Universidad Autnoma del Per

DIPLOMADO EN GESTION LOGISTICA Y OPERACIONES

TRABAJO FINAL DE PEA EN GESTIN LOGSTICA Y OPERACIONES

PROFESOR: Roger Cotrina R.

SOCIEDAD DISTRIBUIDORA DE MATERIALES DE CONSTRUCCIN

SODIMAC PERU SA

Integrantes:

Andonayre Jess
Caballero Hairo
Salvador Rudy
Andrade Adin
Mera Luis

INDICE

1.

INTRODUCCIN
SODIMAC PERU
VISIN, MISIN Y VALORES
TIENDAS
ADMINISTRACION PERU
PRODUCTOS Y SERVICIOS
MERCADOS
MAPA ESTRATEGICO
COMO SOPORTA EL AREA DE LOGISTICA Y OPERACIONES A LA
ESTRATEGIA?

3
3
3
4
5
6
7
8

IN
T
R
O
D
U
C

9 CI
1
0
PROCESO DE COMPRAS
1
N
0
REPOSICION CENTRALIZADA
1
4
REPOSICION NACIONAL
1
5
REPOSICION IMPORTADA
1
6
GESTION DE INVENTARIOS
1
8
GESTION DE ALMACENES
1
8
VISIN, MISIN Y OBJETIVOS DEL CD
1
9
MAPA DE PROCESOS
1
9
ALISTAMIENTO DE MERCADERA
2
2
DESPACHO DE MERCADERIA:
2
5
DISTRIBUCION DE LA PLANTA
2
GESTIN DE TRANSPORTE Y DISTRIBUCIN
9
2
9
CROSS DOCKING
3
GESTIN DE OPERACIONES
6
4
2
PLANTEAMIENTOS DE MEJORA
6
6
COMENTARIO FINAL
Sodimac es una empresa que opera en el retail, industria donde ha alcanzado una posicin
de liderazgo en el mercado de tiendas para el mejoramiento del hogar.
Su actividad se focaliza en desarrollar y proveer soluciones a los proyectos de construccin
de sus clientes, adems de satisfacer las necesidades de mejoramiento y decoracin de sus
hogares, ofreciendo excelencia en el servicio, integridad en su trabajo y un fuerte
compromiso con la comunidad.

Es una empresa lder con ms de 50 aos de experiencia y presencia en Chile, Colombia,

Argentina y Per. Cuenta con una fuerza laboral de 20,000 empleados y una facturacin
anual de ventas de ms de 1500 millones de dlares. Una empresa que contribuye a
mejorar la calidad de vida de las personas.
2. SODIMAC PERU
Sodimac Per es la cadena especializada en el mejoramiento del hogar ms grande del
medio local. Atiende las necesidades de construccin, acabados y decoracin del pblico
en general y de personas especialistas en construccin y decoracin, sean arquitectos,
ingenieros, decoradores o maestros de construccin.
2.1.1. VISIN, MISIN Y VALORES
VISIN:
Ser la empresa lder de proyectos para el hogar y construccin que mejorando la calidad de
vida, sea la ms querida, admirada y respetada por la comunidad, clientes, asociados y
proveedores en Amrica.
MISIN:
Dar siempre soluciones a personas y contratistas para que puedan concretar proyectos de
Construccin, reparacin, equipamiento y decoracin hogar, mejorando la calidad de vida
de las familias a travs de un servicio de excelencia y los mejores precios del mercado.
VALORES:
Calidad en el servicio al cliente: Nuestros clientes son nuestra razn de ser, por
eso nos preocupamos por satisfacer sus necesidades, ofrecindoles las mejores
soluciones y una atencin personalizada.
Trabajo en equipo: Trabajar en equipo es muy importante para nosotros porque
una sola idea puede ser una buena propuesta, pero varias ideas juntas pueden
concretar un proyecto exitoso.
Espritu emprendedor: Incentivamos a todos nuestros empleados a sentir que
tienen poder sobre lo que hacen, a tomar la iniciativa en la bsqueda de las mejores
soluciones y a darse cuenta de que sus acciones pueden marcar la diferencia.
Respeto hacia todas las personas: El respeto hacia los dems es parte de lo que
somos y de lo que hacemos da a da.
Honestidad: es la base de la confianza en nosotros mismos y en los dems y el
inicio de una relacin a largo plazo con nuestros clientes.
Sostenibilidad: Estamos comprometidos en ser una empresa socialmente
responsable tanto con nuestros clientes, trabajadores, proveedores, el medio
ambiente y la sociedad, buscando contribuir con el desarrollo del pas. Es un desafo
para todo nuestro quehacer como empresa, integrando todas las reas de Sodimac
y procuramos implementarla en todos aquellos lugares en los que estamos
presentes.
Bsqueda de la excelencia personal: El desarrollo integral y la excelencia
individual de todos nuestros colaboradores son el camino para alcanzar la
excelencia empresarial.
2.2.
TIENDAS
Diseadas con lo ltimo de la tecnologa y concebidas para estar entre las ms modernas
de Amrica Latina.

12 EN LIMA Y CALLAO Y 14 EN PROVINCIA

LIMA
Ate
Canta Callao
Bellavista
Jockey Plaza
San Miguel
Atocongo
Mega Plaza
Javier Prado
Lima Cercado
San Juan de Lurigancho
Villa el Salvador
Surquillo

PROVINCIAS
Piura
Sullana
Chiclayo
Chiclayo 2
Trujillo
Trujillo Mall
Chimbote
Ica Mall
Arequipa
Pucallpa
Huacho
Huancayo
Caete
Cajamarca

4,000 EMPLEADOS DIRECTOS / 10,000 PERUANOS INDIRECTOS

75% DE LOS PROVEEDORES A NIVEL NACIONAL SON EMPRESAS PERUANAS
2.3.

ADMINISTRACIN PER

La poltica de expansin e internacionalizacin de Sodimac hace necesario contar con una

estructura gil y eficiente en la direccin del negocio en los cuatro pases en los cuales
tenemos presencia.
2.3.1. COMIT EJECUTIVO SODIMAC PER
Es la instancia encargada de dirigir el desempeo econmico, social y medioambiental de
Sodimac en Per. Est encabezada por el gerente general interino Wilhelm Ramberg
Arnillas y la integran las gerencias de Operaciones, Comercial, Recursos Humanos,
Proyectos, Sistemas, E-Commerce y Nuevas Plataformas, Logstica, Finanzas,
Planeamiento y Desarrollo Inmobiliario.

1. Gerencia de operaciones
Tiene la misin de administrar las tiendas Homecenter y constructor, y las unidades de
venta empresa y venta a distancia, atendiendo las mltiples necesidades de los distintos
tipos de clientes, tanto de mejoramiento del hogar como de construccin, a partir de la gran
variedad de productos y servicios disponibles.
2. Gerencia Comercial
Tiene como misin la determinacin, seleccin y adquisicin de los productos que
comercializa la empresa, tanto en el pas como en el extranjero. Asimismo fija la poltica de
precios y promociones.
3. Gerencia de Recursos Humanos
Tiene como misin los procesos de seleccin, evaluacin, desarrollo y capacitacin del
personal. Adicionalmente define la estructura y los cargos que la conforman y fija la poltica
de remuneraciones de la compaa. Asimismo, administra el sistema de remuneraciones y
el sistema de beneficios de la empresa. Tambin es responsable de las relaciones con los
sindicatos y maneja las comunicaciones internas en la Compaa.
4. Gerencia de Sistemas
Tiene como misin la deteccin, investigacin y evaluacin de la tecnologa tanto
computacional como de comunicaciones, que sirve de apoyo para la operacin de la
Compaa. Asimismo, disea, construye, opera y mantiene los sistemas de informacin
requeridos para la gestin de toda la compaa.
5. Gerencia de Logsticas

Tiene como misin procurar el adecuado y oportuno suministro de los productos que
comercializa la empresa en cada uno de los puntos de venta.
6. Gerencia de Administracin y Finanzas
Tiene como misin desarrollar las distintas funciones administrativas de la empresa, tales
como presupuesto y control de gestin, contabilidad, tesorera, control del crdito a clientes,
cobranza y administracin de los recursos financieros requeridos para la operacin de la
Compaa.
2.4.

PRODUCTOS Y SERVICIOS

Actualmente brinda productos para la casa y para obras:

Sodimac tambin ofrece una amplia gama de servicios.

2.5.

M
E
R
CADOS

Sodimac ha implementado una exitosa estrategia de segmentacin de mercado,

estableciendo distintos tipos de formato de negocios y servicios complementarios, de
manera de atender mejor las necesidades de cada tipo de cliente.
Para esto, se han desarrollado tres tipos de formato de negocio:
Homecenter SODIMAC, SODIMAC Constructor y SODIMAC Venta Empresa, logrando
abarcar a cada uno de los principales segmentos de la industria.

2.6.

MAPA ESTRATEGICO
InInnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnovar el

Innovar el proceso de abastecimiento, distribucin y ventas de nuestra empresa,

que nos permita satisfacer a nuestros clientes y poder posicionarnos como la
empresa lder en proyectos de hogar y construccin, garantizando la rentabilidad
del negocio.
Reduccin de gastos
Disminucin gastos
Aumento
Mayor
Optimizacin
Establecer
sistema
8 laservicio
Calidad
del Rentabilidad
Lograr rotacin
Mejora
Constante
el proceso de
Fortalecer
Mejora
proceso
la
de
Promover
Mejora
de Fortalecer
Disminuye
el
Manejo
de
operativos
legales
de ventas
de para
utilidades
operativo
el
producto liderazgo
y
adecuada
del
capacitacin
distribucinalde
comunicacin
abastecimiento
informacin
cultura
y solucin
errores
indicadores
abastecimiento
Satisfaccin del
inventario
personal
mercadera
interna Fidelizacin del
organizacional
de dudas servicio gerencial
operativos
cliente
cliente

En el mapa estratgico se puede apreciar que el objetivo de la empresa es innovar el

proceso de abastecimiento, distribucin y ventas de nuestra empresa, que nos permita
satisfacer a nuestros clientes y poder posicionarnos como la empresa lder en proyectos de
hogar y construccin, garantizando la rentabilidad del negocio. Por lo mismo toda la
estrategia de la empresa se proyecta a lograr este objetivo.

3. COMO SOPORTA EL AREA DE LOGISTICA Y OPERACIONES A LA

ESTRATEGIA?

OPERACIONES:

Mejorando procesos, gestionando las tiendas y brindando el mejor

servicio de venta a empresas del mercado seguiremos creciendo y
alcanzando nuestros objetivos.
Desde nuestro rol queremos asegurar el mejor servicio a los
clientes, la razn de ser del negocio; y juntos lo vamos a lograr
Christian Santos Gerencia de Operaciones

ABASTECIMIENTO:
Planeamiento, comercio exterior, almacenamiento, crossdocking y
distribucin unidos para responder siempre al crecimiento al
crecimiento de la organizacin, el negocio y las expectativas de
nuestros clientes.
Aseguramos el proceso de planeamiento y pronstico de la
demanda de productos
Alan del Castillo Gerencia de Abastecimiento

4. PROCESO DE COMPRAS

10

El abastecimiento de mercadera para las tiendas de una empresa retail es un trabajo

crtico, que de no realizarse en forma apropiada puede traducirse en que el stock de la
tienda se vea afectado, provocando la reduccin de las ventas y por consiguiente prdidas
en la compaa, adems de crear insatisfaccin en los clientes.
Lograr el equilibrio justo de las compras bajo normas establecidas permitir lograr mantener
el stock necesario para satisfacer las necesidades de productos de los clientes.
Eso es parte crucial del SERVICIO AL CLIENTE y es la base del negocio puesto que sin
productos para comercializar los clientes no tendran razn para entrar a las tiendas.
4.1.

REPOSICION CENTRALIZADA

Es requisito indispensable para una reposicin adecuada contar con los cubicajes (mnimo
y mximo) de cada una de las tiendas, la tercera semana de cada mes se le pedir a las
tiendas actualizacin del mismo, la tienda es responsable de enviar el nuevo cubicaje o de
indicar que se trabajar con el anterior.
Esta informacin se le pedir al controller de cada tienda para que recopile la informacin y
la enve.
Si la tienda tiene la necesidad de enviar actualizacin del cubicaje puede hacerlo en
cualquier momento y este ser tomado en cuenta a la brevedad por el Analista de
Fulfillment.
Es de suma importancia que los inventarios sean reales, la reposicin se hace de acuerdo a
las cantidades que el sistema indica que existen en cada tienda, si figura mercadera que
no existe o que no est apta para la venta esta deber ser declarada y mermada. Es
responsabilidad de cada tienda el sincerar el inventario y mostrar nmeros reales.
De encontrar diferencias de kardex estn sern avisadas al controller y al admin de la
tienda para que procedan al ajuste respectivo a la brevedad.
Se trabajar en el MASTER DE REPOSICION NACIONAL que est elaborado en un
archivo de Excel en el cual est indicado el cubicaje como variables de control de las
cantidades a enviar por tienda, venta de las ltimas 12 semanas, assortment, tipologa
entre otros.

11

Solo se reponen productos que estn en cdigo de Jefe de Lnea (cdigos activos) y
siempre que estn en el assortment de la tienda, en caso de requerir algn pedido de un
producto que no lo est, la tienda tendr que solicitar al jefe de Lnea el ingreso del
producto al assortment de dicha tienda, si el producto no est en el assortment de la tienda
no se repondr.
Las cantidades a enviar a cada tienda de cada uno de los productos sern determinadas
por el Analista de Fulfillment, si la compra es va XD ( Cross Docking), las OC se realizaran
desde la Oficina de Apoyo siempre copiando al controller de cada tienda para el
seguimiento respectivo, si es una compra directa a l proveedor ( local ) las cantidades a
comprar sern enviadas al controller de cada tienda para que elabore la OC y se la enve al
proveedor, es responsabilidad del controller realizar el seguimiento a los pedidos de los
proveedores.
Se trabajar de acuerdo al calendario de reposicin que toma en cuenta (Lead Time,
rotacin de productos, si es compra local o XD, volumen de la mercadera, tipo de
productos).
Es necesario que el ingreso de la mercadera al sistema se realice en un plazo mximo no
mayor de 24 horas despus de la llegada a tienda, esto con el fin que se pueda visualizar la
mercadera en el sistema y evitemos doble envos de productos.
Ninguna tienda puede realizar pedidos de manera independiente, estas solo pueden ser
realizadas por los Analistas de Fulfillment desde la oficina de Apoyo y de los productos de
alta rotacin y plantas vivas sern repuestos desde la tienda y solo por el controller.
Estos proveedores son:

10
3

CORPORACION ACEROS AREQUIPA

244 SA
PRODUCTOS DE ACERO CASSADO
245 SA
341 SCHNEIDER ELECTRIC PERU SA
620 TUBOS Y PERFILES METALICOS SA
260 PRECOR SA

FIERRO/HIERRO

12

00
809
86 INKAFERRO SAC
817
84 F.T.P PERU SAC
10 TABIQUERIA/TECHUMBRES/AISLAM
4
IENTO

10
5

239 FABRICA PERUANA ETERNIT SA

240 INDUSTRIAS FIBRAFORTE SA
CORPORACION ACEROS AREQUIPA
244 SA
PRODUCTOS DE ACERO CASSADO
245 SA
510 USG PERU SA
796 TECNOBLOCK SA
260
0 PRECOR SA
817 SOLUCIONES CONSTRUCTIVAS
11 VOLCAN SAC
818
55 AQP LADRILLOS DEL SUR SRL
819
80 PAZ LOZANO SANTA PERCILA

OBRA GRUESA

243
248
355
371

FIRTH INDUSTRIES PERU SA

ITALGRES INDUSTIAL SA
UNION DE COCRETERAS SA
YAGI YAGI AUGUSTO NOBUYOSHI
CIA MINERA AGREGADOS
425 CALCAREOS SA
590 CERAMICOS PERUANOS SA
826 UNION ANDINA DE CEMENTOS SAA
133
67 SALAZAR RUIZ MARIA YOLANDA
135
48 LADRILLERA EL DIAMANTE SAC
136
43 YURA SA
806
27 DISTRIBUIDORA NORTE PACASMAYO
809 TRANSPORTE Y AGREGADOS J Y R
14 SAC
809
87 CLASA SAC
813
64 CEMEX PERU SA
814
58 SCHEMIN PERU SA
814
96 INDUSTRIAL SANTA LUCIA SAC
13

816
86
816
98
819
56
822
47
823
61
52
3

AGRO Y DECOJARDIN

148
525
920
811
51
817
48
819
17
820
92
821
20
823
23

CONCRETOS SUPERMIX SA
CALIZA CEMENTO INCA SA
PREPERU CODIMIEX EIRL
CERAMICOS JUPITER SAC
CORPORACION CORONADO CH EIRL
VIVERO 4 ESTACIONES SA
VIVERO CHACLACAYO SAC
GIOPARI INVERSIONES SAC
CORPORACION R Y R SAC
JARDINERIA BONANZA INGENIEROS
EIRL
DJA SAC
JAIME ENRIQUEZ LLACCHUARIMAY
CUSI
HORIZONTE VERDE SAC
JARDIN URBANO SAC

Actualmente las transferencias son realizadas por el comprador de tienda y el costo es

asumido por la tienda.
Todos los productos que estn en cdigo de Jefe de Lnea sern repuestos de manera
regular y de acuerdo a la venta, los productos SB no sern repuestos ya que por su
naturaleza son considerados de una sola compra, si se necesita que estos productos sean
repuestos se deber coordinar con operaciones comerciales para el cambio de comprador
al que corresponda.
De darse una venta puntual que ocasiones quiebre o posible quiebre se le avisar de
inmediato al Analista de Fulfillment respectivo para su inmediata reposicin, esto se har
fuera del calendario pero depender de la disponibilidad del proveedor para el envo y
siempre tomando en cuenta los cubicajes de la tienda para dicho producto, tambin se
revisar el stock de las dems tiendas para agilizar el pedido.
Toda esta operacin debe ser sustentada y aprobada por el gerente de la tienda va correo
electrnico.
Las OC que se emiten por compras locales pueden ser con BACK ORDER y SIN BACK
ORDER, esto ya est determinado por cada proveedor, pueden realizarse cambios siempre
y cuando Operaciones Comerciales apruebe y nos comunicara el cambio.

14

Las OC sin back order se cierran una vez dada la recepcin a la mercadera haya o no
despachado la totalidad de la OC, las OC con Back Order se cierran pasada la fecha de
vencimiento, haya despachado o no la totalidad de la OC.

4.2.

REPOSICION NACIONAL

15

4.3.

REPOSICION IMPORTADA

16

5. GESTIN DE INVENTARIOS

17

En una encuesta realizada por KPMG entre 60 tiendas de autoservicio, departamentales y

especializadas, se identific a la administracin de stocks como una de las funciones dentro
de la cadena de suministro en donde se concentran los principales problemas operativos
(40%).
Este punto adquiere una mayor dimensin si consideramos que el nivel de inventario en
una compaa perteneciente al sector retail puede llegar a poner en riesgo la salud
financiera de la organizacin, pues constituye una parte importante de su activo.
Como relata el profesional, hace algunos aos Sodimac visualiz que la competencia en
nuestro rubro se acrecentara y quisimos prepararnos para insertarnos en el mundo y
ponernos a la altura de un competidor de primera categora.
Se efectu, entonces, un plan de renovacin para cambiar nuestras prcticas y procesos de
gestin, a lo que se sum tambin un cambio tecnolgico. Dentro de esa etapa, uno de los
actores principales fue el software ODBMS de JDA, el cual permite administrar y coordinar
eficientemente las lneas comerciales y logsticas.
Cuando iniciamos este plan de modernizacin pusimos especial cuidado en dos reas
importantes: la administracin centralizada de los precios de cada tienda y el surtido de
productos, reas del negocio que hasta hace algunos aos carecan de la coordinacin
necesaria para lograr toda la eficiencia que hemos alcanzado actualmente.
Adicionalmente, en el rea logstica se implement lo que llamamos Cross Docking, lo cual
implica una nueva manera de distribuir los productos que nos entregan nuestros
proveedores a cada una de las tiendas, ya que permite un significativo ahorro de dinero en
inventarios y tiempo en la reposicin de los artculos, entre otras ventajas. Toda esta
coordinacin es soportada por el sistema ODBMS de JDA
Lo ms importante ha sido la coordinacin humana que permite el sistema. No es lo
mismo para un proveedor de Sodimac recibir rdenes de compra sin planificacin, que
solicitudes preestablecidas para sus productos.
Si no existe un plan de entregas, el proveedor se confunde y no es capaz de cumplir con lo
que se le ha pedido y nuestras tiendas pierden la oportunidad de vender un producto que
no se recibi cuando se necesitaba.
Los proveedores que se han integrado a esta nueva logstica han tenido rendimientos
espectaculares por sobre la media al lograr ordenar su produccin, evitar as los
sobrecostos y contar con informacin sobre el comportamiento de los clientes frente a sus
artculos.
Todo ha derivado en una mayor disponibilidad, ya que lo que siempre espera un cliente es
que la tienda tenga los productos que necesita y al menor precio. Nuestra rentabilidad es
consecuencia de esa mayor disponibilidad y, tambin, por la reduccin de los inventarios en
un 20%, lo cual se traduce en un gran ahorro.
Ese dinero se transforma en capital de trabajo o se destina para otros fines como remodelar
una sucursal, ampliar una tienda o abrir una nueva, enfatiza Vizcaya.

18

Actualmente, son decenas de proveedores los que utilizan el Cross Docking, quienes
adems mediante el sistema tienen acceso privilegiado a travs de un portal en Internet a
informacin sobre ventas, inventarios y precios al pblico de cada uno de sus productos y
en cada una de las tiendas a lo largo del pas, datos con los que pueden anticipar la
demanda, detectar oportunidades y problemas con su oferta.
De all que la nueva logstica haya mejorado en forma notable la calidad del servicio de
los proveedores, lo que, por consecuencia, implica que Sodimac pueda ofrecer una ptima
disponibilidad de productos y los mejores precios para sus clientes.
A continuacin se detallara los principales problemas que presenta el rea de
abastecimiento en SODIMAC PERU:
a) SOBRE INVENTARIO EN TIENDAS:
Actualmente SODIMAC cuenta con ms de 20 millones de soles a diferencia del ao
anterior, este es uno de los problemas que influye directamente en la rentabilidad de la
empresa.
Esto es ocasionado por diferentes factores como las apuestas comerciales, apuestas de
tienda, reposicin de sala de venta deficiente, diferencias, hurtos, mermas y errores
operativos.
b) REPORTES DE GESTIN E INDICADORES:
Todos los analistas son capaces de interpretar todos los reportes que contienen la
informacin necesaria para su gestin, contamos con la herramienta RETAIL que permite
tener la informacin histrica de ventas e inventario, pero no se cuenta con un cronograma
de revisin
c) DIFERENCIAS DE INVENTARIO:
Este tema es algo complejo ya que estas diferencias ya sean por HURTO-MERMA o
reposicin inadecuada perjudican directamente el abastecimiento de las tiendas y por ende
la insatisfaccin de los clientes que son nuestra prioridad N 1.
d) CAMPAAS COMERCIALES:
Las campaas comerciales son consideradas en los catlogos mensuales (Home o
Constructor), para este debe existir un anlisis anterior con el rea comercial y de
planeamiento para verificar la igualdad de las descripciones con los sku, stock en bodega
de productos importados, stock de productos locales, entre otras variables.
Pero el reporte de disponibilidad enviado por el rea de precios, llega con tres das de
anticipacin lo cual perjudica una implementacin de estacional y lineales tardas debido al
poco tiempo para gestionar los pedidos ya sean locales o importados.

19

6. GESTIN DE ALMACENES
SODIMAC con el objetivo de mantener un eficiente y adecuado abastecimiento y obtener
altos estndares de servicio invierte continuamente para optimizar su cadena de
abastecimiento.
Actualmente posee cuatro centros de distribucin, con ms de 49,800 m2, que abastecen
todas las zonas donde tenemos operacin.
La empresa supervisa todo el proceso de suministro, desde la fabricacin de los productos
hasta que stos llegan a las gndolas de las tiendas, buscando una eficiencia que derive en
menores costos, para luego traspasarlos a los clientes.
6.1.

CD APOLO

Direccin: Calle los Eucaliptos Lote 1B-Remanente-Lurin KM 39 paradero Acho

Descripcin: Actualmente la operacin se desarrolla en un rea total de 26000 m2
comprendidos entre dos bodegas (Bodega 51 y 81).
La bodega escogida para el caso prctico fue la bodega 51 que posee el 70% del total de
las referencias (SKU) y maneja el 55% del nivel del inventario de la compaa.
Es considerada la bodega principal ya que en ella se realiza la consolidacin de los
despachos a nivel nacional.

6.1.1. MISIN, VISIN Y LOS PRINCIPALES OBJETIVOS DEL ALMACN.

MISION:
Brindar soluciones logsticas integrales para contribuir a la competitividad de nuestra
empresa y al progreso social.
VISION:
Ser el mejor CD a travs de la excelencia operacional, con el respaldo de un equipo
humano comprometido y orientado a los clientes.
OBJETIVOS:
General:
Realizar una propuesta de mejoramiento de la operacin del Centro de Distribucin, con el
fin de cumplir la promesa de servicio acordada conjuntamente con el cliente.
Especficos:
Caracterizar el modelo operativo actual del centro de distribucin, de tal manera que se
determinen las actividades que realmente agregan valor al proceso.

20

 Realizar una propuesta de mejora para el lay out del centro de distribucin, basado en la
determinacin de una gestin de inventarios que optimice el flujo de material y el desarrollo
de la operacin.
Redisear los procesos de recepcin, almacenamiento, alistamiento y despacho del
centro de distribucin, garantizando la posible implementacin del mtodo sugerido en la
nueva distribucin de planta.

6.1.2. MAPA DE PROCESOS

6.1.3. ALISTAMIENTO DE MERCADERA:

21

Con el fin de determinar la capacidad de atencin del Centro de Distribucin y bajo los
supuestos que una transferencia se encuentra comprendida por 15 referencias y un pallet
es armado con 3 transferencias, se puede concluir que el tiempo estndar total en los
procesos de alistamiento es:

22

Capacidad de alistamiento Centro de Distribucin

Actualmente en el proceso de alistamiento de mercanca intervienen 4 auxiliares
administrativos encargados de consultar, seleccionar y liberar los listados de Picking, 29
Auxiliares Operativos Zona Picking encargados de preparar los pedidos de los almacenes y
12 Auxiliares Operativos Zona Alistamiento encargados de verificar los pedidos, consolidar
la mercanca y vinipelar. La capacidad de alistamiento del centro de distribucin actual,
basado en la realizacin de las labores de lunes a viernes en el horario de 8:00 am a 5:00
pm con descanso de 1:00 hora es:

6.1.4. DESPACHO DE MERCADERIA:

23

24

25

Tiempo estndar total proceso despacho de mercanca

Capacidad de despacho Centro de Distribucin

Actualmente en el proceso de despacho de mercanca intervienen 4 Auxiliares
Administrativos encargados de procesar las transferencias correspondientes a los viajes a
despachar y 2 Auxiliares Operativos Despachos encargados de cargar la mercanca al
camin.
La capacidad de despacho del centro de distribucin actual, basado en la realizacin de las
labores de lunes a viernes en el horario de 8:00 am a 5:00 pm con descanso de 1:00 hora
es:

El Centro de Distribucin bajo el supuesto de que un viaje lleva en promedio 30

transferencias, se encuentra en capacidad de despachar 323 viajes/mes

26

6.1.5.

DISTRIBUCION DE LA PLANTA

La operacin se desarrolla en un rea total de 8500m2 y ocho muelles para cargue y

descargue de mercanca, de los cuales utiliza seis para el almacenamiento de tuberas y
averas.
El rea de almacenamiento del Centro de Distribucin corresponde a 7345,13 m2, divididos
en 4 grandes departamentos: A , B , C y D, con 7000 posiciones de estantera a cinco
niveles de altura, para el almacenamiento de los productos recogidos durante el
alistamiento de mercanca (Niveles 1 y 2) y el reabastecimiento de los niveles bajos (Niveles
3, 4 y 5).
El mezanine se encuentra ubicado en el lado este del centro de distribucin con un rea de
397,8 m2, all se almacena la mercanca liviana correspondiente a los Departamentos A y B.
Por otra parte el rea de alistamiento de mercanca corresponde a 598,75 m2, con
capacidad para 80 posiciones de estiba, de las cuales actualmente 40 se encuentran
ocupadas con mercanca palletizada, ya que en esta zona se realiza la consolidacin de
mercanca para su posterior despacho y al poseer seis muelles ocupados con tuberas y
averas, la mercanca palletizada es almacenada en la zona de alistamiento o pasillos
cercanos, impidiendo realizar correctamente el proceso de alistamiento y poseer un
adecuado flujo de material de la operacin.
Finalmente, el Centro de Distribucin posee 128 posiciones de estantera para el
almacenamiento de mercanca averiada y 140,76 m2 destinados para el proceso de maquila
que realiza SODIMAC dentro de las instalaciones, los baos y algunas oficinas se
encuentran ubicados fuera de la bodega
Las estanteras se encuentran identificadas por una letra entre la A y la Z que
representa el pasillo en el cual se encuentra la mercanca, seguido de un nmero que
muestra la posicin entre racks (los cuales se encuentran distribuidos en la bodega por
pares a un lado e impares al otro) y por ltimo un nmero entre 01 y 05 que indica el nivel
donde se encuentra almacenada la mercanca.

27

DISTRIBUCIN EN PLANTA ACTUAL CENTRO DE DISTRIBUCIN

28

6.1.6. LISTADO DE PRODUCTOS POR DEPARTAMENTO

29

30

7. GESTIN DE TRANSPORTE Y DISTRIBUCIN

Dentro de un proceso de modernizacin realizado en los ltimos aos, la disponibilidad de
los productos, el buen uso de la informacin y la eficiencia logstica son algunos de los
desafos que Sodimac enfrent junto a sus proveedores para lograr implementar un servicio
de primera calidad y acceder a la categora de empresa de clase mundial.
Para ello, durante el ao 2000, puso en marcha un nuevo sistema de distribucin
denominado Cross Docking, modalidad de entrega y abastecimiento que opera sobre la
plataforma tecnolgica Open Database Merchandising System (ODBMS 4.3) diseada por
la compaa norteamericana JDA Software Group Inc. y que dio paso a lo que se ha
llamado la nueva logstica.
Para conocer ms detalles de este proceso, conversamos con Carlos Vizcaya, Subgerente
de Planificacin y Desarrollo Tecnolgico de la compaa.
En vez de almacenar los pedidos en las bodegas de la casa matriz hasta que las tiendas
los requieran, el Cross Docking permite que el recambio de mercaderas sea directo desde
el camin del proveedor al camin de distribucin de Sodimac, sin tener que dejar un
enorme stock de productos inventariados y almacenados a la espera de ser solicitados
por las sucursales. La eliminacin del doble paso que implica la presencia de intermediarios
en los procesos de despacho, almacenamiento y recepcin, implica una considerable
disminucin de los costos.
Asimismo, se traduce en una ayuda importante para el manejo operacional de las tiendas a
lo largo del pas, puesto que los procedimientos se hacen ms eficientes cuando se recibe
un slo camin con productos de 10 proveedores, en lugar de 10 camiones con la carga de
igual nmero de proveedores.
Esta precisa coordinacin se efecta a travs de la plataforma ODBMS de JDA, la cual
permite automatizar el manejo de informacin y los requerimientos operacionales del
detallista. As tambin, puede controlar el resurtido automtico, la recepcin de pedidos, la
conciliacin de facturas y emitir rdenes de compra, entre otras funcionalidades.
La compaa JDA Software Group Inc. cuenta con ms de 4.300 detallistas, mayoristas,
distribuidores y fabricantes en su cartera de clientes que reparten en ms de 60 pases
alrededor del mundo y dedica importantes recursos al desarrollo de su serie de soluciones
para mejorar el rendimiento en las operaciones de la cadena de demanda propia del rea
de retail.
7.1.

CROSS DOCKING

Sodimac Per ha aplicado este concepto en su Centro de Distribucin Apolo, en Lurn

(Departamento de Lima), convirtindose as en un referente de excelencia para la
comunidad logstica del pas.
El proceso de cross-docking automtico est soportado por un clasificador Posisorter de
Vanderlande , adaptado a las necesidades especficas del proyecto. Algunos de los retos
que se resolvieron para el ptimo funcionamiento de la bodega fueron:

31

 La tipologa de producto:
Una parte importante del catlogo que Sodimac ofrece no permite un tratamiento
automtico. Para asegurar un trfico eficaz de ambos flujos se acord elevar el clasificador
para permitir el trnsito por debajo. De esta manera se evitan los trayectos largos de
personas y mercancas.
El riesgo de roturas:
Como consecuencia de la altura de trabajo, ha sido necesario un diseo cuidadoso de las
salidas que garantice que la mercanca no sufre daos. De este modo se evitan
reclamaciones de los puntos de venta, adems de la prdida econmica asociada.
La necesidad de combinar flujo tenso y stock:
Al no resultar interesante que todos los proveedores sirvan diariamente a la plataforma, es
necesario mantener un cierto stock de algunas referencias. Gracias al clasificador, tanto la
reposicin como la extraccin de estos productos se hace de forma rpida y dinmica.
La flexibilidad
Requerida para acomodar el crecimiento posible tanto en el canal de venta directa como en
el de internet
La favorable tendencia del consumo, que implica mayores volmenes de mercanca a
manipular y la necesidad de incrementar la eficiencia en las bodegas, dos factores que
condicionan la actividad de la gerencia de logstica en todas las compaas de distribucin.
Pero con todo, este no es el nico costo que los gerentes de logstica deben afrontar.
Hay que considerar los alquileres de terreno y maquinaria; el coste de los operarios y el del
mantenimiento del stock e incluso los costos ocultos de la no calidad.
Frente a la manera tradicional de recibir, almacenar y preparar, es necesario valorar otras
alternativas que permitan, a travs de una inversin razonable, mejorar el coste logstico, el
tiempo de respuesta y la calidad final en cliente.
En este sentido, es palpable el xito que ha tenido el concepto de cross-docking. Dicho
concepto se atribuye a Wal Mart y pretende, basado en una poltica de estrecho trabajo con
sus proveedores, servir las cantidades justas en el lugar correcto y en el momento preciso.
Hoy en da, adems de en EEUU y Europa, se ha aplicado con xito en Argentina,
Colombia, Chile, Uruguay y, desde hace muy poco, tambin en Per.
El resultado ms evidente es la importante reduccin de stock, idealmente hasta cero, de
manera que la bodega queda vaca al inicio y al final de la jornada. Al eliminar el inventario
se tensa el flujo entre proveedor y cliente.

32

Esto implica un alinemiento de algunas funciones logsticas entre ambos: previsin de la

demanda, fiabilidad en las entregas, transporte programado y, ante la falta de stock, la
certeza de que los pedidos se preparan de forma impecable.
Del picking al reparto
En nuestro almacn tradicional (vase Figura 1) la mercanca de los proveedores llega
probablemente en agrupaciones mono-SKU y se desencadenan los flujos descritos. Aqu, la
recepcin juega un papel fundamental, tanto por ser la base para el pago al proveedor
como por la necesidad de evitar errores desde el origen del proceso logstico.
Por esta razn, es preciso identificar no slo el artculo/variante sino tambin su fecha de
caducidad, lote, vida til en tienda, etc. para realizar la mejor gestin de cara al cliente.

Una vez verificada cuantitativa y cualitativamente la mercanca, se almacena a travs de

medios mecnicos en estanteras back-to-back o compactas para ganar densidad,
asegurando un correcto acceso a los productos de mayor rotacin.
El picking unitario o de caja completa se ejecuta en estas mismas estanteras, con diversas
tecnologas que ayudan a mejorar la productividad y reducen el margen de errores.
Cuando la preparacin se realiza pedido a pedido es inevitable recorrer todo el almacn
para preparar cada pedido, lo que unido al cambio de medio de preparacin, consume
entorno al 40% del tiempo til del preparador.

33

El picking es la tarea ms intensiva en personal, y su eficiencia est influida sobre todo por
la ratio cajas/lnea. El rendimiento operativo va desde las 120 cajas/hora/Hombre hasta las
225 cajas/hora, en los casos ms favorables.
Adems, hay que considerar otras tareas asociadas, bien sean fsicas, como la reposicin
de paletas desde la reserva a la ubicacin de picking; bien administrativas, para el
lanzamiento de las rdenes, confirmacin de los pedidos, resolucin de incidencias, control
de desviaciones, etc.
En este entorno, la inversin en un Warehouse Management System (WMS) resulta muy
atractiva porque aplica algoritmos de optimizacin a las distintas tareas, proporcionando
una mayor eficacia y calidad.
El sistema de cross-docking (vase Figura 2) propone evitar el paso del almacenamiento.
Como consecuencia, el resto de procesos tambin se ven afectados. Veamos cmo:
Recepcin:
La mercanca llega en igual formato, paleta mono-SKU, pero en la cantidad precisa que se
va a consumir ese da. Esto requiere una gran capacidad de respuesta del proveedor ya
que cada da le harn llegar el pedido despus de totalizar la cantidad justa a servir al da
siguiente.
El proceso fsico y lgico de recepcin puede simplificarse ya que el propio proceso de
clasificacin proporciona referencias y cantidades identificadas.
Almacenamiento:
Se elimina o se reduce al mximo. Las paletas a clasificar se llevan directamente al muelle
de expedicin, a ser posible sin tocar el suelo, con lo que se reduce cualquier posibilidad de
error o discrepancia. Si la cantidad pedida es menor a una paleta, es necesaria la
clasificacin de cajas por punto de envo.
Picking:
Tambin se elimina y se sustituye por el reparto de la mercanca recibida. Es necesario
identificar la mercanca en el punto de induccin y en el destino si existe la postclasificacin. De esta manera logramos asegurar fsica o electrnicamente que se ha
completado el traslado de un punto a otro.
Consolidacin y expedicin:
No hay cambios. Las paletas, sean completas o multi-SKU, se enfardan, identifican y
cargan en sentido inverso a la ruta de reparto para su transporte.

34

LA APLICACIN DEL CONCEPTO

La aplicacin prctica del cross-docking cuando la unidad de transporte recibida coincide
con la expedida es muy eficiente, con un paso directo desde el muelle de recepcin hasta
el de expedicin.
Cuando la cantidad expedida es menor que la recibida es necesaria la manipulacin. Dicha
manipulacin puede hacerse a travs del picking inverso, que consiste en repartir a cada
destino la cantidad solicitada, referencia por referencia.
De esta manera, como se ha recibido la cantidad exacta que necesitamos en el da es ms
difcil cometer errores.
Es fcil ver que en este caso daremos tantos circuitos completos de reparto al almacn
cuantas referencia tengamos ese da para clasificar. Dado que habitualmente hay muchas
ms SKUs que tiendas, resultar ms gravoso que el picking directo. La eficiencia en el
picking inverso manual ronda las 90 cajas/hora/Hombre.

35

Para aumentar la productividad, y sacar el mximo partido al concepto, la nica solucin es

eliminar las distancias recorridas. Instalando un sistema de clasificacin automtico
podemos hacer que los operarios no se desplacen y alcancen unos rendimientos de hasta
6.000 cajas/hora.
Este rendimiento se alcanza con un clasificador de zapatas deslizantes (sliding shoes) con
una configuracin estndar similar a la siguiente (vase Figura 3):
Recepcin:
Un rea en el suelo desde donde se alimentan los canales de induccin al clasificador. Es
recomendable agrupar los productos a clasificar agotando primero todas las cajas de una
referencia, y despus las de una familia, para conseguir una buena agrupacin de salida.
Igualmente, hay que minimizar los tiempos muertos entre el final de una paleta y el principio
de otra, proporcionando un flujo constante, a travs de una correcta organizacin de la
playa de entrada.
Entrada al sistema:
El preparador identifica la referencia a clasificar a travs de la lectura del cdigo de barras
y/o una botonera para confirmacin de cantidades.
De esta manera se puede llegar a conocer al final de la jornada las recepciones del
proveedor. La productividad aproximada en cada uno de estos puestos alcanza las 800
cajas/hora/Hombre.
Convergencia y clasificacin:
Llas cajas lanzadas desde los puestos de entrada llegan a un colector donde se alinean
para su entrada en el clasificador. En los sistemas ms sofisticados se incluye una bscula,
para asegurar por peso que no hay errores antes de asignar la caja a una salida.
La clasificacin en s misma se hace en este momento, antes de la entrada en el sistema
fsico de clasificacin, segn los criterios del sistema de control. Su capacidad nominal es
de 9.000 cajas/hora.
rea de salida: en las mejores condiciones una salida equivale a una nica tienda. Si el
flujo lo aconseja, es posible asignar varios destinos a una misma salida.
En este caso, nos surgir un problema: Cmo distinguir qu caja va a cada pedido? La
solucin ms eficaz es usar etiquetas de colores adheridas en la zona de entrada.
De esta manera el preparador podr fcil y rpidamente discriminar el destino preciso de
cada una de ellas. En este punto la capacidad es de 400 cajas/hora/Hombre.

36

El resto de procesos, cierre de paleta con su contenido exacto, etiquetado para expedicin
y la documentacin tambin se ven simplificados gracias al software inteligente que
gestiona la mquina.
El concepto de cross-docking se basa en los mismos equipos que utilizamos para la
clasificacin de paquetera y correo postal. Como tal, se puede aplicar a empresas de
alimentacin, distribucin textil, calzado y a cualquiera otra que quiera transformar su
modelo de negocio para lograr un mayor rendimiento logstico.

37

8. GESTIN DE OPERACIONES
Gerencia de operaciones Tiene la misin de administrar las tiendas Homecenter y
constructor, y las unidades de venta empresa y venta a distancia, atendiendo las mltiples
necesidades de los distintos tipos de clientes, tanto de mejoramiento del hogar como de
construccin, a partir de la gran variedad de productos y servicios disponibles
8.1.

FUNCIONES

8.1.1. EN EL APROVISIONAMIENTO DE LOS PRODUCTOS

Orden de Compra
El nico documento vlido para efectuar compras, entregas, y pagos es la Orden de
Compra debidamente aprobada por SODIMAC
Entrega de Productos
Al momento de la entrega, el producto est respaldado por una O/C vigente, cuya copia se
acompaa junto con el original de la Gua de Despacho Venta del Proveedor. No se
aceptarn fotocopias.
Embalaje del producto
El embalaje debe ser apropiado al producto, indicar sus dimensiones, su peso, la cantidad
de piezas o cajas incluidas en l, una breve descripcin del material y el cdigo de barra del
producto. El envase se debe encontrar en buenas condiciones para su exhibicin y venta y
rotulado con la descripcin del producto.
Productos sobrantes
El Proveedor deber aceptar la devolucin de productos sobrantes, daados o sustitutos;
asimismo, dichos productos pueden no ser recibidos y ser devueltos inmediatamente.
SODIMAC entregar/enviar reporte de lo efectivamente recibido el cual se deber adjuntar
a la Factura.
Generar cobro
El Proveedor debe generar cobro de los productos vendidos y entregados de acuerdo a lo
efectivamente recibido por SODIMAC (Factura o Factura ms nota de crdito).
Validez de rdenes de compra
Las rdenes de Compra locales sern vlidas slo si corresponden a tiendas de Sodimac
S.A.
Listar Precios
Las nuevas listas de precios correspondientes a los productos del Proveedor regirn no
antes de los 60 das posteriores a su entrega y aprobacin por parte de una persona
autorizada de la Gerencia Comercial de SODIMAC.
38

Devoluciones
SODIMAC podr devolver al Proveedor todos los productos que considere necesario, ya
sea por deterioros, problemas de embalajes, defectos, piezas faltantes, baja rotacin de los
productos, cambio de temporada, descontinuacin, sobre stock, tanto almacenados en las
bodegas como en las tiendas.
Dado que SODIMAC ofrece 100% de satisfaccin garantizada, las devoluciones de sus
clientes tambin debern ser aceptadas por el Proveedor. Asimismo, SODIMAC tiene el
derecho de devolver al Proveedor aquella mercadera entregada en exceso de lo solicitado
en la O/C.
Disponibilidad
El Proveedor se obliga a mantener una disponibilidad del 100% en sus productos de alta
rotacin. Si el promedio de los ltimos 3 meses no supera el 97%, SODIMAC se reserva el
derecho de no incorporar los productos en nuevas tiendas o retirarlos de las tiendas en que
actualmente estn presentes, procediendo a su devolucin al Proveedor.
Pacto de Retrocompra
Sin perjuicio de lo precedentemente expuesto, el Proveedor se encuentra facultado, en
cualquier tiempo, para comprar para s, todo o parte de los Productos vendidos a
SODIMAC, con el fin de comercializarlos a otros clientes
Seguridad y confidencialidad de la informacin
No se divulgar, bajo ninguna forma, las negociaciones, condiciones, listas de precios,
planes estratgicos y de marketing, documentacin reservada, informacin, material, ni
datos de los acuerdos y compromisos especiales o particulares suscritos entre su Empresa
y SODIMAC.
Seguridad y licencias de productos
El Proveedor deber obtener y mantener actualizados, a su entera responsabilidad y costo,
todas las licencias, certificados y permisos para la adecuada distribucin, comercializacin
y uso de sus productos por parte de SODIMAC y sus consumidores.
Cambio de Razn Social
El Proveedor deber informar a SODIMAC oportunamente los cambios de razn social,
direccin, telfonos y contactos activos con una anticipacin no inferior a una semana,
comunicndolo tanto al Gerente de Negocio respectivo como a la Gerencia Comercial.
8.1.2. COBROS Y DESCUENTOS A LOS PROVEEDORES
Cobros a los Proveedores

39

Conjuntamente con la venta de Productos, SODIMAC desarrolla diversas actividades de

comercializacin, abastecimiento, distribucin, reposicin, logstica de los Productos y
revisiones de surtidos, con miras a lograr la mayor eficiencia y calidad posible en la oferta
entregada a los consumidores, adems de lo cual ofrece un conjunto de servicios y
prestaciones a los Proveedores, por los cuales tiene derecho a cobrar un precio o
remuneracin.
Asimismo, tiene derecho a efectuar otros cobros a sus Proveedores, de acuerdo a las
prcticas y costumbres lcitas y uniformes de la industria. Lo anterior es sin perjuicio de las
Promociones que puedan convenirse con los Proveedores, de conformidad a lo dispuesto.
Descuento por Falta de Disponibilidad (Fill Rate)
Con el fin de compensar las mercaderas declaradas y no despachadas y/o las posibles
faltas de disponibilidad por parte de El Proveedor, se pacta voluntariamente un descuento
adicional sobre el total de las compras del perodo, ya sea ste mensual, trimestral,
semestral, o anual, a materializarse a travs del pago de una Factura emitida por
SODIMAC, segn detalle y condiciones particulares consignadas en el Anexo respectivo.
Para tales efectos, SODIMAC efectuar la medicin considerando los valores consignados
en las rdenes de Compra despachadas, en relacin al nivel de cumplimiento de los
valores efectivamente entregados, cobrando este descuento especial de acuerdo a la
diferencia resultante.
Rebate (Descuento por Logro de Metas)
Sobre la base de metas, previamente definidas y acordadas voluntariamente entre
SODIMAC y cada Proveedor, se aplicarn descuentos por volumen de compras efectuadas
(entendiendo por tales las Facturas recibidas del Proveedor), segn las metas de ventas
logradas en perodos previamente definidos
Servicio de Distribucin (Cross Docking y/o bodegaje)
Corresponde al cobro pactado libremente con los Proveedores por el servicio logstico y/o
bodegaje prestado por SODIMAC que significa un beneficio y ahorro en costos de
distribucin para el Proveedor y consiste en manipular, distribuir y transportar en forma
centralizada los Productos directamente desde un Centro de Distribucin hacia las tiendas
y locales de SODIMAC
Promociones Especiales
SODIMAC podr pactar con cada Proveedor, por cualquier medio escrito y en forma previa
a su implementacin, toda clase de Promociones. Para ello, se comunicar por cualquier
va al Proveedor la intencin de realizar una Promocin y ste deber responder si acepta o
no efectuar dicha Promocin.
Reembolso de Gastos por eventos de revisin de surtidos (Line Rewiew)
Corresponde al cobro pactado libremente con los Proveedores por el reembolso de los
gastos incurridos por SODIMAC en la organizacin de los eventos montados para la
revisin completa de una categora de productos de varios Proveedores, con miras a

40

mejorar el surtido de productos, evaluar el desempeo en ventas y contribucin, bsqueda

de nuevas oportunidades de negocios y potenciar su nivel de ventas en las tiendas de
SODIMAC.

Descuentos por Mermas y/o Devolucin

Cobro pactado libremente con el Proveedor por los costos de devolucin de productos
deteriorados, con problemas de embalajes, con defectos, con piezas faltantes, por
devoluciones de clientes u otras causas similares, con baja rotacin de los productos, por
cambio de temporada, descontinuacin, sobre stock, que se encuentren almacenados en
las bodegas o se encuentren en las tiendas de SODIMAC.
8.1.3. SOPORTES PARA AUMENTAR Y GARANTIZAR LA VENTA
Apoyo y servicio a Sodimac
SODIMAC podr requerir de asesora y apoyo de parte del Proveedor en temas tales como:
montaje de nuevas tiendas, reposicin y/o promocin de sus productos en tiendas,
capacitacin, remodelacin de tiendas existentes, confeccin, montaje o renovacin de
exhibiciones, cambio de envases en tienda o bodega, etc.
Se incluyen especialmente los cobros libremente pactados por la instalacin de publicidad y
seal tica, que permiten al cliente final comprar el producto y acceder a toda la
informacin necesaria sin necesidad de asesora adicional, tales como los Roller,
pendones, afiches de punto de venta u otros medios que se acuerden conjuntamente.
Capacitacin y entrenamiento
En conjunto con SODIMAC, y a peticin de sta, el Proveedor elaborar un plan de
capacitacin y entrenamiento para el personal de las tiendas y/o clientes en lo relativo a sus
productos, su uso, instalacin, y caractersticas en los puntos de venta o en las
instalaciones del Proveedor.
Informacin al cliente/consumidor
El Proveedor deber entregar informacin relevante del producto (informacin bsica
comercial, identificacin, instructivo de uso, condiciones y plazo de vigencia de la garanta),
expresada en idioma castellano, de acuerdo al sistema de medidas aplicables en el pas
(sistema mtrico); asimismo, deber explicitar las precauciones, riesgos de contaminacin y
otras, de tal forma de cumplir con las normas de la Ley sobre Proteccin de los Derechos
de los Consumidores y sus modificaciones.
Los productos debern, adems, incluir las advertencias e indicaciones necesarias para
garantizar su uso en condiciones seguras.
Garantas

41

Todas las garantas de los productos debern ser previamente convenidas entre El
Proveedor y SODIMAC, las que no podrn ser por un plazo inferior a tres meses desde la
compra final por parte del consumidor, debiendo contar, adems, segn el caso, con una
adecuada Red de Servicio Tcnico, conforme a los requerimientos de la Gerencia de
Control de Calidad y Soporte Tcnico de SODIMAC, que otorgue cobertura a todas las
ciudades donde Sodimac tenga una tienda, de lo contrario, el proveedor deber asumir los
costos de fletes asociados.
8.1.4. CONTROL DE CALIDAD DE LOS PRODUCTOS
En consideracin a las crecientes exigencias de sus clientes, SODIMAC instaur desde el
ao 2000 una Gerencia de Control de Calidad y Soporte Tcnico, para cautelar que los
productos cumplan los requerimientos y especificaciones legales o normativas vigentes, o
bien cumplan con las especificaciones de calidad y seguridad que establece SODIMAC.
Lo anterior, no exime al Proveedor del hecho de ser el responsable final por la calidad,
diseo, empaque y seguridad de sus productos, sean stos importados o nacionales, como
asimismo por los daos o perjuicios directos o indirectos que el manejo y/o uso de los
productos pudiera causar tanto en tiendas como a los clientes finales de SODIMAC.
El Proveedor es, asimismo, responsable que cada producto contenga un Manual de
instrucciones y cuidados, adecuado, legible, en idioma castellano y que contenga las
advertencias, instrucciones necesarias y tiles al efecto, adems, deber contener
condiciones y perodos de garanta.
Incorporacin de Producto
Previo a la incorporacin de un producto y a la creacin de su respectivo cdigo, todo
nuevo producto o modificacin de alguno existente debe ser evaluado y, a requerimiento de
la Gerencia de Control de Calidad de SODIMAC, el Proveedor deber efectuar los test y
pruebas de calidad a sus productos y empaques. Alternativamente, SODIMAC podr enviar
a testeo y/o anlisis dichos productos, siendo dicho costo de cargo del Proveedor.
Especificaciones Tcnicas
Cada producto incorporado debe tener una especificacin tcnica y o ficha de seguridad
(para productos lquidos), la que debe incluir todos los detalles del producto, embalaje,
seguridad e instructivos. El Proveedor, una vez aceptada la incorporacin del producto, no
podr modificar la especificacin sin la aprobacin de la Gerencia de Control de Calidad de
SODIMAC.
Testeo de productos
La Gerencia de Control de Calidad de SODIMAC est facultada para enviar a testeo o a
evaluacin tcnica, a un laboratorio externo, cualquier producto que comercialice la
Compaa. Los costos de estas pruebas sern de cargo de Sodimac S.A.
Sin embargo, dichos costos sern de cargo del Proveedor si en el transcurso o con ocasin
de tales evaluaciones tcnicas o testeos de productos se detectan diferencias respecto de

42

las especificaciones tcnicas declaradas o con el testeo realizado al momento de la

incorporacin del producto.
Asimismo, los costos de las acciones que se requiera ejecutar para solucionar el problema
detectado sern de cargo del Proveedor.
Certificacin
Para aquellos productos que tienen obligatoriedad de ser certificados antes de ser
comercializados y/o importados, el Proveedor deber entregar, a la Gerencia de Control de
Calidad y Soporte Tcnico de SODIMAC, copias de la certificacin de Tipo y Partida que
autoriza su venta. Es responsabilidad del Proveedor entregar los certificados de tipo y
partida a Sodimac S.A., de acuerdo a la normativa vigente, y atenerlos permanentemente
disponibles para los consumidores.
Normas de Empaque y Recepcin
El proveedor se obliga a respetar y dar cabal cumplimiento a las normas de embalaje y
recepcin de productos definidos por SODIMAC para las distintas categoras de productos.
Los empaques, embalajes y palletizados, dependiendo de su mtodo de distribucin o
bodegaje varan, por lo que, previamente, deben ser acordados y validados por la Gerencia
de Control de Calidad de SODIMAC.
Considerando que este punto es un mbito particularmente dinmico, se requiere una
atencin especial y permanente por parte del Proveedor.
Seguridad de productos
Dependiendo del tipo de cada producto y para disminuir robos, SODIMAC podr requerir la
incorporacin, dentro del empaque o dentro del producto, de un sensor de seguridad que
debe ser adquirido e instalado por el Proveedor, este requerimiento debe ser validado por la
Gerencia de Control de Calidad de SODIMAC.
De igual manera, la Gerencia de Control de Calidad de SODIMAC puede solicitar acciones
complementarias, como zunchos plsticos o algn tipo de sello adicional como medida de
seguridad.
Soporte Tcnico, Post Venta y Garanta
El Proveedor deber entregar anualmente a SODIMAC un listado con la Red de sus
Servicios Tcnicos, los que pueden ser auditados por la Gerencia de Control de Calidad y
Soporte Tcnico de SODIMAC.

43

9. SIENDO GERENTE DE OPERACIONES QU MEJORARIAS Y POR QU?

9.1.

PLANTEAMIENTOS DE MEJORA

9.1.1. ALTERNATIVAS

DE MEJORAMIENTO
ALISTAMIENTO DE MERCADERA

PARA

EL

PROCESO

DE

Actividades manuales que retrasan el proceso

NOMBRE DEL PROBLEMA: Rotulacin manual de la mercanca
DESCRIPCIN:
El Auxiliar Zona Alistamiento arma el pallet y rotula la mercanca, escribiendo en un papel
reciclado que le ha sido entregado previamente por el Auxiliar Administrativo, la tienda
destino y el nmero de cada una de las transferencias que conforman el pallet.
Posteriormente pega el rotulo con cinta, ubica los perfiles, vinipela la mercanca y coloca las
transferencias del pallet dentro del vinipel, las cuales una vez listo el viaje son recogidas por
el Auxiliar Administrativo para su procesamiento en el sistema ODBMS.
DESARROLLO:

44

El Auxiliar Operativo Zona Alistamiento armar el pallet, ubicar los perfiles, vinipelar la
mercanca y colocar las transferencias dentro del vinipel, las cuales una vez terminado el
alistamiento de los pallets que conforman el viaje, sern recogidas por el Auxiliar
Administrativo.
El Auxiliar Administrativo diligenciar en el computador el formato rtulo de mercanca para
cada uno de los pallets que conforman el viaje,

Errores y demoras en el alistamiento de mercanca

DESCRIPCIN:
Actualmente el Centro de Distribucin utiliza el sistema por orden de pedido, mediante el
cual un Auxiliar Operativo Zona Picking recibe el listado de picking, se desplaza a cada
ubicacin, busca el producto, verifica el cdigo y las cantidades asignadas en el listado.
Si los datos cruzados con la informacin registrada en el listado de picking son congruentes,
coloca la mercanca sobre una estiba y la transporta a la zona de alistamiento, una vez
finalizado el pedido.
Al llegar la mercanca a la zona de alistamiento, el Auxiliar Operativo Zona Picking se la
entrega al Auxiliar Operativo Zona Alistamiento con los listados de picking para su
identificacin, el cual verifica sin bajar las cajas de la estiba, que el 100% de las cantidades
alistadas correspondan a lo solicitado en los listados de picking, ya que las tiendas han
reportado novedades de faltantes y sobrantes en el 15% de los despachos realizados.
Aunque se implemento est medida como forma de contrarrestar los errores presentados en
el despacho de mercanca, asignando 12 Auxiliares Operativos Zona de Alistamiento, los
cuales estn tomando cada uno 15,04 min para verificar una transferencia del
45

Departamento A, 8,59 min para una del Departamento B, 10,17 min para una del
Departamento C y 5,51 min para una del Departamento D, no se estn dando los resultados
esperados.
ALTERNATIVA DE MEJORAMIENTO:
Redisear el proceso de alistamiento de mercanca

LOGRO:
Mejorar los tiempos en el alistamiento de las mercancas y disminuir las novedades
en faltantes y sobrantes reportadas por las diferentes tiendas.
DESARROLLO:
Con el fin de hacer ms eficiente el proceso de alistamiento de mercanca, minimizar los
errores y agilizar los despachos, se propone utilizar el sistema de picking por zona, en el
cual cada Auxiliar Operativo Zona Picking es asignado a una zona en particular, donde
realiza la recoleccin de un producto simultneamente para varias rdenes, en un solo
recorrido por la bodega.
PROCESO ALISTAMIENTO DE MERCANCA
SUBPROCESO: Realizar Picking de mercanca
SUBPROCESO: Clasificar y consolidar mercanca por tienda
Representacin grfica del proceso propuesto:

46

Teniendo en cuenta que el picking de mercanca propuesto requiere una

redistribucin del personal que actualmente realiza estas actividades, el recurso
humano quedara distribuido de la siguiente manera:

47

Dado que el rediseo del proceso de alistamiento requiere cambios en los

procedimientos, se realiz un nuevo procedimiento para el proceso de alistamiento
de mercanca.

48

49

50

Actualmente el tiempo de alistamiento para el Departamento A mediante la utilizacin de la

orden de pedido se encuentra en 58,8 min/transferencia. Con la implementacin del picking
por zona, el tiempo de alistamiento se ver reducido aproximadamente a 13,78
min/transferencia, lo cual equivale a una reduccin del 76,57% en el tiempo de alistamiento
del Departamento A.
Con base en los resultados presentados anteriormente y estimando que esta reduccin del
76,57% se mantenga para los Departamentos B,C y D, la capacidad estimada del Centro de
Distribucin basada en la operacin ms lenta que es el picking de mercanca, realizndose
con 10 operarios requeridos segn los resultados arrojados por la prueba es:

51

BENEFICIOS
1. Incremento del 47% en la capacidad de alistamiento del Centro de
Distribucin
Actualmente se generan 300 transferencias diarias, para lo cual espera que el Centro de
Distribucin posea la capacidad de alistar 6600 transferencias en el mes. El centro de
distribucin actualmente se encuentra en capacidad de alistar 4693 transferencias/mes
dado que posee un cuello de botella en el picking de mercanca, que retrasa la operacin y
no permite cumplir con la promesa de servicio.
Al observar la nueva capacidad de alistamiento se puede concluir que al implementar la
propuesta presentada anteriormente, la capacidad de alistamiento del centro de distribucin
aumentar en 47%, cumpliendo y superando los requerimientos.
2. Disminucin costo estndar Mano de Obra
El Centro de Distribucin posee un costo estndar de Mano de Obra de $133/transferencia
para el Departamento A, tal como se muestra a continuacin:

Con la propuesta presentada anteriormente, el centro de distribucin poseer un costo

estndar Mano de Obra equivalente a $91/transferencia, lo cual equivale a una disminucin
del 31,81% en el costo estndar actual para este departamento.

Teniendo en cuenta la metodologa utilizada anteriormente, se realiz la estimacin del

nuevo costo estndar para los Departamentos B,C y D, resultado de la implementacin del
picking por zona.
Departamen
to
A
B
C
D

Costo estndar
Mano de Obra
Actual

Costo estndar
Mano de Obra
Propuesto

133/transferenci 91/transferenci
a
a
141/transferenci 95/transferenci
a
a
126/transferenci 87/transferenci
a
a
147/transferenci 101/transferenc
a
ia

52

Disminucion
costo
estndar MO
31,58%
32,62%
30,95%
31,29%

Disminucin gastos de nmina

Con base en la informacin presentada anteriormente, los gastos de nmina

correspondiente al proceso de alistamiento de mercanca son:

CARGO

GASTOS PLANILLA ACTUAL

#
SALARIO
OPERARIOS

Auxiliar
Operativo
Zona Picking
Auxiliar
Operativo
Zona
Alistamiento

TOTAL

29

S/.
950,00

S/.
27.550,00

12

S/.
1.200,00

S/.
14.400,00

Auxiliar
Administrativo

S/.
1.400,00

S/.
5.600,00

TOTAL

45

S/.
3.550,00

S/.
47.550,00

Al implementar la propuesta presentada anteriormente, el Centro de Distribucin tendr un

ahorro estimado de S/ 9.450.00 en la nmina mensual, lo cual corresponde a S/. 113.400,00
anuales en los gastos correspondientes a este rubro.

CARGO

GASTOS PLANILLA ACTUAL

#
SALARIO
OPERARIOS

Auxiliar
Operativo
Zona Picking
Auxiliar
Operativo
Zona
Alistamiento

TOTAL

14

S/.
950,00

S/.
13.300,00

16

S/.
1.200,00

S/.
19.200,00

Auxiliar
Administrativo

S/.
1.400,00

S/.
5.600,00

TOTAL

34

S/.
3.550,00

S/.
38.100,00

2 Beneficios cualitativos
Adems de los beneficios cuantitativos presentados anteriormente, el Centro de
Distribucin mediante la implementacin del rediseo correspondiente al proceso de
alistamiento propuesto, tendr beneficios cualitativos como:

53

 Disminuir errores en la rotulacin y mejora en la presentacin de pallets.

Minimizar errores en despachos.
Centralizacin en las actividades que generan valor en el proceso.

9.1.2. ALTERNATIVAS DE MEJORAMIENTO PARA EL PROCESO DE DESPACHO

DE MERCADERA.

ACTIVIDADES MANUALES QUE RETRASAN EL PROCESO

NOMBRE DEL PROBLEMA:
Marcacin manual del pallet
DESCRIPCIN:
El Auxiliar Operativo Despachos recibe la orden de comenzar con el despacho de
mercanca, se desplaza a la zona de alistamiento correspondiente al viaje y coloca en cada
uno de los pallets que conforman el viaje, un papel reciclado cortado de antemano y
marcado manualmente con el nmero de pallet con relacin a la cantidad de pallets que
conforman el viaje, por ejemplo 5/20.
ALTERNATIVA DE MEJORAMIENTO:
Eliminar la marcacin manual de pallet por medio de la automatizacin del rtulo de
mercanca.
LOGRO:
Disminuir el tiempo total de despacho de mercanca por medio de la eliminacin de
actividades que no agregan valor al proceso.
DESARROLLO:
54

El formato diseado anteriormente para rotular la mercanca posee un campo dedicado a

explicar el nmero del pallet y su relacin con el total de nmero de pallets que contiene el
viaje, por lo cual no es necesario realizar la marcacin de forma manual.

ACTIVIDADES QUE NO GENERAN VALOR EN EL PROCESO

NOMBRE DEL PROBLEMA:
Realizacin planograma de viajes
DESCRIPCIN:
El Auxiliar Operativo Despachos escribe manualmente en el formato planograma de viajes,
el nmero de las transferencias que se encuentran escritas en el rtulo de mercanca por
pallet. Este planograma posee una copia, la cual queda para el centro de distribucin
mientras que el original es enviado a las oficinas, con el fin de informarle las transferencias
que van por pallet en el viaje.
Est actividad no le est agregando valor al proceso dado que es una operacin manual, en
la que se est reescribiendo los nmeros de transferencia que contiene el viaje,
anteriormente escritos en el rtulo de la mercanca y el comprobante.
ALTERNATIVA DE MEJORAMIENTO:
Eliminar planograma de viajes.
LOGRO:
Disminuir el tiempo total de despacho de mercanca por medio de la eliminacin de
actividades que no agregan valor al proceso.
DESARROLLO:
Eliminar el planograma de viajes con el fin de utilizar el tiempo obtenido de esta actividad en
el transporte de la mercanca a las cercanas del camin.
Al eliminar el planograma se elimina tambin la comparacin entre el planograma de viajes
y el comprobante que realizaba el Auxiliar Operativo Despachos.
BENEFICIOS
1. Disminucin del 47% en el tiempo correspondiente al despacho de mercanca, como
resultado de la eliminacin de las actividades marcar pallet, realizar planograma de viajes y
comprobar planograma vs comprobante.

55

2. Disminucin del 50% en los tiempos de transportar mercanca para cargue y

desplazamiento en busca de otro pallet al poseer la mercanca en el muelle correspondiente
y no en la zona de alistamiento y pasillos.
3. Centralizacin en las actividades que generan valor en el proceso

9.1.3. DISTRIBUCION EN PLANTA PROPUESTO

Con base en la distribucin actual del Centro de Distribucin presentada anteriormente, se
realiz la propuesta de mejoramiento de la distribucin en planta, la cual contempla dos
puntos estratgicos:
a. DETERMINACIN DE UNA ADECUADA GESTIN DE INVENTARIOS
Debido a la cantidad y variedad de productos (837 productos) que maneja el Centro de
Distribucin, se determin que el modelo apropiado para la adecuada administracin de
inventarios que optimiza el flujo de material y desarrollo de la operacin es el modelo ABC,
Clasificacin ABC Departamento A
El grupo A del Departamento A qued conformado por el 12% de los productos que
representan el 80% del valor total del inventario, el B por el 19% de los productos que
representan el 15% y el C por el 68% de los productos que representan solo el 5%

Clasificacin ABC Departamento B

En lo referente al Departamento B, el grupo A qued conformado por el 16% de los
productos que representan el 80% del valor total del inventario, el B por el 26% de los
productos que representan el 15% y el C por el 58% de los productos que representan solo
el 5%.

56

Clasificacin ABC Departamento C

Para el Departamento C, el grupo A qued conformado por el 12% de los productos que
representan el 80% del valor total del inventario, el B por el 20% de los productos que
representan el 15% y el C por el 68% de los productos que representan solo el 5%.

Clasificacin ABC Departamento D

Mientras que para el Departamento D, el grupo A qued conformado por el 16% de los
productos que representan el 80% del valor total del inventario, el B por el 23% de los
productos que representan el 15% y el C por el 61% de los productos que representan solo
el 5%.

Ubicacin de los productos en la Bodega

Se realiz la clasificacin ABC por valor de inventario, dado que la mercanca que se
maneja en el centro de distribucin es de consumo masivo con una rotacin similar.
Al realizar la clasificacin ABC con el fin de identificar los productos de mayor importancia
(A), los de importancia relativa (B) y los de menor importancia (C), en lo referente al valor
total del inventario, se estableci:
Los productos A se colocarn cerca de la zona alistamiento de cada departamento, con el
fin de apoyar el rediseo de procesos presentado anteriormente y de esta forma facilitar la
realizacin del siguiente paso en la ejecucin del pedido.
Los productos B se colocarn en el rea siguiente a la de A.
Los productos C al fondo de la bodega manteniendo la nomenclatura actual.
Polticas de manejo de inventarios

57

Se propone establecer en el Centro de Distribucin un sistema de control de inventarios

para administrar el producto terminado, mediante la realizacin de inventarios cclicos,
teniendo en cuenta la clasificacin del producto.

Productos A
Se utilizar un estricto sistema de control de inventarios, basado en conteos semanales (un
sbado para cada departamento) de los niveles de existencias del 100% de los productos,
con el fin de determinar la exactitud en los inventarios.
El porcentaje de error tolerable entre el inventario fsico y los registros ser de 0.2 por
ciento.
Productos B
Se utilizar un sistema de control de inventarios intermedio, en el cual se realizarn conteos
quincenales por departamento de los niveles de existencia del 100% de los productos.
El porcentaje de error tolerable entre el inventario fsico y los registros ser de 1 por
ciento.
Productos C
Se utilizar un sistema de revisin peridica, en el cual se realizarn revisiones
mensuales por departamento de los niveles de existencia del 100% de los productos.
El porcentaje de error tolerable entre el inventario fsico y los registros ser de 5 por
ciento.

b. DESPEJE DE MUELLES DE CARGUE Y DESCARGUE DE MERCANCA

Actualmente el Centro de Distribucin posee 86 posiciones de estiba con tuberas y
averas, ubicadas en los seis muelles de cargue y descargue de mercanca, lo cual no
permite la correcta utilizacin de estos y tiene repercusiones en el incumplimiento en los
tiempos de respuesta y errores en despachos.
TUBERIAS:
El Centro de Distribucin posee 6399 tubos, los cuales se encuentran almacenados en
cuatro de los ocho muelles.
Con el fin de liberar estos cuatro muelles, se propone adquirir una estantera cantilver
unilateral, la cual est especialmente diseada para el almacenaje de
cargas largas o voluminosas en tamaos no uniformes, como lo son los tubos
La estantera adquirida sera unilateral, para manipulacin con montacargas y poseera las
siguientes especificaciones:

58

Descripcin estantera cantilver

En lo concerniente a la ubicacin de la estantera, est no puede ser instalada

dentro de la bodega, dado que actualmente el centro de distribucin posee un
porcentaje de ocupacin de 99,50%, lo cual no permite contemplar la idea de
cambiar parte de la estantera que posee actualmente, por la nueva estantera
cantilver.
Es por ello que se propone la adecuacin de un rea de 15m de largo X 5m de
ancho X 10 m de alto en el patio de la bodega.
Diseo propuesta almacenamiento de tubos.

59

c. AVERIAS:
Actualmente dos muelles se encuentran ocupados por mercanca averiada, de las cuales el
91% corresponden a averas de origen y el 9% a mala manipulacin en el picking.
Durante el 2016, se han recibido 491 importaciones, siendo el 25% de ellas inspeccionadas
parcialmente
IMPORTACIONES 2016
Febre Marz
Enero
ro
o
# Importaciones recibidas
208
151
132
# Importaciones
39
41
43
inspeccionadas
% Importaciones
inspeccionadas
del total de recibidas
Unidades Recibidas
Unidades Averiadas
% Unidades averas del total
de
recibidas

19%

27%

33%

Total
491
123
26%

15688 89477 9382

74
3
33
592
1281 1191

34018
80
3064

0,13
%

0,10%

0,04% 0,14%

El porcentaje de unidades averiadas con respecto al total de unidades recibidas es 0,10%,

el cual corresponde a 3064 unidades averiadas de origen e internas, que a la fecha se
encuentran almacenadas en los muelles, dado que no se posee un adecuado manejo de
averas y su destruccin se realiza mensualmente
SOLUCION:

60

Con el fin de solucionar el problema de almacenamiento en lugares inapropiados, se

modificar el procedimiento para el manejo y destruccin de las mismas y se propuso
realizar destruccin de mercanca semanalmente, con el fin de agilizar el proceso de
liberacin de rea.
RESUMEN DISTRIBUCIN EN PLANTA PROPUESTO
Basado en las propuestas presentadas anteriormente, la distribucin en planta quedara de
la siguiente manera:
Distribucin de pasillos
Los pasillos correspondientes a los Departamentos A y D no sufrirn modificacin alguna, en
cambio el pasillo N anteriormente utilizado para almacenar mercanca de C ser utilizado
para almacenar mercanca de B y el Q que anteriormente perteneca a B pasar a C, con el
fin de que la mercanca de cada uno de los departamentos quede consolidada.

Distribucin propuesta de pasillos

Ubicacin de mercanca segn clasificacin ABC

Se podr observar que en cada uno de los departamentos los productos A quedaron cerca
de la zona de alistamiento, los B inmediatamente despus y los C al fondo de la bodega.
Ubicacin de mercanca segn clasificacin ABC

61

Ubicacin tuberas
Los tubos estaran almacenados en 2 estanteras cantilver, ubicadas en el patio de la
bodega
Mercanca averiada
La mercanca averiada de origen o por mala manipulacin se almacenar en las 128
posiciones de estantera asignadas para este fin y solo ser trasladada al muelle de cargue
para realizar la destruccin de la misma, el cual sera un da a la semana con el fin de
poseer los muelles libres para su adecuada utilizacin.

BENEFICIOS

Optimizacin del flujo de material, desarrollo de la operacin y control de la

mercanca, mediante la clasificacin ABC y posterior ubicacin basada en el valor de
inventario.

Liberacin de los seis muelles de cargue y descargue del centro de distribucin para
su adecuada utilizacin.

Almacenamiento adecuado de los tubos mediante la instalacin de estantera

especial para el manejo de estas mercancas, permitiendo la correcta manipulacin,
disminucin en los tiempos de picking y averas.

Liberacin de rea de alistamiento de ocupacin aproximada de 57 pallets, por

correcta utilizacin de los muelles.

Disminucin de errores en el despacho de mercanca.

Levantamiento del proceso de manejo de averas, que permitir la liberacin de 2

muelles y correcta manipulacin de la misma.

62

DISTRIBUCIN EN PLANTA
PROPUESTA CENTRO DE DISTRIBUCIN

63

9.1.4. SOBRE INVENTARIO EN TIENDAS

64

En una encuesta realizada por KPMG entre un total de 60 tiendas departamentales y

especializadas se identific a la administracin de stocks como una de las funciones dentro
de la cadena de suministros en donde se concentran los principales problemas operativos
(40%).
Este punto adquiere una mayor dimensin si consideramos que el nivel de inventario en una
compaa perteneciente al sector retail puede llegar a poner en riesgo la salud financiera de
la organizacin, pues constituye parte importante de su activo.
Para reducir el inventario debemos realizar lo siguiente:

Gestionar con ms frecuencia la transferencias entre tiendas:

Luego de la revisin de los SKU por tienda y determinar las cantidades a comprar por cada
proveedor, se revisar si en alguna otra tienda existe inventario en exceso que podra
transferirse a la tienda que lo requiera.
De ser as, se enviar el listado de la mercadera a transferir al Controller de la tiendas para
que de la conformidad de que se puede realizar la transferencias y gestionar las
coordinaciones necesarias.
Si se indica que no existe fsicamente la mercadera deber de gestionar el ajuste al kardex

respectivo y se proceder a realizar la OC al proveedor.

Comprar menos de lo que se vende: Otra forma de poder reducir los inventarios es
comprar menos de lo que se vende. Es por ello que diariamente se debe realizar el
siguiente cuadro:
Y al realizar la comparacin con la venta acumulada semanal por familia (RETAIL), de ese
modo podemos llevar un mejor control de los inventarios por familia.

65

9.1.5. DIFERENCIAS DE INVENTARIO

Dentro de este aspecto proponemos la mejora en dos aspectos, un mejor modelo de
reposicin y un control en los ajustes de inventarios.

MODELO DE REPOSICION EFICIENTE:

El mercado cada vez competitivo est obligando a las empresas a redefinir estrategias que
optimicen e integren la logstica proveedor- retailer, de modo que ambos no pierdan
oportunidades de venta por quiebre de stock.
Es por ello que proponemos a Sodimac un VMI o modelo de reposicin eficiente, que es un
proceso conjunto que supone el traspaso de la responsabilidad del manejo del inventario
desde el distribuidor al proveedor.
Puede ser el gran momento para que el Category Manager, Trade Marketing y Distribucin,
trabajen bajo procesos integrados en funcin de alcanzar niveles de servicios
comprometidos con los clientes.

SEGUIMIENTO A LOS AJUSTES DE TIENDA:

Es responsabilidad de cada tienda sincerar el Kardex y mantenerlo as ya que para la
reposicin centralizada es indispensable contar con inventarios reales en los sistemas, de
no ser as se puede estar enviando menos mercadera de la necesaria ya que los nmeros
reflejaran datos que no estn disponibles para la venta.
Si al momento de la reposicin aparecen indicios de que la mercadera puede no estar
fsicamente, el Controller enviara el listados al gerente de tienda, rea de existencias y al
analista de fulfillment correspondiente para que se proceda a ajustar, tiene un plazo mximo
de 48 horas para validar y realizar el ajuste correspondiente, de no ser as el analista solo
enviar un case pack como colchn y no se enviar ms mercadera hasta realizarse el
ajuste.
Para ello proponemos el siguiente cuadro de seguimiento:

66

Este cuadro deber ser enviado de manera informativa va correo electrnico a las personas
correspondientes.
9.1.6.

REPORTES DE GESTIN E INDICADORES

Para una correcta organizacin logstica y una buena toma de decisiones los mejores datos
son aquellos datos objetivos que a modo de instantnea y de forma peridica reflejan todo
lo que est sucediendo alrededor de nuestros procesos logsticos.
Resulta evidente la importancia de la cadena de suministros y la necesidad de medir su
gestin.
Es por ello que cada empresa debe analizar y evaluar los indicadores logsticos de gestin
(Logistics Key Performance) que le sean ms adecuados por inters propio o por los
compromisos con sus clientes.
Nosotros establecemos un cronograma para que los analistas puedan usar los indicadores y
mejorar su trabajo:

REPORTE
TOP 50
Quiebres de Stock
Sobre stock
Status
Nivel de Servicio
(NS)
Informe Detalle de
Nivel de Servicio
(IDNS)

DEFINICION
Reporte de los 50 productos ms
vendidos en unidades y/o valorizado
Reporte de los productos sin saldo o
a punto de terminarse
Reporte de los productos con mayor
inventario en semanas venta o
valorizado
Reporte de indicadores en plan VS
Indicadores reales
Reporte
de
evolucin
de
la
disponibilidad en tienda
Reporte por familia de los productos
que afectan el nivel de servicio

67

FRECUENCIA
Semanal Lunes
Semanal - Martes
Semanal - Martes
Semanal - Lunes
Semanal - Mircoles
Semanal - Mircoles

Caminata de
quiebres
OTB

Reporte que indica los quiebres

visuales en tienda, indicando la
responsabilidad del rea
Reporte que indica el presupuesto
que tenemos para comprar

Semana - Martes
Semanal - Lunes

9.1.7. CAMPAAS COMERCIALES

Mucha gente afirma que el retail es un negocio inmobiliario, con lo cual la rentabilizacin de
su M2 es uno de sus grandes objetivos.
Por eso establecemos como grupo una mejora de la cadena de suministros de la siguiente
manera:

Establecer un adecuado Category Management, a travs del cual la compaa

deber redefinir los roles y las estrategias que la asignara a las distintas reas para
la publicacin del nuevo catlogo.

Suponiendo que ya tenemos el Category Management definido, comienza el proceso

de planificacin dentro de los cuales se debe tomar los objetivos definidos y
aterrizarlos para la obtencin de los objetivos comerciales y financieros.

A pesar del nivel de detalle del FORECAST todava se hace complicado relacionarlo
a nivel producto, para lograrlo se debe hacer GESTION DE SURTIDO,
entrelazando decisiones de Profundidad VS Variedad de Surtido, con los tipos de
tiendas (Clusters) en las que los productos se comercializan y con los espacios
disponibles en cada una de ellas.

Finalmente antes de Comprar y para luego mover y vender se tiene que pensar
en el ciclo de vida de los productos, ms aun si son de moda o son comprados para
una estacionalidad as como tambin la planificacin promocional, en este caso las
futuras campaas TOP de ventas, a este proceso lo llamamos GESTION DE
PRECIOS y cuando son bien trabajados permiten tener mayor asertividad en el
cumplimiento de los forecasts y el presupuesto comercial, ya que se debe saber de
antemano a qu precio el producto entrar a tiendas, el precio de las promociones y
si el producto no es de mucha rotacin cuando se debe empezar a liquidar.

9.2.

Medicin de mejoras

MEJORAMIENTO DEL ALISTAMIENTO Y DESPACHO DE MERCANCA:

68

MEJORAMIENTO DEL MANEJO Y DESTRUCCIN DE AVERAS

10. COMETARIO FINAL

Se lleg a la conclusin que en una empresa RETAIL como SODMAC PERU todos los procesos de
las distintas reas estn entrelazados y si se presenta alguna dificultad como las mostradas en el
69

siguiente trabajo, generar demoras, perdidas y sobre todo no lograr la satisfaccin de los clientes
que son la base fundamental del negocio.
Una logstica adecuada permitir el desarrollo sostenible de la empresa a nivel RECONOCIMIENTO
DE LOS CLIENTES y RENTABILIDAD ESPERADA.

70