ESPECIALIDAD EN PRODUCTIVIDAD ORGANIZACIONAL

TABLERO DE COMANDO

Facilitador: Cr. LUIS RUSCELLI (MBA)

Setiembre, 2016.
l.ruscelli@saruso.com.ar

OBJETIVO DEL CURSO

1. Presentar un modelo de manejo estratgico que se aplica a

todo tipo de organizaciones.
2. Exponer los elementos sustanciales necesarios para llevar
adelante la implementacin del Tablero de Comando.
3. Comprender la visin sistmica de la relacin causa efecto.
4. Desarrollar casos prcticos reales, aportados por los
asistentes, que trabajarn en grupos, para vivenciar su utilidad.

PROGRAMA
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.

Definicin del Tablero de Comando. Un modelo para crear Valor.

Aspectos relevantes. El proceso estratgico. Sus ventajas.
La cultura organizacional. Su importancia.
Visin y Estrategia.
Mapa estratgico. Su utilidad. Lgica. Construccin
La perspectiva financiera.
La perspectiva del cliente.
La perspectiva de los procesos internos.
La perspectiva de la formacin y el crecimiento.
La perspectiva social.

TABLERO DE COMANDO

ES UN MODELO QUE PERMITE TRANSFORMAR UNA

ESTRATEGIA EN TRMINOS OPERATIVOS
Perspectiva
Financiera

Perspectiva

Perspectiva

Procesos
Internos

Clientes

Visin y
Estrategia
Perspectiva

Aprendizaje y
Crecimiento

Perspectiva
Social

EL TABLERO DE COMANDO
SE REPRESENTA COMO UNA RED
NEURONAL

LAS

4 BARRERAS PARA LA IMPLEMENTACIN DE LA ESTRATEGIA

Barrera de la visin
El 5%
Liderazgo
de la fuerza
ejecutivo
de trabajo
para
comprende
movilizarlaelestrategia
cambio

Barrera de la gente

Solo el 25% de los ejecutivos

Tiene incentivos vinculados a
La estrategia

El 90% falla al ejecutar

su estrategia

El 60% de la organizaciones
no vincula sus presupuestos
a la estrategia

Barrera de los recursos

Barrera de la gestin

85% de los equipos ejecutivos

pasan menos de una hora
al mes discutiendo la estrategia

TRADUCIENDO LA MISION EN RESULTADOS DESEADOS

MISIN
Por qu existimos?
VALORES
En qu creemos?

VISIN
Qu queremos ser?

ESTRATEGIA
Cul es nuestro plan de Juego?

TABLERO DE COMANDO INTEGRAL

Traducimos la estrategia en operacin

PRINCIPALES INCIATIVAS / PLAN DE ACCION

Qu debemos hacer?
OBJETIVOS PERSONALES
Qu debo hacer yo?

Procesos operacionales

DIAGNSTICO
DIAGNSTICO
ESTRATGICO
ESTRATGICO

AMPLITUD DEL CAMPO DE ACCIN

Por qu?

Para qu?
Qu?
Cmo?
Copyright P. Belohlavek/Escuela Unicista

causa, razn o motivo

finalidad de la accin

CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO

O NEGOCIO

VENTAS

CRECIMIENTO

DECLINACIN
MADUREZ

TIEMPO
LANZAMIENTO

CADA MERCADO OPERA CON LGICAS DIFERENTES

AUTOMOTOR
CONSUMO MASIVO
INFORMTICO
BIENES DE CONSUMOS DURABLE
VENTA DIRECTA
AGROBUSINESS
SALUD
LABORATORIOS FARMACETICOS
EDUCATIVO
VESTIMENTA
SERVICIOS PROFESIONALES
INTERNET
ENTRETENIMIENTO
PUBLICIDAD
HOTELERA
INMOBILIARIO
EDITORIAL
MUSICA

TASA DE CRECIMIENTO

MATRIZ DE PORTAFOLIO DE NEGOCIOS

ALTA

BAJA

ESTRELLA

INCOGNITA

VACA

PERRO

ALTA
BAJA
CUOTA DE MERCADO

EVOLUCIN DE LAS ORGANIZACONES

EXPANSIN

ORG. POR
RESULTADOS

ORG.
MATRICIAL

ORG P/
MERCADOS

ORG POR
OBJETIVOS

EMPRENDEDOR

ORG.
BUROCRTICA
Copyright P. Belohlavek/Escuela Unicista

ORG.
FUNCIONAL

CONTRACCIN

LIBERTAD

SEGURIDAD

ORG. POR
PRODUCTOS

ESTRUCTURA DE POSICIONAMIENTO
ORIENTADOS AL MERCADO

LDER

RETADOR

SEGUIDORES

PARTICIPANTES
NO
INFLUYENTES

(MARGINALES)

ORIENTADOS AL ACCIONISTA

FUERZAS DE ANLISIS DEL SECTOR

Poder de negociacin.
de proveedores
PROVEEDORES

NUEVOS
INGRESOS

COMPETIDORES
Intensidad de la
rivalidad

SUSTITUTOS

Michael Porter- Estrategia competitiva

Amenaza de nuevos
ingresos
Poder de negociacin.
de clientes
CLIENTES

Amenaza de
sustitutos

ESTRATEGIA COMPETITIVA GENRICA

Liderazgo en Costos
Diferenciacin
Enfoque
Bloqueo (lock in)

ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO

Penetracin en el mercado
Desarrollo del mercado

Aumentar las ventas a clientes actuales

Absorber clientes de la competencia
Captar nuevos clientes
Otras zonas geogrficas
Otros segmentos

Desarrollo de productos
Diversificacin
Integracin hacia adelante
Integracin hacia atrs
Integracin horizontal

Ingresar en otros negocios

TIPOS DE CULTURA
DE LA ORGANIZACIN
EXPANSIN
Cultura Desarrollada

Cultura Emergente

SEGURIDAD

LIBERTAD

Cultura Subsistencia

Cultura
Supervivencia
CONTRACCIN

Copyright P. Belohlavek/Escuela Unicista

TIPOS DE CULTURA
DE LA ORGANIZACIN
Cultura tecnolgica

Cultura Profesional

Copyright P. Belohlavek/Escuela Unicista

Cultura
Mercadolgica

Cultura Artesanal

DESARROLLO INFORMTICO
EXISTE
Y
EST MUY
DESARROLLADO

EXISTE,
EST MUY
DESARROLLADO
Y SE EST
INNOVANDO

EXISTE
Y
EST LIMITADO

NO EXISTE

LA IMPLEMENTACIN DE UN TABLERO DE COMANDO

IMPLICA UN CAMBIO EN LA ORGANIZACIN.
ES UN NUEVO MODELO DE GESTIN.

PODREMOS LLEVARLO A CABO?

UN CAMBIO DE ENFOQUE
Ver el mundo nuevo

El pensamiento sistmico:
Es necesario ver totalidades.

Es un marco para ver interrelaciones en vez de cosas, para ver patrones de

cambio en vez de instantneas estticas.
Se necesita ms que nunca porque la complejidad nos abruma.

Es una disciplina para ver estructuras que subyacen a las situaciones complejas.
Ofrece un lenguaje que comienza por la reestructuracin de nuestro pensamiento.

TIPOS DE CAMBIO
CAMBIO PEQUEO
CAMBIO MEDIANO
CAMBIO GRANDE

LA ESTRATEGIA FOCALIZADA EN LA ORGANIZACIN

1

Transformar la
estrategia en
acciones
operacionales

Alinear la
organizacin
para crear sinergias

Liderazgo
Liderazgoejecutivo
ejecutivo
para
paramovilizar
movilizarelelcambio
cambio
TABLERO DE
ESTRATEGIA

COMANDO

5
Transformar la estrategia
en un proceso continuo

Transformar la
estrategia en una
tarea de todos

PRINCIPIO 1: Liderazgo ejecutivo para movilizar el Cambio

Para que el Programa basado
en el Tablero de Comando
Integral sea exitoso hay que
reconocer que no se trata de un
proyecto de indicadores, sino
de un proceso de cambio

ROLES DE LIDERAZGO
1. Crear sentido de urgencia.
Descongelar a la organizacin
Demostrar la necesidad de un cambio
2. Crear al equipo de liderazgo
Eliminando al sesgo funcional
3. Crear una visin y una estrategia comn
Todos entendemos que es valor y validamos el camino para su
ejecucin
4. Crear sentido de responsabilidad
Todos somos responsables por la ejecucin de la estrategia
5. Cambiar la cultura

PRINCIPIO 2: Transformar la estrategia en acciones operacionales

EL OBJETIVO
Vincular los procesos operativos
a la estrategia

EL PROBLEMA
Cmo describir una estrategia?

No se puede administrar o gestionar

algo que no se puede escribir

El 80% de las organizaciones

modernas se deriva de
sus activos intangibles

ACTIVOS INTANGIBLES

Los activos intangibles no tiene un impacto directo en los resultados financieros.

El impacto es de 2 o 3er. grado

Capacitacin

Tecnologa de
La informacin

Calidad en el
servicio

Confianza de
los clientes

Retencin de
los clientes

Sustento
econmico

Reconocimiento
social

EL VALOR DE UN ACTIVO INTANGIBLE ES CONTEXTUAL

$

RECONOCIMIENTO

ORGANIZACIN A

0$

0$

0$

BAJA PERFOMANCE

ORGANIZACIN B

HABILIDADES, CONOCIMIENTOS,
TECNOLOGIA, CULTURA, ETC.

El Mapa estratgico proporciona un modelo que permite describir las estrategias del negocio
y su contribucin a la creacin de valor a travs de 5 (cuatro + una) perspectivas.
Financiera
Clientes
Procesos
Aprendizaje y crecimiento
Social
El mapa estratgico posibilita entender:
Cmo balancear los objetivos financieros de corto y largo plazo
Cul es la propuesta de valor requerida para adquirir y/o retener clientes
Cmo los procesos internos deben alinearse para soportar la propuesta de valor y la mejora
en la productividad
Cules son los activos intangibles claves y como contribuyen al logro de la estrategia.
Qu es lo que la sociedad espera de nosotros

Estrat. de crec de ingresos

Persp. Social

Reconocimiento Social

Persp. Financiera
Persp. del cliente

Estrat. de productividad

Temas Estratgicos

Mejorar los excedentes

Mejorar la eficiencia
operativa

Ampliar la mezcla
de ingresos

Aumentar la satisfaccin del cliente

por medio de una ejecucin superior

Aumentar la confianza del

Cliente en Nuestro asesor

Persp. interna

Desarrollar
nuevos
productos

Venta cruzada
de la lnea de
productos

Persp. de Crec. y aprendizaje

Desarrollar las habilidades

Comprender a
Los segmentos
de clientes

Pasar al
Canal
adecuado

Reducir al
Mnimo los
problemas

Proporcionar
Respuesta
rpida

Aumentar la productividad
de los empleados
Acceder a informacin

Alinear las metas personales

Venta cruzada
de la lnea de
productos
% nuevas
ventas
Cruzadas
+20%

Nivel de desempeo
esperado

Proyectos a desarrollar
para cerrar la brecha
entre el nivel de desempeo actual
y el esperado

Metas

Indicadores a utilizar para

medir el cumplimiento del
objetivo

Persp. interna
Indicador
Iniciativas estratgicas

Utilizar base de
datos .
.

PRINCIPIO 3: Alinear la organizacin para crear sinergias

Armar el Tablero de Comando (BSC) para cada nivel de gestin
Sin alineacin no se puede implementar las nuevas estrategias para el
actual entorno cambiante de:
competencia global,
desregulacin,
soberana del cliente,
tecnologa avanzada y
ventaja competitiva derivada de los activos intangibles, principalmente el
capital humano y de informacin.

PRINCIPIO 4: Transformar la estrategia en una tarea de todos

VISION
Proceso de enlace
de la cima hacia
abajo que
comunica la
estrategia y alinee
a la fuerza de
trabajo

Comunicar
Integrar
Participar
Concepto de valor

Proceso de enlace
de la base hacia la
cima para internalizar
y ejecutar la
estrategia

PERSONAS FOCALIZADAS EN LA ESTRATEGIA

PRINCIPIO 5: Transformar la estrategia en un proceso continuo

VISION

Curva de aprendizaje estratgico

TABLERO DE COMANDO
INTEGRAL

Prueba de
hiptesis
Estrategia

Aprendizaje

Implementacin

Actualizacin
de la
Estrategia

ESTRATEGIA

PRESUPUESTO
RECURSOS
Recursos

Curva de gestin de la operacin

Validacin

Desempeo

Imputs (recursos)

Iniciativas y
Programas

Outputs (Resultados)

La Organizacin enfocada en la Estrategia

Racionalizar y
Alinear la
Organizacin
Comunicacin
Comprensiva para
crear Conciencia

Comunicar

Alinear las metas y

los Incentivos

Traducir la Estrategia

Formular

Estrategia
Planificar y Fijar
Objetivos

Renovar Procesos
Alinear recursos e
Iniciativas

Probar la Hiptesis,
Adaptar y Aprender

Los mejores
Ejecutivos Manejan
los Temas
Estratgicos

Formacin y
Feedback
La Retroalimentacin
Estratgica

Crear Redes de
Conocimiento

Qu rendimientos pretende la Org Describe los resultados financieros

tradicionales
Perspectiva

Cmo nos deben ver

nuestros clientes?

Financiera

Perspectiva

Perspectiva

Procesos
Internos

Clientes

Define la propuesta de
valor para los clientes
objetivos

En qu procesos
debemos ser excelentes
para satisfacer a clientes
y la Org.?

Visin y
Estrategia
Perspectiva

Aprendizaje y
Crecimiento

Qu debemos mejorar, capacitar o cambiar

para alcanzar nuestra visin?

Perspectiva

Si los clientes valoran

productos innovadores,
se ajustarn procesos
de innovacin?

Social

Cmo no debe ver la

sociedad?

ASPECTOS RELEVANTES

FORMULAR, CLARIFICAR Y TRADUCIR LA VISIN Y LA ESTRATEGIA

La Alta Direccin trabaja para traducir la estrategia en objetivos estratgicos
especficos.
Establece a donde debe llegar.
Implica generar un crculo virtuoso hacia el futuro.
Implica un cambio organizacional profundo.
COMUNICAR
La comunicacin a todos los integrantes de la organizacin es vital para que
todos se pongan detrs de los objetivos centrales de la organizacin.
Reuniones
Boletines internos
Videos
Intranet

PLANIFICAR Y FIJAR OBJETIVOS

Se plantearn Objetivos estratgicos en 4 perspectivas

Esto permite a la organizacin:

Cuantificar los resultados que se desean alcanzar a largo plazo

Identificar y proporcionar los recursos necesarios

Establecer metas a corto plazo para fijar los indicadores

FORMACIN Y CRECIMIENTO - FEEDBACK

Encontrar lo que se denomina una Organizacin abierta al aprendizaje

Establece una metodologa que permite recibir el feedback interno y
externo sobre la estrategia que se est aplicando y comprueba las
hiptesis sobre la cual se plante la misma. Aparece el concepto de
Activos intangibles

Sin una descripcin sistmica de la estrategia, los ejecutivos no

pueden comunicarla con facilidad, ni entre si, ni a los empleados.
Sin una comprensin compartida de la estrategia, los ejecutivos no
pueden general alineacin en torno a ella.
Y sin alineacin no se puede implementar las nuevas estrategias para
el actual entorno cambiante de:
competencia global,
desregulacin,
soberana del cliente,
tecnologa avanzada y
ventaja competitiva derivada de los activos intangibles, principalmente
el capital humano y de informacin.

RELACIONES CAUSA - EFECTO

Existe una relacin de Causa-Efecto entre dos variables cuando ante la

variacin de una de ellas, considerando constante al resto, se produce
una variacin en la otra

Relaciones Causa - Efecto

FINANZAS

ROE

CLIENTES

FIDELIDAD DEL
CLIENTE
ENTREGA PUNTUAL DEL
PEDIDO (EPP)

PROCESOS
INTERNOS

FORMACIN Y
CRECIMIENTO

CALIDAD DEL
PROCESO

TIEMPO DEL
PROCESO

HABILIDAD DE LOS
EMPLEADOS

Relaciones Causa - Efecto

FINANZAS

INCREMENTAR LAS
VENTAS 7%

NUEVOS SERVICIOS
CON IGUAL CALIDAD
CLIENTES

PROCESOS
INTERNOS
FORMACIN Y
CRECIMIENTO

GESTION PROFESIONAL
FLUIDA
CALIDAD DEL
SERVICIO

COUCHING ..

CONOCIMIENTO Y
EXPERIENCIA EN
NUEVOS SERVICIOS

MISION VISION - VALORES

ESTRATEGIA

LAS ORGANIZACIONES DEBEN TENER ELEMENTOS FUNDAMENTALES

QUE LE DEN IDENTIDAD, COHESIN Y MOTIVACIN.
PARA ELLO ES NECESARIO TENER UNA IMAGEN DE FUTURO DESEADO,
QUE DEBE SER COMPARTIDO, RETADOR, MOTIVANTE Y DESAFIANTE.
HAY QUE ENCONTRAR ALGO NICO, DIFERENCIADOR QUE HAGA QUE
LA ORGANIZACIN SE DESTAQUE EN RELACIN A SUS SIMILARES
HISTRICAMENTE, ESTO SE HA PLANTEADO A TRAVS DE LA MISIN,
DE LA VISIN, DEL PROPSITO ESTRATGICO.
TODOS ELLOS CON LA FINALIDAD DE HACER EXPLCITO Y COMPARTIR
UN FUTURO QUE VALGA LA PENA CON TODOS LOS MIEMBROS.
O TAMBIN, SE LO DEFINE COMO UNA OBSESIN GANADORA, UNA
AMBICIN DESPROPORCIONADA

DESDE EL PUNTO DE VISTA PRACTICO PARA ESTE ESQUEMA, ES

SECUNDARIO SI ESE FUTURO DE ESPECIFICA A TRAVS DE MISIN,
VISIN O PROPSITO ESTRATGICO, O DE TODAS ELLAS, LO
IMPORTANTE ES TENERLO CON LAS CUALIDADES ANTES
MENCIONADAS

Quines somos
Empezamos cada da de la misma manera: trabajando y pensando cmo hacerle la vida ms
fcil a nuestros Colaboradores, Titulares y Comercios Amigos.
Somos Tarjeta Naranja, la principal emisora de tarjetas de crdito de Argentina. Una empresa
que brinda servicios orientados al consumo con calidad y calidez, a travs de Colaboradores
alegres, capaces y motivados.
Somos una compaa de slida trayectoria y firme liderazgo, basada en la capacidad de su
gente y en una filosofa de trabajo, donde la innovacin es una premisa insustituible.
Tarjeta Naranja inicia sus actividades en 1985. Actualmente, el 99% de su capital accionario se
encuentra en manos de Tarjetas Regionales S.A. y el 1% en manos de Tarjetas Cuyanas S.A.

Filosofa
Nuestra misin, visin y valores expresan nuestra fuerza y definen la Cultura Naranja. Son nuestra
fuente de inspiracin y describen el ideal de empresa que queremos alcanzar. Aqu estn los principios
que orientan nuestro da a da:
Nuestra misin
Brindar servicios financieros orientados al consumo con calidad y calidez, a travs de un equipo de
Colaboradores capaces, alegres y motivados.
Nuestra visin
Ser el emisor lder en Argentina con presencia en todo el pas, expandiendo el negocio
internacionalmente.

Nuestros valores
Alegra del trabajo
Queremos que las personas se sientan felices, cmodas en su puesto de trabajo y que
sepan hacer de cada da una experiencia positiva. Este valor nos compromete a sentirnos
bien, satisfechos, seguros, acompaados y a formar equipos con amigos que tienen
similares inquietudes y aspiraciones.
Puertas abiertas:
Todas las puertas estn abiertas y del otro lado siempre se encuentra alguien dispuesto a
escuchar y canalizar sugerencias. Los canales para comunicarnos siempre estn
abiertos, y no importa el tamao de la puerta todos estamos para escuchar.
Mejora continua:
Cada da podemos mejorar, generando nuevas ideas y buscando diferentes formas para
lograr mayor eficiencia. Cuando las buenas ideas de unos se acoplan con las de otros, la
mejora continua est asegurada. Es una bsqueda sin lmites y un desafo constante a la
rutina.
Pirmide invertida:
Toda la organizacin est puesta al servicio del Cliente: los que ms saben y mayor
experiencia tienen estn ubicados en la base. Y hacia arriba, donde estn los Clientes que
son el presente y futuro, se van encolumnando los ms nuevos. Cada "nivel" dirige,
ayuda y sirve de soporte al anterior, porque tiene ms capacitacin, experiencia y mayor
responsabilidad.

FAdeA apunta a recuperar y modernizar la

Industria Aeronutica Argentina incorporando
tecnologa
de
punta,
generando
socios
estratgicos en la regin y desarrollando nuevos
procesos de produccin para alcanzar estndares
de excelencia mundial.

LA EXPERIENCIA EN HIGIENE A SU SERVICIO

Filial del Grupo Roullier, creada en 1985, Hypred goza de un notable
conocimiento y experiencia industriales en la produccin y la comercializacin
de soluciones de higiene y de detergencia para los profesionales de la
industria agroalimentaria y la ganadera.
Hypred se compromete diariamente con sus clientes ofrecindoles soluciones
listas para su uso, entre las que se incluyen productos y servicios exclusivos

Investigacin e Innovacin
La innovacin es una de las claves del xito de Hypred.
Tres centros de investigacin internacionales
Gracias a sus tres centros de investigacin, de envergadura internacional, situados en Francia (Dinard),
en Estados Unidos (Minneapolis) y en Argentina (Cordoba), los ingenieros e investigadores de Hypred no
dejan de innovar con el fin de ofrecer servicios y productos cada vez ms perfectos y ms respetuosos
con el medio ambiente.
En 2015, el centro de investigacin francs se ubicar en el Centro Mundial de Investigacin y Desarrollo
del Grupo Roullier en Saint-Malo, actualmente en construccin.
Un laboratorio de microbiologa con acreditacin
El Laboratorio L.M.H. (Laboratorio de Microbiologa y de Higiene), que cuenta con la acreditacin
COFRAC con el nmero 1-1308, www.cofrac.fr, permite la realizacin de pruebas microbiolgicas de
forma reactiva y aporta un soporte cientfico a los trabajos de investigacin y desarrollo llevados a cabo
por los especialistas de Hypred.
Hypred saca provecho no slo de sus propias estructuras, sino tambin de las importantes estructuras de
investigacin de que dispone el Grupo Roullier.

Presencia internacional

Presente en ms de unos cuarenta de pases repartidos por todo el mundo, Hypred dispone
de una fuerza comercial internacional que garantiza a sus clientes una ptima reactividad.
Un equipo de expertos en Higiene
Gracias a un gran equipo de asesores (tcnico-comerciales, ingenieros de aplicaciones) que
cuentan con una amplia formacin en ganadera o en industrias agroalimentarias, Hypred
aporta soluciones adaptadas a la problemtica especfica de cada cliente.
Un equipo dedicado a las cuentas clave internacionales
Hypred cuenta con un equipo de dedicacin exclusiva, tanto a nivel comercial como a nivel
tcnico, dirigido a los clientes internacionales.

Desarrollo industrial

Con el fin de estar siempre ms cerca de sus clientes, Hypred dispone de un parque tecnolgico que
engloba 8 fbricas repartidas por el mundo:
5 fbricas en Europa (Francia, Espaa, Italia, Alemania y Polonia),
2 fbricas en Amrica del Sur (Argentina y Brasil),
1 fbrica en Turqua,
1 fbrica en los Estados Unidos de Amrica
1 fbrica en Sudfrica.
De esta manera Hypred se asegura una produccin de ms de 100.000 toneladas al ao.
Fbricas certificadas y controladas
Las fbricas Hypred estn certificadas de acuerdo con los estndares internacionales y son
controladas regularmente por organismos certificadores y autoridades competentes.
Fbricas respetuosas con el medio ambiente
Desde hace varios aos, Hypred est incorporando a su estrategia el criterio del desarrollo
sostenible y de las problemticas medioambientales. Hypred invierte constantemente en sus centros
industriales para reducir y controlar sus vertidos con el fin de proteger el medio ambiente.

Calidad y reglamentacin
Con el fin de garantizar una calidad ptima de sus productos, Hypred ha implantado un control de calidad
muy exigente.
La calidad, en el centro de los procesos de fabricacin
La calidad de los procesos de fabricacin de Hypred es un elemento clave para la satisfaccin de sus
clientes. Todas las fbricas Hypred estn certificadas de acuerdo con la normativa vigente en los pases en
los que se encuentran situadas. Hypred trabaja bajo un sistema de auditora ISO regular (ISO 9001 e ISO
14001).
Controles sistemticos
Las materias primas y los productos terminados son controlados mediante el muestreo y anlisis sistemticos
segn las especificaciones establecidas previamente en los pliegos de condiciones Hypred.
Un equipo de expertos en materia normativa
El control de las normativas resulta fundamental. Un equipo de expertos en temas normativos se dedica por
entero a la homologacin de los productos en los diferentes pases en los que Hypred est implantado. Estos
expertos velan tambin por la conformidad jurdica de los productos, en particular con la directiva BIOCIDAS,
el reglamento REACH (zona Europa) y las normas USDA / FDA (Estados Unidos).

RESPONSABILIDAD AMBIENTAL Y SOCIAL

Desarrollo sostenible
La consideracin del desarrollo sostenible y de las problemticas medioambientales ha pasado a
ser parte integrante de la estrategia de Hypred desde hace varios aos.
Hypred ofrece productos y mtodos que contribuyen a la proteccin del medio ambiente. A modo
de ejemplo, Hypred ayuda a sus clientes industriales a reducir sus vertidos a las plantas de
depuracin.
Los investigadores e ingenieros de Hypred tambin trabajan con la permanente preocupacin de
la eleccin de las materias primas y de la optimizacin de las formulaciones con el fin de tener
muy en cuenta desde el principio esta problemtica fundamental.
Hypred realiza inversiones en sus centros industriales de forma constante con el objetivo de
proteger el medio ambiente, controlando y reduciendo las emisiones.
Por ltimo, y de manera general, todos los equipos de Hypred participan en la gestin del
Desarrollo sostenible.

ARCOR

Los modos de ser y hacer de Arcor se encuentran expresados en la visin

y misin de la empresa.

Dar a las personas de todo el mundo la oportunidad de gratificarse con

productos de calidad a un precio justo creando valor para nuestros
accionistas, colaboradores, clientes, comunidad, proveedores y medio
ambiente a travs de una gestin basada en procesos sostenibles.

Ser la empresa N 1 de golosinas y galletas de Latinoamrica y

consolidar nuestra participacin en el mercado internacional

LA VOZ DEL INTERIOR

Misin y visin
Ser lderes en la generacin y distribucin de contenidos
multimediales crebles y tiles y el mejor canal para el retorno
de la inversin publicitaria y para desarrollar negocios en la
regin central del pas.
Actuamos con responsabilidad social y favorecemos el
progreso de la comunidad en la que estamos insertos.
Privilegiamos la excelencia, la innovacin y un fuerte vnculo
con el mercado para alcanzar el mejor rendimiento para los
clientes, accionistas, empleados y proveedores.

Quines somos
Somos un Laboratorio Farmacutico Pblico sin fines de lucro, pertenecemos a la Universidad
Nacional de Crdoba.
Nuestro rol social es clave en el sistema de salud del Pas y la Regin, mejoramos la accesibilidad
de medicamentos estratgicos a toda la poblacin, regulamos precios en el mercado y sustituimos
importaciones de medicamentos de alto valor teraputico.
Contamos con un modelo de gestin eficiente, transparente y sustentable de nuestros recursos, lo
que nos permite econmica y financieramente en un 100%.
En la actualidad autogestionarnos contamos con 3 divisiones de productos:
Medicamentos Hemoderivados
Medicamentos Genricos inyectables
Derivados seos de Origen Humano
En la divisin hemoderivados somos lderes del Mercado Nacional y un importante proveedor a
nivel regional.

Misin
Somos un Laboratorio Farmacutico pblico sin fines de lucro, con un fuerte compromiso social y
con el orgullo de pertenecer a la Universidad Nacional de Crdoba.
Buscamos mejorar la calidad de vida de las personas elaborando productos accesibles, de alta
calidad, seguridad y eficacia, brindando respuestas a demandas crticas en el campo de la salud
nacional y regional.
Promovemos la gestin eficiente, transparente y sustentable de los recursos, mediante un alto nivel
de desempeo y compromiso de nuestro grupo humano.
Visin
Consolidarnos como un Laboratorio Farmacutico de vanguardia, fortaleciendo nuestro rol como
elaboradores de productos estratgicos, creciendo y evolucionando de manera constante y
sostenida, con el fin de mejorar nuestro impacto social en la regin.
Ser reconocidos nacional e internacionalmente como una organizacin pblica innovadora, que
posee un modelo de gestin eficiente basado en la optimizacin de los procesos y el mejoramiento
continuo de los indicadores de desempeo.
Nuestros Valores
COMPROMISO con la vida
CALIDAD en los productos y procesos
EFICIENCIA en el accionar
TRANSPARENCIAen la gestin

Dimensin Internacional
Somos el nico Laboratorio Farmacutico que elabora medicamentos hemoderivados en
Argentina y el ms grande de Amrica Latina. Nuestra presencia en la regin mejora de
manera significativa la accesibilidad de la poblacin a medicamentos estratgicos.
Tenemos un modelo de convenio de intercambio de Plasma por Medicamentos nico en el
mundo, en el cual no interviene dinero de por medio. Hemos generados convenios con Chile,
Uruguay y Ecuador.
Adems exportamos medicamentos a Bolivia, Uruguay, Paraguay y Repblica Dominicana.

Que decan en 2013

Somos el laboratorio argentino LDER en el mercado regional de los hemoderivados.
Aplicamos la ms avanzada tecnologa de produccin y control de biolgicos,
elaborando productos acorde a las ms altas exigencias internacionales de calidad,
reafirmando as nuestro COMPROMISO CON LA VIDA.

Nuestra Misin

Desarrollar y comercializar medicamentos derivados del plasma humano, aplicando los mejores
mtodos y procesos disponibles en el mercado.
Obtener productos y servicios de calidad asegurada, libres de riesgo y al menor precio posible.
Procurar el liderazgo en el mercado del fraccionamiento plasmtico en Latinoamrica impulsando la
poltica de autosuficiencia en derivados plasmticos de cada pas.

Por ello, nuestras acciones estn permanentemente orientadas a satisfacer las necesidades y
expectativas de clientes y proveedores, con un alto grado de confiabilidad.

Que decan en 2013

Un Compromiso con la Vida
Nuestro Lema
Nuestro lema Un compromiso con la vida refuerza nuestra obligacin con los profesionales de la salud
y con el objetivo de mejorar la calidad de vida de los pacientes.
Esta actitud, comn para todas las personas que trabajamos en UNC Hemoderivados, est basada en
nuestra dedicacin profesional, conciencia de trabajo, conocimiento integrado y la determinacin para
producir el mejor hemoderivado de Latinoamrica.
Pero las intensiones solamente tienen valor cuando se convierten en una accin concreta.
En UNC Hemoderivados, convertimos nuestras creencias en prctica, imponindonos altsimos
patrones de calidad en los procesos de purificacin, en los procedimientos de Aseguramiento y
Controles de Calidad, y en la rigurosa aplicacin de las Buenas Prcticas de Fabricacin.

Productos Argentinos

Que decan en 2013

UNC-HEMODERIVADOS trabaja para satisfacer las demandas de los distintos sectores del rea
de la Sanidad, elaborando medicamentos que promuevan la salud y mejoren la calidad de vida.
Con productos elaborados ntegramente en la Argentina, por argentinos, aplicando tecnologa de
avanzada y los ltimos progresos cientficos en fraccionamiento plasmtico, para nuestro pas y
distintos pases de Amrica Latina, UNC-HEMODERIVADOS est presente en el progreso y
desarrollo de nuestra comunidad.
Adems, esta industria argentina es fuente de trabajo de cientos de personas que, mediante sus
tareas, tanto en Bancos de Sangre como en la planta fraccionadora, contribuyen a la elaboracin
de medicamentos con niveles de seguridad y eficacia acorde a los ms altos estndares
internacionales de calidad.

Que decan en 2013

Hemoderivados en Latinoamrica

UNC - Hemoderivados cuenta con la habilitacin y certificacin de Buenas Prcticas de Manufactura

(Good Manufacturing Practices- GMP) de la autoridad sanitaria nacional, Administracin Nacional de
Medicamentos, Alimentos y Tecnologa Mdica - Instituto Nacional de Medicamentos (ANMAT INAME), como as tambin con la aprobacin para la elaboracin y comercializacin de todos sus
productos.
UNC - Hemoderivados es actualmente la planta fraccionadora de plasma humano con mayor
capacidad de produccin y comercializacin de Sudamrica, distribuyendo sus productos en varios
pases de la regin.

EL MAPA

ESTRATGICO

Es el resumen, graficado, de la estrategia de la organizacin, reflejada en

las distintas perspectivas.
Permite ver de que manera la estrategia vincula los activos intangibles con
los procesos de creacin de valor.
La propuesta de valor proporciona el contexto para que los activos
intangibles creen valor.
La creacin de valor a partir de activos intangibles difiere de la creacin de
valor mediante la gestin de los activos tangibles fsicos y financieros

La estrategia define y ayuda a la construccin de un mapa estratgico

La estrategia describe de qu forma alguien planifica y desarrolla actividades
para crear valor para sus asociados / dueos / accionistas y clientes y
mejorar su ventaja competitiva respecto a sus competidores.
Cuando se comienza a armar el Mapa Estratgico, es imprescindible partir
de una estrategia y las propuestas de valor a dar.

Qu es crear valor para los dueos /asociados / accionistas?

Que el valor presente de sus flujos futuros, todos los aos crezcan
ms.
Qu es crear valor para el cliente?
Que el cliente perciba que el producto o servicio que recibe, tenga
buen precio, o buena calidad, o buena disponibilidad, o buena
funcionalidad, o buen servicio, o buena red de posventa, o buena
marca, o una combinacin de todas o cualquiera de ellas u otras no
descriptas.

Por ejemplo, si la estrategia a aplicar es la de bajos costos, se deber

definir en el mapa estratgico cuales los objetivos estratgicos que se
alineen al mismo.

PARA ENTENDER LA ESTRATEGIA EL MAPA ESTRATEGICO UTILIZA

TEMAS ESTRATGICOS
VECTORES O EJES ESTRATGICOS
PERSPECTIVAS
OBJETIVOS
CONECTORES
ARQUITECTURA GRFICA

TEMAS ESTRATEGICOS

Establecen una ruta para la implementacin de la estrategia

Definen 3 o 4 temas vitales que surgen de la interpretacin de la Misin y la Visin

y permite ordenar la ejecucin de la estrategia.
Ejemplos de temas estratgicos ms utilizados:
Crecimiento
Productividad
Eficiencia operativa
Relacionamiento con clientes
Innovacin
Responsabilidad social

Permite focalizar a la organizacin agrupando los objetivos por temas especficos

Definiendo las inversiones necesarias.

UN VECTOR O EJE ESTRATGICO

Es una cadena de objetivos concatenados que atraviesan perspectivas
con un sentido claro de direccin
y
Que se agrupan para mostrar de que manera se lograr un tema o foco
Estratgico

Los Directores y gerentes pueden gerenciar en forma individual cada

Uno de los elementos claves para el xito de la estrategia

PERSPECTIVAS
Son espacios o dimensiones donde se agrupan objetivos POR AFINIDAD
Perspectiva financiera:
Perspectiva del cliente:
Perspectiva de proceso internos
Perspectiva del aprendizaje y crecimiento
En entidades sin fines de lucro se agrega una 5ta.
Perspectiva de Responsabilidad Social

Objetivos estratgicos

Son aquellos grandes objetivos definidos por cada perspectiva que marcan el
camino a seguir para alcanzar la estrategia.
Describen una conducta que se espera observar

Porqu son importantes?

Establecen un curso de accin
Ayudan a la evaluacin
Relevan prioridades
Permiten la coordinacin
Ayudan a trasladar a la accin la Misin y Visin
Deben ser redactados en infinitivo para leerlos en forma imperativa (ar er ir)
ya que marcar una accin a seguir.
Ej.: Aumentar, sostener, dividir

Perspectiva de Responsabilidad Social

Mantener una mirada de alta aprobacin social
Concientizar sobre la importancia de la donacin de sangre
Perspectiva financiera:
Aumentar la Rentabilidad Operativa
Aumentar los ingresos
Perspectiva del cliente:
Atraer y retener clientes
Dar servicios puntuales
Tener los precios ms bajos
Perspectiva de proceso internos
Mantener Altas normas de calidad
Sostener lugares limpios
Perspectiva del aprendizaje y crecimiento
Desarrollar las habilidades necesarias
Desarrollar un sistema de apoyo
Mantener personal altamente profesionalizado

Matriz de Ejecucin

OBJETIVO
ESTRATGICO

INDICADOR

INDUCTOR

PLAN DE ACCIN

Perspectiva

Objetivo
Estratgico

01:
Financiera

Incrementar las
Ventas

01:
Financiera

Mejorar la
rentabilidad

02: Clientes

Realizar
implementaciones
amigables

02: Clientes

Realizar
implementaciones
amigables

KPI (Indicador)

% de
incremento de
Ventas respecto
al mes anterior
Cantidad de
procesos
rediseados

Inductor

Plan de accin

Comunicando

Plan de
comunicacin

Procesos bien
definidos

Programa de
diseo de
procesos

% de
aprobacin del
proceso de
Implementacin

Implementacin
de nuevos
programas

Rediseo del
proceso

Implementacin
de nuevos
programas

Programa de
cursos de
coaching a los
implementadores
Programa de
mejora de
procesos de
implementacin

Perspectiva
03:
Procesos

03:
Procesos

04:
Aprendizaje
y
Crecimiento
04:
Aprendizaje
y
Crecimiento

Objetivo
Estratgico
Dar atencin cordial
al clientes

lograr certificar
normas ISO y CMMI

KPI
(Indicador)

% de cursos
efectuados en
atencin al
cliente / cursos
programados
Cantidad de
procesos
crticos
certificados/ca
ntidad de
procesos
crticos totales

Capacitar
planificadamente

% de cursos
tomados
respecto al
programa
definido

Compartir valores

% de
cumplimiento
de objetivos
del plan

Inductor

Plan de accin

El cliente nos
hace crecer

Programa de
capacitacin
anual en
atencin al
cliente

Estndar
internacional

Plan de
certificacin de
normas

Mejorar
habilidades,
potenciar al
personal

Programa de
capacitacin
anual

Generar
sinergia con
la estrategia y
valores de la
organizacin

Plan de
induccin,
Coaching,
Talleres
vivenciales

Objetivo
Estratgico
Incrementar las
Ventas
Realizar
Implementacion
es amigables
Bajar las horas
extras

KPI (Indicador)

% de incremento de
Ventas respecto al
trimestre anterior

% de aprobacin del
proceso de
Implementacin
Cantidad de horas

Meta

Peligro

Precaucin

Resultado
Actual

3%

0%

1,50%

2,50%

80%

50%

60%

50,00%

140 hs.

200 hs.

160 hs.

160 hs.

OBJETIVO
FECHA

AREA

QU
?
DNDE
?

ESTRATEGIA

PLANILLA DE PLANEACIN
CMO
?
CULES?
TAREA

RESPONSABLE

QUIN
?
MES

PROGRAMADO
REAL

PROGRAMADO
REAL

PROGRAMADO
REAL

CUNDO?

ENERO

FEBRERO

INDICADORES
KPI (Key Perfomance Indicator)
Es una unidad de medida de algo que se quiere seguir o controlar.
Puede estar expresada de distintas maneras:
Porcentaje
Monto de dinero
Das
Unidades de distinto tipo (Cantidad de cursos, cantidad de unidades, etc.)
Horas
Meses
Cualidad (alto, bajo, medio)
Etc.

METODOLOGA PARA CREAR INDICADORES

Cuantificar los objetivos y estrategias
Identificar Factores Crticos de xito
Definir Indicadores por Factores
Establecer Status
Disear las medidas
Asignar recursos
Medir y Ajustar
Estandarizar

EL INDICADOR CUANTIFICA UN OBJETIVO O ESTRATEGIA LA

ACCIN DE ASOCIARLE PATRONESQUE PERMITAN
HACERLA VERIFICABLE:

Atributo: Identifica la meta.

Escala: Unidad de medida
Status: Punto de partida, el valor actual de la escala.
Umbral: Valor que se desea alcanzar.
Horizonte: Perodo en el cual se alcanzar el umbral.
Fecha de Inicio: Inicio del horizonte.
Fecha Fin: Finalizacin del lapso para lograr la meta.
Responsable: Persona que tiene a cargo la meta.

META
Meta es el resultado satisfactorio que se desea alcanzar
Adquiere color verde
Precaucin es un resultado anterior al deseado
Adquiere color amarillo
Peligro es un resultado inaceptable
Adquiere color rojo
Super es un resultado que excede el valor deseado
Adquiere color azul

INDUCTORES
Es una actividad que se debe realizar para apalancar el logro de un objetivo
Es una Accin PUSH, o que empuja o acerca hacia el logro del objetivo

PLAN DE ACCION O INICIATIVA

Son los planes programas o proyectos que se deben poner en marcha
para ejecutar el inductor.
Entre las preguntas que nos deberamos hacer estn:
Qu?
Cmo?
Quin?
Cundo?
Cunto
Para qu?
Por qu?

Perspectiva

Objetivo
Estratgico

01:
Financiera

Incrementar las
Ventas

01:
Financiera

Mejorar la
rentabilidad

02: Clientes

Realizar
implementaciones
amigables

02: Clientes

Realizar
implementaciones
amigables

KPI (Indicador)

% de
incremento de
Ventas respecto
al mes anterior
Cantidad de
procesos
rediseados

Inductor

Plan de accin

Comunicando

Plan de
comunicacin

Procesos bien
definidos

Programa de
diseo de
procesos

% de
aprobacin del
proceso de
Implementacin

Implementacin
de nuevos
programas

Rediseo del
proceso

Implementacin
de nuevos
programas

Programa de
cursos de
coaching a los
implementadores
Programa de
mejora de
procesos de
implementacin

RUMBO

MEDIDA

Objetivo
Estratgico

KPI
(Indicador)

Rebajar de
Peso

gramos por
semana

META

Meta

Control Meta
Optimo 500 Gr.

Bajar al
menos 500
gr.
Plazo:
hasta
diciembre
2013

Gr.

Moderado 400
Malo 200 Gr.
Super 600 Gr.

MEDIO

Inductor

Plan de accin

Cambio
de
habitos
de
alimentac
ion

Por la maana:

Actividad
fsica

2 tostadas con caf

sin azucar
A media Maana:
una manzana
Etc. Etc.

Mdico: Dr. Alvin

Costo $250

3 veces por
semana:

30 minutos de
caminata intensa
30 minutos de
bicicleta

Lugar: Gimnasio
Tell

Profesor: Agustn
Costo $300

Respondemos a las
siguientes
preguntas
Qu, Cmo ?

Quin, cundo?

Cunto, para que ?

QU ES
LO QUE
QUIERO
LOGRAR

CMO ME
ASEGURO
DE
LOGRARLO

Para qu ?
HASTA CUANTO VOY A
LOGRARLO Y EN QU PLAZO

CMO VOY A LOGRARLO

(PALANCA)

Conectores y arquitectura
Lograr Marca
Reconocida

Tener Software con

aplicaciones
superiores

Seleccin de clientes Objetivos

Entender
necesidades
del cliente

Seleccionar
clientes
estratgicos

Gestionar la
marca

Proceso de Gestin de Innovacin

Actualizar los sistemas
vigentes peridicamente (I+D)

Registrar la
Marca

Perspectiva
Financiera

Responde a las expectativas de lo accionistas dueos, asociados.

Genera creacin de valor financiero estratgico, cuando se centra en
creacin de valor para los accionistas
Genera valor financiero operativo, cuando se centra en funciones
operativas
Genera un aspecto financiero Social, cuando se centra en crear valor para
La sociedad.
Ejemplo: invertir en un programa para llevar luz a zonas postergadas

La estrategia y el ciclo de vida de los negocios

CRECIMIENTO
SOSTENIMIENTO
RECOLECCIN

Crecimiento y diversificacin de los

ingresos
Reduccin de costos / aumento de
la produccin.
Utilizacin de los activos /
Estrategia de inversin

Crecimiento y diversificacin
NUEVOS PRODUCTOS Y SERVICIOS
NUEVAS APLICACIONES

NUEVOS CLIENTES Y MERCADOS

NUEVAS RELACIONES

NUEVO MIX DE PRODUCTOS Y SERVICIOS

Reduccin de costos / mayor produccin

PRODUCTIVIDAD DE LOS INGRESOS
REDUCCIN DE LOS COSTOS UNITARIOS
MEJORAR EL MIX DE CANALES
REDUCIR LOS GASTOS OPERATIVOS

Empleo de los activos / Estrategia de inversin

REDUCIR EL CICLO DE CAJA
MEJORAR EL EMPLEO DE LOS ACTIVOS

El indicador de los temas financieros estratgicos

Estrategia de la unidad de
negocio
Recoleccin
Sostenimiento
Crecimiento

Temas estratgicos
Reduccin de
Crecimiento y
costes/mejora de
diversificacin de los
la productividad
ingresos
Tasa de crecimiento de
Ingresos/empleados
las ventas por segmento
Porcentaje de los
ingresos procedentes de
nuevos productos,
servicios y clientes
Cuota de cuentas y
clientes seleccionados
Venta cruzada
Porcentaje de ingresos
de nuevas aplicaciones
Rentabilidad de la lnea
de producto y clientes
Rentabilidad de la lnea
de producto y clientes
Porcentaje de clientes
no rentables

Coste frente a
competidores
Tasas de reduccin
de costes
Gastos indirectos
(porcentaje de
ventas)
Costes por unidad
(por unidad output,
por transaccin)

Utilizacin de los
activos

Inversiones
(porcentaje de
ventas)
I+D (porcentaje de
ventas

Ratios de capital
circulante (ciclo de
maduracin)
ROCE por categoras
de activos clave
Tasas de utilizacin
de los activos
Perodo de
recuperacin

Perspectiva
de Clientes

Cmo nos deben ver nuestros clientes?

Desde esa mirada la satisfaccin del cliente estar acorde a la propuesta
de valor presentada
La primer pregunta que se hace al armar la estrategia es:
A qu segmento del mercado no dirigimos ??
Cada segmento tiene caractersticas distintas y hay una estrategia para cada
segmento
Qu buscamos desde la perspectiva del cliente:
Satisfacer
Fidelizar y retener
Lograr nuevos clientes
Rentabilidad

Una vez identificados los segmentos, debemos analizar como se mueve

nuestro cliente objetivo, respecto a:
precio
calidad
funcionalidad
imagen
prestigio
relaciones y servicios

Atributos del producto / servicio

Valor

Atributos del Producto

Precio

Calidad

Funcionalidad
Tiempo

Imagen

Relaciones

GRUPO DE OBJETIVOS CENTRALES DE CLIENTES

Cuota de
mercado

Incremento de
clientes

Rentabilidad del
cliente

Satisfaccin del
cliente

Retencin del
cliente

EJEMPLO DE MEDICIN DE SATISFACCIN DE SERVICIOS

Mtodo de medicin:
Encuesta
Mystery shopper/client
INDICADOR DE SATISFACCIN DEL CLIENTE

CONFIABLE

SEGURO (CONOCIMIENTOS DEMOSTRADOS)

RECEPTIVO (DISPUESTO A AYUDAR)

ATENCIN AFECTUOSA Y PERSONAL

EMPTICO

ANTICIPA A LAS NECESIDADES DEL CLIENTE

ASPECTOS CLAVE

JUICIO DE LA
CLIENTELA

CALIDAD DEL
PRODUCTO

RELACIN CON LOS

CLIENTES

INDICADORES

Quejas por deterioros

Quejas por plazo de
entrega
Quejas del servicio postventas

RATIOS
Quejas por deterioros/Unidades entregadas
Quejas por plazo de entrega/Nmero de
pedidos en cartera
Quejas del servicio post-ventas/Servicios
realizados por post-ventas

Respuesta de la clientela

% de respuesta a los estudios y

evaluaciones

Devoluciones (nmero y
valor en pts.)

Unidades devueltas/Unidades vendidas

Nivel de servicios

Nmero de servicios ofrecidos/Nmero

ofrecido por la competencia

Eficiencia del servicio

Tiempo de respuesta a una solicitud/Tiempo

estndar fijado

Desarrollo de clientes

Clientes nuevos/Total de clientes

Clientes clave (por volumen compras) / Total
de clientes

Crdito a clientes

(Saldos deudores clientes + cheques no

cobrados)/Monto de ventas del ltimo
trimestre

Descuentos comerciales
por producto

Precio venta real/Precio venta nominal

PROCESOS DE
CREACION DE VALOR

Perspectiva

del Proceso
Interno

El valor se crea a travs de los procesos internos de negocios

Los proceso internos cumplen con 2 componentes vitales de la estrategia
de una organizacin:
1)

Producen y entregan la propuesta de valor a los clientes.

2)

Mejoran los procesos y reducen los costos para los componentes de

productividad de la perspectiva financiera

EL MODELO DE LA CADENA GENRICA DE VALOR

Las Necesidades del Cliente
han sido identificadas
Identificacin del
mercado
Creacin del
Producto/ servicio
Construccin de los
Productos/ Servicios
Entrega de los
Product. / Servicios
Servicio al Cliente
(Mantenimiento)
Las necesidades del cliente
estn satisfechas

Proceso de innovacin

Proceso operativo

Proceso de Servicio de Post-venta

 Proceso de innovacin
- Se investigan las necesidades
- Se identifican los nuevos mercados
- Se crean nuevos productos o servicios
Proceso Operativo
- Es el proceso que todos tenemos en mente en cada
cosa que se hace
Proceso de post-venta
- Se lo identifica del proceso operativo, por la
importancia que tiene en muchas organizaciones.

LOS PROCESOS INTERNOS SE LOS PUEDE AGRUPAR EN 4 GRANDES

GRUPOS:
1.

PROCESOS DE GESTIN DE OPERACIONES

2.

PROCESOS DE GESTIN DE CLIENTES

3.

PROCESOS DE INNOVACIN

4.

PROCESOS REGULADORES Y SOCIALES

1) PROCESOS DE GESTIN DE OPERACIONES

Adquirir materias primas a los proveedores
Convertir MP en productos terminados
Distribuir los productos a los clientes
Gestionar el riesgo

2) PROCESOS DE GESTIN DE CLIENTES

Seleccionar los clientes objetivos
Adquirir los clientes objetivos
Mantener los clientes objetivos
Aumentar los negocios con los clientes

3) PROCESOS DE INNOVACION
Identificar oportunidades para nuevos productos y servicios
Gestionar la cartera de I + D
Disear y desarrollar los nuevos productos y servicios
Sacar los nuevos productos y servicios al mercado

4) PROCESOS REGULADORES Y SOCIALES

Medio ambiente
Seguridad y Salud
Prcticas de empleo
Inversin en la comunidad

Perspectiva de procesos internos

Indicadores de innovacin
Inversin en I + D
Cantidad de nuevos productos
Acortamiento del ciclo del producto
Porcentaje de Ventas de los productos nuevos
Capacidades de los nuevos procesos de fabricacin
Indicadores de procesos operativos
Calidad
Ciclo de tiempo de produccin
Ciclo de tiempo de cobranzas
Ciclo de tiempo de inventario
Reduccin de Costos
Mejora de la logstica
Tiempos de Distribucin

Indicadores de servicio de post - venta

Alcance de la Garanta
Plazos de la Garanta
Tiempo de respuesta
Tratamiento de los defectos y devoluciones
Devolucin del dinero por problemas serios

ALINEACIN DE LOS ACTIVOS

INTANGIBLES CON LA ESTRATEGIA

Perspectiva de
Aprendizaje y Crecimiento

LOS ACTIVOS INTANGIBLES DEBEN ESTAR ALINEADOS CON LA

ESTRATEGIA PARA CREAR VALOR
SE REQUIERE DE UN PROGRAMA INTEGRADO QUE RESPALDE LA
MEJORA DE TODOS LOS ACTIVOS INTANGIBLES
CONTIENE LOS OBJETIVOS E INDICADORES DE 3 COMPONENETES DE
ACTIVOS INTANGIBLES ESENCIALES PARA IMPLEMENTAR CUALQUIER
ESTRATEGIA
CAPITAL HUMANO
CAPITAL DE INFORMACIN
CAPITAL ORGANIZACIONAL

CAPITAL HUMANO

Competencias estratgicas
1. Identificar familias de puestos estratgicos
2. Establecer el perfil de las competencias
3. Evaluar la disponibilidad de capital humano
4. Programa de desarrollo del capital humano

CAPITAL DE INFORMACIN

Informacin estratgica
1. Describir el capital de informacin
2. Alinear el capital de informacin con la estratgica
3. Medir la disponibilidad del capital de informacin

CAPITAL ORGANIZACIONAL
Cultura
Liderazgo
Alineacin
Trabajo en equipo

La estructura de los indicadores

de aprendizaje y crecimiento
Resultado
Retencin del
empleado

Competencias del
personal

Satisfaccin del
empleado
Infraestructura
tecnolgica

Productividad del
empleado

Clima laboral

Fuentes bibliogrficas
Cuadro de Mando Integral (The Balanced Scorecard),
Cmo Utilizar el Cuadro de Mando Integral,
La organizacin enfocada en la estrategia,

Mapas Estratgicos - Robert S. Kaplan, David P. Norton

Lgica de la organizaciones - Peter Belohlavek
La mente del estratega Kenichi Omae

Direccin estratgica Gerry Johnson / Scholes / Whittington

La quinta disciplina - Peter Senge
Club Tablero de Comando