
Concepto
Cmputo del valor asociado a cada nudo
Valor de un nudo
decisorio
El mejor de los valores en los que tienen destino las

ramas (estrategias) que parten de l
Valor de un nudo
aleatorio
La esperanza matemtica de los valores situados al

final de las ramas (estados) que parten de l
rboles de decisin
Concepto
Objetivo final del rbol de decisin
Identificar qu opcin elegimos (estrategia) en cada uno de

los nudos decisorios y cul es el resultado esperado de
esta secuencia de decisiones, teniendo en cuenta las
posibles realizaciones de la naturaleza
Un ejemplo
Decisiones secuenciales
Los accionistas de una empresa multinacional empiezan a
preocuparse por la evolucin de una de sus filiales. El gerente
de dicha filial asegura que en un futuro prximo la empresa
tendr gran xito gracias a su plan de inversiones
publicitarias.
Estas inversiones requieren nuevas aportaciones por parte de
la matriz de 100 millones el primer ao y 50 el segundo.
Los accionistas tienen que estudiar la situacin para decidir si
llevan a cabo dichas aportaciones o, por lo contrario, se
venden la filial. Actualmente, tienen ofertas por ella de 150
millones.
Si se realizan las inversiones, se piensa que tendrn xito en el

primer ao con una probabilidad del 50%. En este caso, los
accionistas podran vender la empresa por 350 millones o renovar la
confianza un ao ms (con la inversin prevista para el segundo ao
de 50 millones). Si renuevan la confianza, la probabilidad de volver
a tener xito es del 80%. Al final del segundo ao, si la filial tiene
xito, se podra vender por 450 millones. En caso contrario, por 300
millones.
Si el plan de inversiones no tiene xito en el primer ao, los
accionistas tienen dos opciones: vender la filial por 100 millones o
renovar la confianza para ver si la situacin mejora. La probabilidad
de tener xito sera, en este ltimo caso, del 30%. Si ello ocurre y la
filial tiene xito, los accionistas la podran vender por 350 millones.
De lo contrario, nadie pagara nada por la empresa.
Cul es la decisin ptima de los accionistas?
El rbol
150
Vender
Invertir
100
350 100 = 250
Vender
xito
P = 0,5
Invertir
50
450*0.8
+300*0.2
= 420
Fracaso
P = 0,5
Vender
Invertir
50
xito
P = 0,8
450 100 50 = 300
Fracaso
P = 0,2
300 100 50 = 150
100 100 = 0
xito
P = 0,3
350 100 50 = 200
Fracaso
P = 0,7
0 100 50 = -150
Resolucin del rbol: Induccin hacia atrs

V = 270
150
Vender
Vender
250
VE = 0,8(300) + 0,2(150) = 270
V = 150
Invertir
100
xito
P = 0,5
Invertir
50
xito
P = 0,8
300
Fracaso
P = 0,2
150
V=0
Fracaso
P = 0,5
Vender
Invertir
50
VE = 0,5(270) + 0,5(0) = 135
0
VE = 0,3(200) + 0,7(-150) = -45
xito
P = 0,3
200
Fracaso
P = 0,7
-150
TEMA 6
Introduccin a las finanzas
6.1.
La informacin contable:
El balance y la cuenta de prdidas y ganancias
6.2.
Anlisis econmico-financiero de la empresa:

6.2.1. Ratios contables, rentabilidades y riesgo
6.2.2. El fondo de maniobra
6.2.3. Anlisis de los ciclos de explotacin
Introduccin a las finanzas

Obje&vo
Estudiar la situacin patrimonial y la solvencia de la
empresa (estructura econmico-nanciera)
Fuente de informacin
La informacin necesaria se ob&ene a par&r del balance de
situacin y la cuenta de prdidas y ganancias
Herramientas de anlisis
Ra&os contables, Rentabilidades, Apalancamiento o riesgo
nanciero, El fondo de maniobra, Anlisis de los ciclos de
ac&vidad
6.1. La informacin contable:

Balance de situacin
Indicador de riqueza
Cuenta de prdidas y ganancias

Indicador de renta: beneficio o prdida
El balance: Definicin
Estado contable que indica la riqueza de la empresa en un
momento del tiempo
Cul es su finalidad?
Describir, desde un punto de vista esttico, el conjunto de
inversiones (ACTIVO) y fuentes de financiacin (PATRIMONIO
NETO Y PASIVO)
El ACTIVO est formado por diferentes bienes y derechos
agrupados por su liquidez
El PATRIMONIO NETO Y PASIVO est formado por obligaciones
de pago clasificadas segn su grado de exigibilidad
El balance de situacin
Documento que detalla las inversiones realizadas (ACTIVO) y las
fuentes de financiacin (PATRIMONIO NETO Y PASIVO)
ACTIVO
Terrenos,
edificios,
maquinaria
Tesorera,
realizable y
existencias
Activo no
corriente
Activo corriente
Determina la
Estructura econmica
PATRIMONIO
NETO Y PASIVO
Fondos propios
RRPP (K)
Pasivo no
corriente
crditos a
m/p y l/p
Pasivo corriente
Capitales
permanentes
Proveedores,
crditos a c/p
Determina la
Estructura financiera
(CP)
Un ejemplo: INDITEX
http://www.inditex.com/documents/10279/14068/Grupo_INDITEX_13informe-gestion-Consolidado2012.pdf/ad167576-0aa6-4ae6b2e5-4a52fb9089d8
El activo
ACTIVOS NO CORRIENTES: Su funcin es asegurar la vida de la empresa y

estn vinculados a sta de forma permanente.
Inmovilizado Inmaterial: Elementos intangibles de duracin superior al ao:
patentes, aplicaciones informticas
Inmovilizado Material: Bienes tangibles de duracin prevista superior al ao
que no estn destinados a su posterior venta o transformacin (terrenos,
construcciones, maquinaria, )
ACTIVOS CORRIENTES: Su funcin es asegurar la actividad de la empresa. Se

convertirn en dinero en un plazo inferior (o =) a un ao.
Existencias: Bienes que para hacerlos lquidos precisan una posterior venta o
transformacin (M.P., productos terminados y mercaderas)
Realizable: Representan derechos de cobro, cuyo vencimiento es inferior al ao
(clientes, efectos comerciales a cobrar, inversiones financieras temporales)
Disponible o tesorera: Elementos de liquidez inmediata (dinero en la caja de la
empresa y dinero en los bancos)
Patrimonio neto y pasivo

FONDOS PROPIOS: Aportaciones de los socios y beneficios retenidos
en la empresa
PASIVO NO CORRIENTE: Conjunto de obligaciones de pago a las que
ha de hacer frente la empresa a largo plazo.
Deudas que van a ser exigibles en un plazo superior a un ao (deudas a largo
plazo con entidades de crdito y proveedores de inmovilizado a largo plazo)
PASIVO CORRIENTE: Conjunto de obligaciones a las que ha de hacer

frente la empresa a corto plazo (proveedores, efectos comerciales a
pagar y acreedores por prestacin de servicios)
Qu es?
Cuenta de prdidas y
ganancias
Es el estado contable que informa sobre los flujos de gasto e ingreso que
determinan el beneficio o prdida resultante de la actividad de la
empresa en un periodo de tiempo
El resultado de la cuenta de prdidas y ganancias coincide con la diferencia
de valor del patrimonio neto que se desprende de los balances de situacin
correspondientes al inicio y al final del periodo analizado
Balance de
situacin
(tiempo 1)
Cuenta de
prdidas y
ganancias
Balance de
situacin
(tiempo 2)
Cuenta de prdidas y
ganancias
Cmo se estructura la cuenta de prdidas y ganancias?
Se diferencian los resultados propios de la explotacin, de los
financieros y el total de los del ejercicio (antes y despus de impuestos).
As, tres subresultados configuran esta cuenta:
RESULTADO DE EXPLOTACIN
RESULTADO FINANCIERO
RESULTADO DEL EJERCICIO
Cuenta de prdidas y ganancias en detalle

IMPORTE NETO DE LA CIFRA DE NEGOCIO
+ Otros ingresos de explotacin
Gastos de personal
Otros gastos de explotacin
Amortizacin del inmobilizado
= RESULTADO DE EXPLOTACIN
+ Ingresos financieros
Gastos financieros
Resultado financiero
= RESULTADO ANTES DE IMPUESTOS

Impuesto sobre beneficios
= RESULTADO DEL EJERCICIO O Beneficio Neto
6.2. Anlisis econmicofinanciero de la empresa

6.2.1. Ratios contables, rentabilidades y riesgo
6.2.2. El fondo de maniobra
6.2.3. Anlisis de los ciclos de explotacin
Instrumentos para el anlisis de la situacin de la

empresa
ACTIVO
Pat. NETO y
PASIVO
Fondos
propios
Activo no
corriente
Activo
corriente
De activo
Rentabilidades
Rentabilidad
econmica
Riesgo
Apalancamiento
operativo
Equilibrio
econmico-fin.
(CP)
Pasivo
corriente
De solvencia y
equilibrio finan.
Ratios
Capitales
permanentes
Pasivo no
corriente
De pasivo
Rentabilidad
financiera
Apalancamiento Apalancamiento
total
financiero
Fondo de
maniobra
Ciclo de
explotacin
La notacin que utilizaremos

Activo (A)
Patrimonio neto y pasivo

Capitales permanentes (CP)
Activo no corriente
(ANc)
Recursos propios (K)

Recursos ajenos a l/p (RA)
Pasivo no
corriente
Activo corriente (Ac)

Existencias (E)
Pasivo corriente (Pc)
Realizable (R)
Tesorera (T)
Deudas
(D)
Ratios
Tipos de ratios
Definicin
Relativos al activo
AC, ANc, T, R, E divididos por A
Relativos al pasivo
PC, RA (l/p), K, CP divididos por (K+D)
Ratios de equilibrio financiero

a corto plazo
Ratio de liquidez
Ratio de tesorera inmediata
Ratio de tesorera
Ratios de equilibrio financiero

a largo plazo
Ratio de equilibrio financiero total
Ratio de garanta
CP/ANc
A/D
Ratio de endeudamiento a c/p

Ratio de endeudamiento a l/p
Ratio de endeudamiento total
Pc/K
RA/K
D/K
Ratios de endeudamiento
AC/PC
T/PC
(T+R)/PC
Rentabilidades econmica y financiera

La rentabilidad es la relacin entre beneficios obtenidos y fondos
aplicados para obtenerlos:
Rentabilidad econmica (RE)

Beneficio econmico por invertido en
la adquisicin de activos.
Generado por los activos (inmovilizado)
de la empresa
NO depende de la estructura financiera
Rentabilidad financiera (RF)

Beneficio neto por invertido por los
accionistas
Lo que queda en manos de los
accionistas una vez deducidos del BE los
intereses por la deuda
BN = BE Di
(si la deuda
BE Resultado Explotacion
RE =
=
A
Activo
Relacin entre RF y RE
BN )
BN Resultado ejercicio
RF =
=
K
Recursos propios
Apalancamiento (riesgo)
Hablar de riesgo es hablar de
variaciones de una variable
Al variar las
ventas
De qu variable?
Vara el
beneficio
econmico
ACTIVO
Activo no
corriente
Activo
corriente
Pat. NETO y
PASIVO
Fondos
propios
Pasivo no
corriente
Pasivo
corriente
VENTAS
Y con el BE, vara

el beneficio neto
General Motors: variaciones en las ventas, el

beneficio econmico y el beneficio neto
Variacin de
las ventas
Variacin del
beneficio
econmico
Apalancamiento operativo
(A0)
Variacin del
beneficio neto
Apalancamiento financiero
(AF)
Apalancamiento total (AT)
Apalancamiento operativo
Los costes fijos no financieros ejercen un efecto
semejante al de una palanca
Pequeas variaciones en las ventas tienen un efecto
multiplicativo sobre las variaciones del beneficio econmico
Apalancamiento operativo (A0)
( p cv ) V
BE BE ( p cv ) V V
A0 =
=
=
V V
V
BE ( p cv ) V CF
A0 1
Apalancamiento financiero
La forma de financiar las inversiones no es inocua, porque comporta
un incremento del riesgo financiero (aquel riesgo derivado de la
estructura financiera de la empresa)
El endeudamiento genera costes fijos por intereses que comportan
un efecto palanca:
Pequeas variaciones en el beneficio econmico se traducen en
grandes variaciones del beneficio neto
El riesgo financiero es tanto mayor cuanto mayor es el nivel de
endeudamiento de la empresa
BN
Af =
BE
BN
BN = BE
BE
Elasticidad del beneficio neto respecto

al beneficio econmico u operativo
( p cv ) V CF
BE
Af =
=
BN ( p cv ) V CF F
Se acaba de crear una empresa para fabricar un vnculo

industrial. El plazo de amor&zacin de las mquinas y locales
es de 10 aos, y por ellos se pag EUR 5.000.000. La
amor&zacin se realiza linealmente y existen adems unos
Costes jos de produccin y distribucin de EUR 1.500.000
anuales.
La fabricacin y distribucin de cada vehiculo requiere unos
Costes variables unitarios de 10.000. La empresa &ene
adems un ac&vo corriente de 3.000.000. El ac&vo se nancia
en 50% con recursos propios y otro 50% con recursos ajenos,
a los que se abona un inters anual del 12%. Si el precio de
venta del vehiculo es de 20.000, calcular:
Coeciente de Apalancamiento Opera&vo si se venden 500

unidades al ao.
Coeciente de Apalancamiento Financiero
Coeciente de Apalancamiento Opera&vo si se venden 500

unidades al ao.
( p cv ) V
BE BE ( p cv ) V V
A0 =
=
=
V V
V
BE ( p cv ) V CF
Ao = (20.000 - 10.000) x 500 / [(20.000 - 10.000) x 500
-2.000.000] = 1,66
Coeciente de Apalancamiento Financiero
( p cv ) V CF
BE
Af =
=

BN ( p cv ) V CF F
BE = (20.000 - 10.000) x 500 -2.000.000 = 3.000.000
Ac&vo = 5.000.000 + 3.000.000 = 8.000.000
Deudas son el 50% del ac&vo = 4.000.000
Af = BE / BN = 3.000.000 / (3.000.000 - 12% x 4.000.000) = 1,19

El apalancamiento total
El Apalancamiento total se refiere a la incidencia que tienen las

variaciones de las ventas en el beneficio que queda en manos de los
propietarios de la empresa, el Beneficio Neto
BN
At =
BN
V
At = A0 A f
At
( p cv ) V
=
( p cv ) V CF
Equilibrio patrimonial: Fondo de maniobra

Idea bsica: Correspondencia entre LIQUIDEZ del activo y
EXIGIBILIDAD del pasivo, para evitar suspensiones de pago
Para evitar el riesgo de un desfase una parte del AC debe estar
financiado con CP
El activo circulante debe ser mayor que el pasivo a c/p
La diferencia entre AC y PC es el FONDO DE MANIOBRA
FM = AC PC = CP ANc
Pat. NETO y
PASIVO
ACTIVO
Activo no
corriente
FM>0
Capitales
permanentes
Equilibrio
econmicofinanciero
Activo corriente
Pasivo corriente
Pat. NETO y
PASIVO
ACTIVO
Capitales
permanentes
Activo no
corriente
FM<0
Pasivo corriente
Activo corriente
Desequilibrio
econmicofinanciero
Cmo podemos conciliar un Fondo de Maniobra

negativo con una situacin patrimonial
equilibrada?
Otra forma de ver el equilibrio patrimonial

Queremos saber cunto tiempo tardamos en
recuperar cada invertido en la actividad
productiva de la empresa
Cmo saber cunto tardamos en recuperar cada

invertido en la actividad productiva de la empresa?
Descomponiendo la actividad productiva, el ciclo de
explotacin, en diferentes etapas y calculando la duracin
en das de cada etapa
Almacn MP
Almacenamiento
Existencias de
Almacn de
Productos en curso Productos terminados
Produccin
Venta
Crditos
s/clientes
Cobro
Cunto tiempo tardamos en recuperar cada

invertido?
Cul es el PERIODO MEDIO DE MADURACIN

ECONMICO (PM)?
Periodo medio de Periodo medio

almacenamiento de fabricacin
de M.P. (Pma)
(PMc )
Periodo medio Periodo medio de

de venta (PMv) cobro a clientes
(PMe )
Tiempo promedio que tardamos en recuperar un invertido en el ciclo de

explotacin
Sin embargo, el invertido nos lo puede haber financiado nuestros

proveedores, permitindonos aplazar el pago
Si deducimos el tiempo durante el que nuestros proveedores nos
estn financiando (PMp), obtendremos el
PERIODO MEDIO DE MADURACIN FINANCIERO (PMF)
PMF = PM PM p
TEMA 7
Valoracin de inversiones
7.1.
7.2.
7.3.
7.4.
7.5.
Caracterizacin de un proyecto de inversin

Plazo de recuperacin
El valor del dinero en el tiempo
Valor actual neto
Tasa interna de retorno
Caracterizacin a partir de las variables relevantes

de un plan de inversin
Qu es para nosotros un proyecto de inversin?

El sacrificio del consumo actual a cambio de la esperanza de un mayor
consumo futuro
Desde un punto de vista financiero, definimos la inversin a partir de
las siguientes dimensiones:
Desembolso inicial (A)

Flujo de caja (cobros pagos) que cabe esperar (Qt)
Momentos en que se espera que sean generados los flujos (t)
Duracin de la inversin (n)
-A
+Q1
+Q2
+Q3
+Qn
Plazo de recuperacin o Pay-back

Da preferencia a aquellas inversiones cuyo plazo de recuperacin
sea menor. Esto es, se prefieren aquellas inversiones ms lquidas
CRITERIO:
Tiempo que tardamos en recuperar nuestra inversin inicial
-10
1er ao:
2o ao:
3er ao:
Recuperamos = 7 Recuperamos = 2 Recuperamos = 1
Acumulado = 7
Acumulado = 9
Acumulado = 10
Nos falta = 3
Nos falta = 1
Nos falta = 0
P=3
Tiempo
Proyecto AB Proyecto BC Proyecto CD
-100.00
-70.00
-80.00
25.00
25.00
25.00
20.00
20.00
20.00
15.00
15.00
15.00
10.00
10.00
10.00
10.00
5.00
10.00
10.00
5.00
10.00
5.00
5.00
5.00
PP
Tiempo
Proyecto AB Proyecto BC Proyecto CD
-100.00
-70.00
-80.00
25.00
25.00
25.00
20.00
20.00
20.00
15.00
15.00
15.00
10.00
10.00
10.00
10.00
5.00
10.00
10.00
5.00
10.00
5.00
5.00
5.00
PP
Problema de los mtodos estticos como el Pay-back
NO tienen en cuenta que el dinero cambia de valor a lo

largo del tiempo!
NO tienen en cuenta los flujos de caja despus del payback!
Conclusin
Si el dinero cambia de
valor a lo largo del tiempo
No podemos sumar flujos originados en diferentes

momentos del tiempo
Deberemos expresar estos flujos de dinero en la misma

unidad de valor
Cmo vamos a expresar el dinero de diferentes
momentos del tiempo en la misma unidad de valor?
El tipo de inters
Nos permite expresar flujos originados en diferentes

momentos del tiempo en la misma unidad de valor
(1 + inters)
Ao 0
Ao 1
(1 + inters)
Por esto definimos el tipo de inters como:

Tasa de intercambio entre disponer del dinero hoy o tener acceso
al dinero dentro de cierto tiempo (generalmente, 1 ao)
Ahora bien
sabemos que en la economa
hay diferentes tipos de inters.
Cul tomamos?
La tasa de descuento: La rentabilidad

exigida
Cuando valoramos un
proyecto de inversin
Las equivalencias intertemporales se deben

establecer en trminos de lo que ganaramos con
una inversin similar a la nuestra desarrollada por
otra empresa
La rentabilidad obtenida por esta otra empresa es lo

mnimo que exigen nuestros accionistas para dar su
beneplcito a la ejecucin del proyecto de inversin
Valor Actual Neto (VAN)

Valoracin de la inversin: suma actualizada de todos los
flujos de tesorera generados a lo largo de la vida de la
inversin, el denominado Valor actual neto (VAN)
-A
+Q1
+Q2
+Q3
+Qn
Criterio de decisin:
Slo consideramos aquellas inversiones con un VAN positivo
Elegimos la inversin con un mayor VAN
Qn
Q1
Q2
VAN = VA A =
+
+ ... +
A
2
n
1 + k (1 + k )
(1 + k )
VAN - EJEMPLOS
A
Q1
Q2
100
40
80
11.59%
20
14
7.28%
150
91
9.00%
150
83.72
90
10.20%
VAN
VAN - EJEMPLOS
A
Q1
Q2
VAN
100
40
80
11.59%
0.091
20
14
7.28%
0.001
150
91
9.00%
-66.068
150
83.72
90
10.20%
0.081
Cambios en la rentabilidad exigida

Tipo de inters
Proyecto A
-1000
+1100
+1100
+1100
Qu sucede cuando k aumenta?

A partir de qu k la inversin deja de
ser beneficiosa?
Para qu tipo de inters el VAN pasa a
ser negativo?
Cul es la rentabilidad exigida mxima
que soporta el proyecto?
Proyecto A
Valor Actual Neto
2.300,00
0.1
1.735,54
0.2
1.317,13
0.3
997,72
0.4
747,81
0.5
548,15
0.54
475,12
0.6
385,74
0.7
251,58
0.8
139,23
0.9
44,03
0.95
0,00
-37,50
Tipo de inters
Proyecto A
Valor Actual Neto
Para el proyecto A
2.300,00
0.1
1.735,54
0.2
1.317,13
0.3
997,72
0.4
747,81
0.5
548,15
0.54
475,12
0.6
385,74
0.7
251,58
0.8
139,23
0.9
44,03
0.95
0,00
-37,50
Mximo tipo de inters

que admite el proyecto
de inversin
Y si tenemos que elegir entre

diferentes proyectos?
Supongamos que tenemos 2 proyectos
VAN
6000
Mximo tipo de inters

que admite el proyecto
de inversin
5000
4000
Proyecto B
3000
2000
Proyecto A
1000
0
0
-1000
-2000
-3000
0,2
0,4
0,6
0,8
1,2
1,4
1,6
Tasa interna de retorno (TIR)

Definicin
Es la rentabilidad propia o intrnseca de la inversin
Es el mximo coste de capital que puede soportar una inversin
Valoracin de la inversin: Es aquella tasa de descuento

que anula el VAN
TIR = r VAN [ k = r ] = 0
VA ( r ) A =
Qn
Q1
Q2
+
+
...
+
A=0
2
n
1 + r (1 + r )
(1 + r )
Otra forma de verlo:
Es aquella tasa de descuento que iguala el VA de las salidas y el

VA de las entradas
Qn
Q1
Q2
A=
+
+ ... +
2
1 + r (1 + r )
(1 + r ) n
Tasa interna de retorno (TIR)
Criterio de decisin:
Realizaremos aquellas inversiones cuya TIR
(rentabilidad esperada) sea superior a la
rentabilidad exigida; r > k
Elegimos la inversin con una mayor TIR
Precaucin
Las decisiones basadas en los
criterios del VAN y del TIR no
siempre coinciden
6000
Ninguno
5000
Proyecto B
4000
3000
2000
Proyecto A
1000
0
0
-1000
-2000
-3000
0,2
0,4
0,6
0,8
1,2
1,4
1,6
6000
5000
Proyecto B
4000
Tasa de Fisher
VANA = VANB
3000
2000
Proyecto A
1000
0
0
-1000
-2000
-3000
0,2
0,4
0,6
0,8
1,2
1,4
1,6
TEMA 8
Fuentes de financiacin
8.1. Clasificacin de las fuentes de financiacin
8.1.1. Fuentes propias (Recursos propios)
8.1.2. Fuentes ajenas (Recursos ajenos)
8.2. Clculo del coste de capital
8.1. Clasificacin de
fuentes financieras
Criterios de clasificacin
Criterio
Duracin
Titularidad
Procedencia
Fuentes genricas
Fuentes concretas
Aportaciones socios
Emisin obligaciones
Capitales permanentes
Endeudamiento m/p y l/p
Autofinanciacin
Pasivo corriente
Proveedores
Prstamos a c/p
Recursos propios
Capital social
Autofinanciacin (RES)
Recursos ajenos
Todos los tipos de endeudamiento
Recursos externos
Aportaciones socios
Emisin obligaciones
Endeudamiento
Recursos internos
Retencin beneficios
Una clasificacin integrada
Internos
Recursos
propios
Fuentes
financieras
(procedencia)
Externos
Capital social
A medio y
largo plazo
Obligaciones
Prstamos
bancarios a l/p
Leasing
(titularidad)
Recursos
ajenos
Autofinanciacin
(duracin)
A corto
plazo
Crdito cial.
Crdito bancario
Descuento cial.
Factoring
8.1.1. Los recursos

propios
RRPP internos: AUTOFINANCIACIN

Fondos generados dentro de la empresa
como consecuencia de su actividad
Fondos generados por la actividad
principal de la empresa
Fondos generados por otras
actividades (p.e. venta de activos)
Componentes de la autofinanciacin
1. Beneficio retenido (excedente obtenido despus de remunerar a todos
los agentes involucrados)
2. Provisiones (cubrir prdidas o gastos futuros)
3. Amortizaciones
- Recuperacin financiera de las inversiones fijas
- Se dota para cubrir la depreciacin anual sufrida por el inmovilizado,
por su aplicacin al proceso productivo
Recursos propios externos

Son aportaciones externas de capital
Pasan a integrar el capital social
El capital social est configurado por
acciones (parte alcuota) que confieren
derechos econmicos y polticos, son
libremente transferibles
Las acciones
Son ttulos de renta variable (rendimiento no preestablecido a priori)
Las acciones son susceptibles de diferentes tipos de valoraciones

- Valor nominal. Valor de emisin
- Valor contable. Es (K + Reservas) / n acciones
- Valor de mercado. Cotizacin
Hay diferentes tipos de acciones: ordinarias versus sin derecho a voto
8.1.2. Los recursos ajenos
Recursos ajenos
Otra fuente de financiacin muy importante son los fondos
proporcionados por acreedores a travs de diversas
modalidades:
Recursos ajenos a largo y medio

plazo
(a) Emisin de obligaciones

OBLIGACIONES:
Prstamo (emprstito) contra la sociedad emisora (la empresa) que

se subdivide en muchas participaciones o ttulos, y que da lugar al
pago de unos intereses y a la devolucin del principal en una fecha
convenida y en la forma estipulada
DIFERENCIAS ENTRE LAS ACCIONES Y LAS OBLIGACIONES

OBLIGACIONES
ACCIONES
Ttulos de renta fija
Ttulos de renta variable
Recursos ajenos
Recursos propios
Sus titulares no son propietarios de la Sus titulares son propietarios de la

empresa
empresa (derechos polticos)
(b) Prstamos bancarios

CARACTERSTICAS:
Cantidad de dinero a devolver en un plazo estipulado
Un nico prestatario (en el emprstito son numerosos)
Pago de intereses
Condiciones recogidas por contrato, la pliza
No confundir con los crditos bancarios!
(c) Leasing (arrendamiento)

CARACTERSTICAS:
Contrato de arrendamiento donde el arrendador alquila un bien a
una empresa o arrendatario, que se compromete a pagar unas
cuotas por el alquiler, pudiendo optar a comprar el bien al finalizar
el contrato
Al final del contrato el arrendatario tiene 3 opciones:
Comprar por el bien por el valor residual previamente fijado
Devolver el bien
Efectuar un nuevo contrato tomando como precio inicial el valor
residual
En el contrato de arrendamiento financiero intervienen

Empresa cliente. Arrendatario que necesita un activo fijo
Sociedad de leasing. Financia o alquila a la empresa el bien (puede
ser una entidad financiera)
Fabricante o proveedor del activo fijo (puede l mismo crear un
servicio de leasing)
Recursos ajenos a corto plazo
(d) Crdito comercial (proveedores)

CARACTERSTICAS:
Aplazamiento de los pagos de los proveedores (30, 60 o 90 das)
Es una de las formas de financiacin a corto plazo ms utilizada al

ser prcticamente automtica (no es necesario llevar a cabo una
negociacin)
VENTAJAS
No requiere proceso de negociacin
INCONVENIENTES
Prdida de descuentos por pronto
pago (determina su coste)
Se adapta casi automticamente a las

necesidades de financiacin del activo Peores condiciones de compra
circulante
Aparentemente es una fuente de

financiacin gratuita
(e) Crditos bancarios

CARACTERSTICAS:
Lnea de crdito para cubrir necesidades imprevistas de fondos
Se le conoce como descubierto en cuenta o nmeros rojos
Intereses muy altos

DIFERENCIAS entre prstamo y crdito
PRSTAMO
Dinero a devolver en
un plazo fijado,
pagando los intereses
estipulados
CRDITO
El prestamista pone a disposicin del prestatario un

lmite de dinero, que puede utilizar en funcin de sus
necesidades, pagando intereses slo por la cantidad
utilizada
A lo largo del tiempo se paga el principal y los
intereses (superiores por la mayor flexibilidad)
(f) Descuento comercial

CARACTERSTICAS:
La entidad financiera anticipa a su cliente el importe de los efectos

comerciales a cobrar (letra de cambio) que ste tiene contra sus
clientes, cobrando por ello una cantidad preestablecida
El banco cobra los intereses por anticipado (no asume ningn riesgo)
El proceso de descuento termina cuando el cliente satisface el pago

a la entidad financiera
VENTAJAS
Acorta el periodo medio de maduracin de la empresa, al reducir el PM de
cobro
Da liquidez a la empresa ya que adelanta el cobro de las ventas
(g) Factoring
CARACTERSTICAS:
La empresa encomienda el cobro de sus facturas
a otra empresa que se llama sociedad factor
Condiciones:
Ha de entregarse la totalidad de las facturas
La sociedad factor asume el riesgo de impagados
Importante para las PYMEs, porque sus ventas

con cobro aplazado se convierten en ventas
cobradas al contado. As tienen menos riesgo
La sociedad de factoring cobrar una comisin
8.2. Clculo del coste de

capital
Concepto de coste de capital
Idea bsica:
Saber cul es este coste es importante, bsicamente,

por 2 razones:
Las fuentes / recursos que la empresa utiliza para su

financiacin tienen un coste diferencial.
1. porque ante un proyecto de inversin concreto, conocer

el coste de las diferentes fuentes de financiacin es
bsico para determinar cul de ellas es conveniente para
financiar la inversin.
2. porque los mtodos para la valoracin de proyectos estn
expresados en trminos del coste de capital. Por lo tanto,
es imprescindible para valorar un proyecto de inversin
saber cul es este coste.
Coste de una fuente financiera (1/3)

Cuando obtenemos recursos de una fuente financiera en
particular (crdito bancario, emprstito, crdito
hipotecario, crdito personal...) se producen dos
corrientes de signo contrario:
entradas de tesorera: relacionadas con las aportaciones de
capital.
salidas de tesorera: remuneracin y devolucin de las
aportaciones de capital.
En trminos de nuestro esquema inicial:

I0 : fondos recibidos
St : salidas de fondos

K: coste efectivo de la fuente financiera
n: duracin de la operacin financiera
Clculo del coste de la fuente financiera (k):
S3
Sn
S1
S2
S4
I0
...
2
3
4
1 k (1 k )
(1 k )
(1 k )
(1 k ) n
La anterior expresin se puede reordenar, se obtiene:
S
S
S1
S
S
2 2 3 3 4 4 ... n n I 0 0
1 k (1 k )
(1 k )
(1 k )
(1 k )
Como se puede deducir esta expresin es equivalente a la expresin
que anteriormente habamos utilizado para el clculo de la TIR
En general
El coste de una fuente financiera es aquella tasa de descuento (tipo
de inters) que iguala el VA de los fondos recibidos por la empresa
con el VA de las salidas de fondos esperadas
El procedimiento para el clculo del coste de capital es equivalente
al procedimiento para el clculo de la TIR de un proyecto de
inversin
Criterio de decisin
Elegiremos aquella fuente de financiacin de menor coste de capital
En caso de tener que decidir si hacemos o no una determinada
inversin, compararemos la rentabilidad interna de la inversin
(TIR) y el coste de capital de la fuente financiera de menor coste
(K)
Si TIR> K Realizaremos la inversin

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TEMA 3

Concepcin clsica de los objetivos

El objetivo de la empresa ser hacer mxima la diferencia

Concepcin clsica de los objetivos

1) Imprecisin del concepto beneficios.

1 - Beneficio contable o econmico?

Descuenta el coste del

Descuenta todos los capitales

Flujos de caja presentes y

Coste de reposicin (depreciacin

(incluido: coste oportunidad del capital)

uso, obsol. tecnolgica e inflacin)

2 - La separacin entre propiedad y control:

Cmo se beneficia de este poder?

Gobierno de la relacin de agencia

Mecanismos internos de Gobierno

Mecanismos externos de Gobierno

1) Incentivos monetarios (variable)

2) Sistemas de control interno

2) Mercado de trabajo directivo

Gobierno de la relacin de agencia

Mecanismos internos de Gobierno

Mecanismos externos de Gobierno

1) Incentivos monetarios (variable)

2) Sistemas de control interno

2) Mercado de trabajo directivo

Gobierno de la relacin de agencia

Mecanismos internos de Gobierno

Mecanismos externos de Gobierno

1) Incentivos monetarios (variable)

2) Sistemas de control interno

2) Mercado de trabajo directivo

Gobierno de la relacin de agencia

Mecanismos internos de Gobierno

Mecanismos externos de Gobierno

1) Incentivos monetarios (variable)

2) Sistemas de control interno

2) Mercado de trabajo directivo

Por tanto, resolveremos los problemas de agencia

3 - El papel de los grupos de inters en la fijacin de objetivos:

Empresa = Constelacin de Stakeholders

El papel de los grupos de inters

Realmente los otros colectivos estn asegurados?

Por tanto, la evidencia nos

Si concebimos la empresa como una organizacin formada por

Cmo son los obje-vos?

Y quines son estos grupos de interesados?

Empresa = Constelacin de Stakeholders

Diferentes concepciones tericas

Responsabilidad Social Corpora-va (RSC)

Dimensin Equilibrar 3 intereses Dimensin

Responsabilidad Social Corpora-va (RSC)

Se dice que las organizaciones ejercen su responsabilidad social cuando

Argumentos contrarios a la RSC

Si el mercado falla (monopolio y/o externalidades) es el turno de la

Argumentos favorables a la RSC

Ventajas fiscales de la responsabilidad social

RSC como activo intangible generador de valor

World most respected companies (Expansin, 2004)

Ms valor crean para

World most respected companies (Expansin, 2004)

Ms valor crean para

Correlacin entre RSC y resultados econmicos

Pero la evidencia disponible es abrumadora a favor de la