XXXII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO

Desenvolvimento Sustentvel e Responsabilidade Social: As Contribuies da Engenharia de Produo

Bento Gonalves, RS, Brasil, 15 a 18 de outubro de 2012.

DOS MODELOS DE INOVAO

INOVAO COMO PRTICA: A
CONTRIBUIO DE HERBERT
DREYFUS
Frederico Cesar de Vasconcelos Gomes (UFMG)
fredericoufmg@gmail.com
Raoni Guerra Lucas Rajao (UFMG)
rajao@ufmg.br
Leonardo Augusto de Vasconcelos Gomes (USP)
leo@campus.cce.ufmg.br

O presente artigo discute de forma exploratria o potencial do

trabalho do filsofo Herbert Dreyfus para o entendimento das prticas
ligados gesto da inovao. O processo de inovao muito
dinmico e cercado de incertezas. So muitos oos pontos crticos
associados inovao. Entre eles est a escolha do modelo de gesto
do processo de inovao e as prticas decisrias. So vrios os
modelos propostos para a gesto da inovao e todos eles buscam de
certa forma controlar as incertezas existentes no processos. Como
inicialmente proposto por Hebert Simon, esses modelos parte da ideia
que a tomada de deciso ligada ao processo de inovao parte da
coleta de dados objetivos e sua anlise sistemtica e racional. Com o
objetivo de contribuir para um entendimento das prticas de inovao,
os pressupostos dos modelos formais sero colocados em
contraposio a teoria de aquisio de habilidades proposta por
Hebert Dreyfus no contexto de sua crtica racionalidade calculadora
e inteligncia artificial. A partir dessa anlise, proporemos que a
compreenso da forma pela qual os profissionais adquirem as suas
habilidades fundamental para entender como as decises so de fato
tomadas e os limites dos modelos de gesto da inovao.
Palavras-chaves: Prticas decisrias, Dreyfus, Racionalidade
Limitada, Modelos de Inovao, Aquisio de Habilidades

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1.1
1. Introduo
Qual o limite da modelagem dos processos e estruturas relacionadas Gesto da Inovao?
Como o processo de aquisio de habilidades pode abrir novas avenidas de pesquisas sobre
como aperfeioar os correntes modelos de gesto da inovao? Estas duas perguntas
correspondem ao interesse central deste artigo, que procurar confrontar as prticas decisrias
apresentadas nos modelos de gesto da inovao com a teoria da aquisio de habilidades de
Defurys.
A gesto da inovao um processo crtico para a sobrevivncia e a renovao organizao
(TIDD et al., 2008). Ela vem sendo abordada de diferentes formas. Alguns autores enfocam o
processo de desenvolvimento de produtos (ex. COOPER, 1994). Outros autores enfocam
desde a gerao da ideia at a difuso da inovao no mercado (ex: HANSEN;
BIRCKSHAW, 2007). Outros autores procuram enfocar a dimenso estratgica e tecnolgica
(ex. PHAAL et al., 2001). Neste texto, ns enfocaremos uma perspectiva pouco explorada
pela literatura: as prticas decisrias e as decises envolvidas no processo de inovao.
Prticas decisrias consistem nos guias explcitos, tcitos e cognitivos de como os gestores
devem decidir. Tambm compreendemos as prticas como os momentos em que ocorrem
decises-chave, como os pontos de deciso de um projeto (ex. COOPER, 1994) ou o
momento de seleo dos projetos (HANSEN; BIRCKSHAW, 2007).
O nosso objetivo procurar compreender como os pesquisadores incorporam as prticas nos
modelos descritos na literatura, adotando a teoria da aquisio de habilidades de Defurys,
amplamente empregada para o estudo de inteligncia artificial e projeto de sistemas
computacionais complexos.
2. Metodologia e Objetivo
Conforme Noronha e Ferreira (2000), as revises de literatura so estudos importantes quando
o objetivo identificar, conhecer e acompanhar o desenvolvimento da pesquisa em
determinada rea do conhecimento. Alm disso, este tipo de trabalho contribui para o
desenvolvimento de novas pesquisas, uma vez que permitem a identificao de lacunas do
conhecimento e perspectivas futuras. Para Noronha e Ferreira (2000), as revises de literatura
podem ser classificadas segundo os seguintes critrios:
a)
b)
c)
d)

Propsito (analtica ou de base);

Abrangncia (temporal ou temtica);
Funo (histrica ou de atualizao);
Tipo de anlise desenvolvida (bibliogrficos ou crticos).

A reviso literatura procurou analisar trs temas. O primeiro foi os modelos de Gesto da
Inovao. Para isso metodologicamente foi realizada uma reviso bibliogrfica dos conceitos
necessrios para realizar a anlise proposta. Para tanto, realizou-se uma busca nas bases de
artigos da Web of Science, Scielo e Science Direct. Utilizou-se um conjunto de palavraschaves: innovation management, decisions; innovation decisions; uncertainty and innovation
management. Foi gerada uma lista com 98 publicaes. Para selecionar quais artigos seriam
analisados em profundidade, adotou-se o critrio de nmero de citaes dos textos. Chegou-se
a uma lista com 10 modelos de inovao.

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O segundo tema analisado a abordagem de racionalidade limitada, proposta por Simon. E por
fim, foi analisado a teoria de aquisio de habilidades, proposta por Dreyfus.
2. Modelos formais e desafios do processo de inovao
2.1 Modelos de Inovao
A inovao em si no pode ser gerida, porm o processo no qual ela concebida que deve
ser gerido. Tendo esse pressuposto em mente, desde a dcada de 1950 surgiram diferentes
modelos com o objetivo de formalizar as prticas decisrias envolvendo o desenvolvimento
de um produto ou servio. possvel agrupar os modelos criados desde ento em cinco
geraes (Rothwell, 1992).

Tabela 1 - Classificao dos modelos mentais de inovao

Fonte: Elaborado pelos autores

A primeira gerao dos modelos focada no desenvolvimento de novos produtos e

tecnologias. Os modelos so do tipo lineares e simples. O Stage-Gate proposto por Cooper
(1993; 1994; 2008) e o Funil de desenvolvimento de Clark e Wheelwright (1992) tem em
comum o fato de serem lineares e focados na gerao de tecnologias ou desenvolvimento de
produtos e servios. Partem de problemas bem estruturados e definidos sendo isso uma das
suas grandes limitaes. No tratam as incerteza existentes no processo e no incorporam
novas variveis ao longo das etapas. Com isso o contexto no qual esto inseridos e o mercado
no so contemplados pelos mesmos. So ideais para inovaes incrementais em ambientes
estveis e pouco dinmicos.
Os modelos da segunda gerao so tambm lineares porm consideram as informaes
referentes s necessidades dos clientes. Espera-se atravs desses modelos captar a voz do

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pblico em potencial e a partir disso desenvolver inovaes mais do tipo incremental. Um

modelo dessa gerao o QFD - Desdobramento da funo Qualidade proposto por Akao
(1990) que auxilia exatamente no desenvolvimento de servios e produtos a partir da captao
das necessidades dos clientes. As limitaes dessa gerao est no fato da linearidade da
aplicao das etapas e na impossibilidade de interagir com novas variveis enquanto o modelo
aplicado. Sua aplicao ideal para problemas bem estruturados nos quais todas as variveis
crticas so conhecidas.
A terceira gerao um avano dos modelos anteriores j que eram simples por no
interagirem com o meio externo. Com o aumento da complexidade da inovao e do
surgimento de fatores crticos como tempo, limitao de recursos, abertura de mercados e
reduo do ciclo de vida dos produtos foi preciso repensar os modelos. Os modelos dessa
gerao buscam a interao com o mercado atribuindo fatores externos ao processo de
desenvolvimento sendo por isso mais dinmicos e permitindo inovaes incrementais e
tambm radicais. O Total Design de Pugh (1991) e o Modelo de inovao em empresas de
alta tecnologia de Levy (1998) so do tipo dinmicos por permitirem sempre que necessrio
voltar etapa anterior ou avanar etapa posterior de acordo com o surgimento de novas
informaes que sejam relevantes ao processo. Novas variveis podem surgir e precisam ser
inseridas no processo por isso a necessidade que as etapas sejam interativas entre si e com os
fatores externos.
A quarta gerao foca a integrao da gerao de conhecimento e d os aspectos
organizacionais com o processo de inovao. Os modelos so retro-alimentados pelas
experincias passadas que so transformadas em aprendizagem pelos gestores dos modelos. A
organizao deve ser estruturada de tal modo que facilite a gerao e proliferao desse
conhecimento que resultar num processo de aprendizagem tendo como sada produtos e
servios inovadores. A estrutura organizacional vista como parte integrando do processo de
inovao existente. A cadeia de valor da inovao proposto por Hansen e Birkinshaw (2007) e
o Modelo de inovao avanada e de alto desempenho de Jonash e Sommerlatte (2001)
integram os elementos organizacionais com os fatores de aprendizagem. Esses modelos
consideram que a inovao deve ser um processo que integre toda a organizao e promova a
interao dos mesmo com toda a cadeia. O modelo de Jonas e Sommerlatte (2001) reitera a
necessidade da organizao ser estruturada de tal maneira que possa atravs de seus arranjos
promover a inovao. Em torno dos elementos centrais, so pontuadas aes que devem ser
continuamente desenvolvidas. A principal delas so as oportunidades de aprendizagem
geradas durante o desenvolvimento de inovaes. Decorrente deste aprendizado, devem ser
realizadas reflexes sobre os processos em busca de oportunidades de melhoria continua.
Estes modelos so ideais para ambientes dinmicas que necessitam de uma estrutura
organizacional adequada no desenvolvimento de inovaes do tipo radical.
A ltima gerao tenta mesclar a processo de gesto da inovao com o planejamento
estratgico da organizao. Os modelos prope a concretizao das estratgias atravs da
gerao de inovaes. Toda a organizao com seus elementos externo e internos so
integrados pelos modelos mentais que so alinhados com o planejamento estratgico
elaborado pela cpula da organizao. O Pentatlo de Goffin e Mitchell (2005), o Nugin Ncleo de gesto da inovao de Coral et al. (2008) e o TRM - Technology Roadmapping
proposto por Phaal; Farrukh e Probert (2001) so alguns modelos dessa gerao. A inovao
uma das maneiras de alcanar as estratgias elaboradas pela organizao. Setores de alta
tecnologia que competem atravs de inovaes incrementais e radicais precisam que seus

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processos de desenvolvimento gerem inovaes que iro concretizar as estratgias que foram
elaboradas pela cpula da empresa.
2.2. Racionalidade limitada
Apesar da variedade de abordagens e da crescente sofisticao dos modelos de gesto da
inovao, possvel identificar em todos eles caractersticas bases que remetem ao
entendimento do processo de tomada de deciso descrito por Herbert Simon. Para Simon
(1965) no modelo racional a tomada de decises um ato orientado para objetivos e guiado
por problemas, e o comportamento de escolhas, regulado por normas e rotinas, a organizao
pode agir de modo procedimental e intencionalmente racional. Porm ele critica a concepo
at ento vigente na economia que o processo de deciso pode ser realizado de modo
estritamente racional e com informao perfeita, ou seja, baseado na disponibilidade de todas
as informaes necessrias para tomada da melhor deciso. Para contrapor essa idia, Simon
(1965) props que a tomada de deciso ocorre sempre em um contexto de racionalidade
limitada. Sendo assim, embora o homem, no contexto organizacional, seja pretensamente
racional, suas aes so restringidas por capacidades cognitivas limitadas e falta de
informaes incompletas. impossvel para o homem analisar e controla todas as variveis e
incertezas existentes em um processo decisrio e consequentemente o objetivo final deve ser
num universo de alternativas possveis escolher, no a tima visto a limitao do ser humano
em ter acesso e processar cognitivamente todas as opes, mas uma que seja razovel. As
presses afetivas, culturais e jogos de poder influenciam o contedo das decises e devem ser
por isso consideradas. As alternativas e suas consequncias so estticas. Elas vo surgindo e
sendo alteradas no curso da ao. Por isso tudo o modelo da racionalidade limitada considera
a otimizao das decises como uma fico pois torna-se impossvel afirmar que tal
alternativa escolhida diante de todas as variveis e incertezas seja a soluo tima. No h
fundamentos nem evidncias que permitam fazer tal afirmao pois num horizonte de tempo
muitas delas podem deixar at mesmo de serem razoveis.

Figura 1 - Modelo de deciso proposto

Fonte: Adaptado de Simon (1965)

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Simon (1965) define a partir dessa percepo como o administrar dentro de uma organizao
toma as suas decises (veja Figura 1). Ele primeiramente trabalha com um modelo
drasticamente simplificado e reduzido da realidade. A partir de uma anlise crtica ele capaz
de perceber que a maior parte dos fatos desse mundo real no tem grande relevncia
situao particular que ele enfrenta e que o elo de ligao entre a causa e o efeito deve ser
simples.E por ltimo o administrador um padro satisfatrio do mundo formado por
determinado nmero de alternativas de escolha que atendem satisfatoriamente a seu problema
e contenta-se em achar solues satisfatrias ou adequadas. A deciso um processo de
anlise e escolha, entre vrias alternativas disponveis, do curso da ao que a pessoa dever
seguir. Simon sugere um modelo aps suas anlise que compreende, segundo ele, todas as
etapas existentes em um processo de tomada deciso como pode ser visto na figura abaixo.
Com o modelo da figura 1 fica claro o paradoxo da teoria desenvolvido por Simon.
Inicialmente ele demonstrou atravs da sua compreenso do processo de tomada de deciso a
impossibilidade das pessoas: analisarem todas as informaes; identificar todas as incertezas e
encontrar uma soluo tima. A maioria dos modelos mentais da inovao so elaborados
fundamentados nisso ficando evidente a incoerncia deles por oferecerem algo que no ser
possvel de ser alcanado. E o prprio Simon se contradiz ao elaborar um modelo mental que
servir de referncia para vrios modelos desenvolvidos e usados no processo de gesto da
inovao. O seu modelo acredita ele seria capaz de traduzir o processo de deciso do
administrador possibilitando at mesmo a sua substituio por um algoritmo que executaria as
etapas descritas por ele. Os modelos de gesto da inovao posteriormente tentaram e tentam
a mesma coisa: permitir que qualquer empresa gerencie o seu processo de inovao atravs da
aplicao do modelo chegando sempre ao rod-lo melhor soluo. Na prxima sesso ser
descrita a crtica de Hubert Dreyfus com relao aos limites dos modelos formais e
racionalidade deliberativa sugerida por Simon e seus seguidores.
3. Os limites dos modelos de inovao e suas alternativas
Dreyfus ir colaborar com essa crtica da limitao dos modelos com a sua teoria da aquisio
das habilidades. Fica evidenciado por Hubert Dreyfus a grande limitao de qualquer modelo
mental pela compreenso de como o expert dentro do processo de tomada de deciso
organiza suas idias, analisa e descarta as variveis existentes, lida com a incerteza e elabora
as suas decises. Para entender como as habilidades so adquiridas Dreyfus e Dreyfus (1986)
diferencia o saber como, know-how, do saber que, know-what. O saber como est associado
ao conhecimento consolidado pela prtica no exerccio de uma atividade. Essa prtica vai
sendo acumulada ao longo do tempo e transformada em experincia que consolidada na
forma de conhecimento. O saber que est na formalizao dessa experincia adquirida em
regras e normas. Sistemas computacionais e modelos mentais buscam exatamente isso:
converter toda a experincia em normas e regras. Todo instrutor tentar transmitir o seu
conhecimento adquirido pela prtica atravs da formalizao do mesmo que se traduzir m
normas e regras. Dreyfus demonstra que o instrutor com a falta do exerccio da sua atividade
perde a destreza assumindo atitudes de um novato apesar da sua grande experincia. A sua
destreza vai diminuindo proporcionalmente com o tempo que ele passa sem exercer a sua
atividade. Qualquer modelo mental passa a ter essa limitao pois ele no representa o saber
como e sim o saber que atravs da formalizao de regras e normas que devero ser seguidas
em sua aplicao. Com o objetivo de explicitar a forma pela qual os profissionais adquirem

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conhecimento e tomam suas decises e os limites dos modelos formais baseados em regras,
Dreyfus e Dreyfus (1986) propem a noo dos cinco estgios do aprendizado.

Figura 2 - Modelo dos 5 estgios de Habilidades proposto

Fonte: Adaptado de Dreyfus e Dreyfus (1986)

Figura 3 - 5 estgios de Habilidades

Fonte: Adaptado de Dreyfus e Dreyfus (1986)

3.1. Novato
Consiste no primeiro passo do processo de aprendizagem. O conhecimento formalizado
atravs de normas e regras. O novato tem a capacidade de reconhecer os fatos que foram

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descritos e que podem ser objetivamente explicitados. A pessoa nesse estgio no consegue
agir fora da regra que lhe foi transmitida no tendo assim a capacidade de regredi-la nem
mesmo quando necessria. A sua performance medida por ele atravs da forma como segue
as regras. Os modelos mentais de gesto da inovao so fundamentais para os novatos pois
eles formalizam as regras que devero ser adotadas no desenvolvimento de um produto ou
servio.
3.2. Iniciante Avanado
capaz nesse estgio de aprender regras mais complexas alm de saber interpretar fatos
situacionais. Os modelos mentais propostos para gerenciar os processos de inovao
funcionam como um iniciante avanado. Eles so bem aplicveis em situaes cujo os
problemas puderam ser generalizados. Por mais complexo que se apresente o modelo ele s
pode lidar com as situaes que so conhecidas ou puderam ser previstas. Todos so baseados
em um srie de regras e normas que especifica como cada etapa deve ser seguida para se
chegar ao resultado desejado. O Funil de desenvolvimento um exemplo claro de como os
modelos reproduzem o novato podendo no mximo chegar no estgio de um iniciante
avanado. O funil usado para gerar inovaes a partir de um nmero de idias. O modelo
atravs de critrios e regras previamente estabelecido seleciona as idias que sero
desenvolvidas daquelas que sero descartadas ou colocadas em modo de espera. O modelo s
sabe lidar com as situaes que foram previstas anteriormente ou que esto dentro do universo
das regras e normas criadas. Qualquer situao que saia fora do mbito do modelo no poder
ser resolvido por ele pela incapacidade deles lidarem com situaes novas ou incertezas no
previstas assim como um iniciante avanado.

Figura 4 - Funil de desenvolvimento

Fonte: Elaborado pelos autores

3.3. Competente
A pessoa aprende a lidar com um nmero maior de fatos objetivos e situacionais. J capaz
de entender o contexto no qual se encontra o problema que est resolvendo e consegue diante
disso elaborar um plano de prioridades descartando o que julga no ser relevante. Pelo

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conhecimento do contexto e por ser capaz de priorizar as regras mais importantes sente-se
responsvel pelo resultado final assumindo os erros quando esses ocorrem.
3.4. Proficiente
Nenhum modelo mental capaz de atingir esse nvel j que baseiam-se em fatos concretos e
tangveis. Percebe o contexto no qual se encontra o universo que engloba o problema e por
isso consegue responder intuitivamente. Intuio esse adquirida por sua experincia em
resolver um grande nmero de problemas anteriores. O raciocnio no processo decisrio
rpido, fluido e engajado. Consegue lidar com situaes nova e inesperadas a partir da sua
intuio e refletindo como pode atravs do seu conhecimento agir. Consegue reconhecer sem
qualquer pensamento consciente a existncia de um problema. Fato impossvel de ser
alcanado por um modelo que s reconhece aquilo que pode explicitado de forma objetiva.
3.5. Expert
O expert o ltimo nvel de habilidade e adquirida atravs do acmulo de experincia ao
longo do tempo. No algo alcanado num intervalo curto de tempo. Demanda que a pessoa
tenha acumulado atravs da prtica um grande conhecimento. Nesse nvel a pessoa age de
forma fluida a ponto de no envolver tomadas de deciso consciente. A pessoa consegue agir
de forma quase que natural reproduzindo experincias passadas semelhantes ao problema que
ele est resolvendo. A sua deliberao intuitiva no deliberando durante a ao. Situaes
rotineiras cujas variveis so todas conhecidas torna desnecessrio a ao dos experts.
Durante o fluxo da ao ele no preocupa como a sua deciso ir impactar no futuro pois isso
o impediria de agir. Pelo seu conhecimento e prtica acredita sempre estar tomando a melhor
deciso. No consegue explicitar racionalmente todos os fatores e parmetros usados para sua
deciso. O objetivo de qualquer modelo mental permitir que um novato ou um iniciante
avanado possa se comportar como um expert diante de qualquer situao no qual esteja
sendo aplicado o modelo. A limitao est, como foi evidenciado por Dreyfus no fato de ser
impossvel de explicitar como o expert toma a sua deciso e muito menos condens-lo toda a
sua experincia em regras e normas. Diferente do expert que consegue agir diante de situaes
novas e inesperados os modelos s podem ser aplicados em problemas estruturados cujas
variveis so conhecidas.
4. Concluso
A partir do melhor entendimento dos pressupostos na base dos modelos de inovao e crtica
proposta por Dreyfus podemos argumentar que esses modelos devem ser usado somente como
guia pelos gestores, e nunca como a nica forma de avaliar contextos complexos. Em uma
situao real as possveis vo surgindo no curso da ao e de forma intuitiva. O horizonte de
tempo mostra que o futuro pensado no momento da deciso muda no se mantendo. O decisor
expert no pensa de forma explicita acerca de todos os eventos fortuitos que podem ocorrer
tanto no futuro quanto no presente. Seria impossvel listar todas as possibilidades. Segundo
Dreyfus os modelos de inovao so bem aplicados em:
a)
b)
c)
d)

Situaes cujos problemas so bem aplicados.

Problemas novos por no compreenderem qualquer domnio existente da expertise.
Decisores sem muitas experincias de problemas que sejam novos para ele.
Problemas desestruturados e para os quais existem expertise intuitiva.

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Todos os modelos, mesmo que indiretamente, sofrem influencia do trabalho realizado por
Simon (1965) ao estruturar o processo decisrio. Esses modelos buscam ser um suporte
deciso formalizando suas prticas mas fica evidente a limitao de todos eles pela
impossibilidade de lidarem com o universo de todas as variveis e incertezas. H uma crena
muito difundida que os modelos mentais do processo de gesto da inovao iro possibilitar
seus gestores agirem como experts e alcanarem sempre a soluo tima. Por tudo que foi
discutido sabe-se que isso no passa de uma iluso. Primeiro pela fato de no existir uma
soluo tima pois essa ria sempre mudar no horizonte de tempo. O objetivo precisa ser
encontrar uma soluo razovel e ter a conscincia que ela poder mudar durante o curso da
ao. Segundo pela limitao dos modelos de serem incapazes de acumular a experincia de
um expert no passando de um iniciante avanado Qualquer modelo s ser aplicado a partir
das suas regras e normas no podendo ser usado em nenhuma situao para o qual no foi
concebido. Os modelos so guias mas caber sempre ao gestor decidir quais regras seguir e
quais regras quebrar para alcanar o seu objetivo de converter boas idias em inovaes.
Porm antes de chegar a concluses definitivas com relao aos limites dos modelos de gesto
da inovao, fazem-se necessrio pesquisas empricas voltadas para a observao das prticas
de tomada de deciso ligadas inovao. O filosofo Hubert Dreyfus (1972) em colaborao
com o matemtico Stuart Dreyfus (1986) oferecem um ponto de partida importante para
futuros estudos nesse sentido.
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