A temtica do controle social nas organizaes central, na anlise organizacional, por diversas razes, entre as quais se destaca o fato

o de que as organizaes
so essencialmente instncias de produo de bens, de
conhecimentos, etc., bem como instncias de controle,
a servio de sistemas sociais maiores. Tal fato no tem
passado despercebido teoria organizacional, tanto
no que diz respeito aos mecanismos de controle que se
efetivam no interior das organizaes, como no que se
refere crtica, j dotada de ampla tradio na rea, e
s formas tradicionais assumidas pelos arranjos organizacionais. A proposta contida neste ensaio colocar
o problema do controle social das organizaes e esboar uma avaliao da literatura clssica corrente, na
crtica dos arranjos organizacionais altamente voltados para a funo de controle social. Isto posto, haver possibilidade de formulao de uma hiptese
maior, dedutvel em outras, tanto no que diz respeito
pesquisa terica, quanto emprica.

1. Merton, Selznick e Gouldner;

2. Michel Crozier;
3. O Grupo de Aston;
4. Outros crticos e os limites da crtica;
5. Weber e a tradio managerialista.

De incio, parece importante colocar o fato de que a

organizao o sistema social mais formalizado da sociedade, sendo, portanto, um sistema de significativas
condutas institucionalizadas. Se verdade que a
famlia uma instituio central na sociedade, concluise ento que as demais organizaes, de h muito, so
as principais responsveis pelas formas de conduta dos
atores sociais. As empresas so centrais, no s porque
produzem bens e servios, mas tambm porque produzem formas de comportamento e formas de raciocnio.
As escolas, cada vez mais cedo, preparam os indivduos para determinados papis no sistema produtivo, com tendncia a legitimar as organizaes de forma habitual.

Fernando C. Prestes Motta*

As elites organizacionais, por sua vez, tm nesses

mecanismos a sua prpria lgica. Velhas e novas geraes de elites organizacionais podem adotar novas atitudes quanto a prticas polticas, administrativas, etc.
Agem, porm, segundo a lgica da organizao, enquanto instncia de produo e controle social. Nas
palavras de Stinchcombe, feitos os reparos de detalhe e
de situao especfica, "( ... ) se as novas elites organizacionais so socializadas em uma cultura de elite, freqentando escolas com outros membros de elite, participando de parlamentos e sendo ideologicamente doutrinadas em um partido poltico dominante, esto propensas a aceitar as normas usuais que governam a
competio pela riqueza, prestgio e poder organzaconas";' desnecessrio insistir no fato de que
tal ideologia se irradia pelas organizaes, e de que,
mesmo que as organizaes nunca cheguem a utilizar
completamente os indivduos para seus propsitos, estes tambm jamais chegaro a conseguir tudo o que
desejam das organizaes.
Tal constatao associa-se idia do contrato psicolgico, isto , ao fato de que indivduos e organizaes se confrontam com uma srie de expectativas
mtuas. Na medida em que tais expectativas jamais
so completa e formalmente definidas, h sempre lugar para a surpresa e para a contestao de percepes
anteriores. Assim, tanto frustraes como estmulos
entram no processo de adaptao indivduo-organizao. Esse processo sempre bidirecional, com a
renncia de ampla margem de liberdade por parte do

* Professor do Departamento de

Administrao Geral e Recursos

Humanos da Escola de Administrao
de Empresas de So Paulo da Fundao
Getulio Vargas.
Rev, Adm. Emp.,

Controle social nas organizaes

Rio de Janeiro,

----------

19(3): 11-25,

jul./set.

19i9

11

12

indivduo, que concorda de maneira implcita com as

demandas "legtimas" da organizao, as quais lhe tolhem a liberdade, limitando seus comportamentos alternativos. A organizao amolda, em nveis diversos,
o indivduo s suas necessidades. o processo de socializao.
Por sua vez, tambm o indivduo procurar exercer
influncia sobre a organizao, na expectativa de obter
satisfao pessoal adicional, dando origem a um processo contrrio, que pode ser chamado de individualizao. Pessoas dotadas de poder no-formal nas organizaes so em geral exemplos de processos de individualizao bem-sucedidos. A individualizao desempenha um papel importante na renovao
organizacional. As organizaes vivem muitas vezes
sob condies de instabilidade, e precisam ser influenciadas por seus membros, num esforo de adaptao
a novas circunstncias. A evidncia mostra que, a longo prazo, a conformidade quase total tende a significar uma vitria de Pirro, comprometendo a sobrevivncia da organizao. Nem mesmo a rebelio necessariamente catastrfica para as organizaes. Quando
um processo desse tipo no termina em mudana organizacional profunda na organizao, ou em demisso,
muitas vezes o atacante feroz se transforma em defensor intransigente.
A forma de individualizao que em geral mais
benfica para a organizao o individualismo criativo, ou seja, a aceitao pelo indivduo das normas
bsicas ou absolutamente essenciais para a organizao, ou a rejeio de muito daquilo que apenas relevante ou perifrico. O indivduo assim orientado consegue com freqncia exercer influncia sobre a coletividade organizacional divisional ou departamental, o
que pode significar muito, pois o relacionamento
indivduo-organizao um relacionamento entre desiguais. Em inmeros casos, a organizao beneficiase de novas idias e de formas de desempenho mais eficazes. Todavia, a socializao mediante transferncias
e promoes dificulta por vezes o individualismo criativo, levando ao conformismo ou rebelio.
A socializao pode ser entendida como o processo
global pelo qual um indivduo, nascido com potencialidades comportamentais de espectro muito amplo,
levado a desenvolver um comportamento bem mais
restrito, de acordo com os padres de seu grupo. Esse
conceito foi bastante utilizado na anlise do impacto
dos fatores culturais no desenvolvimento da personalidade individual. No que se refere s organizaes, o
conceito vem sendo empregado em termos de
doutrinao e treinamento, reportando-se ao que Edgar Schein chamou "o preo de participar". A
socializao organizacional deve ser vista como um
processo contnuo, que comea antes mesmo da entrada nesse sistema, j que outros sistemas sociais inculcam, desde o nascimento, valores e normas conformes
ao comportamento aceitvel em organizaes complexas. No pra a, porm, o processo; continua durante
toda a permanncia na organizao. Nas palavras de
Caplow, em 1964, "os comportamentos apropriados a
uma posio organizacional no so adquiridos de
uma vez e completamente, quando a posio assumida, mas so aprendidos e reaprendidos durante o
perodo que dura uma carreira"."
Revista de Administrao

de Empresas

O processo de socializao responsvel pela lealdade, comprometimento, produtividade e nvel de rotatividade. A estabilidade organizacional depende bastante da socializao, o que implica forte transmisso de
ideologia. A organizao com freqncia amada e
odiada a um s tempo, algo semelhante ao que alguns
autores vm chamando amor-fuso'. Como um grande nmero de processos, tambm a socializao organizacional apresenta suas fases. No difcil identificar a fase de chegada, quando um indivduo traz para
uma nova organizao ou posio um conjunto de valores, atitudes e expectativas, conjunto esse que ser
reconstrudo no interior da organizao. Tambm no
difcil identificar uma fase de confronto, quando o
conjunto de atitudes e predisposies do indivduo encontra os desejos e valores prevalentes na organizao.
a fase em que o indivduo se submete a reforo e
confirmao, a ausncia de reforos, ou ainda a reforos negativos, isto , a reaes de aprovao, indiferena ou punio, por ele percebidas como vindas da organizao. Finalmente, h uma fase de
mudana e aquisio, quando o indivduo comea a
agir de forma a aprender e a desenvolver comportamentos e idias modificadas.
Algumas dessas aquisies dizem respeito a uma nova auto-imagem, isto , a uma nova percepo de si
mesmo desenvolvida pelo indivduo, como resultado
de sua interao ao seu papel organizacional. Dizem
respeito tambm ao estabelecimento de novos relacionamentos freqentemente em prejuzo de relacionamentos antigos, recepo, aceitao e internalizao
de novos valores e a novos conjuntos de comportamentos, alguns deles essenciais para a permanncia na
organizao e para a obteno de algumas recompensas. Em termos de necessidade de aquisio, Schein
distingue trs tipos de comportamentos. Em primeiro
lugar, h os comportamentos que podem ser chamados pirrotais, que so aqueles que a organizao considera to essenciais que, na ausncia de sua adoo, o
indivduo no estar preenchendo padres mnimos de
desempenho. Em segundo lugar, h formas de comportamento consideradas pela organizao como desejveis mas no absolutamente necessrias. So os
comportamentos relevantes. Por fim, h comportamentos permitidos pela organizao que eventualmente podem vir a tornar-se relevantes. So os comportamentos perifricos.
A organizao promove a socializao de vrias formas. A seleo um mtodo que com freqncia constitui instrumento poderoso. O treinamento, na medida
em que desenvolve as habilidades tcnicas ligadas de
modo direto a tarefas para o desempenho de funes,
facilita a mudana de comportamento, em termos de
atividades diretamente funcionais. Alm disso, o treinamento tambm age sobre a mudana de autoimagem, sobre a criao de novos relacionamentos e
novos valores, isto , no desenvolvimento de habilidades normalmente chamadas adaptativas. J o aprendizado o modo de socializao preferido nos sistemas
nos quais os valores a serem transmitidos so to importantes quanto as realizaes. O mtodo implica que
a organizao delegue a um de seus membros a responsabilidade pela socializao de determinados recm-

chegados. Algo semelhante ao que sempre ocorreu em

organizaes tradicionais continua a suceder em muitas organizaes modernas. Como o aprendizado no
eficiente quando aplicado a muitas pessoas, em geral
se restringe a funes nicas ou cruciais na organizao.
Outra fase que os iniciantes em organizaes costumam atravessar "refere-se a experincias dramticas
pelas quais passa o indivduo e que tm o efeito de
separ-lo de suas atitudes e formas de pensar anteriores, no que se refere a si prprio, e de substitu-las por
uma viso mais humilde que permita uma assimilao
mais fcil das influncias organizacionais".' s vezes,
o processo de mortificao levado a nveis extremos,
como no caso da maioria das instituies totais. Com
relao a esse aspecto, afirma Goffman: "( ... ) o novato chega ao estabelecimento com uma concepo de si
mesmo estabelecida por algumas disposies sociais
estveis no seu mundo domstico. Ao entrar, imediatamente despojado do apoio dado por tais disposies.
Na linguagem exata de algumas de nossas mais antigas
instituies totais, comea uma srie de rebaixamentos, degradaes, humilhaes e profanaes do eu. O
seu eu sistematicamente, embora muitas vezes no
intencionalmente, mortificado. Comea a passar por
algumas mudanas radicais em sua carreira moral,
uma carreira composta pelas progressivas mudanas
que ocorrem nas crenas que tem a seu respeito, e a
respeito dos que so significativos para ele"."
Tambm significativa a socializao por antecipao, que implica o desenvolvimento de forte identificao do indivduo com um grupo ao qual ele ainda no
pertencia. Tal identificao envolve a adoo de comportamentos semelhantes aos de membros de grupos
de nvel geralmente mais alto, o que torna o exerccio
da influncia organizacional mais fcil. Muitos outros
elementos favorecem ou dificultam a socializao dos
indivduos na organizao. Entre outros, o desenvolvimento paulatino do hbito, a aceitao dos demais,
que em geral implica a aceitao ou assimilao de determinados hbitos organizacionais, o ambiente de
trabalho. e o conjunto de deveres relacionados tarefa, participao e ao estilo de superviso. Naturalmente, so tambm fundamentais as expectativas que
os indivduos tm a propsito de seu trabalho e de sua
filiao organizao, bem como as expectativas que
os membros da organizao tm a respeito dos indivduos que nela ingressam. Tudo isso entra no campo mais amplo do impacto que os sistemas de controle
exercem sobre os indivduos nas organizaes.
Esses sistemas de controle de carter gerencial acabam por demandar alto nvel de controle social, incluindo uma gama muito variada de controles que vo
desde os oramentos e os relatrios de produo at as
avaliaes de desempenho, os procedimentos administrativos regulamentados e os sistemas de informao
gerencial. Para Joan Woodward, o que leva instituio dos sistemas de controle a preocupao da
administrao em saber o que ocorre nos nveis mais
baixos da organizao. Parece importante a observao de que os sistemas de controle se fazem normalmente acompanhar por sistemas de recompensas e
punies. Esses sistemas so utilizados porque as

organizaes requerem comportamentos que no seriam desempenhados a menos que as pessoas recebessem algum tipo de recompensa intrnseca.
Como coloca Lawler, "os sistemas de controle especificam o comportamento que o empregado precisa
adotar, e o sistema de recompensa criado para gratificar aqueles que desempenham suas funes da forma
desejada. Aqui, a parte dos sistemas de controle que se
refere medida de desempenho crucial porque fornece informao sobre quem deve ser recompensado ou
punido"," Existe uma ampla relao entre a adoo
desses sistemas, independentes das pessoas controladas, que se alienam em face do controle, e as concepes autoritrias da natureza humana. De qualquer
modo, tais sistemas so prevalentemente autoritrios
e, em regra, so responsveis por um comportamento
burocrtico rgido, pela produo de informaes sem
validade e pela resistncia desenvolvida naqueles que
lhes esto subordinados.
Muitos autores tm estudado a forma pela qual os
sistemas de controle gerencial provocam o comportamento burocrtico rgido. Entre outros, so interessantes os trabalhos de Frank, Berliner, Blau e Cohen:
"Em termos bastante gerais, pode-se colocar algumas
caractersticas dos sistemas de controle e das pessoas
que favorecem particularmente a ocorrncia desse tipo
de comportamento. Tais caractersticas dizem respeito
inadequao das medidas dos tipos de comportamento que precisam ser assumidos para que a
organizao funcione com eficcia. Tal inadequao,
comumente, decorre do fato de que o sistema de controle no estabelecido para medir todo o comportamento que uma pessoa deve adotar e do fato de que,
para um trabalho particular, pode no haver um nico
resultado mensurvel que contribua para a eficcia organizacional. Os sistemas de controle podem medir
muito mais os processos que os resultados obtidos, o
que pode levar a pessoa a concentrar-se mais nos primeiros do que na contribuio para a eficcia da
organizao" .8
Alm disso, os padres dos sistemas de controle so
com freqncia estabelecidos em nveis altos demais e
por pessoas que no so aquelas que precisam atingilos. Tambm as metas organizacionais so muitas vezes obscuras, da decorrendo uma forte identificao
dos membros da organizao com subunidades organizacionais. Acresce ainda que os dados levantados pelos sistemas de controle so subjetivos por natureza,
tendo uma dimenso que o indivduo v refletida em
uma rea importante de sua competncia, sem constituir, no entanto, o cerne dessa competncia. Alm de
ser comum que os padres sejam estabelecidos sem
qualquer participao daqueles que so medidos, as
atividades consideradas nem sempre so as mais importantes para o funcionamento da organizao.
No , portanto, surpreendente o fato de que os sistemas de controle sejam quase sempre responsveis pela criao de resistncias. "So, provavelmente, vistos
como frustradores de satisfao em diversas reas,
porque com freqncia reduzem o grau de competncia especializada necessria execuo, ou automatizam, padronizam e enrigessem o trabalho. So particularmente relevantes as interferncias nas reas de
Controle social

13

status, autonomia e segurana"." Alm disso, os sistemas de controle costumam criar expertos, em prejuzo de outras pessoas que passam a resistir. Deve-se
levar em conta ainda que as relaes sociais so alteradas, no sendo incomum que relaes de cooperao
se transformem em relaes de competio. Naturalmente, na medida em que as pessoas valorizem essa ordem de satisfaes, bem como as advindas da autonomia, tendero a resistir. Na realidade, so muitos os
fatores mais propriamente organizacionais que afetam
o impacto dos sistemas de controle baseados em
motivao extrnseca sobre os indivduos. Entre eles
merece destaque o clima organizacional.
Aspecto indiscutivelmente decisivo no que tange ao
controle, o clima foi descrito por Ayne, em 1971, como "um conceito molar que reflete o contedo e a fora dos valores, normas, atitudes, comportamentos e
sentimentos dos 'membros de um sistema social"."
Sem dvida esse um conceito que, de alguma forma,
deve ser levado em considerao quando se analisam
mecanismos de controle social em organizaes especficas, operando em sociedades igualmente especficas. Embora essa preocupao esteja presente em
algumas linhas de teoria organizacional, tudo leva a
crer que os estudos sobre clima organizacional e sua ao sobre os mecanismos controladores, assim como
suas implicaes em termos ntefculturais, precisam
ser mais desenvolvidos.

14

De qualquer forma, a rea de controle social nas

organizaes especialmente atraente para pesquisas interculturais. Nesse sentido, alguns estudos
tornaram-se clssicos no que diz respeito empresa
japonesa e s empresas predominantes em pases do
chamado terceiro mundo, bem como no que diz respeito a sistemas governamentais diversos. Nesta ltima
rea, a anlise comparada tem sido bastante desenvolvida tanto pela literatura norte-americana, na qual
Fred Riggs teve um lugar decisivo, quanto pela literatura europia, especialmente a francesa, a alem e a
britnica. A viso comparativa tambm no estranha
ao meio acadmico dos pases subdesenvolvidos, cujos
membros so, por via de regra, profundamente influenciados pelas teorias e modelos elaborados nos
pases desenvolvidos. Assim, j existe alguma literatura que compara sistemas administrativos latinoamericanos produzida na prpria Amrica Latina por
latino-americanos, geralmente preocupados com a validade das teorias e modelos que receberam.
Muitos desses estudos tm, entretanto, um vis dificilmente contornvel, relacionado com o centralismo
cultural, isto , com a relativa incapacidade de perceber instituies dominantes em culturas diversas, a
partir de valores culturais prprios e especficos. Mesmo assim, diversas pesquisas conduzidas nessa linha
tm-se mostrado de grande interesse e com um potencial analtico considervel. Resta ainda pesquisar melhor se o conhecimento de instituies administrativas
estrangeiras contribui, e em que dimenso, para a
alterao de prticas e estruturas organizacionais 10cais. de se considerar, por exemplo, a hiptese de
que, em sociedade onde prevalece um padro autoritrio de relaes sociais, as pesquisas e teorias desenvolvidas na rea de controle social nas organizaes seRevista de Administrao de Empresas

jam percebidas em termos de padres culturais dominantes, que interferem, portanto, na interpretao de
descobertas relativas a instituies estrangeiras e talvez
na influncia que tais descobertas possam vir a ter sob
o meio nacional. Isto sugere, inclusive, a importncia
de uma anlise interdisciplinar dessa ordem de fenmenos. Certamente, antroplogos, psiclogos, cientistas polticos, socilogos; economistas, lingistas e outros especialistas tm o que dizer a propsito de controle social nas organizaes.
O que no se pode deixar de considerar que, como
lembram Barrett e Bass, a "cultura desempenha um
papel nas habilidades desenvolvidas pelos indivduos e
o fato mais dramaticamente ilustrado na rea das diferenas culturais e nos processos de percepo";" E
isto por certo est presente no tanto na questo da
existncia da universalidade da utilizao de testes e
medidas de pesquisas em culturas diferentes, quanto
em variveis intervenientes nos processos estudados,
que precisam ser identificadas e compreendidas. Um
dos aspectos essenciais dos mecanismos de controle social presentes nas organizaes diz respeito, como foi
salientado anteriormente, ao treinamento, parte fundamental do processo de socializao. Essa, no entanto, uma rea em que autores que nela tm trabalhado
comprovaram ser restrito o nmero de pesquisas interculturais desenvolvidas, ao mesmo tempo em que reconhecem sua importncia e a necessidade de aprimoramento dos instrumentos de pesquisa de campo.
O trabalho publicado no Handbook of industrial

and organizational psychology por Barrett e Bass parte

de constataes que tornam claro o que acabou de ser

afirmado. iniciado com a seguinte colocao: "As
pesquisas empricas so limitadas na rea de treinamento e desenvolvimento transcultural. Poucas tcnicas de treinamento tm sido validadas entre e intraculturas. O principal esforo de pesquisas tem centrado
seu objeto .de anlise de programas de treinamento requeridos para o aumento da eficcia gerencial de administradores que trabalham em uma cultura diferente. Um programa de treinamento,The Culture assimilator (Fiedler, Mitchell e Triandis, 1971), tem sido validado, tanto em estudos de laboratrio, quanto em estudos de campo. As investigaes transculturais tm
uma utilidade considervel para a psicologia industrial
e organizacional. A pesquisa que fica confinada a um
contexto cultural limitada, tanto em termos de
construo terica, quanto em termos de aplicaes
prticas. Uma ampla gama de variaes culturais
acrescenta uma dimenso necessria e essencial a um .
campo. O esforo futuro de pesquisa deve ser dirigido
para o desenvolvimento de instrumento padronizado,
para o refinamento das definies operacionais de
conceitos e para a determinao de relaes bsicas de
causa e efeito" .12
Naturalmente, as prticas de treinamento e desenvolvimento e, portanto, de socializao, variam culturalmente. Isto se evidencia inclusive nas expectativas
daqueles que passam pelo processo, o que tem conduzido a certas colocaes que assumem um discutvel
pressuposto de adequao, segundo o qual os padres
de superviso devem ser autoritrios onde as expectativas so de autoritarismo. Est nessa linha o trabalho

de Foa a propsito de oficiais e subordinados israelenses. De qualquer modo, tais pressupostos no esto to-:
talmente ausentes de outros estudos desenvolvidos por
Ryterband
e Barrett e por Meade e Whitaker,
a
propsito de comparaes referentes ao padro autoritrio de superviso na Turquia e na ndia em face dos
Estados Unidos. Barret e Bass concluem que, "apesar
de problemas conceituais, as naes podem ser ordenadas de acordo com a dimenso da preferncia pela
superviso autoritria'".'!
possvel, mas a inferncia
de que o padro autoritrio ser melhor sucedido, em
termos de moral ou produtividade,
algo que passa
por mltiplas mediaes, no podendo derivar-se automaticamente.
Todavia, o padro autoritrio
de relacionamento
social .e organizacional
propriamente
dito comporta
vrias hipteses que deveriam ser testadas. No que diz
respeito ao controle social e reao por parte dos
membros da organizao, abre-se um importante campo de indagaes que precisariam ser respondidas. Todos ns deveramos nos inquirir se tal padro implica
ou no uma menor propenso aceitao do conflito
organizacional,
e se essa possvel menor aceitao diz
respeito aos membros da organizao como um conjunto ou a categorias especficas, como por exemplo a
auto-administrao.
O controle socia:! e a atitude negativa esto geralmente associados idia de que a ordem gera o progresso no mundo maravilhoso da harmonia social. Mas, e se isso no for verdade? Outra
indagao refere-se forma pela qual as pessoas lidam
com o controle social e com os conflitos que se lhe associam nas organizaes. Em que medida procuram tirar partido de partes em litgio, no se envolvendo demais com qualquer delas, mas envolvendo-se o suficiente e o necessrio com ambas? Em que medida, por
outro lado, as pessoas optam por terceiras posies?
Tambm cabe indagar se o controle social nas
organizaes bastante forte para subjugar de forma
total o universo que so os indivduos. Eles podem, entre otras coisas, viver o controle social organizacional
como algo marginal em suas vidas. Podem submeterse apenas funcionalmente e deslocar suas fontes de liberdade e gratificao para outros nveis. Assim, controle e conflito so aspectos fundamentais e associados
nas organizaes, mas variar a forma pela qual os
participantes lidam com eles.
Tais consideraes conduzem constatao de que,
ao lidar com controle social na organizao, acaba-se
tratando de alguns processos inevitavelmente correlatos, como o conflito organizacional e sua administrao. evidente que tambm aqui possvel deduzir
do tema inmeros outros mais restritos. Mas, nas palavras de Kenneth Thomas, "a teoria e a pesquisa relativas a conflito organizacional
parecem amplamente
segmentadas e desintegradas. Embora existam diversas
peas advindas de boas pesquisas, de muitos insights
tericos importantes, as ligaes tericas entre elas freqentemente no so claras. Os pesquisadores observam diferentes variveis independentes,
e assim por
diante. fcil ter a impresso de que conflito um
rtulo geral para diversos fenmenos amplamente relacionados, tais como greves, absentesmo, discusses,
disputas oramentrias,
cismas religiosos, tenses,

etc." .14 O autor procura a integrao necessria, sugerindo um modelo integrador que encerra linhas preliminares de uma teoria do conflito e de sua manifestao. Naturalmente
a proposta ambiciosa e contm
apenas de modo latente todas as implicaes dela decorrentes. De qualquer forma, oferece um quadro
analtico que pode e deve ser desenvolvido.
Thomas constata que a literatura mais recente a
propsito de conflito organizacional tem-se concentrado mais na sua capacidade potencial de destruio do
que em seus aspectos construtivos. Assim, com freqncia deixado de lado certo potencial progressista e
inovador
do conflito,
bem como seu papel na
manuteno ou promoo da coeso grupal interna.
Para Thomas, o conflito traz em si uma promessa, e
por essa razo no apenas pode, como deve ser gerenciado. Seu esforo volta-se, portanto, para a construo de um corpo terico a ser utilizado para auxiliar
essa gerncia. Partindo do pressuposto de que o conflito percebido quando uma parte entende que outra a
est frustrando,
decide-se pela anlise do conflito
didico. Para o empreendimento,
recorre a dois modelos considerados complementares:
um modelo processual e um modelo estrutural.
O modelo processual focaliza uma seqncia de
eventos, estudando a dinmica interna de cada evento
e suas influncias sobre os demais. So assim considerados frustrao, conceituao, comportamento,
reao e resultado. A frustrao o momento inicial do
processo de conflito: o momento da percepo, por
uma parte, da frustrao que lhe impe a outra. A
conceituao o momento da identificao do conflito, freqentemente envolta numa percepo subjetiva
da realidade.
O momento
da ao implica uma
orientao que varia da competio cooperao, incluindo objetivos e tticas. A reao o momento da
acelerao do conflito e tambm o momento
de
interveno que reflui sobre a conceituao. Finalmente, o resultado deriva do fim da interao ou deriva da
interveno.
Os padres culturais dominantes,
pelo
menos nos Estados Unidos, tendem a valorizar e mesmo a idealizar a integrao das partes como resultado.
Prticas como confrontao,
role-playing, etc. tendem
a orientar-se para a meta da integrao colaborativa.
O modelo estrutural focaliza as condies subjacentes, que do forma ao comportamento
conflitante cuja
reestruturao
seria objeto da interveno.
Aqui, a
realidade objetiva e sua manipulao
parecem mais
importantes. O conflito didico a nvel da organizao
precisa, portanto, ser entendido como inserido em um
quadro de regras e procedimentos, de decises formais
ou informais, que vigoram a respeito das alternativas
para a soluo desse conflito de negociao e sobre o
envolvimento de terceiros. Este quadro exposto a
predisposies
comportamentais
configurando
motivaes e habilidades diversas, e a incentivos ao
conflito, tais como as influncias dos interesses que as
partes esto colocando em risco, e a extenso do conflito em face da compatibilidade
e da incompatibilidade entre as partes, da competio pelos recursos disponveis e talvez tambm, especialmente. das presses
do ambiente social, tais como as sanes de grupos, a
opinio pblica, ou o julgamento das autoridades.
Controle social

15

Sem dvida as presses sociais so essenciais, tanto

no que diz respeito ao conflito, como no que se refere
temtica mais ampla do controle social exercido pela
organizao. preciso lembrar que os processos organizacionais reproduzem fortemente as necessidades do
sistema social em que a organizao se insere, e que
seus participantes so levados a agir de acordo com a
lgica dessa reproduo. Ideologia, recalcamento, represso, auto-estima e realizao so algumas das formas pelas quais o comportamento organizacional se
torna funcional para o sistema maior. Isto diz respeito
tanto influncia grupal, extremamente importante,
quanto influncia social propriamente dita. Nesse
sentido, a prpria criatividade pode ser, como afirmou
Hall em 1971, a partir de um trabalho de parte de seu
prprio grupo de estudos sobre processo decisrio,
fruto de uma administrao de conflito grupal eficaz.
Da mesma forma Pelz, em 1956, descobriu que pesquisadores que discutiam seu .trabalho com colegas de
orientaes diferentes tendiam a apresentar melhor desempenho, e Hoffman e Maier, em 1959e 1961,.descobriram que grupos compostos de membros com interesses diferentes tendiam a produzir solues de melhor qualidade para uma grande variedade de problemas, do que grupos homogneos .15

16

A influncia macrossocial exercida por uma infinidade de meios. Convm lembrar que,em
uma
organizao, todos os membros so parte de um sistema social maior, e que no deixam de s-lo quando esto no interior das organizaes. Esses indivduos fazem e refazem constantemente as transaes entre a
organizao e o meio ambiente social e vice-versa.
Inmeros autores tm chamado ateno para esse fato, e de modo muito especial para as chamadas transaes atravs das fronteiras permeveis da organizao,
o que tem sido sublimado pelos tericos de sistemas
em geral e em particular pelos pesquisadores do Tavistock Institute de Londres." Alm disso, as organizaes constituem nada menos que o essencial da superestrutura poltico-institucional de qualquer formao
social. Assim, ao nvel das organizaes complexas
que se realizam as relaes de dominao na sociedade.iMas as organizaes no so apenas isso: elas so,
em conjunto, o local por excelncia das relaes de
produo e das foras produtivas, includas, evidentemente, as formas de cooperao, que representam a
base material da sociedade, alm de constiturem aparelhos ideolgicos por excelncia. Nada mais lgico do
que a realizao e a reproduo a nvel organizacional
daquilo que ocorre em um plano social maior, no qual,
sem dvida, as organizaes tm papel central.
O nvel da influncia grupal , todavia, mais facilmente visualizvel para os indivduos. O comportamento grupal tem sido exaustivamente estudado pelos
tericos das organizaes e pelos psiclogos sociais,
em especial a partir de Kurt Lewin. Modernamente, a
tradio psicanaltica tambm tem-se preocupado com
o grupo de forma bastante significativa. O trabalho de
Bion sobre o comportamento grupal parece ser algo incorporado de modo definitivo aos esforos de compreenso dessa sorte de processos. Outras tradies
bastante diversas vm-se ocupando dos grupos de trabalho: na Frana, o grupo da anlise institucional, e
Revista de Administrao de Empresas

nos Estados Unidos, o grupo do desenvolvimento organizacional. Michael Beer, reportando-se a Likert e
referindo-se s intervenes intergrupais em termos
dessa ltima vertente, afirma: "O grupo primrio ,
provavelmente, o mais importante subsistema do interior de uma organizao. Sua importncia na
configurao do comportamento organizacional faz
recordar a viso de Likert da organizao com uma
srie de pequenos grupos ligados por indivduos que
so membros em um grupo, e lderes em outro. No ,
portanto, surpreendente que o desenvolvimento grupal
tenha recebido tanta ateno (nfase)". 17
Naturalmente, a visibilidade do grupo to forte
para o indivduo, entre outras razes, porque define o
seu "universo social". Faz sentido declarar que "um
conjunto de afirmaes grupais de uma pessoa pode
ser visto como definidor de sua posio, em uma
organizao, de modo anlogo forma pela qual a
posio espacial de uma pessoa define sua posio no
universo fsico. Nos dois casos, a filiao e a posio
espacial afetam fortemente a quantidade e o carter
substantivo dos estmulos aos quais as pessoas esto
expostas nas atividades cotidianas" .18 O que ocorre a
nvel do ambiente social menos visvel, mesmo porque a prpria relao organizao-ambiente, de que
tanto se vem falando e repetindo, por vezes com significados to vagos a ponto de comprometer o contedo
dos conceitos, bem menos concreta. Sobre isto esclarecedora a colocao de William Starbuck, segundo
a qual, "em nvel no desprezvel, um ambiente organizacional uma inveno arbitrria da prpria
organizao"!" e, prosseguindo, "o mesmo ambiente,
percebido por uma organizao como imprevisvel,
complexo e evanescente, pode ser visto por outra
organizao
como esttico e facilmente compreensvel" .20
Esse o universo do controle social nas organizaes. Um universo que envolve necessariamente alguns
dos aspectos essenciais de qualquer organizao porque , ele prprio, essncia de qualquer organizao
complexa. Um universo que envolve relaes de
produo, formas de organizao do trabalho,
inculcao ideolgica, represso, dinmica grupal e
identificao, conforme detectaram vrios autores e
pesquisadores, como Lloyd Warner," antroplogo
que percebeu a importncia da dimenso psicolgica
na explicao do sucesso profissional em organizaes, e que tanta influncia exerceu sobre a sociologia
americana. Mais recentemente, Max Pages, pesquisador de Paris-Dauphine, vem tambm desenvolvendo
trabalho de enorme interesse no campo, focalizando o
papel da canalizao de energia libidinal no controle
social das organizaes."
Em particular, o controle social envolve poder e autoridade, pelo simples fato de constituir a prpria
efetivao da dominao. Por esta razo, a preocupao com o controle social nas organizaes a crtica
de como a autoridade se estrutura burocraticamente
em organizaes tradicionais. A literatura clssica sobre o tema abundante na tradio da anlise organizacional, tornando conveniente e urgente um esboo
de avaliao dessa produo intelectual. Tradio quase ininterrupta na histria da teoria das organizaes,

tem em Robert King Merton um pioneiro e, provavelmente, ainda no tem um ltimo representante. Esse
esboo de avaliao o que vamos tentar efetuar a seguir.
1. MERTON, SELZNICK E GOULDNER
Para Robert King Merton, a temtica do controle social tratada via crtica da burocracia, inaugurando
uma longa tradio. A burocracia vista com portadora de funes e disfunes, e isto nos ajudar a perceber as diferenas entre o "tipo ideal" e a realidade.
Para ele, a burocracia pode ser estudada em termos de
seu direcionamento para a preciso, a confiana e a
eficincia,e de suas limitaes para alcanar esses fins.
A anlise de Merton parte da exigncia de controle,
por parte da burocracia, para seu funcionamento satisfatrio.
Assim, ela exerce presso sobre o funcionrio, em
termos de comportamento "metdico, prudente e disciplinado". Tal presso decorre da necessidade de um
alto grau de confiana na conduta dos funcionrios.>
Destaca-se, portanto, a relevncia da disciplina. Esta
s se realiza se os padres estabelecidos forem sustentados por sentimentos que garantam a dedicao dos
funcionrios aos deveres burocrticos. Em ltima instncia, portanto, a eficcia da burocracia depende da
inculcao de atitudes e sentimentos apropriados a seu
funcionamento."
Ocorre, porm, que tais sentimentos inculcados tendem a se intensificarem mais do que o necessrio, diminuindo o nmero de relaes personalizadas, substitudas pelo apego excessivo s exigncias dos procedimentos burocrticos, estimulado pelo prprio planejamento da vida burocrtica, isto , de uma carreira graduada, caracterizada por promoes, penses, reajustes salariais, etc. Ao funcionrio cabe, portanto, a
adaptao de pensamentos, sentimentos e aes, com
vistas s perspectivas oferecidas pela carreira. Isto tende a estimular o seu conformismo, conservadorismo e
tecnicsmo."
Tal inculcao, estimulada pelo formalismo dos pequenos procedimentos, leva ainda transferncia da
identificao com os meios, representados pela conduta exigida pelas normas. A submisso norma, que
passa de meio a fim em si mesma, gera, a nvel da
organizao, um deslocamento de objetivos. Em termos das "virtudes" do burocrata, leva rigidez de
comportamento e dificuldade no trato com o pblico, a quem a burocracia deve atender .26
Tal dificuldade estimulada pela categorizao, isto
, pela tendncia ao enquadramento da grande variedade de casos particulares a algumas poucas categorias
de tratamento. O burocrata, longe de ser estimulado
ao comportamento inovador, estimulado segurana e ao conforto oferecidos pela obedincia cega aos
regulamentos. Previsibilidade e rigidez de comportamento caminham, portanto, de- modo paralelo, Por
sua vez, ao mesmo tempo em que h uma reduo das
relaes personalizadas, d-se o desenvolvimento do
esprit de corps, a auto-defesa do grupo burocrtico perante a sociedade e seu pblico. O desenvolvimento
dessa autodefesa burocrtica tende a aumentar a rigi-

dez dos funcionrios, cnscios de seus interesses comuns e em busca de defend-los.

Na linha Merton, a principal conseqncia da rigidez de comportamento o surgimento de uma
organizao informal defensiva em face de qualquer
ameaa integridade do grupo, o qual busca atender a
seus objetivos, muito mais do que aos dos clientes, para cujo servio a burocracia existe. Tal fato em geral
implica o conservadorismo, bem como a reduo ao
mnimo de contatos pessoais com os clientes, seguida
do tratamento impessoal de assuntos que para estes
tm importncia pessoal, alm do aparecimento do
conflito entre o burocrata, que se sente investido da
autoridade de toda a organizao, e o clierite que,
julgando-se muitas vezes socialmente superior a ele,
tambm pode adotar uma atitude dominante."
Embora de forma alguma se possa imputar falta de
percepo da realidade anlise de Merton, ela sem
dvida padece das deficincias fundamentais da crtica
administrativa. Como bem' observa Lapassade, se o
desempenho real das organizaes que se regem segundo a rigidez burocrtica no lhes traz os resultados desejados, por que a administrao no se deteroraj= A
resposta a esse tipo de pergunta vincula-se, necessariamente, percepo da burocracia enquanto poder e
dominao. Isto explica, em parte, por que a "burocracia ama os burocratas e os burocratas amam a burocracia" ... 29
A percepo de todo o modelo desenvolvido por
Merton fica bastante facilitada pela anlise do grfico
1 que se segue:
Grfico 1
Modelo simplificado de Merton*

Exigncia
de controle

Snfuena
confiabilidade

4-----,

I
I

I
Justificabilidade
da afo individual
(recurso
categorzao)

.--

Rigidez
de comportamento
e defesa mtua
na orgaruzaLo

Grau
de dificuldade
com os clientes

t- -

...

Sentimento
da necessidade
de defesa
da a!o individual

." . are,h James G. & Sirnon,

.
- ..das organizaes.
~
Herbert A. Teoria
Rio de Janeiro, Fundao Getulio Vargas, 1966. p. 53.

Selznick desenvolveu o seu modelo mostrando, como Merton, algumas formas pelas quais a burocracia
acaba alcanando resultados no desejados. Sua
Controle social

17

anlise deriva do estudo da TVA, uma agncia regional norte-americana algo semelhante Sudene, cujos
resultados foram publicados em 1949.3' Em trabalhos
posteriores, o seu modelo um marco de referncia
subjacente." De modo diferente, porm, de Merton,
que salientou o papel das decises derivadas da exigncia de controle, Selznick salienta o papel da delegao
de autoridade.
Seu pressuposto que as burocracias se caracterizam pela busca constante da integrao de objetivos de
subgrupos doutrina oficial da organizao. , portanto, o reino do conflito, o reino da tentativa de
legitimao de interesses parciais e, com freqncia,
divergentes. Partindo do principio da especializao, a
hierarquia delega autoridade, estabelecendo departamentos diversos para assuntos diversos. Com isto,
verdade, os funcionrios ganham experincia em
domnios restritos, reduzem os problemas nos quais
concentram sua ateno e aperfeioam a forma de
trat-los. Assim, a prtica da delegao de autoridade,
que no deve ser vista estritamente como delegao de
controle, mas como delegao de funes, amplamente estimulada. Selznick observa, porm, que alguns problemas decorrem dessa prtica.

18

Em primeiro lugar, deve-se lembrar que no s o

teor das decises organizacionais tende a se modificar,
como a produo de ideologias de subgrupos tende a
se desenvolver. Assim, sob a presso de seus ruralistas,
a TVA alterou, gradualmente, um aspecto significativo de seu carter de agncia conservadora, contradizendo seus objetivos estabelecidos. Com efeito, refletindo atitudes e interesses prprios, o grupo rural da
TVA lutou contra a poltica de utilizao de terras de
propriedade pblica, contribuindo de forma efetiva
para a alterao da poltica original da TVA a esse respeito. Alis, a busca inflexvel de interesses prprios,
por parte do grupo rural da agncia, acabou por
envolv-la em um conflito com o Departamento do Interior, a nvel da alta administrao central federal."
Em termos simples, a anlise de Selznick indica que
a delegao de autoridade, bifurcando interesses mediante a especializao, e propiciando o desenvolvimento de ideologias grupais ou subgrupais, acaba por
aumentar, no interior dos prprios membros dos subgrupos, a internalizao de subobjetivos, processo em
que desempenham um papel bsico as decises de rotina.
Como estas dependem, em primeira instncia, dos
critrios estabelecidos pela organizao, a prpria
operao das tarefas especializadas ser responsvel
pela criao de precedentes, que acabaro por constituir a reao comum a determinadas situaes,
transformando-se, portanto, em padres repetitivos de
conduta e internalizando cada vez mais os objetivos
dos subgrupos e no os da alta cpula hierrquica ou
da burocracia, como prefere Selznick. A busca de
objetivos desejados pode, portanto, transformar-se facilmente na realizao de objetivos inesperados e indesejados pela burocracia, entendida em termos das diretrizes estabelecidas pelo comando monocrtico.
Embora a anlise de Selznick seja interessante e realista, escapa-lhe a verdadeira percepo da burocracia
enquanto poder e de sua decorrncia: a lgica do comRevista de Administrao de Empresas

portamento burocrtico. Com efeito, o padro que a

anlise de Selznick torna transparente oculta o fato de
que a burocracia existe pelos burocratas e para os burocratas. Assim, a multiplicao de tarefas especializadas, cargos e departamentos so a prpria raison
d'tre dos burocratas. Em ltima instncia, quanto
mais cargos, melhores as condies de aumento do poder burocrtico, o que, a nvel de sociedade global, significaria que, quanto mais organizaes burocrticas,
mais satisfeitos os burocratas. Isto evidente e
relaciona-se com a prpria carreira burocrtica, sua
mobilidade vertical e horizontal.
Na verdade, j em Selznick, tanto quanto em Merton, vamos encontrar a contradio fundamental
que permeia a teoria da organizao funcionalistasistmica: a mediao entre teoria e realidade feita
por modelos que, quanto mais claros, menor valor explicativo apresentam, e quanto mais ricos, mais perdem esse valor. Isto ocorre porque o modelo seletivo;
parte de hipteses preferenciais, sem estar inserido em
uma teoria histrica. Assim, o valor dos critrios que
presidem a escolha das variveis em jogo que d o
fundamento do modelo. Selznick no consegue escapar ao aspecto central da crtica administrativa da burocracia: a expresso da razo do poder, muito mais
do que do poder da razo;" Tal conceito nos faz.pensar duplamente em Veblen. Primeiramente, porque ele
foi um dos inspiradores de Merton, com seu conceito
de "incapacidade treinada", e em segundo lugar, porque dele a afirmao: "A autenticidade e a dignidade
sacramentais no pertencem tecnologia, cincia
moderna, nem s atividades mercantis" ... 35
De qualquer forma, porm, para perceber bem o
modelo de Selznick, nada mais ntido que o grfico 2
a seguir.
Grfico 2

Modelo simplificado de Selznick*

+-------,
Bifurcao
de interesses

Grau
de treinamento
em assuntos
especializados

IntemaJizao
de sub-objetivos
pelos participantes

Operacionalidade
dos objetivos
da organizao

Intemalizao
dos objetivos
da OIglIzaO
pelos participantes

March, James G. & Simon, Herbert A, Teoria das organizaes,

p,73.

Segundo o modelo de Alvin Gouldner, a origem das

perturbaes no equilbrio da organizao como sistema maior, derivadas de tcnicas de controle destinadas
a manter o equilbrio de um subsistema, est na adoo de diretrizes gerais e impessoais como forma de
soluo para o controle exigido pela cpula burocrtica. Naturalmente, a despersonalizao diminui
a visibilidade das relaes de poder, o que se relaciona
de modo direto com o papel do supervisor. Com isto,
altera-se o nvel de tenso interpessoal no grupo de trabalho.
Para Gouldner, enquanto unidade operacional, o
grupo de trabalho tem sua sobrevivncia altamente favorecida pelo estabelecimento de diretrizes gerais, o
que s estimula a adoo crescente de tais diretrizes.
Ocorre, porm, que as normas de trabalho evocam,
nos membros da organizao, atitudes mais intensas
do que aquelas pretendidas pelos detentores da autoridade, na medida em que, definindo os padres inaceitveis de comportamento, essas normas burocrticas ampliam o conhecimento dos padres mnimos
aceitveis. Se houver baixo nvel de internalizao dos
objetivos da organizao por parte dos funcionrios,
de se esperar que a explicitao de nveis mnimos de
desempenho admissveis aumente a diferena entre o
planejado e o realizado, dando margem ao que, vulgarmente, se d o nome de nivelamento por baixo."
O pressuposto o da existncia, na teoria de Weber,
de conflitos decorrentes de uma eventual incapacidade
do autor de ver as tenses burocrticas, pelo fato de
analisar de forma primordial a burocracia governamental, solidria a nvel de aparncia. Tal deslize no
teria ocorrido se a fbrica tivesse sido seu foco de
anlise. Ali, as tenses, por serem mais evidentes, for-lo-iam a ver que as normas poderiam ser racionais
ou vantajosas para um nvel hierrquico e no necessariamente para outro. evidente que o pressuposto
peca pela base. Mais uma vez se pretende colar o tipo
ideal realidade e ver o que fica do lado de fora. O
nvel de abstrao em que trabalhou Weber foi bem
mais alto. Alm disso, preciso distinguir entre
organizao burocrtica e burocrata. Assim, no
obrigatrio que todas as pessoas que trabalham em
uma burocracia sejam burocratas. Os operrios de
uma fbrica, limitados pura e simplesmente a tarefas
de execuo, no so burocratas, mas trabalham em
organizaes burocrticas e esto submetidos ao poder
burocrtico. Isso est cristalino em Max Weber, quando afirma que " simplesmente ridculo que nossos literatos possam crer que o trabalho no-manual no escritrio privado diferente, um mnimo que seja, do
trabalho numa repartio pblica. Ambos so basicamente idnticos. Sociologicamente falando, o Estado
moderno uma 'empresa' (Betrieb) idntica a uma
fbrica: esta exatamente sua peculiaridade histrica" .38
Para Gouldner, h em Weber, alm disso, uma "incipiente distino entre normas impostas e normas estabelecidas por acordo, indicando dois aspectos mais
amplos de um mesmo problema, entrelaados em sua
teoria" .39 A afirmao acaba bem, mas comea muito
mal: a distino incipiente nada mais nada menos do
que a viso clara da manifestao da dominao me-

diante poder de mando e subordinao, e da

o mediante uma constelao de interesses
transformando-se facilmente na outra. Nada
que a base da teoria weberiana da burocracia,
da tem de incipiente!

domina- uma
mais do
que na-

Tudo fica bem mais simples, quando se percebe a

diferena entre "tipo ideal", "construo conceitual"
e burocracia concreta e historicamente situada, refletindo as contradies fundamentais de uma dada
formao social e contribuindo para acentu-las. E
isto o que faz a burocracia sob o reino do antagonismo. O que esperar de uma forma de dominao que
tem a disciplina como aspecto fundamental, a qual, segundo o prprio Weber, tem como contedo "apenas
a execuo consistentemente racionalizada, metodicamente exercitada e exata da ordem recebida e na qual
toda crtica pessoal incondicionalmente suspensa, cabendo ao ator nica e exclusivamente executar a ordem"?"
Em termos concretos, Gouldner tambm concebeu
um modelo no qual a burocracia vista como
organizao dotada de funes latentes e manifestas.
A percepo de seu modelo simples, a partir do
grfico seguinte:
Grfico 3

Modelo simplificado de Gouldner*

19

r---I
I

~
Nvel
de tenso
nterpessoal

Conhecimento
dos padrl!es mnimos
aceitveis

't

Diferena
entre objetivos
da organizao
e sua realzao

* March, J. G.

& Simon, H. A. Teoria das organizaes.

p. 74.

2. MICHEL CROZIER

Michel Crozier procurou fundamentar sua anlise do

sistema de organizao burocrtica na luta pelo poder
e por sua manuteno. Todavia, no conseguiu, em
suas primeiras e mais clssicas anlises, fugir aos paradigmas da herana da crtica administrativa da burocracia, j por ns levantados. A crtica inicial de Crozier um tpico exemplo de como um mtodo de
anlise pode empobrecer um conjunto rico de idias.
Controle social

Para ele, sensatamente, no se pode compreender o

funcionamento de uma organizao, sem levar em
conta os problemas da administrao. E os problemas
da administrao so vistos como problemas de ao
cooperativa, muito mais do que como problemas de
dominao. Por esse motivo, tem como ponto de partida o pressuposto de que "toda ao cooperativa
coordenada exige que cada participante possa contar
com um grau suficiente de regularidade por parte dos
outros participantes, ou seja, que toda organizao,
qualquer que seja sua estrutura, quaisquer que sejam
seus objetivos e sua importncia, requer de seus membros uma quantidade varivel, mas Sempre importante, de conformidade" .42
At o incio do sculo XX, a conformidade foi obtida por meio da violncia, e as empresas do sculo XIX
adotaram o velho modelo burocrtico militar. Com toda razo, Crozier salienta que um erro negligenciar,
em sociologia histria, a documentao disponvel sobre os fundamentos das primeiras grandes organizaes comerciais, dos primeiros exrcitos permanentes e
das ordens religiosas.v.Todavia, Crozier no faz uma
sociologia histrica. Apresenta maisum modelo, dotado de quatro traos essenciais que caracterizam a burocracia moderna. Como os demais modelos j mencionados, peca pela falta de colocao da burocracia
numa perspectiva hstrica."

20

Os quatro traos que Crozier apresenta, de forma

crtica, so:
- a extenso do desenvolvimento das regras impessoais, que v a burocracia como um freio ao arbtrio e
ao favoritismo, mas, ao mesmo tempo, tambm a v
como um freio ao desenvolvimento da personalidade e
da criatividade;
- a centralizao de decises, levando rigidez organizacional;
- o isolamento dos nveis ou categorias hierrquicas,
levando ao deslocamento de objetivos;
- o desenvolvimento de relaes de poder paralelas.
O conjunto dessas quatro caractersticas tende a
constituir uma srie de crculos viciosos, reforadores
da impessoalidade e da centralizao. Mais uma vez, a
camisa de fora do mtodo funcionalista no permite
perceber o real esprito da burocracia. Volta-se a um
idealismo quase hegeliano, mas pobremente hegeliano;
ressalte-se que a crtica do jovem Marx, desvendando a
mistificao do interesse geral, ignorada, e a leitura
de Weber feita fora da histria. Afora isto, ao fazer
uma crtica humanista da sociedade francesa, coloca a
participao como um mito." Toda participao ser
um mito? H muitos exemplos histricos de participao. Se ela tende a ser uma forma de manipulao ou
uma concesso secundria das elites dominantes,
trata-se de um outro problema, que merece um estudo
mais acurado. A soluo colocada na constituio de
sistemas mais abertos de regulao, mediante o que
chama de investimento institucional, e tal investimento, "poltica e economicamente doloroso, comea por
tornar os dirigentes polticos mais racionais" .-1" Assim,
mudar-se- a Frana e, talvez, o mundo ... A que outra
concluso se poderia chegar, a partir da douta
constatao da burocracia como sistema incapaz de
autocorreo?
Para qualquer outra concluso, seria
Revista de Administrao de Empresas

necessrio que no se fizesse uma crtica burocrtica

da burocracia.
3. O GRUPO DE ASTON
Em termos bastante gerais, podemos afirmar que o
trabalho do Grupo de Aston, na Gr-Bretanha, pretendeu demonstrar, de modo emprico, que burocracia
constitui um conceito pluridimensional, ao contrrio
do que o "tipo ideal" de Max Weber sugere. Escolheram para tanto um caminho ingrato, o teste emprico
de uma construo terica que, por sua prpria natureza, no empiricamente testvel. Ainda assim, de
posse de um instrumento analtico relativamente sofisticado, pretenderam invalidar o "tipo ideal" weberiano, com base na descoberta de uma correlao negativa entre estruturao de atividade e centralizao na
tomada de decises. Mesmo deixando de lado a ingenuidade da proposta metodolgica, resta ainda um
problema, que consiste no fato de que Weber parece
ter relacionado concentrao de poder no topo da hierarquia e atividades altamente estruturadas, o que nada tem a ver com centralizao ou descentralizao na
tomada de decises."
O trabalho do Grupo de Aston levou ao estabelecimento de uma taxonomia empiricamente derivada,
que no pretende ser exaustiva, incluindo sete tipos diversos de burocracia: a) plena; b) plena nascente; c) de
fluxo de trabalho; d) nascente de fluxo de trabalho; e)
de pr-fluxo de trabalho; f) burocracia de pessoal; g)
organizao implicitamente estruturada.
Estes tipos refletem o que o Grupo convencionou
chamar trs "dimenses" burocrticas, operacionalmente definidas: a) estruturao de atividade; b)
concentrao de autoridade; c) controle de linha de
fluxo de trabalho." Alm dos problemas que, j de
incio, comprometem sua pesquisa, o Grupo de Aston
incorreu ainda em numerosos problemas de natureza
conceitual, metodolgica e operacional. Houve falha
na definio das variveis e chegou-se a resultados tautolgicos, uma vez que formalizao e padronizao
mediram quase a mesma coisa. Alm disso, como foi
amplamente reconhecido, existindo vinte empresas filiais em sua amostra, teria sido surpreendente encontrar baixa correlao entre centralizao na tomada de
decises e perda de autonomia, e no o contrrio, como concluram os pesquisadores. Na verdade, o balano do trabalho do Grupo de Aston aponta um empreendimento intelectual infeliz, apesar da grande divulgao que alcanou. De resto, todos os problemas
encontrados na crtica administrativa da burocracia ali
esto presentes.
4. OUTROS CRTICOS
E OS LIMITES DA CRTICA
H ainda muitos crticos que poderiam ser includos na
vertente da crtica administrativa da burocracia. Entre
eles esto, sem dvida, W. W. White, Chris Argyris,
Maslow, Warren Bynnis, McGregor, Presthus, Likert,
Mouten e Blakee Herbert Shepard, que demonstram a
obsolescncia da organizao burocrtica, do ponto de
vista das necessidades humanas. Alguns desses autores

incidiram no engodo da organizao ps-burocrtica,

outros no. Poucos, de qualquer forma, perceberam
que o que importa a anlise da burocracia enquanto
poder. Mesmo assim, chegaram a algumas colocaes
que so interessantes, como a de que a burocracia leva
a prticas e relaes que, em larga medida, repetem a
infncia." Outras anlises, estas sim mais interessantes, fogem aos paradigmas da crtica administrativa,
colocando o estudo das organizaes em um nvel de
indagao bem mais elevado; a crtica administrativa
convencional da burocracia est, porm, h muito em
crise, no se podendo esperar dela nenhum grande esclarecimento no que se refere questo do controle social nas organizaes. Ela prometeu muito e cumpriu
pouco. A incapacidade de ver a burocracia como forma de poder historicamente situada est no centro dessa crise, que diz respeito no apenas crtica administrativa, mas a toda a produo intelectual de cunho
funcionalista."
Aqui, porm, no apenas. a anlise externa dessas
colocaes tericas que revela a crise. So muitas vezes
os prprios formuladores de crtica administrativa que
chegam percepo dos impasses que demonstram
seus quadros de referncia. Este , por exemplo, o caso
de Alvin Gouldner e Michel Crozier. Alguns trechos de
obras suas mais recentes falam por si mesmos. Assim,
afirma Gouldner: "Trs foras contriburam para a
crise em pauta (do estrutural-funcionalismo): I. o aparecimento de novas infra-estruturas; dissonantes em
relao teoria funcionalista estabelecida entre a juventude de classe mdia, estrategicamente ntima do
meio universitrio em que a teoria social feita e transmitida; 11. os desenvolvimentos internos prpria escola funcionalista, que inseriram uma crescente variabilidade e hostilidade em seu trabalho - uma entropia
- e assim obscureceram a clareza e a assertividade de
seus limites tericos e destruram sua especificidade
como escola; IH. o desenvolvimento do welfare state,
que aumentou consideravelmente os recursos disponveis para a sociologia. Os funcionalistas acomodaram-se ao welfare state, mas, ao mesmo tempo,
tal acomodao ocorreu atravs da gerao de tenses que envolveram os _pressl!postos tradicionalmente centrais para o modelo funcionalista" .5\ Na realidade, o funcionalismo sempre foi uma corrente legitimadora de uma formao social. Sua crise revela a fase
mais profunda dessa formao. Basta pensar no que
foi a dcada de 60 nos Estados Unidos e na Frana,
por exemplo, para que isto se torne evidente.
Crozier e Friedberg so ainda mais claros na percepo da crise do quadro de referncias que norteia a
crtica administrativa da burocracia: "( ... ) toda estrutura de ao coletiva se constitui como sistema de poder. Ela fenmeno, efeito e fato de poder. Enquanto
construo humana, ela organiza, regulariza, 'provisiona' e cria poder, para permitir aos homens a
cooperao em empreendimentos coletivos. Toda
anlise sria da ao coletiva deve, portanto, colocar o
poder no centro de suas reflexes, pois, em ltima instncia, a ao coletiva nada mais do que a poltica
cotidiana. O podr e sua 'matria-prima' (... ) Entretanto, o poder continua a ser o eterno ausente em nossas teorias da ao social" .52

Naturalmente, quase tudo que se diz e se escreve sobre controle social nas organizaes tem no poder o
grande ausente. Tambm no que se diz a respeito da
burocracia, forma de institucionalizao da dominao, toda a ateno concentrada nos arranjos administrativos e quase nenhuma na problemtica do poder, o que torna a tradio managerialista bastante
empobrecida em muitos aspectos. Fundamental perceber o fenmeno de distanciamento que ocorre entre
muitos tericos organizacionais e as formulaes de
Weber, tido como seu inspirador.
5. WEBER E A TRADIO MANAGERIALIST A
A produo intelectual de Max Weber precisa ser compreendida a partir do marco histrico que a determina
- a Alemanha do sculo XIX - e das primeiras
dcadas do sculo XX. A crtica administrativa da burocracia , portanto, uma leitura especfica de Max
Weber, que se precisa entender a partir de outro marco
histrico, a saber, os Estados Unidos, principalmente
da dcada de 1940 em diante, e de outros pases desenvolvidos contemporneos.
Assim, no se pode perder de vista que o Imprio
Alemo, que' desaparece realmente na poca da ecloso da Primeira Grande Guerra, existiu durante um
sculo sob as formas da Confederao Alem, do autoritarismo bismarckiano e do reinado de Guilherme
lI. O perodo que vai de 1862 a 1866 tem especial relevncia, j que nessa poca a hegemonia prussiana sobre a austraca torna-se um fato histrico e, em grande
medida pelas mos de Bismarck, a unificao alem
torna-se um problema resolvido.
No fora resolvida, porm, a tenso com a Frana e
as presses exercidas por Napoleo UI, que acabaram
constituindo a base poltica da guerra francoprussiana de 1870 a 1871. Em resumo, os resultados
dessa guerra foram a formao do Imprio Alemo, o
II Reich sob Guilherme I, rei da Prssia, e a perda, por
parte da Frana, da Alscia, salvo Belfort, e da maior
parte da Lorena, bem como o pagamento de uma
indenizao de 5 bilhes de francos.
Se o equilbrio de poder entre as potncias europias
garantiu um perodo relativamente tranqilo para a
Alemanha, tal equilbrio durou somente at a I Guerra
Mundial. O pas, no pr-guerra, tem uma ao poltica
considervel, buscando a todo custo a aliana inglesa
contra as investidas das potncias continentais, alm
de procurar evitar um conflito armado nos B1cs, onde fervilhava a rivalidade austro-russa. Talvez, porm,
mais do que tudo, sua ao poltica se concentrasse na
busca do isolamento da Frana, entre outras coisas para que esta no reconquistasse a Alscia e a Lorena.
De modo mais amplo, todo o perodo que compreende o sculo XIX e as primeiras dcadas do sculo
atual de crucial importncia poltica para a Alemanha. Bismarck foi um estadista forte, de ao decisiva.
No plano da poltica externa, articulou todo um conjunto de alianas com a Rssia e ustria e, posteriormente, com esta ltima e a Itlia, institucionalizando a .
Trplice Aliana em 1882. A poltica externa, de Bismarck, tanto quanto a interna, foi inclusive resControle social

21

ponsvel por sua demisso em 1890, a partir de desacordos manifestos com Guilherme 11. O que o primeiro temia acaba por ocorrer: a Trplice Entente, entre
Gr-Bretanha, Rssia e Frana. A Triplice Entente
surge como uma frente, em face da Trplice Aliana da
qual a Alemanha fazia parte. Esta a situao s
vsperas da I Guerra Mundial. A Alemanha palco de
uma situao interna na qual a hegemonia do Estado
sobre a sociedade civil incontestvel. A situao econmica de instabilidade, e a social e poltica, de crise
e fraqueza. A elite burocrtica estatal forte, na medida em que a burguesia e o proletariado no conseguem
se impor nem juntos, nem isoladamente. O Parlamento no tinha qualquer poder efetivo sobre a burocracia, o que equivale a dizer que esta absolutamente no
era controlada de forma adequada aos padres de uma
democracia liberal.
No plano econmico, a Alemanha no consegue trocar seus produtos em posio competitiva, devido
Trplice Entente. No plano social, o clima de temor.
As classes mdias obtm pouco proveito de uma economia dominada por trustes e cartis. Os grandes proprietrios temem os perigos que vm do exterior, o
proletariado proeura se proteger no Partido Social Democrata e nos sindicatos. Os pequenos burgueses temem as reivindicaes trabalhistas. O Parlamento,
sem poder efetivo, est muito longe de poder ser visto
como representante real do povo. O delrio coletivo
exacerbado do pan-germanismo dominante no comeo do sculo."

22

Nesse contexto, Weber estuda a burocracia, e sua

erudio o leva elaborao de uma sociologia, nem
positivista nem marxista, onde a teorizao sobre a
dominao constitui elemento central. A obra monumental de Weber no recusa as determinaes histricas. Ao contrrio, as instituies administrativas so
estudadas em pocas muito diversas, e o estudo da racionalidade burocrtica, que lhe contempornea,
paralelo ao da racionalidade capitalista. Na Alemanha, onde Weber produz teoricamente, ele um profeta desarmado. Percebe o poder da burocracia e percebe o seu perigo. No plano poltico, propugna seu controle pelo Parlamento.
Todavia, a teorizao de Weber foi por demais empobrecida pela reinterpretao cultural feita pela teoria administrativa. Todo o esforo foi dirigido no sentido de concentrar a ateno no "tipo ideal" de organizao burocrtica, de perceber se as organizaes
reais se adaptavam a ele ou no. Com isto, perde-se de
vista a problemtica central, ou seja, a dominao burocrtica. Assim, a crtica administrativa, ao afirmar
que estamos passando para uma fase de organizaes
ps-burocrticas, na verdade legitima ideologicamente
a burocracia enquanto poder e dominao que . Por
esta razo, preciso enfatizar o que mais rico na sociologia poltica de Weber: a teoria da dominao.
Max Weber preocupa-se com a forma 'pela qual uma
comunidade social aparentemente amorfa chega a se
transformar em uma sociedade dotada de racionalidade. Tal passagem dar-se-ia por meio do que chama de
ao comunitria, cujo aspecto fundamental a
dominao. Esta pode manifestar-se como dominao
Revista de Administrao de Empresas

mediante uma constelao de interesses, ou como

dominao em funo do poder de mando e subordinao. De qualquer forma, porm, uma pode facilmente transformar-se na outra.
A dominao deve ser entendida como um estado de
coisas no qual as aes dos dominados aparecem como
se estes houvessem adotado como seu o contedo da
vontade manifesta do dominante. Assim, embora a
dominao seja uma forma de poder, ela no idntica ao poder. Poder a possibilidade que algum ou algum grupo tem de realizar sua vontade, inclusive
quando esta vai 'contra a dos demais agentes da ao
comunitria.
A manifestao de qualquer dominao d-se sob a
forma de governo.> Isto ocorre porque as tarefas a serem realizadas exigem um aumento crescente de treinamento e experincia. Assim, a necessidade tcnica favorece a continuidade dos funcionrios, levando ao
que Weber chama de dominao mediante organizao. A dominao organizada confere uma vantagem
aos funcionrios, em face da massa dominada. 55 Tal
vantagem decorre de seu nmero relativamente pequeno, que possibilita o acordo rpido no sentido da
conservao de suas posies, na criao e direo de
uma ao racional. Embora tal vantagem se v tornando menos provvel, na medida em que aumenta o
nmero de funcionrios, as disposies que regem a
socializao garantem aos chefes terem sua disposio, de modo constante, um crculo de pessoas interessadas em participar no mando e em suas vantagens.
O Crculo de funcionrios potenciais, prximos aos
chefes, permite o exerccio do poder de coao e a
manuteno da dominao, configurando aquilo que
Weber chama de estrutura de uma forma de dominao: o relacionamento entre o chefe e seu aparato administrativo, e entre ambos e os dominados. Essa estrutura aparecer nas diversas formas que pode assumir a dominao, fundamentalmente tradicional,
racional-legal e carismtica. Tais tipos constituem uma
resposta questo da legitimidade da dominao, isto
, dos princpios em que se apia a exigncia de obedincia dos funcionrios ao senhor, e dos dominados,
a ambos,
Como sabemos, a dominao legal fundamenta-se
no primado da regra racional estabelecida, manifestando-se em sua forma mais pura na burocracia, tipo especfico de sua estrutura. sempre bom
lembrar que Weber tratou a burocracia como "tipo
ideal", ou seja, como uma construo conceitual a
partir de certos elementos empricos que se agrupam,
logicamente, em uma forma precisa e consistente, mas
que, em sua pureza, nunca se encontram na
realidade." De qualquer modo, porm, o formalismo,
a impessoalidade e o profissionalismo burocrtico
traduzem-se em uma administrao heternoma, onde
a autoridade flui de cima para baixo, assumindo uma
forma piramidal, e evidenciando seu carter monocrtico, isto , a obedincia ao princpio da unidade
de comando.
A heteronomia burocrtica significa a ausncia de
qualquer autonomia indiv'dual ou social, no que diz

respeito participao no processo administrativo. A

ao individual est claramente limitada pelas posies
na pirmide organizacional. Que no restem dvidas,
para Weber, "a burocracia um tipo de poder. Burocracia igual a organizao. um sistema em que a diviso de trabalho se d racionalmente, visando determinados fins. A ao racional burocrtica a coerncia da relao de meios e fins visados" Y
Toda a teorizao weberiana est inserida em uma
filosofia da histria que revela um certo grau de pessi- .
mismo que outros grandes pensadores sociais no
compartilham. Essa filosofia, traduzida em termos
simples, implica a tenso entre o carisma, representando as foras criativas e espontneas da sociedade, e a
rotina. "No processo histrico, o lder carismtico
constitui uma fora revolucionria. Nos momentos
crticos, quando as instituies sociais se tornam rgidas demais e inadequadas para enfrentar situaes
difceis e novas, o carisma, uma fora destruidora,
derruba a ordem estabelecida e abre novos caminhos
de vida. Mas a vitria do carisma sobre a rotina nunca
definitiva. Ao contrrio, o carisma termina sendo rotinizado, estabelecendo novamente a ordem das coisas."
Para Weber, a burocratizao do mundo moderno
constitua a maior ameaa liberdade individual e s
instituies democrticas das sociedades ocidentais. A
burocracia era, portanto, um perigo, e, por essa razo,
devia ser sempre controlada pelo Parlamento."
Entretanto, mesmo assim, ele via o poltico adotando cada vez mais a tica do burocrata, com a
burocratizao dos partidos polticos. O pessimismo
weberiano, longe de ser para ns motivo de desiluso,
deve ser um alerta. Mais do que isto, deve-se perceber
nele o seu desagrado para com a burocracia. Referindo-se a um debate do qual Weber tomou parte, Warren Bennis faz uma traduo, aparentemente um pouco livre, das palavras de Weber, mas que, de qualquer
forma, d uma idia bastante forte de suas preocupaes nesse sentido: " horrvel pensar que o mundo
possa vir a ser um dia dominado por nada mais que
homenzinhos, colados a pequenos cargos, lutando por
outros maiores; situao que ser vista dominando
parte sempre crescente do esprito do nosso sistema administrativo atual e, especialmente, de seu produto: os
estudantes (... ) A paixo pela burocracia suficiente
para levar algum ao desesperoL'"
Coloca-se assim uma discusso terica fundamental
para a questo do poder e do controle social nas
organizaes, da qual podem ser deduzidas muitas outras hipteses para pesquisa terica e emprica.
A ns brasileiros, por exemplo, interessaria conhecer o processo de controle social em empresas familiares e em modernas corporaes, entre empresas nacionais e multinacionais. Tambm no ser descabido indagar sobre possveis diferenas regionais, bem como
sobre outras variveis, como tamanho e antiguidade.
Stinchcombe,
Arthur L. Social structure and organizations.
In:
March, James G., ed. Handbook of organizations.
Chigago, Rand
McNally, 1965, p. 144.
I

2 Caplow,

T. Principies of organization.
New York, Hartcourt,
Brace& World, 1964. p. 169. Apud Porter, Lyman W.; Lawler, Edward E. & Hackman,
J. Richard.
Behavior
in organizations.
McGraw Hill, 1975. p. 162. (Kogagusha International
Student Edition)
.
3 Enriquez,
Eugene. La Notion de pouvoir. In: L'Economie
et les
sciences humaines. Paris, Dunod, 1967. t. 1: Thories, conceptes et
mthodes. p. 257-306.

Schein, Edgard H. The Individual, the organization

and the career: a conceptual scheme. Journal of Applied Behavioral Science,
7: 401-26, 1971. Apud Porter, Lyman W.: Lawler, Edward E. &
Hackman, J. Richard. op. cito p. 167.

5 Porter,

Lyman W.; Lawler, Edward

Behavior in organizations. p. 169.
Goffman,
Perspectiva,

Erving, Manicmios,
1974. p. 24.

E. & Hackman,

J. Richard.

prises e conventos.

So Paulo,

Lawler IH, Edward E. Control systems in organizations.

In: Dunnette, Marvin O., ed. Handbook of industrial and organization psychology. Chicago, Rand McNally, 1976. p. 1.250.

8 Lawler
9

m, Edward

E. Control...

op. cito p. 1.257.

Lawler Hl, Edward E. Control...

op, cito p. 1.266.

10 Payne, Roy & Pugh, Derek. Organization

structure
In: Dunnette, Marvin O., ed. op. cito p. 1.141.

and climate.

II Barrett,
Gerald V & Bass, Bemard M. Cross-Cultural
dustrial and organizational
Psychology. In: Dunnette,
ed. op. cito p. 1.639.
.

&. Bass,

issues in inMarvin O .

12 Barrett,
p. 1.661.

Gerald V.

Bernard

M. Cross-Cultural

... op. cit,

13 Barrett,
p. 1.661.

Gerald V. & Bass, Bernard

M. Cross-Cultural

... op. cito

14 Thomas,
Kenneth. Conflict and conflict
nette, Marvin D . ed. op. cito p. 930.
15

Thomas,

Kenneth.

Conflict

management.

In: Dun-

... op. cito p. 891.

16 Veja Miller, E. J. & Rice, A. K. Systems

don, Tavistock, 1967.
I7 Beer, Michel. Technology
of organization
nette, Marvin O., ed. op. cito p. 955.
18 Hackman,
J. Richard. Group influentes
nette, Marvin O., ed. op. cito p. 1.459.

of organization.

Lon-

development.

In: Dun-

on individuais.

In: Dun-

Starbuck,
William H. Organizations
and their environments.
In: Dunnette, Marvin O., ed. op. cito p. f.078 e 1.080.

19

20

ido ibid

21 Wamer,
'w. Lloyd. Big business leaders in America. New York,
Atheneum,
1963; __ o Industrial men, business men and business
organizations.
New York, Harper, 1960; __
The American federal executive: a study of the social and personnal characteristics
of
the civilian and military leaders of the United States federal government. New Harven, Yale University, 1963.
o

22 Pages,

Max. Anlise do poder e prtica. de mudana

organizaes. Recife, NA1, 1978. Original no CNRS, Paris.

23 Merton,
Robert K. Sociologia,
Mestre Jou. p. 275.

Merton, Robert
Campos, Edmundo,
Zahar , 1966.

24

teoria e estrutura.

So Paulo,

K. Estrutura
burocrtica
e personalidade.
In:
org. Sociologia da burocracia. Rio de Janeiro,

::!5 Merion,

Robert K. Estrutura

... op. cit. p. 104.

20

Merton,

Robert K. Estrutura

... op. cito p. 102.

27

Merton,

Robert K. Estrutura

o"

op. cito p. 108.

Lapassade, Georges. Grupos, organizaes e instituies.

Janeiro, Francisco Alves, 1977. p. 145.

2~

nas

Rio de

Controle social

23

2~Lefort, Claude. Qu es la burocracia? Paris, Ruedo Ibrico,

p.246.

Veja Weber, Max. In: Bennis, Warren G. Organizaes em

Mudana. So Paulo, Atlas, 1976. p. 18.

1970.

60

30 March, James G. & Simon, Herbert A. Teoria das organizaes.

Rio de Janeiro, Fundao Getulio Vargas, 1966. p. 53.
31

Selznick, Philip. TVE and the grass roots. Berkeley, 1949.

32 Selznick, Philip. Leadership in Administration.

ton, 1957.

lllinois, Evans-

33 Selznick, Philip. Cooptao: um mecanismo para a estabilidade

organizacional. In: Campos, Edmundo, org. op. cit. p. 99.
34 Tragtenberg, Mauricio. Burocracia e ideologia. So Paulo,
tica, 1974. p. 28.

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

3S Veblen, Thorstein. Teoria da empresa industrial. Porto Alegre,

Globo, 1966. p. 202.
36

Barrett, Gerald V. & Bass, Bernard M. Cross-cultural

issues in industrial and organizational Psychology. In:
Dunnette, .Marvin O., ed. Handbook of industrial and
organization Psichology. Chicago, Rand McNally,
1976.

March, James G. & Simon, Herbert A. op. cit. p. 73.

Gouldner, Alvin. Patterns of industrial bureaucracy. Glencoe, 11linois, Free Press, 1954. Apud March, J. G. & Simon, H. A. op. cit.
p.57.
37

38 Weber, Max. Parlamentarismo e governo numa Alemanha reconstruda. So Paulo, Abril, 1974. p. 23. (Os Pensadores)

Beer, Michel. Technology of organization development.ln:Dunnette, Marvin O., ed. op. cit.

Gouldner, Alvin, Conflitos na teoria de Weber. In: Campos, Edmundo, org. Sociologia ... op. cit. p. 61.
39

Caplow, T. Principies of organization. New York,

Hartcourt, Brace & World, 1964.

Weber, Max. In: Mills, C. W. & Gerth, H. From Max Weber.

New York, Oxford University Press, 1946. p. 254, original norteamericano de Weber ..,Max. Ensaios de sociologia.

40

41

Crozier, Michel, Le Phnomne bureaucratique. Paris, Seuil, 1963.

March, J. G. & Simon, H. A. op. cit. 1970. p. 74.

Crozier, Michel. Le phnomne bureaucratique. Paris, Seuil,

1963. p. 242.
42

~3

24

__

~~ Lapassade, Georges. op. cit , p. 154.

Crozier, Michel. La Socit bloque, Paris, Seuil, 1970. p. 77.

~6

Crozier, Michel. La Societ ... p. 229.

__

Enriquez, Eugene. La Notion de pouvoir. In: L 'Economie et les sciences humaines. t. 1: thories, conceptes et mthodes. Paris, Dunod, 1967.
Goffman, Erving. Manicmios, prises e conventos.
So Paulo, Perspectiva, 1974.

Prestes Motta, Fernando C. O Sistema e a contingncia. In: Teoria geral da administrao: uma introduo. 5. ed. So Paulo, Pioneira, 1976.
47

Gouldner, Alvin. Patterns of industrial bureaucracy.

Glencoe, Illinois, Free Press, 1954.

Pugh, D. S.; Hickson, D. J. & Hinnings, C. R. An Empirical taxonomy of structures of work organizations. Administrative Science
Quarterly, lthaca, 14(3):378, Sept. 1969.

48

Conflitos na teoria de Weber. In: Campos, Edmundo, org. Sociologia da burocracia. Rio de Janeiro,
Zahar, 1966.

__

Thompson, Victor. Moderna organizao. Rio de Janeiro, Freitas Bastos, 1967. p. 95.

49

Prestes Motta, Fernando C. Teoria das Organizaes nos Estados

Unidos e na Unio Sovitica. Revista de Administrao de Empresas, Rio de Janeiro, Fundao Getulio Vargas, 14(2):1974.

La Socit bloque. Paris, Seuil, 1970.

& Friedberg, Erhard. L 'Acteur et le systme.

Paris, Seuil, 1977.

Crozier, Michel. op. cit. p. 243.

~5

50

The Coming crisis of Western Sociology. New

York/London, Basic Books, 1970.

__

Gouldner, Alvin. The Coming crisis of Western Sociology, New

York/London, Basic Books, 1970. p. 410.

Hackman, J. Richard, Group influences on individuais. In: Dunnette, Marvin O., ed. op. cito

Crozier, Michel & Friedberg, Erhard. L 'Acteur et le systme. Paris, Seuil, 1977. p. 22 e 24.

Lapassade, Georges. Grupos, organizaes e instituies. Rio de Janeiro, Francisco Alves, 1977.

51

52

Veja Vermeil, Edmond. The German scene: social, political, cultural- 1890to the present days. London, George G. Harrap, 1956.

53

Weber, Max. Economia y sociedad. Mxico, Fondo de Cultura

Econmica, 1974. v. 2, p. 701.

54

55

Weber, Max. Economia ... p. 704.

56 Weber, Max. On the methodology of the Social Sciences. Glencoe, lIIinois, 1949. p. 90-3.
57

Tragtenberg, Mauricio. op. cit. p. 139.

Mouzelis, Nicos P. Organization and bureaucracy, Tese de doutoramento, London School 01' Econornics. New York, AlIineAtherton, 1972. p. 20.

5X

Lawler IIl, Edward E. Control systems in organizations. In: Dunnette, Marvin O., ed. op. cito
Lefort, Claude. iQu es la burocracia? Paris, Ruedo
Ibrico, 1970.
March, James G. & Simon, Herbert A. Teoria das
organizaes. Rio de Janeiro, Fundao Getulio Vargas, 1966.
Merton, Robert K. Estrutura burocrtica e personalidade. In: Campos, Edmundo, org. op. cito
Sociologia, teoria e estrutura. So Paulo, Mestre
Jou, 1970.

__

5~

Weber, Max. Parlamentarismo e Governo ... op cit.

Revista de Administrao de Empresas

Miller, E. J. & Rice, A. K. Systems of organization.

London, Tavistock, 1967.

Starbuck , William H. Organizations and their environments. In: Dunnette, Marvin D., ed. op cit.

Mouzelis. Nicos P. Organization and .bureaucracy.

New York/Chicago, Aldine-Atherton, 1972.

Stinchcornbe, Arthur L. Social structure and organizations. In: March, James G., ed. Handbook of organizations. Chicago, Rand McNally, 1965.

Pages, Max. Anlise do poder e prtica da mudana

nas organizaes. Recife, NAI, 1978. Original no
CNRS, Paris.

Thomas, Kenneth. Conflict and conflict management.

In: Dpnnette, Marvin O., ed. op. cit.
Thompson, Victor. Moderna organizao. Rio de Janeiro, Freitas Bastos, 1967.

Payne, Rey & Pugh, Oereck. Organization structure

and climate. In: Ounnette, Marvin O., ed. op. cit.

Tragtenberg, Mauricio. Burocracia e ideologia. So

Paulo, tica, 1974.

Porter, Lyman W.; Lawler, Edward E. & Hackman,

J. Richard. Behavior in organizations. McGraw Hill,
1975. (Kogagusha International Student Edition)

Veblen, Thorstein, Teoria da empresa industrial. Porto Alegre, Globo, 1966.

Prestes Motta, Fernando C. Teoria das organizaes

nos Estados Unidos e na Unio Sovitica. Revista de
Administrao de Empresas, Rio de Janeiro, Fundao Getlio Vargas, 14(2), 1974.

Vermeil, Edmond. The German scene: social, political, cultural - 1890 to the present days. London,
George G. Harrap, 1956.
Warner, W. Lloyd. Big business leaders in America.
New York, Atheneum, 1963.

-_.
Teoria geral da administrao: uma introduo.
5. ed. So Paulo, Pioneira, 1976.
Pugh, O. S.; Hickson, O. J.; Hinnings, C. R. An Empirical taxonomy of structures of work organizations.
Administrative Science Quarterly, Ithaca, 14(3), Sept.
1969.

The American federal executive: a study of the

social and personal characteristics of the civilian and
military leaders of the United States federal government. New Harven, Vale University, 1963.
__

Industrial men, business men and business organizations. New York, Harper, 1960.

__

Schein, Edgar H. The Individual, the organization and

the career : a conceptual scheme. Journal of Applied
Behaviorl Science, 7, 1971.
Selznick, Philip. TVA and the grass roots. Berkeley,
1949.
Leadership in Administration.
ton, 1957.

Illinois, Evans-

Cooptao: um mecanismo para a estabilidade

organizacional. In: Campos, Edmundo, org. op. cit.

__

Weber, Max. Economiaysociedad.

Cultura Econmica, 1974.
On the methodology
Glencoe, Illinois, 1949.

__

Mxico, Fondo de

of the Social Sciences.

Parlamentarismo e governo numa Alemanha reconstruda. So Paulo, Abril, 1974. (Os Pensadores)
__

In: Mills, C. W. & Gerth, H. From Max Weber.

New York, Oxford University Press, 1946.

__

Controle social

25