Arqutipos

Rei, Guerreiro, Mago e Amantexxxx

Os quatro arqutipos bsicos da identidade do adulto:
Voc vai encontr-los na empresa.
Perfil Pleno

REI
ESTRATGICO E TTICO

GUERREIRO
OPERACIONAL
Reconhece a autoridade do prtico e tem
outro e a prpria.
disciplina/perseverana na
ao.
Lidera pela viso
estratgica das situaes. Ligado a ideais e metas
coletivas.
Valoriza o talento dos
outros, aceitando o
Avalia a prpria fora e a
erro/crtica e promovendo dos outros, gastando
crescimento.
apenas a energia
necessria em cada ao.

MAGO
CRIADOR
Dirige-se pelo
conhecimento racional e
intuitivo, desfaz falsas
crenas.

AMANTE
SENSVEL / DIPLOMATA
Tem empatia com o outro e
com as situaes que o
circundam.
Valoriza o ritmo natural das
coisas e o prprio corpo.

Visionrio, percebe a
realidade obscura e a
desvela com assertividade O campo da sensao o
para o outro.
mais desenvolvido.
Cria o novo, detm a forma
de aplic-lo na realidade.
PERFIL A

REI
TIRANO

GUERREIRO
SDICO
No reconhece e ameaa a prtico, a ao

autoridade do outro.

brutalizada/compulsiva.
Workaholic: reage e no
Lidera pelo autoritarismo, age.
muito crtico e nunca
satisfeito.
Despreza ideais e metas
coletivos, o centro.
Teme o novo e a perda do
poder; duvida do prprio No avalia sua fora,
talento.
desdenha e imprudente.

MAGO
MANIPULADOR
Dirige-se pelo
conhecimento, criando
falsas crenas para a
manipular.
Visionrio v a realidade
obscura e a desvela com
egosmo para o outro.

AMANTE
VICIADO
No se diferencia do outro
e das situaes que o
circundam, estes so
prolongamentos e fontes de
prazer imediato.
Entrega-se passivamente ao
ritmo das coisas.

Cria o novo e no socializa No tem vontade e

a forma de aplic-lo na
disciplina para se ligar a
realidade.
ideais e metas a longo
prazo.
PERFIL B

GUERREIRO
MASOQUISTA

REI
COVARDE
No reconhece e ameaa a Ao embotada,
autoridade do outro.
vulnervel a ao do outro.
Lidera pela imagem de
vtima; manipula sem ser
percebido.
Teme o novo e a perda do
poder; duvida ser capaz de
viver o confronto.
MAGO

Receia os ideais e metas

coletivos.
No avalia a prpria fora.

TERICO
AMANTE
ALIENADO
Dirige pelo conhecimento, No se relaciona com o
restrito manipulao das outro e as situaes que o
idias.
circundam, estes so
desconsiderados.
Visionrio v a realidade
obscura e a desvela sem
Permanece rgido e no
uma finalidade prtica.
percebe o ritmo exterior e
natural das coisas.
Cria o novo e no socializa
a forma de aplic-lo
No percebe o colorido da
realidade.
vida e nem tem a
satisfao para se ligar a
ideais.
Referncia Bibliogrgica: Gillette, Douglas e Moore, Robert. Rei, Guerreiro, Mago,
Amante: A Redescoberta dos Arqutipos do Masculino. Traduo Talita M. Rodrigues. So
Paulo: Campus,

Obteno e Reteno de Talentos

O conhecimento no transformado em valor no objetivo empresarial.
I - Patrimnio Humano
Objetivo Estratgico: identificar, motivar e remunerar os melhores talentos
profissionais da empresa e impedir a sua sada para o mercado.
Toda empresa est voltada para a gesto do conhecimento. Uma de suas prioridades a
captao, o desenvolvimento e a adequao do seu capital intelectual.
Para servir aos seus clientes, a empresa busca eliminar as barreiras da aquisio do
conhecimento e compartilhar o conhecimento existente entre os diferentes nveis
organizacionais.
As principais metas para o desenvolvimento de uma rea de PH so as seguintes:
1. Identificar seu capital intelectual e organiz-lo eficientemente.
2. Otimizar seu Patrimnio Humano.
3. Propiciar oportunidade e motivao para o desenvolvimento individual e
organizacional.
4. Transformar conhecimento em valor.
5. A partir da gerao de valor, criar meios para manter os melhores e organizar uma
estrutura de carreira, atravs de uma poltica de remunerao que motive e
retenha os mais eficazes.

II - Plano de Trabalho
1. Retratar a estrutura existente e localizar os colaboradores em seus cargos e nveis
reais.
2. Definir o potencial de PH conforme a formao, experincia, performance e
ambio individual, sempre em conformidade com misso da empresa e seus
megaprocessos .
3. Definir as competncias necessrias para os megaprocessos.
4. Assegurar a formao de quadros altamente eficientes para atender um programa
de sucesso para os nveis estratgicos e gerenciais.
5. Assegurar um programa de desenvolvimento de potencial para motivao do
grupo como um todo.
6. Motivar e dar suporte aos profissionais durante o processo (coaching e
mentoring).

III - Competncias
COMPETNCIA A CAPACIDADE DE PRODUZIR UMA CONDUTA BEM
SUCEDIDA, MAS ANTES DE TUDO TODA AO PESSOAL QUE POSSA
SER MENSURADA.
Ou seja, um conjunto de conhecimentos, habilidades, comportamentos e atitudes que
permitem a uma pessoa desempenhar com eficcia determinadas tarefas, em qualquer
situao.
APTIDO E HABILIDADE + EDUCAO E
EXPERINCIA
ASPIRAES / ATITUDES
a) Competncias Tcnicas - Domnio de Atividades
Em cada Descrio de Cargo, esto registradas, na parte referente s tarefas, as
respectivas competncias. Consistem, principalmente, na capacidade de utilizar
adequadamente o conjunto das aes necessrias para o exerccio de suas funes em
uma ou vrias reas da empresa:
"Grandes Processos"
Motivar Processos de Negociao e
Desenvolvimento de Novos Produtos
Execuo das Operaes
Desenvolvimento de Pessoas
Administrao de Conflitos e
Capacidade de julgamento
Gerar meios e recursos de suporte para
as reas operacionais (atividades meio)

b) Perfil
Uma Organizao busca permanentemente profissionais que atinjam a sua misso:
Transformar conhecimento em valor. Assim so requeridos certos traos e evitados
outros tantos.
Nas entrevistas que efetuarmos, poderemos identificar algumas das principais
competncias, entre as mais necessrias para o sucesso de uma carreira. Algumas
competncias, tanto as especficas como as genricas podero ser, desde logo,
observadas.
tpico de uma empresa voltada para o Mercado exigir de seus colaboradores traos
bem definidos para a realizao dos processos bsicos da empresa.
A seguir vamos exemplificar cada grupo de fatores que formam a competncia dos
profissionais:
b.1) Formao Escolar:
A complexidade da maioria das atividades exige nvel universitrio (ou no mnimo
secundrio completo ?), em escola de primeira linha, de preferncia com Mestrado ou
Ps Graduao.
Normalmente os cursos mais necessrios esto na rea de Engenharia, Economia,
Cincias da Computao e Administrao, com as respectivas reas de ps-graduao.
b.2) Competncias Comportamentais
Habilidade de Relacionamento: so claras as relaes existentes entre as pessoas em
seus diferentes nveis e tambm com profissionais e titulares de empresas externas e
principalmente associados. Procuraremos avaliar:
Liderana: as mais tpicas so as voltadas para atividades operacionais, bem como as
de tipo intelectual e as carismticas, alm da liderana social consubstanciada na fina
teia de relaes que so estabelecidas no dia a dia. importante lembrar que o lder
deve criar um clima de confiana, identificar metas a serem atingidas, motivar sua
equipe, aconselhar e treinar seu pessoal, mantendo a disciplina. O lder tambm dever
ser capaz de manter o foco em resultados, mesmo em situaes delicadas e complexas.
Capacidade de analisar uma situao com objetividade.
Comunicao: frente s duas anteriores e s atividades bsicas da BM&F, a capacidade
de comunicar-se adequadamente e influenciar pessoas uma das mais importantes
competncias para o sucesso da organizao. Da mesma forma, a capacidade de redigir
fundamental para a maioria das funes da empresa.
Planejamento e Execuo: a definio dos processos, sua implantao e o seu
acompanhamento, bem como sua documentao, exigem uma forte habilidade para
planejar e realizar os programas da empresa.

Orientao para o Cliente: mesmo em empresas que privilegiam a carreira em Y,

importante que todos os seus profissionais estejam permanentemente voltados para o
cliente, seja interno ou externo.
Desenvolvimento de Pessoas: o Gerente moderno responsvel pelo desenvolvimento
prprio e do seu pessoal, avaliando permanentemente sua equipe e proporcionando o
treinamento necessrio.
Decision Making / Julgamento: Medida em que capaz, aps avaliadas todas
possveis variveis, tomar decises objetivas e justas, permitindo que todos atinjam seus
resultados. Este um dos traos mais requeridos em seus colaboradores face
necessidade constante de soluo de conflitos.
b.3) Atitudes
IV - Projeto Obteno e Reteno de Talentos
a) Nveis dos Cargos
Iniciamos este trabalho com a elaborao de formulrios utilizados para a coleta de
informaes e veiculados na intranet da .
Com base nestes dados e em entrevistas com todos os Diretores da empresa,
encontramos os seguintes nveis:
1. Direo: define Polticas e Diretrizes. Responsvel por misso, estratgia,
gerao de negcios, desenvolvimento de novos negcios e produtos,
representao institucional.
2. Assessor: funo de contribuio individual, tem como objetivo dar suporte ao
Diretor ou Chefe de Departamento. Pode coordenar programas de trabalho, por
delegao de seu superior imediato.
3. Chefia: ligao entre a direo e o pessoal de execuo (especialistas ou
analistas). Acompanha e controla e execuo das polticas e diretrizes.
4. Coordenador: atua com pessoas de seu prprio nvel, freqentemente
gerenciando projetos.
5. Especialista: responsvel pela execuo de atividades tcnicas.
6. Analista: apoia parte das funes de suas gerncias. Os de menor nvel so
auxiliares.
7. Auxiliares Administrativos: pessoal de suporte, para exercer funes de menor
complexidade.
8. Pessoal de servios: execuo de funes especficas: copa, vigilncia, etc.

b) Programa de Avaliao Continuada (PAC):

Estrutura de cargos com 5 nveis, tendo todos, exceo do primeiro, 3 sub-nveis
(Junior, Pleno e Senior).

Trainees e Juniores: durante o primeiro ano de trabalho haveria o

acompanhamento contnuo, sendo que ao fim deste perodo, haveria deciso de
promoo ou demisso.
Cargos de Contribuio Individual (Pessoal Administrativo, Especialistas,
Assistentes, Analistas e Auxiliares): permanncia de 3 a 4 anos, havendo

crescimento nas bandas e avaliao positiva no ano. (Poderia haver diviso entre
cargos de especialistas e analistas de um lado, e auxiliares de outro).
Cargos de Chefia ou Coordenao: Chefias de Diviso, Coordenadores,
Assessores (excepcionalmente). Permanncia de 5 anos (crescimento nas bandas
e avaliao positiva).
Chefias de Departamento: Permanncia mxima de 5 anos neste nvel,
treinamento para funes diretivas e programa rotativo de substituio dos
Diretores em suas ausncias. Devero ter anualmente crescimento nos sub nveis.
Direo: de acordo com o desempenho e resultados financeiros que tragam para
a empresa, sero avaliados pela alta cpula da empresa e de acordo com a
avaliao podero galgar as diferentes bandas. (Diretor e Diretor Adjunto)

c) Ratings: Complexidade, Fatores e Pontuao para Avaliao.

Como cada cargo, em qualquer nvel, representa uma gerao de valor, a empresa
necessita do pleno exerccio do mesmo atravs do desempenho perfeito de cada um de
seus colaboradores. Para definir os melhores importante gerar um Rating que ser
formado da seguinte forma:

Rating 1: funcionrios que, na avaliao, no atingirem os requisitos da empresa

devero ser demitidos.
Rating 2: os que esto em crescimento, e aqum dos 100% exigidos para o
exerccio de suas funes.
Rating 3: os que atingem 100% dos requisitos e resultados exigidos para o seu
cargo.
Rating 4: os que freqentemente atingem avaliao acima do solicitado para o
seu cargo.
Rating 5: os que sempre esto acima dos 100%.

Decorrncias

O no atingimento das metas ou resultados ou ainda, a falta de 100% (ou ndice

estabelecido para o cargo pela direo da empresa) das competncias para o
cargo, no poder ocorrer por duas vezes seguidas. Este fato gerar a demisso
do ocupante do cargo.
Os que atingirem 100% das competncias tero promoo nas bandas e salrio
compatvel com o Mercado de Bolsas.
Os de rating 4 tero salrios at 10% superior s faixas de mercado em geral
(bnus?)
Os de rating 5 tero salrios at 20% superior s faixas de mercado para cargo
equivalente.

Definio do Rating

Os 10 (at 15 conforme a rea) melhores executivos ou profissionais do rating de

cada nvel/banda sero a nossa reserva de capital intelectual e, como tal, sero a
nossa prioridade.
Estaro no planejamento de sucesso e sero acompanhados permanentemente.
Durante o perodo de tempo previsto para permanncia em cada nvel, duas
avaliaes inferiores de rating 5, afastar o funcionrio do Projeto PH ou poder
mesmo provocar a sua demisso.

Este um projeto agressivo que provoca a existncia de curvas foradas de evoluo

profissional, com estrutura agressiva e visa garantir a manuteno do nosso PH e a
formao permanente de novos e jovem executivos.
A complexidade de cada cargo ou misso (projetos) representa a possibilidade de obter
uma mdia superior comparada com um colega do mesmo nvel, porm com
responsabilidades menores.
A empresa dever ter uma sensvel reduo de despesas, ou melhor, uma equipe de alto
nvel dever trazer um ganho acentuado de produtividade.

Principal Objetivo e Vantagem Estratgica

A principal vantagem: identificar, motivar e remunerar os melhores profissionais da
empresa e impedir a sua sada para o mercado.
d) Clculo para Elaborao do Rating.
O sistema efetua automaticamente a contagem dos pontos de cada um dos funcionrios,
lembrando sempre que os pontos so calculados a partir das competncias e metas
registradas no Formulrio de Avaliao.
e) Processo de Avaliao
Dentro do Programa de Avaliao Contnua - PAC, o grupo responsvel pela avaliao
composto pelo Superior imediato do Avaliando, o seu Superior imediato alm do titular
de PH.
O funcionrio inicialmente avaliado pelo seu superior imediato, em uma situao de
entrevista, onde, ao final, preenchido o formulrio de avaliao e so registrados
comentrios de ambos e fixadas metas de desempenho e de resultados esperados.
O superior imediato recolhe as avaliaes acima, e prepara um relatrio sobre os
funcionrios (juntamente com representante de RH), registrando sua sugesto para um
plano de carreira e de treinamento.
O superior imediato discute os dados obtidos de sua equipe com o gerente da rea ou
diretor. Este confirma ou altera a sugesto do avaliador.
Uma vez terminada esta etapa, o superior imediato do funcionrio avaliado dever
fornecer a este, um feedback das decises : promoo, treinamento, demisso, etc..
Os dados so lanados no EigPRO, para cmputo do rating.
A cada momento, dada a existncia de um aplicativo de controle de performance e
competncias, o EigPRO, as avaliaes podero ser alteradas, tomando-se uma deciso
em caso de melhoria ou diminuio do desempenho.

Nossa consultoria poder fornecer todo o apoio e treinamento para o funcionamento do

EigPRO.
d) Formulrio para Avaliao das Competncias/Atitudes
Para a avaliao do profissional, estamos sugerindo o formulrio que segue a seguir.
Para as funes mais tcnicas (analistas e especialistas) o perfil pode ser flexibilizado,
vistas as facilidades do aplicativo que utilizamos.

V - CONCLUSES
Uma diretriz para o processo de renovao, que se iniciaria a partir dos nveis de
Analistas e Especialistas, permitiria a contratao de novos talentos e oxigenao das
diferentes estruturas, atravs da promoo dos melhores.
O crescimento em forma retangular das estruturas/reas provoca o aumento das
despesas e a falta de competio entre os diferentes nveis, alm do envelhecimento
do conhecimento.
Outra conseqncia a perda de motivao e energia nos nveis estratificados, com a
inevitvel perda de produtividade pelos departamentos e divises.
Uma alternativa interessante seria a formao de estrutura piramidal.
A contratao sistemtica de trainees com limite de idade definido rigorosamente em
consonncia com a fixao de prazos para promoo (e a criao de carreira em Y
para especialistas em econometria, anlise de sistemas, etc), bem como um programa
agressivo de avaliao de desempenho, poderiam em poucos anos recuperar o processo
de formao de quadros. E a obteno de altos nveis de produtividade.
Outra vantagem est na reduo de custos, proporcionada pela diminuio da idade de
contratao para os cargos iniciais de carreira, que hoje est ao redor dos 35 anos.

PIRMIDE ORGANIZACIONAL

As empresas de consultoria e auditoria (tpicas organizaes voltadas para o

conhecimento) e as grandes empresas, utilizam este recurso e renovam, anualmente,
cerca de 10% de sua folha.
A busca da excelncia na captao de talentos facilitada por um Processo Geral de
Recrutamento e Seleo. A falta de dados sobre a seleo de profissionais para as
posies abertas, dificulta o gerenciamento de um plano de carreira.
Um grande nmero de cargos no preenchidos pode diminuir o fluxo de informaes
entre os nveis de Direo e o de Execuo (ou equipes de trabalho).
Esses fatos dificultam tambm a criao de um programa de sucesso, que pode tornar
uma empresa vulnervel em casos de doena, demisso ou aposentadoria de Diretorias
ou Chefias.
Os cargos mais simples, como o so auxiliares, assistentes, classificadores e funes de
servios, poderiam ser objeto de uma segunda etapa (ou um segundo projeto).

Seleo por Competncias

Antes de qualquer coisa consideremos que algumas definies de competncia:

Capacidade em um dado domnio ou capacidade de produzir uma conduta.

Hameline.
Capacidade de sucesso em um domnio prtico ou especulativo.
C. Prvost.
Capacidade de, em um dado domnio, de produzir uma conduta. Hameline. C.
Prvost.

Competncia a condio de um profissional que obtm resultados no trabalho,

nos empreendimentos, utilizando conhecimentos e habilidades adequados (no
me lembro do autor).

Como vem existem as mais diversas maneiras de dizer quase a mesma coisa.
Chama a ateno que alguns autores consideram a competncia como contedo de
habilidade, mas tambm h os que dizem o contrrio.
Mas, definio parte, pode-se considerar que a medida da competncia dada pelo
seguinte conjunto:
talento (inato) que gera aptides (ou traos) que desenvolvemos na forma de
habilidades / capacidades, que somadas uma formao escolar e experincia
profissional, mais a vontade (nossa ambio pessoal e energia). Creio que, desta forma,
teremos a equao da competncia.
A aplicao seleo
Atualmente h uma abordagem moderna das competncias, em que se busca nas
entrevistas de seleo e de avaliao de desempenho, atingir uma postura dinmica e
dialtica: no Tempo e no Espao, ou seja:
1. somar os resultados (passado) com o potencial (futuro),
2. e criao de condies para manter um processo de avaliao permanente: o
profissional avaliado dia a dia e no mais uma ou duas vezes por ano.
No exterior algumas empresas esto comeando utilizar este procedimento, onde h
entrevistas, recursos eletrnicos e medidas para acompanhar permanentemente os
resultados do profissional.
Os profissionais so avaliados pelos resultados e no s pelas tarefas (cargos que
ocupam). Nisto so ajudados pela expertise (conhecimento especializado). E mais do que
isto, acabam os tradicionais cargos de confiana.
Uma nova estrutura organizacional ?
O aumento constante de profissionais especializados (com domnio de novas tecnologias),
gera o desmembramento da expertise e a necessidade de crculos de ocupaes e, por
conseqncia, o fim das pirmides organizacionais quando o chefe da cadeia no
compreende o trabalho de seus subordinados (sic). Neste momento deveria, ao contrrio,
estar gerando o empowerment.
Mas, como sempre, os profissionais com maior capacidade intelectual tm mais chances e
este fato vem motivando o achatamento das estruturas organizacionais e uma grande
desigualdade salarial: nas empresas que utilizam instrumentos sofisticados de gesto se
ganha muito mais . Quem permanece em um ambiente estvel (estagnado?) pode ter a
surpresa de, em um par de anos, de estar na pr-histria empresarial.
O profissional comum est com muitas dificuldades para sobreviver, imaginem ento para
crescer neste ambiente competitivo.
Com isto a superviso muda o seu conceito: diminui a superviso no contedo do trabalho
e cresce o foco no desempenho e administrao da carreira como um todo.

Hoje h uma crise que decorre da morosidade com que corre a informao nas redes de
empresas desatualizadas. Outra dificuldade decorrente do crescimento enorme das
grandes corporaes. Enquanto estas empresas brincam de faz de conta de que esto se
atualizando, as pequenas e mdias empresas (as novas que aprenderam a identificar
brechas na couraa de poder das "bigs") ganham flexibilidade e ganham em comunicao
e controle. So orientadas para o cliente.
RESUMINDO:
Competncia a capacidade de produzir uma conduta bem sucedida: (educao e
experincia) + (aptido e habilidades) + (aspiraes / energia / atitudes)
Competncias Comportamentais:
Habilidades Interpessoais
Desenvolver Pessoas
Liderana
Comunicao
Influncia
Planejamento e Execuo
Orientao Cliente
Network
Atitudes
Fatores Potenciais de Fracassos:
Inflexibilidade
Impulsividade
Arrogncia
Padres Incompatveis de Conduta
Dependncia
Ausncia de Bom Senso
Falta de Motivao
Narcisismo (Infantilidade)
Inconsistncia
Lembrando o que vimos anteriormente, preciso definir muito bem as aptides para
chegar ao ponto em que estamos e quele para onde queremos ir. Veja:

Inteligncia: funo psicolgica ou o conjunto de funes graas qual o

organismo se adapta ao seu meio.
Saberes: formas de inteligncia que intervm nas atividades estruturadas.
Habilidades: formas de inteligncia que esto em ao nos mltiplos aspectos da
vida cotidiana ou prtica.

Ainda as aptides:
A aptido uma caracterstica individual relativamente estvel, resultante de uma super
aprendizagem ou da gentica e que podem ser identificadas atravs de tcnicas de
anlise fatorial.
Ela pode ser a denominao da inteligncia, mas, em geral, empregado para definir
aptides especficas no intelectuais (sociais e motoras, por exemplo), Este termo no
deve ser confundido com capacidades e fatores, visto que estes no so inatos ou
adquiridos.

Competncia a capacidade de produzir uma conduta. Assim, as competncias

perceptivas, motoras, cognitivas, etc. remetem quilo a que o sujeito est em condies
de perceber, de fazer com seus msculos, de conhecer, de lembrar, etc. sem um
comportamento necessariamente perfeito.
Aqui temos que considerar que no gerando um comportamento perfeito, o que podemos
avaliar so os resultados.
Esta distncia no deve, entretanto, ser devida seno s circunstncias desfavorveis
expresso da competncia j presente: distinguir-se-, portanto, a competncia da
potencialidade, da qual no se esperar que se traduza em comportamentos de qualidade
antes de ter ocorrido o desenvolvimento.
Competncias so modalidades da estrutura da inteligncia, operaes e aes que
usamos para estabelecer relaes com e entre objetos, situaes, fenmenos e pessoas.

Entrevista
(Procedimento)

por

competncia

1 - PREPARAO DA ENTREVISTA
Este guia de entrevista apropriado para posies gerenciais. No use este guia para
entrevistar os candidatos para outros nveis. Se um guia no est disponvel para a
posio focada, contate RH para conselho.

1.1 - Protagonistas:

CANDIDATO

DIVISO

ENTREVISTA

DATA

Ateno: Cinco Chaves para Prever o Sucesso ou Fracasso de um Gerente:

O Gerente Bem Sucedido descrito tipicamente como:

Lderes fortes
Colaborador
Decidido
People - oriented
Forte em Comunicao

Gerentes mal sucedidos so descritos tipicamente como:

Arrogantes / Prepotentes
Indecisos
Socialmente reservados / Fechados
Comunicadores pobres / Pouco Fluentes
No transmitem confiana

Planejamento das Entrevistas:

Veja no CV do candidato: espaos em branco ou obscuros, seqncia de empregos,
superposio
dos
perodos.
Avalie o crescimento das responsabilidades x o tempo que demandou. O salrio. Registre
os
Motivos
para
deixar
emprego
(avalie
explicaes
superficiais).
Registre
qualquer
resposta
no
CV
que
necessite
esclarecimento.
Compare as respostas de entrevista com o CV e revise-o.
Descrio do Cargo:
Antes de tudo v. precisa estruturar a entrevista. Temos que definir as competncias (e
para cada uma delas definir os traos positivos, as dificuldades do funcionrio ou do
candidato) e suas reas de responsabilidade.
GUIA PARA AS ENTREVISTAS:
A seguir v. encontrar um guia de entrevistas com itens bsicos para ajudar a avaliar
habilidades de candidatos respeitando cada uma das competncias escolhidas.
Cada uma tem a chave bsica para avali-la e depois, abaixo, voc achar outras idias
de perguntas para o ajud-lo a comprovar e a ter uma compreenso clara das habilidades
de candidato.
Antes de comear a entrevista, selecione pelo menos uma pergunta bsica de cada rea.
Como v. faz perguntas bsicas e secundrias, tome notas no espao providenciado e
marque os indicadores "de habilidade ao topo de cada pgina conforme v. for
progredindo.
Pontos bsicos da entrevista:
a) CONHECIMENTO DA EMPRESA PELO CANDIDATO:

O que o candidato sabe sobre a empresa? Seja especfico ao responder:

faturamento, produtos, mercados, acionistas, informao histrica.
Como o candidato obteve a informao acima?
Porque est interessado em trabalhar para a empresa?
Procure sentir o que busca na carreira, valores, treinamento, experincia, misso
declarada.

b) FORMAO ESCOLAR
c) EXPERINCIA:
Treinamento on the job (de boa qualidade) que tenha feito: habilidades que
desenvolveu nos empregos anteriores. Ver pontos decisivos de deu trabalho.
COMPETNCIAS PESSOAIS
Dica: Avalie as habilidades, quando
desenvolveu estas habilidades e como
seu desempenho melhorou.

A melhor resposta dar: o

trabalho realizado, como
respondeu, prazer e/ou
desmotivao, eventos que
conduziram at o ponto
decisivo.

D) COMPETNCIAS COMPORTAMENTAIS:
1- Habilidades interpessoais: normalmente voc encontrar indicadores positivos ou
negativos durante a entrevista.
Fique atento para:

Indicadores positivos:

Indicadores negativos:

Simptico e acessvel

Desfocado

Paciente

Injusto

Hbil e rpido / inteligente Desmotivado

Flexvel

spero / crtico / mordaz

Analtico

Distante

Colaborador Aberto - til

Narcisista

Motivador

Desmotivado

Energia

Postura inadequada

Confiante

Reverberativo / repetitivo

Avaliar: Principais Traos

Constri o Edifcio de relaes: Credibilidade de construes de networks e
desenvolver relaes positivas a longo prazo. Trabalho de equipe: Colaborao de atos e
apoio a outros. Administrao de Conflitos: solucion-los construtivamente e com
habilidade Sensibilidade: preocupao pelo bem-estar de outros
2- Capacidade de influenciar

Indicadores positivos:

Indicadores negativos:

Simptico

Desfocado

Paciente

Injusto

Hbil e rpido

Desmotivado

Flexvel

spero / crtico / mordaz

Analtico

Distante

Colaborador

Narcisista

Motivador

Desmotivado

Energia

Postura inadequada

Confiante

Reverberativo / repetitivo

Avaliar:
3- Desenvolver pessoas

Indicadores positivos:

Indicadores negativos:

Simptico e acessvel

Desfocado

Paciente

Injusto

Hbil e rpido / inteligente Desmotivado

Flexvel

spero / crtico / mordaz

Analtico

Distante

Colaborador Aberto - til

Narcisista

Motivador

Desmotivado

Energia

Postura inadequada

Confiante

Reverberativo / repetitivo

Avaliar
Avaliao de Outros: Avalia as habilidades e desempenho de outros, adequando-os s
necessidades
da
organizao.
Avaliao e Treinamento: Ativamente prov o desenvolvimento de outros por uma
avaliao
e
treinamento.
Delegao: Aloca trabalho para recursos de leverage e capacidades do pessoal de
operao
Motivao: Reconhece as necessidades de outros e usa encorajamento e reconhecimento
para
aumentar
motivao.
Estabelece
Expectativas:
estabelece
e
comunica
padres.
Administrao de responsabilidade: Estabelece e comunica claramente expectativas
desafiadoras, metas e objetivos.
4- Comunicao

Indicadores positivos:

Indicadores negativos:

Simptico e acessvel

Desfocado

Paciente

Injusto

Hbil e rpido / inteligente Desmotivado

Flexvel

spero / crtico / mordaz

Analtico

Distante

Colaborador Aberto - til

Narcisista

Motivador

Desmotivado

Energia

Postura inadequada

Confiante

Reverberativo / repetitivo

Avaliar
Comunicao
verbal:
Fala
claramente,
Escutando:
Escuta
atentamente
Comunicao Escrita: claro e conciso.
5- Julgamento e tomada de deciso

sucinto
e
procura

convincente.
entender.

Indicadores positivos:

Indicadores negativos:

Simptico e acessvel

Desfocado

Paciente

Injusto

Hbil e rpido / inteligente Desmotivado

Flexvel

spero / crtico / mordaz

Analtico

Distante

Colaborador - Aberto - til Narcisista

Motivador

Desmotivado

Energia

Postura inadequada

Confiante Assume Riscos

Reverberativo / repetitivo

Avaliar:
Pensamento estratgico: profundidade no avaliar problemas, desafios e oportunidades
que
a
organizao
enfrenta.
Criatividade: busca melhorias identificando oportunidades e reconhecendo cursos
alternativos
de
ao.
Soluo de Problemas: identifica com preciso problemas e toma decises boas e acha
solues
efetivas.
Conseqncia de avaliao: tem uma aproximao equilibrada e decisiva nas decises e
julgamentos
que
toma.
Decisiveness: encara assuntos duros e toma decises difceis de uma maneira oportuna.
6 Habilidade de planejar e executar.

Indicadores positivos:

Indicadores negativos:

Simptico e acessvel

Inflexvel

Produtivo

Ingnuo

Hbil e rpido / inteligente Desorganizado

Flexvel

Inexato

Planejador

Distante

Colaborador Aberto - til

Narcisista

Motivador

Desmotivado Inepto

Energia: orientado para o

campo

Imediatista

Confiante

Impulsivo

Avaliar
Preciso com Detalhe: assegura preciso mostrando ateno aos detalhes.
Eficincia:
otimiza
o
tempo
e
recursos.
Planejar e Organizar: planeja e organiza em ordem, maximizando produtividade e
assegura resultados desejados.
7- Atitudes

Indicadores positivos:

Indicadores negativos:

Orientado para Qualidade

Inseguro

Comedido

Desfocado

Orientado para resultados

Desmotivado - Negativo

Flexvel

Dependente

Analtico

Descuidado

Colaborador Aberto - til

Narcisista

Motivado

Desmotivado - Improdutivo

Energia - Diligente

Postura inadequada

Confiante

Reverberativo / repetitivo

Avaliar: Atitude (uma das competncias-chave)

Motivao: em suas aproximaes trabalha com entusiasmo, mantendo uma perspectiva
positiva.
Confiana: opera de forma confiante e faz suas tarefas apesar de uma carga de trabalho
exigente.
Flexibilidade: desenvolve aproximaes imediatas, adapta-se facilmente s pessoas novas

e
Orientao de desenvolvimento: Faz da auto-melhoria uma prioridade.

rotinas.

8- Orientao para o Consumidor / Cliente

Indicadores positivos:

Indicadores negativos:

Simptico e acessvel

Desfocado no Cliente

Paciente

Injusto

Hbil e rpido / inteligente Desmotivado

Flexvel e equilibrado

spero / crtico / mordaz

Educado

Distante

Colaborador - Aberto - til

Narcisista

Influente

Emocional

Energia

Postura inadequada / Tipo

Astucioso

Confivel

Fraco

Interessado

Repetitivo

Avaliar
Client Needs Oriented: identifica com preciso as necessidades do cliente e permanece
sensvel s suas necessidades.

Competncias Comportamentais mais comuns:

A - plasticidade mental
B - curiosidade de esprito
C - capacidade de identificar e resolver problemas
D - criatividade e inovao
E - capacidade de trabalhar em grupos (habilidade de relacionamento)
F - habilidade de liderana
G - resistncia a tenses/presses (De Landsheere)

Em uma seleo por competncias, qual o peso da formao acadmica e da

experincia profissional do candidato? Ou outras?
A seleo por competncias tende a ser mais completa e dinmica, olhando para a
totalidade dos competncias tcnicas, comportamentais, formao e conhecimentos,

experincia e interesses/motivao dos profissionais; por outro lado mais moderna pois
tenta avaliar de maneira integrada a relao profissional x empresa x cliente. Acredito
que mais difcil encontrar um grupo de profissionais que reunam todos os requisitos
atuais.
O profissional precisa ter as competncias adequadas para cada cargo e empresa. H
competncias proprietrias, necessrias e de alto valor agregado em um profissional,
mas um profissional jovem pode contratado para receber treinamento em competncias
tcnicas e organizacionais. Aqui, todavia, no abrimos mo de algumas competncias ou
requisitos: as comportamentais, uma excelente base escolar e uma forte motivao para
a carreira.
Aqui s se abre mo de sua experincia.
H mais prs do que contras nesse processo, pois tende a ser mais completo, pois como
disse acima h uma integrao maior do profissional na empresa, pois os requisitos esto
claramente colocados e as competncias devidamente estruturadas conforme as
necessidades dos clientes da empresa.
A - H trs categorias de trabalhadores:

produo de rotina (40%)

servios pessoais (40%)
analistas - 20%

Ou ainda

capacidade intelectual
destreza/ habilidade
orientado para o cliente
orientado para resultados (focado)

Os profissionais com maior capacidade intelectual (com facilidade para assimilar a nova
TI) tiveram mais chances e este fato pode motivar uma grande desigualdade salarial.
B - O trabalho dos gerentes

Planejar
Organizar
Executar
Medir (controle / avaliao)

Os profissionais so avaliados pelos resultados e no pelas suas tarefas (no que ajudado
pela expertise, ou seja, conhecimento especializado).
O aumento constante de profissionais especializados (com domnio de novas
tecnologias), gera o desmembramento da expertise e a necessidade de crculos (alianas)
de ocupaes e, por conseqncia. o fim das cadeias de comando (pirmides
organizacionais) quando o chefe da cadeia no compreende o trabalho de seus
subordinados (gera-se aqui o empowerment).
Capital Estrutural:

" a razo pela qual pessoas inteligentes vem trabalhar na empresa e aqui permanecem";
processo de conteno e reteno do conhecimento existente na empresa. o
conhecimento que pertence empresa (que no vai para casa quando termina o
expediente).
Consta de:
1. expertise; o arcabouo semipermanente do conhecimento que cresce em torno de
uma tarefa, pessoa ou organizao
2. ferramentas que aumentam o arcabouo de conhecimentos, reunindo fatos,
dados, informaes ou alavancando o conhecimento das pessoas
3. ligao de pessoas a dados, especialistas e expertise de maneira just in time
Reportando ao cliente
Havendo expertise um profissional no se reporta a outro e sim ao cliente (que espera
que ele organize e execute sua misso).
Tipos de Conhecimento
1 - Conhecimento Tcito: aquele que dominamos automaticamente sem precisar de
reflexo
1. capital humano
2. capital estrutural (o conjunto dos conhecimentos das pessoas que trabalham na
empresa e que pertence a esta)
3. capital do cliente: o valor dos relacionamentos de uma empresa com as
PESSOAS com as quais a empresa faz negcios.
2 - Conhecimento Explcito aquele que v. sabe que tem.
Tipos de Capacidades
Toda tarefa, processo ou negcio se baseia em uma das habilidades abaixo:
1. Habilidades Tipo Commodities: habilidades que no so especficas de um
negcio, podem ser prontamente adquiridas e seu valor mais ou menos o mesmo
para todas as empresas. P.Ex. habilidade de digitao, receber bem, etc.
2. Habilidades Alavancadas: conhecimento que embora no seja especfico para
uma empresa determinada, mais valioso para ela do que para outras. Uma
empresa de sistemas precisa mais de um Especialista em IT do que uma empresa
de alimentos.
3. Habilidades Proprietrias: so os talentos especficos com que a empresa
constri seu negcio.
Os profissionais de uma empresa podem estar em uma das classificaes abaixo:
1.
2.
3.
4.

difceis de substituir e tem alto valor agregado (capital intelectual)

difceis de substituir e baixo valor agregado
fceis de substituir e alto valor agregado
fceis de substituir e pouco valor agregado (mo de obra no ou semi
especializada)

Se todas as pessoas pudessem capturar o valor de seus servios, no haveria empresas. As

empresas existem quando h um grupo de pessoas que trabalham juntas e criam algo que
vale mais do que a soma de seus esforos individuais.
FORMAO
DO
(Gerar valor para a empresa)

CAPITAL

INTELECTUAL

realiza-se com a reciclagem contnua e utilizao criativa do conhecimento e

experincia compartilhados
requer para tanto a estruturao e acondicionamento das competncias
suportados pela tecnologia, descries do processo, manuais, redes, etc..
preciso assegurar a manuteno dos conhecimentos em caso da sada de
funcionrios
objetivos: a) reduzir o tempo de treinamento, b) compartilhamento mais rpido
do conhecimento e c) o crescimento sistemtico coletivo

O fenmeno atual: Gerenciar em Rede

As redes ligam pessoas a pessoas e pessoas a dados. Ou seja ela elimina hierarquia e
permite que o conhecimento e a informao sejam compartilhados just in time.
A superviso muda o seu conceito: diminui a superviso no contedo do trabalho e cresce
no desempenho e administrao da carreira como um todo.
Hoje, h uma crise nas grandes empresas em virtude da morosidade com que corre a
informao em suas redes. Alm disso, h grandes bancos de dados, com milhes de
informaes, que, todavia, no so utilizadas. Neste momento, as pequenas e mdias
empresas ganham flexibilidade e ganham em comunicao e controle.
Medindo o Capital Intelectual:
avaliar a simplicidade, o que estratgico e quais so as atividades que geram riqueza
intelectual.

valor de mercado/valor contbil

medidas do capital do cliente: valor da marca, satisfao do cliente, ndice de
reteno de clientes
medidas de capital estrutural ( vendas vs. Custos, giros do capital, substituio
banco de dados)
medidas do capital humano ( ndices de rotatividade, % vendas dos novos
produtos, atitude dos funcionrios).

Concluso
A empresa s atinge seu objetivo maior quando todas as competncias que possui
esto orientadas para seu cliente, ou seja, todos os seus funcionrios esto cientes
que todo o trabalho que geram s tem valor se ele tem valor para os clientes.

VI - PROPOSTA - PROGRAMA DE PH Parte II

Ao lado do trabalho de implantao de Patrimnio Humano cujas atividades
normalmente esto previstas na estrutura organizacional, gostaramos de sugerir, a
implantao das seguintes atividades:

Avaliao Contnua de Desempenho: Concluir o processo de identificao dos

principais talentos existentes na empresa e preparao da equipe de Seleo,
para o preenchimento das vagas existentes e definio de planos de carreira e
sucesso.
Finalizao
da
Customizao
do
aplicativo

Recrutamento e Seleo: Promoo Interna e Recrutamento Externo. A utilizao

imediata dos dados que possumos e que esto sendo customizados em sua maior
parte (EigPRO, que est em plenas condies de utilizao). Implantao de
procedimentos unificados de Recrutamento e Seleo em todas as reas da
empresa. Em caso de fuses e aquisies, este projeto permitiria a rpida
avaliao
do
Patrimnio
Humano
incorporado.

Sistema de Captao de Currculos via Internet: O projeto atenderia s vagas a

serem preenchidas poderiam ser anunciadas no site da Eigenheer e ser criado um
Banco de Dados que permita a manuteno e recuperao dos melhores
currculos.