La clave del xito es el equilibrio.

Se prestar la debida atencin a ambos comportamientos de tarea y de relacin

sin que ninguno de tomar el foco central m. un nfasis excesivo en la tarea resta
importancia a las diferencias individuales y las ideas nicas y en intento de hacer
el trabajo.
el resultado final ser y equipo de bajo rendimiento haciendo un trabajo mediocre.
el gasto y el nfasis excesivo en la relacin es un enfoque inadecuado en las
decisiones que se deben tomar o problemas que necesitan ser resueltos.
el resultado final puede ser un equipo que disfruta de la compaa del otro
inmensamente, pero nunca consigue cualquier cosa hecha.

etapa 2: storming
los individuos negocian posiciones de influencia dentro del grupo que se ha
formado.
la luna de miel ha terminado y metas e ideas conflictivas del vino aparente. la falta
de comunicacin entre los miembros del equipo es sumar y empezar a causar
problemas. la gente es don "ser amable con los dems". de nuevo, no realizacin
de obras mnima durante la etapa.
etapa 3: Normalizacin
se convierte en una unidad como un cdigo de conducta que se acuerde y los
conflictos se resuelven. un contrato de equipo puede haber sido escrito antes (y
debe ayudar a un equipo a travs de asalto), pero es en la etapa de normalizar
que las polticas verdaderas surgen. la coalicin del individuo comienza a
convertirse en ms productos, ya que los miembros comparten ms libremente
ideas y creencias. durante la etapa, niveles moderados de trabajo son consumado.

etapa 4: realizar
el grupo se ha convertido en un equipo eficaz capaz de resolver problemas.
resultado sinergia de las personas se convierte en un equipo muy unido. el
resultado es un alto nivel de realizacin de obras.
los forman, asalto, y etapas Normalizacin producen resultados de las tareas
mnimas. por lo tanto, es tentador tratar de evitarlos y enfocar las actividades
directamente en la ejecucin de tareas, sin embargo, mucha experiencia
comprueba que el tiempo invertido en las primeras etapas de resultados en
grandes dividendos como proyectos de progreso. el escenario previsible de

desarrollo del equipo depende de factores como la individual y la madurez del

equipo, complejidad de la tarea, y el liderazgo. estas etapas son inevitables;
aunque pueden variar en su duracin de equipo en equipo o de proyecto a
proyecto para un equipo determinado, tratar de evitarlos en ltima instancia
conducir a la actuacin del equipo ms pobre

etapa 5: la transicin
una vez que el proyecto est terminado y los miembros del equipo pasan a otra
tarea, o si la tarea en cuestin o los cambios de miembros, los miembros del
equipo apartarse de las caractersticas descritas en la etapa de la realizacin de
una de las otras etapas. las aguas blancas del cambio, incluso puede hacer que el
volver a ocuparse de las caractersticas descritas en la etapa de formacin.
con el tiempo, los individuos se mueven a travs del ciclo de la eficacia del equipo
de tarea en tarea y de equipo a equipo.

liderazgo en los equipos

liderazgo, como se discute aqu, es una cualidad, no una funcin. funciones como
jefe de proyecto, lder del proyecto. coordinador o facilitador pueden existir en los
equipos y estn en poder de los individuos en el equipo. liderazgo, sin embargo,
es una cualidad que no es propiedad de una sola persona en la mayora de los
equipos exitosos.
independientemente de su rol en un equipo, usted es un lder del equipo. usted
tiene responsabilidades de liderazgo.
en comparacin con otros miembros del equipo, los lderes tienen canales de
comunicacin ms abiertos y los utilizan para mantener a todos coordinados,
llame para las mejoras de trabajo de baja calidad desde y proporcionar la
excelencia
los tipos de comportamientos exhibidos por los lderes pueden clasificarse ya sea
como una directiva o de apoyo (anlisis de la etapa de desarrollo del grupo, 1990).
comportamientos directivos se centran en la supervisin estrecha e instruir a los
miembros del equipo en qu, dnde, cmo y cundo hacer las cosas. conductas
directivas incluyen los siguientes: los miembros del equipo en la realizacin de
tareas.
el comportamiento de apoyo incluye escuchar lo que los miembros del equipo
tienen que compartir, animar a los miembros del equipo, y su participacin en las
actividades de toma de decisiones.

comportamiento de liderazgo de apoyo se relaciona con aspectos de la relacin de

un equipo.
La formacin: el estilo apropiado liderazgo durante esta etapa es el director. un
lder proporciona altos niveles de la directiva y los bajos niveles de
comportamiento de apoyo: un lder proporciona informacin y desarrolla
habilidades mientras la bsqueda de oportunidades para asegurarse de que las
funciones y objetivos estn claramente entendido.
asalto: el estilo de liderazgo apropiado es el coaching. las actividades de liderazgo
de la etapa de formacin contina, pero hay un aumento en el comportamiento de
apoyo, incluyendo ms de escucha y las aportaciones de los miembros del equipo.
esta es la etapa en la que la resolucin de conflictos se convierte en un requisito
de liderazgo.
normalizar: el estilo de liderazgo apropiado est apoyando. un lder disminuye el
nivel de la conducta directiva, pero sigue ofreciendo un alto nivel de apoyo juntos,
pero el nfasis se hace en la preparacin del equipo para el siguiente nivel de
actividad, ayudndoles a asumir la responsabilidad de la toma de decisiones.
realizar: el estilo de liderazgo apropiado delega. un lder reduce los niveles tanto
de la directiva y el comportamiento de apoyo. los miembros del equipo son ahora
capaces de ofrecer su liderazgo; sin embargo, todava deben ser supervisados por
su lder metas y niveles de rendimiento.
para que los estudiantes se conviertan en lderes de alto rendimiento, van a ir a
travs de cuatro etapas de crecimiento a lo largo de varios aos (o incluso toda la
vida) (Jones & L., 1993):
1. el aprendizaje se convierta en un miembro de un equipo eficaz, aprendiendo
azada para evaluar el comportamiento. Tambin, aprender a dar y recibir
retroalimentacin.
2. aprendizaje para aumentar la eficacia de los equipos, aprendiendo a evaluar los
comportamientos de los otros miembros del equipo y el equipo en su conjunto.
3. leraning para proporcionar liderazgo de equipo con el fin de mejorar la eficacia y
la satisfaccin del equipo.
4. Aprender a assing tareas a los equipos, los miembros selest equipo, y facilitar
las actividades del equipo.
los estudiantes de primer ao deben dominar paso que doy, sino por la
graduacin, todos los estudiantes deben haber logrado el paso 2 y se trabaja en el

paso 3. Paso 4 debe ser parte del plan de carrera adoptada por los profesionales
que trabajan.
formacin y la estructura de los equipos
que para un equipo, un grupo de personas tiene que ser seleccionado que
coincide con la definicin de equipo en la seccin 7. I. (i, e., habilidades
complementarias, comprometidas con un propsito comn, etc.) este equipo
recin formado ya sea explcita o implcitamente estructurarse ya que comienza a
trabajar en un proyecto. estos dos temas-seleccin de los miembros de un equipo
y la estructuracin de un equipo se tratan en esta seccin.

seleccionar a las personas para un equipo

grupos con miembros que comparten las mismas habilidades e intereses pueden
ser divertidos, pero que no ser capaz de realizar tareas complejas en lo que
puede ser ambientes inhspitos.
comportamientos de tareas comunes que socavan equipos incluyen los miembros
del equipo pasivos no estn dispuestos a tomar la iniciativa y los miembros que, o
bien dont buscan o bloquean activamente el intercambio de informacin.
conductas de relacin comunes que socavan el desempeo del equipo incluyen la
asignacin de culpa, enfocar los problemas con una actitud agresiva, compitiendo
entre los miembros del equipo, en busca de reconocimiento individual y retirarse
del grupo a travs de la falta de participacin en las reuniones y el fracaso para
completar las tareas.

la pirmide haciendo equipo

otra manera de ver trabajo en equipo es como una pirmide. una fundacin
equipos est formado por la relacin entre sus miembros y que se gua por una
visin y un conjunto de objetivos comunes.
tareas necesarias para lograr los objetivos se completan con los miembros del
equipo asumiendo roles y siguiendo los procedimientos acordados.

la visin y los objetivos, funciones y procedimientos para un equipo normalmente

se documentan en un contrato de equipo. ms en contratos equipo se discutir en
el captulo 8.

objetivos y la visin
un equipo necesita un propsito / visin comn para trabajar hacia y metas para
medir el progreso hacia esa visin. el propsito es una declaracin general de la
visin para el equipo. por ejemplo, un propsito para un equipo de profesionales
de la ingeniera podra ser "el diseo de un horno solar para la instalacin
permanente en campamentos a tiempo y bajo presupuesto." por un equipo de
estudiantes de diseo de ingeniera de primer ao, una visin podra ser "aprender
sobre el proceso de diseo y el trabajo en equipo como diseamos un dispositivo
para lanzar ositos de goma a un blanco ".
los objetivos del equipo son objetivos claros y medibles para un equipo que
indican el progreso hacia la visin. metas de tarea deben ser acordados por todos
los miembros del equipo y deben ser objetivos SMART:
especficos, medibles, alcanzables, realistas, tiempo obligado.
ejemplos de objetivos para un equipo de ingenieros profesionales podran incluir
"desarrollar un conjunto claro de requisitos de diseo de [fecha], generar al menos
30 conceptos en la generacin de ideas antes de comenzar a eliminar cualquier
concepto." por un equipo de estudiantes de primer ao en un curso de diseo de
ingeniera, las metas de muestra adicionales podran incluir "completar un primer
borrador del informe final por lo menos 5 das antes de la fecha de vencimiento",
"la participacin activa de todos los miembros del equipo en el trabajo durante
todo el proyecto. "Un equipo comn tener varios objetivos SMART que apoyan una
nica visin comn.

ROLES (en apoyo de los objetivos)

equipos tienen papeles formales en marcha para facilitar la rendicin de cuentas
individual y mutuo. Las funciones exactas que son mejores para un equipo
dependen del proyecto de equipo que se est trabajando, pero los roles comunes.
Es necesario establecer para cada funcin de un conjunto claro de
responsabilidades.