ESTRATEGIA OCEANO AZUL

La estrategia Ocano Azul ha sido formulada por W. Chan Kim y Renee Mauborgne en su
libro La estrategia del Ocano Azul. Se analiz que las compaas actuales buscan
involucrarse en relaciones de alta competencia en busca de crecimiento rentable. Sin
embargo el gran nmero de industrias compitiendo en el mismo mercado, no ha hecho ms
que convertirlo en un Ocano Rojo, repleto de competidores luchando por ganancias
mnimas.
Por esto, lo recomendable es dejar de lado este Ocano Rojo y crear nuevos Ocanos
Azules con nuevos espacios de mercado sin descubrir para qu de esta manera se pueda
crecer.

Definicin
Esta estrategia consiste en dejar a un lado la competencia destructiva que se puede
generar entre las empresas, cuando se quiere pelear por un mismo mercado, la estrategia
sirve para ser un ganador en el futuro, innovando se logran ampliar los horizontes del
mercado.
Las dos situaciones competitivas ms habituales en las industrias son los ocanos rojos y
los ocanos azules. La mayora de las empresas estn representadas por los ocanos
rojos, los ocanos azules simbolizan ideas de negocio que an son desconocidas.
En los ocanos rojos los lmites de las industrias estn perfectamente definidos y son
aceptados tal cual son. Adems, las reglas del juego competitivo son conocidas por todos.
En este mundo, las empresas tratan de superar a los rivales araando poco a poco cuota de
mercado.
Por el contrario, se caracterizan por la creacin de mercados en reas que no estn
explotadas en la actualidad, y que generan oportunidades de crecimiento rentable y
sostenido a largo plazo.
La estrategia Ocano Azul cuenta con 8 puntos claves:
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Est basada en datos.

Persigue la diferenciacin y el bajo costo.
Crea un espacio indiscutible del mercado.
Se le da el poder a travs de herramientas y marcos.
Proporciona un proceso paso a paso.
Maximiza la oportunidad y reduce al mnimo el riesgo.
Construye estrategias de ejecucin.
Muestra cmo crear un ganar-ganar.

Para definir una buena estrategia de ocano azul se necesitan tres criterios: Foco,
Divergencia, Un mensaje contundente para comunicarle al mercado

Principios para desarrollar una estrategia de ocano azul

1. Crear nuevos espacios de consumo
El primer principio consiste en establecer un proceso estructurado el cual pueda
ampliar los lmites del mercado tal y como se concibe hoy en da. Se propone los
siguientes cinco caminos:
a) Una empresa lucha no solo con los competidores de su propia industria, sino
con empresas de otros sectores que venden productos y servicios
alternativos.
b) Las empresas de una industria o sector suelen competir por un segmentos
de clientes, tambin es posible expandir las fronteras de un mercado definido
estudiando los distintos segmentos estratgicos que forman parte del mismo
c) Sustituir al grupo de personas al que se dirige la oferta de una empresa por
otro.
d) Son muy escasos los productos o servicios que son utilizados con total
independencia de otros; muy pocas empresas reparan en qu es lo que
ocurre antes, durante o despus de utilizar un bien o servicio.
e) Algunas empresas compiten bsicamente a travs de los precios y de un
clculo racional de la utilidad que proporcionan a sus clientes, sin embargo,
hay otras que apelan a las emociones de los consumidores

2. Centrarse en la idea global, no en los nmeros

En lugar de elaborar un documento formal, resulta ms recomendable dibujar sobre
un lienzo, y de la manera ms clara posible, la estrategia que queremos
implementar. Realizar este ejercicio no significa que no se vaya a elaborar un
documento final en donde se resumir todas las ideas, pero eso ser ms adelante.
Los detalles son ms fciles de ubicar si primero se tiene una visin ntida de cmo
queremos distanciarnos de la competencia.

3. Ir ms all de la demanda existente

Ninguna empresa quiere aventurarse a ir ms all de los ocanos rojos para
encontrarse nadando en un charco de agua. Para maximizar el tamao del mercado
las empresas deberan corregir dos prcticas estratgicas convencionales: la que
consiste en centrarse nicamente en resolver las necesidades de los clientes
actuales y la que conduce a una segmentacin excesiva de los mercados. Para
maximizar el tamao de los ocanos azules, las empresas, en lugar de concentrarse
en los clientes, tienen que dirigir su mirada hacia los no-clientes; y, en vez de

extremar su atencin a las diferencias entre los clientes, deben potenciar los
elementos comunes que todos ellos valoran.
a) El primer nivel de no-clientes est constituido por personas que en algn
momento han analizado nuestra oferta de productos o servicios, pero
finalmente han decidido que lo que les ofrecemos no cumple con sus
expectativas.
b) El segundo nivel de no-clientes lo forman aquellas personas que consideran
la oferta actual de productos o servicios de una industria como inaceptable o
como ms all de sus posibilidades econmicas. Sus necesidades son
satisfechas por otros medios o son ignoradas. Sin embargo, acercarse a este
tipo de no-clientes puede resultar muy lucrativo.

4. Asegurar la viabilidad comercial del ocano azul

El objetivo es otro que reducir el riesgo que entraa la implantacin de una
estrategia de este tipo. Para estar seguros de la viabilidad de la estrategia, habr
que hallar una respuesta afirmativa a las siguientes cuestiones:
- Obtendrn los clientes una utilidad excepcional de la nueva idea de
negocio?
- El precio marcado para los productos o servicios est al alcance de la gran
masa de posibles clientes?
- La estructura de costes que tenemos es viable teniendo en cuenta el
objetivo de precios que nos hemos marcado?
- Existen obstculos para transformar nuestra actual propuesta de valor?
La nueva propuesta no solo debe aportar una utilidad claramente diferenciada de la
ya existente, sino que debe derribar los obstculos que impidan a los no-clientes
pasarse a nuestro bando.
El segundo aspecto que determinar la viabilidad de la estrategia de ocano azul es
el establecimiento de un precio apropiado. El precio estratgico que se fije para la
oferta de productos o servicios no solo ha de atraer a los clientes de forma masiva,
sino que debe ser tambin un aliciente para retenerlos. Cuando una utilidad
excepcional se combina con un precio estratgico, la posibilidad de ser imitado por la
competencia se reduce. Para ayudar a los gestores a encontrar el precio oportuno
para una oferta irresistible, los autores presentan la herramienta llamada el "tnel del
precio".

Principios para la ejecucin

5. Superar obstculos organizacionales
Con sta herramienta, la empresa aplicar una estrategia diferente de negociar, es
decir, cambiar la forma de negocios a la que tradicionalmente est acostumbrada,

de tal forma que se busca reducir el riesgo organizacional y al aplicarlo, los gerentes
se han topado con 4 barreras:

1.

La Cognitiva, se refiere hacer entrar en razn a los empleados sobre la necesidad

del cambio, que vean cuan cruda es la realidad de la empresa, esto se

puede lograr visitando a los clientes descontentos.
2. De recursos, ya que la empresa est recortando los recursos, lo importante es
distribuir los existentes para lograr aportes cualitativos y sustanciales en la
efectividad del cambio.
3. La motivacin, se basa en concentrar el esfuerzo del cambio sobre los
influenciadores clave dentro de la empresa, hacindolos quedar a la luz y
atizando los objetivos para que sean alcanzables en el corto plazo.
4. La poltica, se trata de mantener relaciones con personas en puestos bien
ubicados, como lo son las gerencias.

6. Incorporar la ejecucin a la estrategia

Una compaa no est constituida slo por la gerencia, tambin por todo el personal
que la integran, por eso para poder aplicar una estrategia de ocano azul se necesita
el apoyo de todos los miembros de la organizacin, para lograr tal fin es importante
destruir las barreras organizacionales ya que son las que no permiten la ejecucin de
la estrategia. Se analiza el proceso equitativo el cual permite integrar la ejecucin de
la estrategia al propiciar la aceptacin de la gente desde un principio, est
compuesto por tres premisas:
1. La participacin la cual se refiere al hecho de involucrar al personal en las
decisiones estratgicas que afecten la compaa,
2. La explicacin se refiere a que todo el personal debe comprender la razn por la
cual se toman las decisiones estratgicas.
3. Claridad con respecto a la expectativa, cuando la estrategia est establecida, los
gerentes deben comunicar claramente las reglas.
Existen barreras contra la imitacin en una estrategia de ocano azul, alguna son de
tipo operativo y otras de tipo cognoscitivo.

Conclusiones
Es preciso nadar tan lejos como sea posible en el ocano azul,
convirtindose en un blanco mvil, poniendo distancia con los primeros
imitadores y disuadindolos durante el proceso. El propsito es dominar el
ocano azul y mantener a raya a los imitadores durante el mayor tiempo
posible.
Una vez aplicados los cuatro principios, nuestra estrategia est lista para ser
implantada. Sin embargo, dar nacimiento a un ocano azul no es un proceso
esttico. Cuando una empresa se embarca en este tipo de estrategias, tarde

o temprano los imitadores pueden aparecer en el horizonte. Las empresas,

por tanto, han de aprender a no regocijarse en los xitos actuales. Para
navegar con xito en un mercado sobresaturado es ineludible mantenerse en
alerta permanente.
BIBLIOGRAFA
Blue Ocean Strategy- BOS. (1 de Octubre de 2012). WHAT IS BLUE OCEAN
STRATEGY?
Recuperado
de
https://www.blueoceanstrategy.com/what-isblue-ocean-strategy/
Nieto, E. J. (14 de Noviembre de 2013). Anlisis del libro la estrategia del ocano
azul.
Recuperado
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http://www.gestiopolis.com/analisis-dellibro-laestrategia-del-oceano-azul/
Wordpress
(Noviembre
2006)
Recuperado
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https://estrategiasynegocios.files.wordpress.com/2006/11/la-estrategia-del-oceano-a
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Chan Kim, W., & Mauborgne, R.(2005) Blue Ocean Strategy: How to Create
Uncontested Market Space and Make Competition Irrelevant. Recuperado de:
http://victorianosaez.webcindario.com/La_estrategia_del_oceano_azul_Blue_ocean_
strategy_W_Chan_Kim_y_Renee_Mauborgne_resumen.pdf