Cambio! Cambio! Cambio!

El desarrollo organizacional
El cambio al interior de una firma debe ser planeado, con visin de largo plazo,
con una transformacin del ambiente organizacional y dirigido a mejorar la calidad
de vida de todas las personas que se encuentran dentro de su entorno
A medida que vamos creciendo, que vamos aprendiendo nuevas cosas, que
vamos adaptndonos a nuevas formas de vida, se hace presente un trmino que
es inocultable para todos nosotros: el cambio. El Desarrollo Organizacional (DO)
basa su concepcin en ste trmino y en cmo cualquier empresa debe adaptarse
de la mejor forma a ello para no tener ninguna clase de traumatismos.
CARACTERSTICAS DEL DO
As como en nuestra adolescencia cambiamos de voz o crecimos unos
centmetros ms, una empresa se ve abocada a cambiar su poltica o sus
objetivos combinndolos con los de los empleados. La gran diferencia es que los
cambios descritos al comienzo de este prrafo fueron obligatorios, naturales, en
cambio los cambios en la empresa son planeados para mejorar la eficiencia de la
misma a largo plazo, mediante intervenciones constructivas en procesos y
estructuras empresariales.
SUPUESTOS DEL DO
Concepto de organizacin: es aqu donde cambian muchas ideas que se tenan de
la organizacin y se trasladan al terreno del DO; ya no se trabaja individualmente,
ahora las relaciones son grupales; antes se trabajaba bajo el parmetro autoridadobediencia, ahora existe confianza entre los miembros de un grupo; antes se
delegaba la autoridad, ahora hay interdependencia y responsabilidad compartidas.
As mismo, exista una divisin del trabajo y una supervisin jerrquica, ahora hay
participacin y responsabilidad multigrupal; antes la toma de decisiones era
centralizada, ahora se comparte ampliamente la responsabilidad y el control; antes
la solucin de conflictos se daba por medio de represin y hostilidad, ahora los
conflictos se solucionan mediante la negociacin.
Concepto de cultura organizacional: cambiar las organizaciones requiere cambiar
su cultura, es decir, los sistemas dentro de los cuales los hombres trabajamos y
vivimos (creencias, expectativas y valores).
Concepto de cambio organizacional: el ambiente general que rodea a una
empresa es dinmico y debe aprender a adaptarse a los cambios que puedan
surgir, ya sean transformaciones cientficas, tecnolgicas, econmicas, sociales,
polticas, etc., en el interior o fuera de las empresas.

Adaptacin y cambio permanentes: todos nosotros, as como las organizaciones,

somos sistemas dinmicos vivos y por ende sufrimos momentos de adaptacin,
ajuste y reorganizacin. En la organizacin este cambio debe ser planeado y no
fruto del azar.
Interaccin organizacin-ambiente: la organizacin debe adaptarse
constantemente a las condiciones que introduce la innovacin, con un mnimo de
tiempo y costo.
Interaccin individuo-organizacin: nosotros como seres humanos, tenemos
aptitudes que nos permiten cambiar, y el ambiente de la organizacin debe ser el
propicio para que explotemos nuestras habilidades, satisfaciendo nuestras
necesidades y tomando un papel ms activo en la misin de una empresa.
Objetivos individuales y organizacionales: el DO parte de la idea de que se puede
conseguir que las metas de los individuos se integren con los objetivos de la
organizacin.
El DO es un esfuerzo integrado de cambio planeado que incluye a la
organizacin como un todo
PROCESO DEL DO
Recoleccin y anlisis de datos: es en este momento donde se incluyen tcnicas y
mtodos para describir el sistema empresarial y las relaciones entre sus
elementos y los modos de identificar problemas y temas ms importantes.
Diagnstico empresarial: se dirige principalmente hacia el proceso de solucin de
problemas. Se busca identificar preocupaciones, problemas y sus consecuencias,
estableciendo prioridades, metas y objetivos. En esta etapa se verifican los planes
para su implementacin.
Accin de intervencin: es la ltima etapa dentro del proceso del DO, en donde
ste es implantado. Se selecciona la intervencin ms apropiada (manejo de
grupos, retroalimentacin de datos, ampliacin del cargo) para solucionar un
problema empresarial particular.
Cmo pudiste apreciar, cualquier tipo de cambio en nuestras vidas o dentro de la
organizacin siempre traer inquietudes, por tal razn lo mejor es saber adaptarse
y enrumbarse hacia el mejor camino, de la forma ms apropiada y sin que se
generen problemas que slo ocasionarn que el proceso no prospere y por ende
no se encuentre un mejor bienestar.

El Concepto de Desarrollo Organizacional

El Desarrollo Organizacional es la disciplina de ver a las organizaciones y a los

grupos como sistemas y de disear sistemas y procesos para mejorar su
productividad, efectividad y resultados. Normalmente, el DO no es considerado
como una funcin dentro de la estructura organizacional. Esto es debido a que el
personal interno se encuentra muy envuelto en las polticas y procesos internos y
por ende, pierde perspectiva. Generalmente, se buscan agentes externos los
cuales estudian y observan los procesos, cuestionando polticas y operaciones
para el desarrollo de planes de accin y el establecimiento de mejoras. En
ocasiones, se integra esta labor al departamento de recursos humanos o incluso,
en otra rea como planeacin estratgica aunque de igual manera, se pierde
perspectiva. Por lo tanto, se recomienda contratar consultores externos. Lo
anterior, se justifica y se define dependiendo del tamao, grado de complejidad de
la organizacin y nivel de madurez en sus procesos humanos.
El DO presenta distintos modelos los cules consideran bsicamente cuatro
variables: medio ambiente, organizacin, grupo e individuo. Estas variables se
analizan en cuanto a su interdependencia para de esta manera, diagnosticar la
situacin para tomar las acciones adecuadas que permitan alcanzar tanto los
objetivos organizacionales como los individuales.
Caractersticas del Desarrollo Organizacional
El DO posee una serie de caractersticas entre las cuales destacan: (a) proceso
dinmico y continuo; (b) utilizacin de estrategias, mtodos e instrumentos con el
fin de optimizar la interaccin entre personas y grupos; y (c) constante
perfeccionamiento y renovacin de sistemas.
Para que el DO tenga un buen funcionamiento es importante mantener una visin
global de la empresa y un enfoque de sistemas abiertos buscando desarrollar las
potencialidades de personas, grupos, subsistemas y sus relaciones internas y
externas. El DO no se debe considerar como un proyecto o capacitacin ni como
una solucin de emergencia para un momento de crisis. Es decir, como si fuera
una intervencin aislada.
Surgimiento del Desarrollo Organizacional
Los autores Hornstein, Bunker, Burke, Gindes y Lewicki sitan el origen del
Desarrollo Organizacional en el ao de 1924, con el estudio de psicologa aplicada
al trabajo en la fbrica Hawthorne de la Western Electric Company en los Estados
Unidos. En esta empresa se estudi el efecto que las condiciones laborales tenan
sobre el rendimiento y productividad de los trabajadores. Sin embargo, se
considera que el movimiento como tal, surge a partir de 1962, como un conjunto
de ideas con respecto al hombre, la organizacin y el ambiente, buscando el
crecimiento y desarrollo de las organizaciones. El DO surge despus de la teora
del comportamiento pero con un enfoque sistemtico.
El origen del DO se atribuye a una serie de factores entre los cuales destacan: (a)
la relativa dificultad al intentar sistematizar los conceptos de diversas teoras

administrativas debido a que tenan enfoques diferentes y en ocasiones, entraban

en conflicto con las dems teoras; (b) una profundizacin en el estudio acerca de
la motivacin humana y su interferencia dentro de la dinmica de las
organizaciones; (c) la creacin del National Training Laboratory (N.T.L.) de Bethel
en 1947 y las primeras investigaciones de laboratorio sobre comportamiento de
grupos; (d) la publicacin de un libro en 1964 por un grupo de psiclogos del
N.T.L. en el que se exponen sus investigaciones sobre el Training Group, los
resultados y las posibilidades de su aplicacin dentro de las organizaciones; (e) la
magnitud y cantidad de cambios alrededor del mundo como el aumento del
tamao de las organizaciones, creciente diversificacin y una gradual complejidad
de la tecnologa moderna; y (f) la fusin de dos tendencias: estudio de la
estructura y estudio del comportamiento humano en las organizaciones.
Inicialmente, el DO se limit al nivel de los conflictos interpersonales de pequeos
grupos, despus pas a la administracin pblica y por ltimo, a todos los
diferentes tipos de organizaciones humanas aplicando diversos modelos y
procedimientos de acuerdo a los diferentes niveles organizacionales. Los modelos
utilizados en el DO involucran principalmente, una serie de tcnicas de diagnstico
y accin, habilidades interpersonales y gerenciales.
Objetivos del Desarrollo Organizacional
El Desarrollo Organizacional debe surgir a partir de objetivos especficos una vez
diagnosticada la situacin que se busca mejorar. Sin embargo, existen objetivos
generales que pueden o no utilizarse dependiendo de cada situacin en particular.
Entre estos objetivos, destacan los siguientes: (a) desarrollar la capacidad de
colaboracin entre individuos y grupos con el fin de potencializar el espritu de
equipo y la integracin de todos los involucrados; (b) integrar y buscar el equilibrio
entre las necesidades y objetivos de la empresa y del personal que la conforma;
(c) perfeccionar los sistemas de informacin y comunicacin; (d) desarrollar el
sentido de pertenencia en las personas para incrementar su motivacin y lealtad a
la empresa; (e) desarrollar las potencialidades de los individuos en las reas
tcnicas, administrativas e interpersonales; (f) establecer un clima de confianza; y
(g) crear un clima de receptividad con el fin de conocer las realidades
organizacionales para de esta manera diagnosticar y solucionar problemas.
Cambio Planeado
Para implementar una mejora, optimizar un proceso o desarrollar habilidades, se
debe pasar por un proceso de cambio. Todo cambio implica fuerzas positivas o de
apoyo y las negativas o de resistencia. Estas ltimas constituyen uno de los
mayores retos a vencer, ya que el enfoque principal del DO se centra en cambiar
la cultura de la organizacin. Es importante recalcar que despus de implementar
cualquier cambio, se le debe reforzar hasta que se adapte y fije en la conducta.
Existe una variedad de enfoques para implementar un cambio, pueden ser
estructurados, implcitos, explcitos, de visualizacin y de prioridades, entre otros.
El anlisis de cada situacin en particular, servir para la eleccin del enfoque y
tipo de cambio que se desea aplicar, ya sea gradual, radical, o sistemtico. La
estrategia para el cambio que comnmente se utiliza es la denominada normativa-

reeducativa. Esta estrategia se basa en la retroalimentacin y consiste en

reeducar a las personas para que comprendan y puedan llevar a cabo los cambios
necesarios.
Comportamiento Organizacional
El objetivo de implementar un cambio organizacional es el mejorar los resultados
de la operacin y de las condiciones de las personas que conforman la
organizacin. Para estructurar un plan de accin que conlleve un cambio
significativo, primeramente se debe estudiar el comportamiento organizacional. La
filosofa del Comportamiento Organizacional (CO) tiene un enfoque de apoyo y
est orientada a los recursos humanos. El CO investiga el impacto que los
individuos, los grupos y la estructura tienen sobre el comportamiento dentro de las
organizaciones, con el propsito de aplicar tal conocimiento al mejoramiento de la
eficacia de la organizacin. Entre las variables que se toman en cuenta en el
estudio del CO destacan: productividad, ausentismo, personalidad, valores,
comportamiento en grupo y satisfaccin en el trabajo.
Sin embargo, el CO posee un lado negativo, ya que los conocimientos y tcnicas
de esta teora pueden utilizarse para obtener resultados tanto positivos como
negativos. Cuando es utilizado con intenciones no ticas, se puede prestar para
manipular a las personas en lugar de ayudarlas a desarrollar su potencial. Esta
posibilidad existe en cualquier campo de conocimiento, por lo que no implica una
especial limitacin. Por lo tanto, es de suma importancia que la organizacin en
sus distintos niveles est dirigida por personas con alta integridad tica y moral.
Resistencia al Cambio
La resistencia al cambio es un factor que invariablemente se presenta en las
distintas fases del DO. Se han desarrollado una serie de recomendaciones y
tcnicas encaminadas a la eliminacin del estado de resistencia que afecta el
clima laboral y el logro de los objetivos organizacionales. Entre las principales
recomendaciones para lidiar con el cambio destacan las siguientes: (a) anticipar el
cambio; (b) adaptarse a la nueva situacin en el menor tiempo posible; (c) disfrutar
o al menos encontrar aspectos positivos; (d) vencer el miedo a lo desconocido; (e)
eliminar hbitos y tendencias conservadoras; (f) ser flexible; (g) mantener una
actitud positiva; (h) prepararse ante la posibilidad de cambios peridicos o
constantes; y por ltimo, (i) el estar atento a los pequeos cambios lo cual permite
una mayor adaptacin ante cambios ms radicales.
Estilo de Liderazgo
En una organizacin, la administracin y el liderazgo van de la mano. El liderazgo
se define como la habilidad de comunicar a otros su potencial tan claramente que
comiencen a verlo en ellos mismos. Un lder es aquel que puede influir en las
personas y tiene seguidores como la consecucin de un objetivo comn. El lder
conoce la motivacin de las personas, los inspira y desarrolla su potencial. Dentro
de toda organizacin, un liderazgo eficiente puede llevar al xito cuando un
liderazgo equivocado o ineficiente, comnmente lleva a la organizacin a la

mediocridad o al fracaso. El xito en el DO depende en gran medida, de las

habilidades de liderazgo, comunicacin y motivacin de quien se encuentra al
frente de un proyecto; ya que el DO implica un alto grado de relaciones
interpersonales.
Tcnicas de Motivacin
El proceso de DO dentro de cualquier organizacin, requiere de la participacin de
todos los que la conforman. Es importante contar con personal capacitado y
competente pero tambin se le debe motivar y desarrollar el sentido de
pertenencia para obtener a cambio su lealtad.
Entre las principales tcnicas de motivacin encontramos las siguientes: (a)
desarrollar la auto-disciplina para una mayor efectividad; (b) escuchar primero
para ser escuchado; (c) actuar como la causa y no como el efecto para maximizar
el potencial; (d) evitar criticar a la alta administracin ya que genera problemas de
confianza; (e) mantener la calma y enfocarse en una tarea a la vez; (f)
proporcionar retroalimentacin constante; (g) solicitar sugerencias de los
involucrados; (h) buscar acelerar el proceso del cambio y asegurarse de que los
involucrados conozcan los beneficios que se obtendrn; (i) predicar con el
ejemplo; (j) decir la verdad; (k) mantener la armona con los superiores; (l)
mantener el enfoque en los resultados; (m) tener seguridad en uno mismo; (n)
enfocarse en prcticas y tcnicas de comunicacin que llevan a la persona a ser
respetada; (o) perder el miedo a experimentar con distintos enfoques para revisar
los resultados ya que se puede encontrar una mejor manera de realizar las tareas;
(p) canalizar las fortalezas de los subordinados para maximizar su potencial; (q)
fomentar la competitividad entre los subordinados; (r) mantener una actitud
enfocada, positiva y entusiasta; (s) saber reconocer los errores; (t) fomentar la
educacin continua; (u) cumplir las promesas; (v) establecer fechas para el
cumplimiento de los objetivos; (w) reforzar positivamente los logros ya sea
mediante premios o reconocimiento verbal; y (x) evitar crear una atmsfera de
estrs o tensin. El desempeo de una persona es el reflejo de lo que se percibe
de s mismo en un determinado momento. Es importante otorgar a los
subordinados un rango de libertad de participacin en la toma de decisiones o
facultacin con el fin de desarrollar y fortalecer la confianza en ellos mismos y el
desempeo de los equipos. Crticas y Limitaciones del Desarrollo Organizacional
Una de las principales crticas al DO es el nfasis en la educacin emocional.
Cuando se le da una mayor atencin a las reacciones y comportamiento de las
personas que a sus habilidades laborales o administrativas. Por lo tanto, se corre
el peligro de convertirse en una tcnica teraputica y de perder el enfoque en el
desarrollo de otras habilidades que resultan esenciales para el desempeo laboral.
Otra de las crticas es que en ocasiones, el DO es utilizado con el fin de mostrar
una imagen para el beneficio personal de unos cuntos. Es decir, cuando se la da
prioridad a la imagen pblica de la organizacin en lugar de mejorar las
condiciones internas. Un punto importante de discusin resulta debido a que el DO
no puede delimitarse. Ya que se enfoca en las relaciones interpersonales y en el
desarrollo de las mismas, resulta difcil cuantificar y medir sus resultados. En cada

nueva situacin, se deben volver a analizar las ideas, tcnicas y recursos

empleados en situaciones anteriores. El xito en una situacin no garantiza el
xito en otra principalmente, por depender en alto grado del factor humano. Uno
de los problemas ms recurrentes en el DO cuando se enfoca en mejorar el
comportamiento organizacional ocurre cuando la alta administracin espera
resultados inmediatos cuantitativos. Esto lleva a los gerentes a dedicar ms
tiempo al logro de este tipo de objetivos mientras en consecuencia, se descuidan
otras reas que pueden resultar ms relevantes dentro de la organizacin. Toda
implementacin de cambio, implica un proceso al cual, se le debe respetar ya que
por lo general, al final del mismo todava se revala y se aplican tcnicas de
fijacin. Cabe mencionar que aunque el DO no es la solucin no es la solucin
para todos los conflictos organizacionales, s puede reducirlos.
Habilidades Administrativas:
Una forma ms de considerar lo que hacen los administradores es procurarse las habilidades
o capacidades que necesitan para alcanzar exitosamente sus metas.
HABILIDADES TCNICAS: Las habilidades tcnicas constituyen la capacidad de aplicar el
conocimiento especializado o experiencia. Cuando se piensa en las habilidades de
profesionales como los ingenieros civiles, contadores fiscales, cirujanos dentistas, uno se
enfoca generalmente en sus habilidades tcnicas. Por medio de una extensa educacin
formal, estos especialistas han adquirido los conocimientos y la prctica especiales de
su campo profesional. Desde luego, los profesionales no tienen un monopolio sobre las
habilidades tcnicas, y stas no tienen que aprender-se en escuelas o por medio de
programas formales de capacitacin. Todos los trabajos requieren de alguna experiencia
especializada, y muchas personas desarrollan estas habilidades tcnicas en el trabajo.
HABILIDADES HUMANAS: La capacidad de trabajar con otras personas, comprenderlas y
motivaras, tanto individualmente como en grupos, describe lo que son las habilidades
humanas. Muchas personas son expertas desde un punto de vista tcnico, pero
incompetentes desde el punto de vista interpersonal. Por ejemplo, pueden ser oyentes
pasivos, incapaces de comprender las necesidades de otras personas, o tener dificultades
para manejar conflictos.
Puesto que los administradores llevan a cabo las cosas por medio de otras personas, es
necesario que desarrollen sus habilidades humanas de comunicar, motivar y delegar.
HABILIDADES CONCEPTUALES: Los administradores deben tener la capacidad mental de
analizar y diagnosticar situaciones complejas. stas son las habilidades conceptuales. Por
ejemplo, la toma de decisiones requiere que los administradores descubran los problemas,
identifiquen opciones que puedan corregirlos y evalen estas alternativas a fin de seleccionar
la mejor. Los administradores pueden ser competentes a nivel tcnico e interpersonal, pero
pueden fracasar a causa de su incapacidad para procesar e interpretar racionalmente la
informacin.
Las habilidades administrativas exitosas en comparacin con las eficaces Fred Luthans y sus
asociados estudiaron el tema de lo que hacen los administradores desde una perspectiva algo
diferente.10 Se formularon esta pregunta: Desarrollan los administradores que ascienden
con mayor rapidez en una organizacin las mismas actividades y con el mismo nfasis que
aquellos que efectan el mejor trabajo? Uno tendera a pensar que los administradores ms
eficaces en sus trabajos tambin son los que ascienden con mayor rapidez. Pero no parece
ser as.
Luthans y sus asociados estudiaron a ms de 450 administradores. Lo que encontraron fue
que todos ellos desempeaban cuatro grupos de actividades administrativas:

1. Administracin tradicional: toma de decisiones, planeacin y coordinacin.

2. Comunicacin: intercambio de informacin rutinaria y procesamiento de papeles de trabajo.
3. Administracin de recursos humanos: motivacin, disciplina, manejo de conflictos, manejo
de personal y capacitacin.
4. Trabajo de redes: socializacin, politiqueo e interaccin con personas externas a la
organizacin.
Agentes de Cambio;

Diversos autores utilizan la expresin agente de cambios en el mismo sentido

que agente de DO [Desarrollo Organizacional]El agente de DO impulsa el
esfuerzo de DO actuando como facilitador, catalizador, estimulador o inspirador de
comportamientos y actividades que eleven el nivel de eficacia y/o salud de la
organizacin. Idealmente, no es el autor nico de cambios que desarrolle la
organizacin: podr ser coautor, trabajando con los clientes o con los participantes
del sistema-objetivo. Estos son los autores y actores del proceso de cambioel
papel del agente de cambio no es, preliminar ni apriorstico, para promover
cambios: es primordialmente: a) ayudar a generar datos vlidos e informaciones
tiles que revelen la realidad o la verdad organizacional. El cliente ver as la
situacin de un modo ms completo y comprensible, b) crear condiciones para que
los clientes puedan hacer selecciones bien informadas y libres. Se trata de
resolver un problema y planear acciones adecuadas, c) ayudar a los clientes a
asumir la responsabilidad por esa seleccin y comprometerse en la situacin
resultante: esto es, estimular a los clientes a un compromiso con la seleccin
hecha (Gibson et al., 1998: 760)
Perfil del agente de cambio
El agente de cambios en su actuacin incluye cuatro tareas bsicas que dan
origen a un perfil:
1. Ayuda a generar datos vlidos.
2. Estimula la decisin consciente, libre y bien informada.
3. Asegura el compromiso responsable en las acciones recurrentes de la decisin.
4. Desarrolla los potenciales y los recursos del sistema organizacional.
Para esto, el agente de cambio requiere de actuar en dos planos, el primero es al
nivel de proceso y el segundo es al nivel de contenido. En consecuencia, de
acuerdo con Faria Mello, debe obtener el liderazgo para las dimensiones de
tarea, clima organizacional y la dinmica social, para que de este modo se pueda
ayudar a la organizacin en las situaciones tcnicas de la estructura, los aspectos
administrativos y el comportamiento humano. Para poder ser efectivo en estas
dimensiones, se requiere que cuente con las siguientes habilidades y/o
conocimientos (De Faria Melo,1999: 101)

1. Autoconocimiento: debe estar consciente de su personalidad, sus puntos fuertes

y sus reas dbiles o de mejora, esto es, en sus capacidades y limitaciones, sus
motivaciones y necesidades personales, as como en sus valores y actitudes.
2. Comprensin de la organizacin: debe conocer y entender a la organizacin y el
sistema objetivo, esto es, lo que requiere o necesita la organizacin y para ello
debe contar con:
2.1 Conocimientos tericos y prcticos sobre desarrollo organizacional.
2.2 Experiencia de trabajo en la empresa, donde haya ocupado funciones a nivel
gerencial.
2.3 Capacidad de diagnosticar situaciones o condiciones de sistemas sociotcnicos abiertos.
2.4 Identificacin de problemas, oportunidades, potencialidades y limitaciones del
sistema organizacional.
3. Competencia interpersonal: debe tener la capacidad de relacionarse en forma
efectiva con el personal de la organizacin y los participantes en el proceso de
cambio, debe crear un clima de confianza, apertura, respeto y colaboracin entre
todos los participantes.
4. Flexibilidad de accin: debe tener la capacidad para representar diferentes
papeles o roles dentro de una funcin mltiple de facetas, requiere de intervenir en
un sistema de relacin y actividades de personas y grupos, con el propsito de
ayudarlos a mejorar su funcionamiento y desempeo en los aspectos que juzgue
relevantes. Su trabajo debe ser abierto, confiable y autntico y de mutua
colaboracin con los integrantes de la organizacin o de las personas que laboren
en donde se pretende implantar el cambio. Debe proporcionar oportunidades para
que las personas funcionen como seres humanos, en vez de que sean
considerados slo como recursos de un sistema. Debe proporcionar
oportunidades a cada miembro de la organizacin como un todo y que puedan
desarrollar su potencial; buscar el aumento de la eficacia de la organizacin en
toda sus metas; Considerar la creacin de un ambiente de trabajo que sea posible
sentir en forma estimulante y desafiante; Establecer las condiciones para las
personas influyan en la manera en que puedan alcanzar sus metas personales y
las de la organizacin y tratar a las personas como seres humanos que tienen un
conjunto complejo de necesidades, todas importantes en su trabajo y en su vida.
Papel y funciones del agente de cambioIntervenir en una organizacin
establecida o en una relacin entre personas o departamentos significa actuar con
el propsito de ayudarles a mejorar su eficiencia y eficacia. El agente de cambio
debe desempear diversos roles y funciones que se distinguen por diferentes
categoras, mismos que se mencionan a continuacin:

1. Obtener datos sobre el funcionamiento de la organizacin, realizando

entrevistas, preparando cuestionarios, asistiendo a juntas de trabajo y consultando
documentos.2. Escuchar a las personas y comprenderlas an cuando no est de
acuerdo con ellas para vencer la resistencia al cambio3. Ayudar a las personas
que tengan problemas o dificultades personales y funcionales relacionadas con su
trabajo a solucionarlos.4. Diagnosticar situaciones y comportamientos que estn
provocando problemas a la organizacin, o simplemente ver oportunidades de
mejorar.5. Disear estrategias de correccin y seleccionar tcticas o mtodos de
DO para alcanzarlas.6. Estimular, provocar o catalizar comportamientos y
acciones conducentes al cambio.7. Desarrollar, capacitar o ensear a personas o
grupos para que mejoren sus hbitos de trabajo para mejorar su eficiencia y
efectividad y por ende la productividad8. Confrontar a personas o grupos,
proporcionndoles retroinformacin constructiva para que acepten, adopten e
impulsen el cambio y no lo obstruyan.9. Sugerir soluciones y orientar acciones
para desarrollar las organizaciones10. Intervenir en forma directa para asegurar
que se tomen provisiones para evitar errores o fracasos en los procesos de
cambio planeado
De Faria Mello afirma que Kenneth Benne seala que las habilidades requeridas
en un agente de cambio se agrupan en siete reas, a saber:I Identificacin y
evaluacin, por el propio agente de cambios, de sus motivaciones personales y su
relacin con el cliente.II Ayudar al cliente a percibir, concientizar y asumir la
necesidad del cambio y del proceso de diagnstico.III Diagnstico por el agente de
cambios y el cliente, en un trabajo de colaboracin.IV Analizar y tomar decisiones
sobre problemas identificados, implicando otras personas en el proceso de
decisin, planeacin y ejecucin de acciones.V Ejecucin del plan, de modo
productivo y con xito.VI Evaluacin del proceso.VII Continuacin, irradiacin y
sustentacin de los cambios conseguidos (De Faria Melo, 1999: 107)
De tal forma que un agente de cambio es responsable de dirigir la toma de
decisiones vinculadas con un proceso de cambio y tambin ser responsable de
los resultados alcanzados. Su rol le obliga tambin a realizar personalmente
funciones inherentes al puesto, por lo tanto, tambin ser ejecutor de algunas
funciones relacionadas con el cambio en alguna de sus etapas. En algn momento
dado, tambin tendr que ser asesor o consejero de quienes participen en el
proceso de cambio por ser el ms experimentado y quien mejor conoce la
organizacin para que estos cumplan con sus responsabilidades con mayor
eficiencia y efectividad. Como agente de cambio, tendr que pregonar con el
ejemplo y ser iniciador de los procesos de cambio para la mejora, para que de
sta manera, los dems lo consideren como ejemplo a seguir. Por ltimo, de l
dependern las acciones del cambio planeado, por lo tanto tendr que elaborar
planes de trabajo y acciones concretas y una vez implementados estos, deber
verificar si se lograron las cosas tal y como fueron planeadas, de tal forma que eso
lo convierte tambin en planeador y evaluador de las acciones del cambio
organizacional.

Por lo regular, en los programas de desarrollo organizacional, suelen contratarse a agentes

externos de cambios, o inclusive pueden ser internos, como se ha sealado, e inclusive se puede
formar una combinacin de interno-externo, cuyas funciones van desde estimular, facilitar y
coordinar el cambio hasta su implementacin. ste acta por lo regular como el catalizador que
activa el cambio en el sistema organizacional. Los agentes externos prcticamente son empleados
temporales de las organizaciones, pues se les contrata por el perodo que dure el proceso de
cambio, por lo regular son profesores universitarios o un consultor privado con conocimientos y
experiencias en las ciencias de la conducta, casi siempre estn avalados por un ttulo universitario
con especialidad en el comportamiento organizacional individual o grupal. Con este tipo de
formacin el agente de cambio externo cuenta con la perspectiva necesaria para impulsar el
proceso de cambio. El agente interno, obviamente, es alguien que trabaja para la empresa y que
tiene algn conocimiento sobre la problemtica de que se trate o de por qu se requiere el cambio
y deber trabajar en forma conjunta con el agente externo, dado que conoce mejor a la
organizacin, servir de gua al externo en el proceso de cambio, ambos deben desempear un
papel de punta de lanza en la implantacin del cambio, de tal forma que:
En este tipo de intervencin, la objetividad del extrao y su formacin profesional se entremezclan
con el conocimiento que la persona de dentro tiene sobre la organizacin y sus recursos humanos.
Esta mezcla de conocimientos suele dar como resultado un nivel de confianza cada vez mayor
entre las partes involucradas. La combinacin de la capacidad interna-externa del equipo para
comunicarse y desarrollar una relacin ms positiva puede reducir la resistencia frente a cualquier
cambio venidero (Gibson et al., 1999: 762 y 763)
Sin embargo, cada modalidad tiene sus ventajas y desventajas, mismas que se sealan a
continuacin:
1. El agente de cambio externo en ocasiones ser considerado como alguien ajeno a la
organizacin, que no inspire confianza en el personal y quiz no le den la informacin necesaria
sobre la problemtica de la organizacin, sin embargo, podra resultar al revs, dado que como no
lo conocen y que es una persona ajena, le ser ms fcil que le proporcionen la informacin
porque consideran que no es incondicional de la direccin, no obstante, ste tendr la ventaja de
no ser vctima de la ceguera de taller, dado que no est acostumbrado a los procesos trabajo
viciados y ciclados de la organizacin.
2. Lo que representa una ventaja para uno, es una desventaja para el otro, es decir, al interno le
tienen confianza por ser de casa, a ste le pueden exponer los problemas porque saben que
sabe de que se trata, pero tambin con la reserva de que puede ir a la direccin y sealar a quien
haya expresado alguna problemtica complicada o delicada y crean que pueden tomar represalias
en su contra. Por otro lado, el personal podra considerar que se trata de una actividad ms como
las que siempre han intentado y que al final de cuentas, todo permanecer igual, por lo que le
podran restar importancia al cambio an cuando ste sea bien intencionado. Sin embargo, ste
agente interno puede ser un personaje clave, dado que tiene mucha informacin sobre la
organizacin y la aceptacin por parte de los trabajadores que le podra servir al externo y por lo
tanto facilitar el proceso.
3. De tal forma que la mejor propuesta debera ser una combinacin de Interno-Externo, porque
como se ha sealado, las fuerzas de uno se convierten en la debilidad del otro y viceversa, de tal
forma que la formacin y experiencia del externo sern de mucha utilidad, al igual que el
conocimiento de la organizacin y la aceptacin del interno por parte del personal sern cruciales
para llevar el proceso de cambio con mayor probabilidad de xito.
No obstante, cualquiera de las opciones que se presenten, un aspecto que resulta verdaderamente
importante durante el proceso de cambio es la credibilidad de la goce el agente de cambio por
parte de los trabajadores a involucrar, de tal forma, que habra que determinar la situacin
particular del agente de cambio antes de su nombramiento, si ste fuera interno, o de su

contratacin, si fuera el caso del externo. Las fuentes de poder a verificar podran ser entre otras
las siguientes:
1. Legitimidad, Qu autoridad formal e informal le confiere la organizacin?.
2. Experto, Es competente para dirigir el cambio?
3. Carismtico, Qu influencia ejerce o puede ejercer en el personal, es aceptado o no, que tanto,
etc.?
4. Premiador, Qu capacidad de recompensas le otorga la organizacin?.
5. Coercitivo: Qu tanto se hace obedecer y de qu forma?, prefiere forzar a convencer?
A medida que las organizaciones crecen y se complican, tambin crece la necesidad del cambio,
sobre todo el cambio rpido que es uno de los mayores desafos actuales de los administradores y
las organizaciones, stas deben cambiar para adaptarse a los cambios turbulentos a los que se
enfrentan. Los lderes que pueden efectuar la clase de adaptacin continua necesaria en el mundo
actual, reconocen que el cambio es doloroso para el personal y aprenden a ponerse en su lugar y
desarrollan acciones que hacen posible que el cambio se pueda llevar a cabo con xito.
Estas acciones tambin deben incluir el compromiso de la organizacin para conducir a los
empleados a travs de las tres etapas del proceso de compromiso con el cambio. En la primera
etapa, la de preparacin, los empleados deben escuchar o enterarse del cambio por medio de
memorndums, reuniones e trabajo, conferencias o discursos de la direccin, o contacto personal
para que tomen conciencia de que ste afectar su trabajo. En la segunda etapa, los lderes deben
ayudar al personal a comprender el impacto del cambio y los beneficios que traer consigo el
llevarlo a cabo, cuando el personal entienda y le quede claro de que es positivo y que le traer
ventajas o beneficios, es mayor la probabilidad de que apoye en la implementacin, o cuando
menos, no se resista. En la tercera etapa, comienza el verdadero proceso de compromiso, en un
inicio los empleados perciben el cambio como algo nuevo, pero al paso del tiempo lo empiezan a
percibir como algo natural o que ya forma parte de la cultura de la organizacin.
Es posible que aumenten las presiones para que cambien las organizaciones durante los
siguientes aos, y los lderes deben desarrollar las habilidades y caractersticas personales y los
mtodos necesarios para ayudar a que sus compaas sigan siendo competitivas.
En el catico mundo de los negocios actual, el cambio exitoso de una organizacin se est
convirtiendo en el problema y responsabilidad de todo el mundolos mandos medios, en lugar de
convertirse en equipaje desechable cuando las organizaciones reducen jerarquas y costos,
pueden surgir como lderes, que significan una diferencia real al cambiar el comportamiento de los
trabajadores y generar mejores resultados para los clientes con mayor rapidez que la
competenciaKatzenbach encontr que aunque estos agentes de cambio tienen una inmensa
variedad de personalidades y antecedentes, comparten ciertas caractersticas centrales, que
incluyen compromiso, valor, iniciativa, motivacin, preocupacin, modestia y sentido del humor. Los
lderes del cambio real actan como el perno maestro que conecta tres fuerzas fundamentales para
el cambio organizacional. Las aspiraciones de la alta direccin (en qu estamos tratando de
convertirnos?), la energa y la productividad de la fuerza laboral (cmo podemos llegar hasta
all?) y la realidad del mercado (qu desean verdaderamente nuestros clientes?... (Daft, 2000:
311)
No importa lo que los lderes tengan que hacer para cumplir con las tres fuerzas fundamentales
sealadas por Daft, porque el xito o la supervivencia de sus organizaciones estar en juego si no
se logran, porque aun cuando entiendan que el resultado final del cambio es importante, tambin el

desarrollo y conservacin de la gente es fundamental, de tal forma que debern encontrar el

equilibrio entre el establecer metas que estn por encima de las posibilidades de los trabajadores
porque aun cuando se puedan lograr, el costo podra resultar muy elevado, en el sentido de que
podra resultar muy desbastador y desgastante en exceso de la moral de los trabajadores dadas la
velocidad y requerimientos del cambio que sometan a los trabajadores a esfuerzos fsicos o
psicolgicos en exceso y a los cuales no estn acostumbrados. No se pretende decir que no se
pueda, sino que al igual que el deportista que no se entrena para la competencia, si la fuerza
laboral no est acostumbrada al cambio, habr que iniciar con un periodo de entrenamiento para
adquirir el acondicionamiento fsico necesario.
El entrenamiento deber ser del tipo necesario y especfico a las pretensiones de cambio y las
condiciones fsicas de la organizacin, lo que siempre resultar importante y de mucha ayuda es
el que se tenga una visin de futuro clara, objetiva y compartida con la fuerza del cambio y una vez
definida tambin la misin, se debern establecer objetivos claros y precisos a las personas
correctas y que estn ubicadas en los puestos correctos y claves para el cambio, porque de esta
manera se obtendr una mayor participacin de los empleados. Los planes debern incluir salidas
alternas, es decir, que no sean inflexibles, que tambin se cuente con un verdadero y efectivo
sistema de comunicacin porque de eso depender en gran parte el que se prevenga la resistencia
al cambio por parte del personal involucrado y que aun no est totalmente convencido de los
beneficios que el cambio le traer consigo a la organizacin y a ellos mismos.