1

EXPERIENCIA REAL

Desde 1989, participando

de misses reais de alto
risco

FORMAAO TTICA

Vrios cursos feitos no

Brasil e Exterior (GATE,
BOPE, SAS, GSG9, SWAT

FORMAO ACADEMICA

Instrutores Graduados Ps
Graduados e Mestres,
reconhecidos pelo (MEC)
2

CURSO DE
GERENCIAMENTO
DE CRISES

ATTAC
4

DOUTRINAS UTILIZADAS
Exrcito Brasileiro

CIA
FBI
GSG9 (1972)
SWAT
Polcia Militar (1990)
Estudos Acadmicos
SENASP (2001)
ATTAC

SUMRIO
INTRODUO
DESENVOLVIMENTO
DEFINIES DE CRISE E GERENCIAMENTO
DE CRISE
CARACTERSTICAS DE UMA CRISE
OBJETIVOS DO GERENTE DA CRISE
PROCESSO DE GERENCIAMENTO DE CRISE
GRAUS DE RISCOS DO EVENTO CRTICO
ELEMENTOS ESSENCIAIS DE INFO PARA
CLASSIFICAR UM EVENTO CRTICO
6

SUMRIO
DESENVOLVIMENTO
CRITRIOS DE AO (parmetros)
NVEIS DE RESPOSTA
MEDIDAS INICIAIS DE CONTROLE
INSTALAO DO TEATRO DE OPERAES
FORMAO DO GABINETE DE
GERENCIAMENTO DE CRISE
ELEMENTOS ESSENCIAIS DE INFO DO
GERENTE DE CRISES
TIPOLOGIA DOS CAUSADORES DE CRISE
MECANISMOS DE RESPOSTA 7
ALTERNATIVAS TTICAS

INTRODUO

 Ocorrncias do dia-a-dia
Cultura da doutrina de Gerenciamento de Crise
Pronta-resposta
Cada caso, uma soluo diferente

No existe frmula e sim mtodo

Planejamento, Materiais e Equipes Policiais treinadas
Grupos Especializados

Toda corporao com cultura de Gerenciamento de

Crise
Mdia e Opinio Pblica

Crtica com conhecimento de causa

9

DESENVOLVIMENTO

10

MODALIDADES
Gerenciamento de Crises Policial
Gerenciamento de Crises Empresarial
Gerenciamento Crises em Desastres
(naturais ou no)
OBS. O Evento Crtico pode ser Culposo ou Doloso
11

EXEMPLOS DE CRISES
Assalto com tomada de refns.
Seqestro de pessoas.
Rebelio em presdios.
Assalto a banco com refns.
Ameaa de bombas.
Atos terroristas.
Seqestro de aeronaves.
Captura de fugitivos em zona rural.
Outras.

12

Nveis Organizacionais
Nvel Federal

Nvel Estadual
Nvel Local
OBS. A Crise no segue um escalo ordinrio, porem
dependendo da Crise, todos os escales, podem
13
trabalhar em conjunto.

DEFINIES DE CRISE
DEFINIO DE CRISE
CRISE (do Latim crise < Gr. krsis)
momento perigoso ou decisivo de um negcio;
perturbao que altera o curso ordinrio das
coisas;

CRTICO (Lat. criticu < Gr. kritiks, capaz de julgar)

aquele que faz crtica;
referente a crtica ou a crise;
que distingue prontamente o verdadeiro do falso;
que analisa;
14

DEFINIES DE CRISE
FBI : Um evento crucial que exige uma
resposta especial da Polcia, afim de
assegurar uma soluo aceitvel.
CIA: Situao grave, prevista ou
imprevista, que foge a normalidade e
rotina.
OPB : Evento que foge normalidade e
rotina das aes policiais.
15

DEFINIO DE
GERENCIAMENTO DE CRISES

PLANEJAR E EXECUTAR
AES QUE FOGEM
NORMALIDADE E ROTINA , AO
USO DE MATERIAIS E EQUIPES
COMUNS.
16

CARACTERSTICAS DE
UMA CRISE
Imprevisibilidade

Compresso de tempo
Ameaa de vida
Danos (materiais e Morais)
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OBJETIVOS DO GERENTE
DA CRISE

Preservar vidas

Aplicar a lei
Restabelecer a ordem
18

OBJETIVOS DO GERENTE
DA CRISE

19

CICLO GERENCIAL DO
GERENCIAMENTO DE CRISE POLICIAL

1. Definio do comando (emergencial ou

definitivo)
2. Avaliao do grau de risco
3. Execuo das medidas iniciais de controle
4. Conduo uma soluo NEGOCIADA .
(estabelecer o Gabinete de Gerenciamento de Crises, paralelo s 3 primeiras)
20

GRAUS DE RISCOS DE UM
EVENTO CRTICO
1 GRAU: Alto Risco
- O causador do evento possui armas de pouco poder
letal e no submete pessoas como refns, entretanto
tem a superioridade da situao, a exemplo de um
assalto em estabelecimento comercial.

2 GRAU: Altssimo Risco

- Temos o causador da crise com armas de mdio
poder de letalidade e, nessa ocasio, toma uma ou
vrias pessoas como refns, a exemplo de um assalto
a banco em horrio de funcionamento, frustrado pela
21
chegada da polcia ao local.

GRAUS DE RISCOS DE UM
EVENTO CRTICO
3 GRAU: Ameaa Extraordinria
- Os causadores do evento crtico so terroristas,
normalmente motivados poltica, ideolgica ou
religiosamente, na maioria das vezes, desejam
publicidade,somas astronmicas de dinheiro ou
desmoralizar o governo. So pessoas bem
treinadas, bem armadas e com objetivos bem
definidos.

22

GRAUS DE RISCOS DE UM
EVENTO CRTICO
4 GRAU: Ameaa Extica
- Os causadores da crise agem normalmente
sozinhos, so extremamente delicados e
exigem conhecimentos de reas especficas
das quais a polcia normalmente no dispe,
como vrus, radioatividade, cianeto etc.

23

GRAUS DE RISCOS DE UM
EVENTO CRTICO

24

ELEMENTOS ESSENCIAIS DE
INFORMAES PARA CLASSIFICAR
UM EVENTO CRTICO
CAUSADORES DA CRISE:
quantidade,
motivao,
estado mental,
condio fsica,
habilidade no manuseio de armas,
experincias anteriores.
25

ELEMENTOS ESSENCIAIS DE
INFORMAES PARA CLASSIFICAR
UM EVENTO CRTICO
REFNS:
quantidade,
idades,

condio fsica,
localizao no ponto crtico,
posio social.

26

ELEMENTOS ESSENCIAIS DE INFO

P/ CLASSIFICAR UM EVENTO
CRTICO
PONTO CRTICO (OBJETIVO):
localizao,
tamanho,
facilidades e dificuldades de acesso, tipo
do local,
condies do terreno circundante,
condies do tempo.
27

ELEMENTOS ESSENCIAIS DE
INFORMAES PARA CLASSIFICAR
UM EVENTO CRTICO
ARMAMENTO:
quantidade,
tipo,
letalidade,
localizao(es) no objetivo.
28

CRITRIOS DE AO
(parmetros)
NECESSIDADE: a ao indispensvel ?

VALIDADE DO RISCO: a ao vale o risco ?

Quando a probabilidade de reduo de
ameaa exceder os perigos a serem
enfrentados
ACEITABILIDADE: a ao ser legal, moral e
tica ?
29

CRITRIOS DE AO
(parmetros)

30

NVEIS DE RESPOSTA
NVEL 1: A crise poder ser debelada com
recursos locais (patrulhamento)

NVEL 2: A soluo da crise exige recursos

locais especializados (Grupo Ttico)
NVEL 3: Nvel 2 + recursos de apoio do
comando local
NVEL 4: Nvel 3 + recursos exgenos

31

NVEIS DE RESPOSTA

32

MEDIDAS INICIAIS DE
CONTROLE
CONTER
ISOLAR
NEGOCIAR
33

MEDIDAS INICIAIS DE
CONTROLE
CONTER: Evitar que a crise

se propague e/ou aumente

suas propores.
34

MEDIDAS INICIAIS DE
CONTROLE
ISOLAR: Interromper
qualquer contato entre o(s)
envolvido(s) na crise e o
ambiente exterior (vice-versa).
(Instalao do Teatro de Operaes)
35

MEDIDAS INICIAIS DE
CONTROLE
NEGOCIAR: Iniciar o

processo o + rpido possvel,

mesmo que no seja o
negociador oficial .
36

INSTALAO DO TEATRO DE
OPERAES
ESTABELECIMENTO DOS PERMETROS

TTICOS:
PERMETRO INTERNO:
EM VOLTA DO OBJETIVO
S OS ENVOLVIDOS NA CRISE E POLICIAIS
ESPECIALMENTE AUTORIZADOS PELO
GERENTE DA CRISE.

37

INSTALAO DO TEATRO DE
OPERAES
ESTABELECIMENTO DOS PERMETROS TTICOS:

PERMETRO EXTERNO:
REA EM VOLTA DO OBJETIVO
ZONA TAMPO: S OS POLICIAIS, APOIOS E
PESSOAS AUTORIZADAS PELO GC.

FORA DA ZONA TAMPO: PBLICO E

MDIA
38

INSTALAO DO TEATRO DE
OPERAES
ESTABELECIMENTO DO POSTO DE COMANDO:
NA ZONA TAMPO, ISOLADO, COBERTO,
ABRIGADO

VISO DE TODO O TEATRO DE OPERAES,

PRINCIPALMENTE DO OBJETIVO
DISPOSIO PARA INSTALAR MEIOS DE
COMUNICAO E ELETRNICOS

ESPAO PARA STAFF

39

TEATRO DE OPERAES: PERMETROS TTICOS IDEAIS

EXTERNO

OBJETIVO

INTERNO

POSTO DE COMANDO
40

TEATRO DE OPERAES: PERMETROS TTICOS

ESTABELECIDOS NORMALMENTE
OBJETIVO
EXTERNO

INTERNO

POSTO DE COMANDO
41

42

FORMAO DO GGC
GERENTE DA CRISE: Ser a maior autoridade
policial no local, respeitando os seguintes
critrios:
GRAU HIERRQUICO
TERRITORIALIDADE
NATUREZA DA OCORRNCIA
(PODE SER EMERGENCIAL OU DEFINITIVO)
43

O GERENTE DE CRISES

FRIO
CALCULISTA
OBSERVADOR
PODER DE ANLISE E SNTESE
JOGADOR DE XADREZ
SABER JOGAR COM TODAS AS PEAS A FAVOR
DA SOLUO NEGOCIVEL
PRESERVAR VIDAS
44

FORMAO DO GABINETE DE
GERENCIAMENTO DE CRISE

GC
STAFF

ASS JURDICA
ASS IMPRENSA

EQ
INTELIG

EQ
NEGOC

EQ
TTICA

EQ
APOIO

45

INSTALAO DO POSTO DE
COMANDO DO GABINETE DE
GERENCIAMENTO DE CRISES
NA ZONA TAMPO, ISOLADO, COBERTO,
ABRIGADO

VISO DE TODO O TEATRO DE OPERAES,

PRINCIPALMENTE DO OBJETIVO
FLUXO DE INFO SEM ATRAVESSADORES

DISPOSIO PARA INSTALAR MEIOS DE

COMUNICAO E ELETRNICOS
ESPAO PARA STAFF

46

ONDE BUSCAR INFORMAES PARA NEGOCIAR

AVALIAO DO GRAU DE RISCO

REFNS LIBERADOS / ESCAPADOS

FAMLIAS, AMIGOS, CONHECIDOS
NEGOCIADORES

SNIPERS
INTELIGNCIA
VIGILANCIA ELETRONICA

DOCUMENTOS
MDIA
EXPLORAO TTICA

47

TIPOLOGIA DOS CAUSADORES

DE CRISES
CRIMINOSO PROFISSIONAL: Quer dinheiro e
fuga. No quer morrer. Freqente no Brasil.
EMOCIONALMENTE PERTURBADO:
Imprevisvel, emotivo, falar o mnimo e ouvir +
IDEOLOGICAMENTE MOTIVADO: No tem
medo de morrer pela causa ou religio, so
muito profissionais, exigncias pesadas e
difceis. Tentar convenc-lo de continuar na
causa.
48

AES DO GERENTE DA CRISE

RECONHECER O LOCAL
REUNIR OS CH EQP E STAFF
COLHER TODAS AS INFO DE TODOS
PLANEJAR A ESTRATGIA DE NEGOCIAO
QUE MELHOR SE ADAPTE SITUAO JUNTO
A EQ DE NEGOCIAO (DOUTRINA COM
SUICIDAS, REFNS, TERRORISTAS,...)
49

AES DO GERENTE DA CRISE

PLANEJAR UMA ESTRATGIA OPERACIONAL
JUNTO AO CH EQ TTICA
REUNIR OS CH EQP E STAFF
DIVULGAR O PLANEJAMENTO A TODOS
AGUARDAR AS EXECUES PRELIMINARES
EXECUTAR O PLANEJADO

MANTER IMPRENSA INFO PELO ASS DE IMPR

50

PLANEJAMENTO DO
GERENTE DA CRISE

PLANEJAMENTO DEMOCRTICO
NUNCA ESQUECER DA DOUTRINA (NEGOC)
DEIXAR TODA LOGSTICA E EQUIPES DISPONVEIS
MISSES DEFINIDAS PARA CADA UM
FINALIZAR A OCORRNCIA COM CONFERNCIAS
DE PESSOAL E ARMAMENTO
PREVISO DE AO EM CASO DE SUCESSO E DE
INSUCESSO TAMBM
51

ERROS DE PLANEJAMENTO QUE

NO PODEM OCORRER
COMEAR SEM PLANEJAMENTO
MENOSPREZAR CULTURA J EXISTENTE
PERMITIR QUE UMA S PESSOA DOMINE O
PLANO
ESQUECER DE MOTIVAR AS EQUIPES
52

RAZES PARA O FRACASSO

VISO SUBESTIMADA DO CRIMINOSO

INCAPACIDADE DE DEFINIR OBJETIVOS E

MISSES CLARAS
AUSNCIA DE VISO FUTURA (previsibilidade)
PROCEDIMENTOS INEFICAZES
53

RAZES PARA O FRACASSO

INCAPACIDADE DE SE ADAPTAR

RAPIDAMENTE S MUDANAS DE SITUAO

INCAPACIDADE DE MUDAR RAPIDAMENTE
INCAPACIDADE DE COMUNICAR O PLANO
FALTA DE LIDERANA
54

MECANISMOS DE RESPOSTA ALTERNATIVAS TTICAS

NEGOCIAO
NEGOCIAO TTICA
AGENTES QUMICOS
TIRO DE COMPROMETIMENTO / SNIPER
ASSALTO TTICO

(Nessa ordem, a cada fase aumentam os riscos)

55

MECANISMOS DE RESPOSTA ALTERNATIVAS TTICAS

56

NEGOCIAO
AO PRIORITRIA DURANTE O
GERENCIAMENTO DE CRISE
INTERMEDIAO ENTRE OS
CAUSADORES DA CRISE E O
COMANDANTE DO TEATRO DE
OPERAES.

57

NEGOCIAO
OBJETIVOS:
GANHAR TEMPO
ABRANDAR AS EXIGENCIAS
COLETAR INFORMAES
REDUZIR AS POSSIBILIDADES DE RISCOS PARA TODOS

OS ENVOLVIDOS E CONVENCER OS CRIMINOSOS A SE

ENTREGAREM PACIFICAMENTE
EM ULTIMO CASO PROVER SUPORTE TATICO

58

NEGOCIAO
CONCESSO PARA AMBOS OS LADOS
ISSO QUE OS REFNS MAIS DESEJAM
A NICA OPORTUNIDADE DO CAPTOR NO
ENFRENTAR UMA AO VIOLENTA
NA MAIORIA DAS VEZES, AS EXIGNCIAS
ESTO DENTRO DO RAZOVEL
59

NEGOCIAO
POR EXPERINCIA, A MELHOR ALTERNATIVA
RESPONSVEL POR 80% DAS SOLUES
FRUTO DE TREINAMENTO E EXPERINCIA
NO SE ADMITE O IMPROVISO
(diferente de uma equipe tatica que pode-se improvisar)
60

NEGOCIAO
A PARTIR DAS CRISES DE GRAU 2,
RECOMENDA-SE QUE A NEGOCIAO DEVA
SER REALIZADA POR UM PROFISSIONAL
TREINADO
O POLICIAL O MELHOR PROFISSIONAL
PARA REALIZAR A NEGOCIAO
61

NEGOCIAO
O POLICIAL COMPROMETIDO COM SUA
CORPORAO, CONHECE TODO O MODUS
OPERANDI TCNICO E TTICO DE UM
EVENTO CRTICO, COMO TAMBM NO SE
DEIXA ENVOLVER EMOCIONALMENTE NA
NEGOCIAO, POIS SABE EXATAMENTE O
SEU PAPEL DURANTE O GC.

62

NEGOCIAO TTICA

ADOTADA EM
DECORRNCIA DA DECISO
DO GC EM EMPREGAR A
FORA
63

NEGOCIAO TTICA
TEM COMO OBJETIVO COLETAR E ANALISAR
INFORMAES AFIM DE PREPARAR O
AMBIENTE, REFNS E CRIMINOSOS PARA AS
OUTRAS ALTERNATIVAS TTICAS
DISPONVEIS: EMPREGO DE AGENTES
QUMICOS, SNIPER, ASSALTO TTICO.
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NEGOCIAO TTICA
USO DE MEIOS ELETRNICOS: UDIO E
VDEO
NESSE CASO O NEGOCIADOR DEVE
OBRIGATORIAMENTE SER POLICIAL E
PROFISSIONAL EM NEGOCIAO,
EXPERIENTE E COM CONHECIMENTOS
TCNICO E TTICO
65

EQUIPE DE NEGOCIAO
NEGOCIADOR 1 = GUIA
NEGOCIADOR 2 = BACK - UP
NEGOCIADOR 3 = CHEFE
NEGOCIADOR 4 = INFORMAES
PSICLOGO
66

O NEGOCIADOR
POLICIAL COM TREINAMENTO ESPECFICO EM
NEGOCIAO, EXPERIENTE E COM
CONHECIMENTOS TCNICO E TTICO
O NICO CANAL DE COMUNICAO ENTRE OS
CRIMINOSOS E A POLCIA

NO TEM PODER DE DECISO: UM MEDIADOR

O NEGOCIADOR NO COMANDA E O GERENTE DA
CRISE NO NEGOCIA !
NEGOCIADOR # GC # CMT GP TTICO # CMT GP67AP

O NEGOCIADOR - PERFIL

CONHECIMENTO DA DOUTRINA
RESPEITABILIDADE E CONFIABILIDADE
FLEXIBILIDADE
PACINCIA
ESPRITO DE EQUIPE
DISCIPLINA INTELECTUAL
AUTOCONFIANA
AUTOCONTROLE
COMUNICABILIDADE
PERSPICCIA

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ONDE O NEGOCIADOR DEVER COLHER

INFORMAES PARA NEGOCIAR
NA AVALIAO DO GRAU DE RISCO
REFNS LIBERADOS / ESCAPADOS
FAMLIAS, AMIGOS, CONHECIDOS

NEGOCIADORES
SNIPERS
INTELIGNCIA
DOCUMENTOS
MDIA

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TTICAS DE
NEGOCIAO
NIBBLING (PECHINCHA)
GOOD GUY - BAD GUY (BOM x MAU)
ESCALATION (SUPERFATURAR PARA
GANHAR O IDEAL)
CONCESSION (AS PARTES FAZEM
CONCESSES - CLSSICO)
70

O NEGOCIADOR
CONDUTAS BSICAS
RECOMENDADAS AO
NEGOCIADOR PARA
REALIZAR A NEGOCIAO
71

 SER RECEPTIVO E FLEXVEL AO LIDAR COM AS

EXIGNCIAS
DEIXAR O CAPTOR FAZER A 1 OFERTA
OBTER DO CAPTOR ALGO EM TROCA DAQUILO
QUE FOR CEDIDO (REFM, COMPORTAMENTO...)
DEIXAR O CAPTOR LIDAR COM TUDO QUE
RECEBER
ANOTAR TODAS AS CONCESSES
NO CEDER MUITO ANTES DO TEMPO
NO RESSUCITAR EXIGNCIAS PASSADAS, A
MENOS QUE SEJA VANTAJOSO
72

 ESTAR PREPARADO PARA SUGERIR

ALTERNATIVAS
NO CONSIDERAR NENHUMA EXIGNCIA COMO
INSIGNIFICANTE (GANHA-SE TEMPO)
MANTER O CAPTOR TOMANDO DECISES, SEM
IRRIT-LO
FAZER ALGUMAS CONCESSES (DENTRO DA
DOUTRINA), COMO PROVA DE BOA VONTADE
EVITAR MEDIDAS EXTREMAS
MANTER-SE HONESTO, CASO CONTRRIO, O
PROCESSO DE NEGOCIAO ESTAR
73
SERIAMENTE PREJUDICADO

 NO PERGUNTAR O QUE ELE QUER, DEIX-LO

FAZER SEU PEDIDO
DAR PRIORIDADE A REFNS FERIDOS,
CRIANAS E MULHERES EM SUAS BARGANHAS
DESENVOLVER ESTREITO RELACIONAMENTO
COM OS CAPTORES (RAPPOR), TENDO O
CUIDADO DE NO SE ENVOLVER
EMOCIONALMENTE (SNDROME DE ESTOCOLMO)
CHAMAR POUCAS VEZES OS REFNS PARA
CONVERSAR
74

O NEGOCIADOR
REGRAS BSICAS
RECOMENDADAS AO
NEGOCIADOR PARA
REALIZAR A NEGOCIAO
75

 GANHAR TEMPO: OS 45 MINUTOS INICIAIS DO

CAPTOR SO DELICADOS, POIS ELE EST COM
O NIMO ACIRRADO (APROVEITAR PARA
ISOLAR, ESTUDAR O CASO, GC PLANEJAR, EQ
TT E DE AP CHEGAREM, ESTOCOLMIZAR,ETC)
PROCURAR NEUTRALIZAR OS MEIOS DE
COMUNICAO EXTERNOS
ESCOLHER O MOMENTO IDEAL PARA FAZER O
CONTATO
ANTES DA ESTABILIZAO DA SITUAO,
MANTER CONTATO ABRIGADO OU POR
TELEFONE
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O QUE DIZER NO PRIMEIRO CONTATO:

MEU NOME ... ESTOU TRABALHANDO PARA A

POLCIA E GOSTARIA DE AJUDAR
COMO POSSO CHAM-LO ?
ESTOU AQUI PARA AJUDAR
VOC PODE ME DIZER O QUE EST HAVENDO ?

77

O QUE NO DIZER NO PRIMEIRO CONTATO:

O QUE VOC QUER ?

ELES ESTO COMO REFNS ?
QUAIS SO SUAS EXIGNCIAS ?

QUANTO TEMPO TEREMOS PARA SATISFAZ-LAS ?

COMO VOC EST, MALANDRO ?
SE ENTREGUE SE NO VOU A TE BUSCAR !

VOC VAI SAIR POR BEM OU POR MAL ?

SE ENTREGUE PQ VOC J EST MORTO !
78

 IDENTIFICAR O LDER (SFC)

PROCURAR ABRANDAR AS EXIGNCIAS

PROLONGAR A NEGOCIAO (RAPPOR)
NUNCA NEGOCIAR COM A ARMA APONTADA
PARA O NEGOCIADOR
NO FAZER MOVIMENTOS BRUSCOS OU DAR AS
COSTAS

OUVIR MUITO E USAR LINGUAGEM ACESSVEL

EVITAR DIRIGIR MUITO A ATENO PARA AS
VTIMAS E CHAM-LAS DE REFM

79

 NO PERMITIR QUE A CRISE SE TORNE MVEL,

A NO SER QUE HAJA VANTAGEM TTICA

NO NEGOCIAR ARMADO
NO OFERECER NADA
EVITAR QUE OS CAPTORES VEJAM POLICIAIS
PORTANDO ARMAMENTO OSTENSIVAMENTE

NO SUPERVALORIZAR A SITUAO
SER HONESTO E EVITAR TRUQUES
DAR IMPORTNCIA A QUALQUER EXIGNCIA,
80
POR MENOR QUE SEJA, OBSERVANDO:

O QUE PODER SER NEGOCIVEL:

ALIMENTAO (PEQUENAS QUANTIDADES)

BEBIDAS (IDEM)
DINHEIRO
TRANSPORTE (S SE HOUVER VANTAGEM
TTICA)
REMDIOS BENIGNOS
81

O QUE NO PODER SER NEGOCIVEL:

BEBIDAS ALCOLICAS
TROCA DE REFNS
ARMAS
LIBERTAO DE PRESIDIRIOS
ITENS IMORAIS
82

 NO FAZER SUGESTES ALTERNATIVAS

NUNCA ESTABELECER UM PRAZO FATAL E
PROCURAR TAMBM NO ACEIT-LO
SE HOUVER PARENTES OU AMIGOS DO CAPTOR,
LEVANTAR O GRAU DE RELACIONAMENTO
ENTRE ELES
SE O CAPTOR PEDIR MDICO, NO FORNECER
OS PRAZOS NUNCA DEVERO TRAZER PNICO
PARA O NEGOCIADOR
JAMAIS ACEITAR TROCA DE REFNS, SALVO EM
CASOS GRAVES DE SADE
83
NUNCA DIZER NO

GRUPO TTICO
(QUANDO O GC EMPREGA)
LTIMA DECISO
REFM ELIMINADO
CHANCES REAIS DE SUCESSO
REFM NA IMINNCIA DE SER
ELIMINADO
84

GRUPO TTICO
(CARACTERSTICAS)

RAPIDEZ
SURPRESA

AGRESSIVIDADE
85

O EMPREGO DO GRUPO
TTICO
(FUNDAMENTOS DOURINRIOS)
PRA-MILITAR
LEALDADE, HIERARQUIA, DISCIPLINA
VOLUNTARIADO
TREINAMENTO CONSTANTE
DEDICAO

COMPROMISSO DE MATAR (SNIPER)

86

O EMPREGO DO GRUPO
TTICO
(FUNDAMENTOS TICOS)

RESPONSABILIDADE COLETIVA
FIDELIDADE DOUTRINRIA

COMPROMISSO DO SILNCIO
87

EQUIPE DE APOIO
BOMBEIROS
RESGATE
CIA ENERGIA ELTRICA

CIA TELEFNICA
CIA GUA E ESGOTO
CONHECEDOR DO LOCAL (PLANTA)
88

RENDIO OU PS-CONFRONTO
Revistar todos inclusive os Refens
Identificar todos
Conferir todos os envolvidos na Crise
inclusive Policiais, Bombeiros e
demais servios.
Encaminhar todos ao servio mdico,
psicolgico, funerario, etc.

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JUSTIFICATIVAS PARA A EXIGNCIA DE

ESTUDOS E TREINAMENTOS ESPECIAIS
As caractersticas de crises provocam stress.
O stress reduz a capacidade de desempenho
em tarefas de difcil soluo de problemas.
O gerenciamento de crises uma complexa
tarefa de soluo de problemas.

Os resultados da incompetncia profissional

podem ser imediatos e fatais.
90

91