CUESTIONARIO DE AUTOAPLICACIN SEGURIDAD

E HIGIENE CONTRATISTAS.
INTRODUCCIN
Esta es una sencilla pero interesante herramienta para detectar algunas dimensiones que pueden afectar
negativamente el xito del proyecto en prevencin de riesgos.
Consiste en un cuestionario que mide 5 dimensiones1 organizacionales asociadas al xito de intervenciones
en prevencin. Estas dimensiones son:

Compromiso de las gerencias y altos mandos o CG

Liderazgo ejercido por los supervisores o LS
Participacin efectiva de los trabajadores o PT
Control conductual o CC
Formacin permanente y pertinente o FPyP

Mientras ms altos son los puntajes de cada una de stas dimensiones, ms probabilidades hay de que el
proyecto de intervencin que se requiera implementar sean exitoso. Por el contrario, si los puntajes son
bajos, existe una mayor probabilidad de dificultades en la implementacin de dicho proyecto, retrasos o
mayores costos.
A travs de los resultados de este instrumento usted podr priorizar las reas de intervencin en su
organizacin y realizar actividades o promover los cambios organizacionales necesarios para el xito
esperado.
Est dems decir que esperamos que los resultados obtenidos estn siempre en la categora Excelente, si
no es as, entonces debe poner sus manos a la obra
INSTRUCCIONES GENERALES PARA EL ANLISIS
Conteste el instrumento segn las indicaciones en cada una de las fases con la mayor objetividad posible.
Piense en eventos y hechos concretos que avalen su decisin y si existen evidencias de respaldo.
Renase, previo a la contestacin, con algunas personas de su rea, gerencia, departamento o faena para
escuchar de ellos informacin que confirme o descarte sus respuestas. En el mejor de los casos, rena a un
grupo de personas y contstenlo en equipo.
Una vez analizados los resultados obtendr categorias para cada dimensin. Acte de acuerdo a la
priorizacin establecida en el instrumento en el corto y mediano plazo con acciones concretas y validadas
con las jefaturas correspondientes.
Conteste indivudualmente o de manera grupal este cuestionario y realice las acciones correctivas necesarias
para cerrar las brechas detectadas (donde el estndar siempre sern los 150 puntos por cada dimensin).
Se recomienda que vuelva a analizar los enunciados y a contestar el instrumento una vez al menos cada 6
meses, asi ver si la organizacin ha cambiado a los ojos de la persona o del grupo evaluador.

1 Para mayor informacin acerca de los factores, favor revisar el anexo 1 de ste documento.
1

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El siguiente cuestionario tiene como objetivo recoger su opinin respecto de la forma en que se gestiona la prevencin al
interior de su organizacin.

Por ello solicitamos que marque con una X en la columna que ms representa su opinin respecto de los
enunciados expuestos.

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
21.
22.
23.
24.
25.

30

20

desacuerdoEn

10

Los gerentes actan comprometidos con la seguridad de los trabajadores.

Los supervisores son considerados lideres en seguridad en sus reas de trabajo.
Los trabajadores participan en la elaboracin y/o revisin de procedimientos.
Las normas son claras y entendidas por todos los trabajadores en la empresa
La capacitacin en seguridad es efectiva y para todos accesible.
Existen los recursos necesarios para hacer prevencin de manera adecuada.
Los supervisores aplican los procedimientos de seguridad de manera proactiva.
Los trabajadores aplican tcnicas de autocuidado en el trabajo.
Existen seales de advertencia de las zonas ms riesgosas en las distintas reas.
La capacitacin recibida en temas de prevencin es til en mi trabajo.
Los recursos asociados a prevencin son bien administrados.
Los supervisores son capaces de tomar decisiones en materia de prevencin.
Los trabajadores estan capacitados para reconocer riesgos en su rea de trabajo.
La normativa en seguridad se aplica constantemente y de manera rigurosa.
La capacitacin en seguridad es frecuente, ordenada y sistemtica.
Los gerentes van a terreno a conversar con los trabajadores acerca de seguridad,
Los supervisores corrigen en terreno las conductas fuera de estandar de seguridad.
Los trabajadores corrigen conductas inseguras de sus colegas.
Las intervenciones en prevencin de riesgo han sido altamente efectivas.
La capacitacin en seguridad responde a necesidades concretas de los trabajadores.
Los gerentes conocen las condiciones en que se trabaja en terreno.
Los supervisores incentivan a los trabajadores a trabajar de manera segura.
Los trabajadores proponen voluntariamente mejoras en los procesos del trabajo.
Las prevencin ha apuntado directamente a la modificacin de conductas inseguras.
Se han realizado actividades alternativas a la capacitacin, como simulacros y otros.
Una vez contestado, por favor siga las instrucciones de la siguiente pgina.

desacuerdoMuy en

Puntaje asociado

acuerdoDe

ENUNCIADOS

de acuerdoMuy

Este cuestionario es annimo, por lo que solicitamos la mayor sinceridad en las respuestas. No olvide llenar
los datos que se solicitan en la hoja nmero 2.

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Traspase los resultados obtenidos en la encuesta a la siguiente tabla, indicado al lado de cada
pregunta el valor correspondiente.
Sume los puntajes de forma vertical, donde obtendr valores para cada una de las dimensiones
(CG, LS, PT, CC, FPYP).
Preg N

Puntaje

Preg N

Puntaje

Preg N

Puntaje

Preg N

Puntaje

Preg N

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

21

22

23

24

25

CG

LS

PT

CC

FPYP

Puntaje

Contraste cada uno de los puntajes con la siguiente tabla, a modo de obtener el diagnstico de
dicha dimensin.
Por ejemplo: si obtuvo 120 puntos en la dimensin LS (liderazgo de supervisores) entonces est
en la categora Excelente, no requiriendo intervencin. Por otro lado, si obtiene 70 puntos en la
dimensin CC (control conductual) entonces requiere de intervencin correctiva.
Categoria

Rango de puntaje

Descripcin

Excelente

121 150

No requiere intervencin

Adecuado

81 120

Requiere intervencin
de mejora continua

Alerta

41 80

Requiere intervencin
correctiva

Emergencia

0 40

Requiere intervencin
correctiva inmediata.

Conclusin (escriba la categora para cada dimensin):

Dimensin

Categora

CG
LS
PT
CC
FPyP

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ANEXO 1. FACTORES QUE FACILITAN LA GESTIN DEL CAMBIO EN LA EMPRESA.
ste modelo, permite evaluar cinco factores que permiten o dificultan la implementacin de
proyectos de cambio al interior de las organizaciones. Segn este modelo, la interaccin sistmica
que se da entre ellos condiciona el xito de los proyectos, ya que si alguno de ellos se encuentra
debilitado, entonces el sistema se ve alterado. A continuacin se presenta una aplicacin del
modelo a la prevencin de accidentes, que ha permitido generar planes de accin concretos de
manera certera en el corto y mediano plazo.
Al intervenir en prevencin de accidentes, existen factores, principalmente asociados a actitudes y
voluntades de las personas, que facilitan o dificultan la implementacin de, por ejemplo, sistemas
de gestin u otros proyectos relacionados.
Estos factores, de acuerdo al modelo que expongo a continuacin, pueden ser analizados de
manera independiente y asignados a los distintos roles dentro de una organizacin (Gerencias,
Jefaturas y Trabajadores), en sus respectivos niveles de responsabilidad y de accin, lo que facilita
tanto el diagnstico como la implementacin y seguimiento de las actividades planeadas.

Estos factores son cinco:

Compromiso de las gerencias (o de la primera lnea): implica, entre otros, que la primera
lnea, vean las actividades de prevencin de accidentes como un elemento estratgico que
agregue valor a los proyectos, confianza ante los clientes (empresas mandantes, por ejemplo) y
respaldo a los trabajadores. Este compromiso es ms que un papel firmado y debe
operacionalizarse en acciones concretas que demuestren la existencia de un real inters por
desarrollar el rea y no solo discursos demaggicos. La determinacin de polticas, procedimientos
y normativas, la preocupacin por los ndices, por las personas accidentadas, la asignacin de
recursos, la inclusin de metas de seguridad, la actitud demostrada en reuniones en terreno, entre
otras son fundamentales para que la organizacin (y su entorno) vea seales claras con respecto
al tema y desarrolle la confianza en quienes lideran la organizacin.
Cuando este factor se encuentra dbil, las personas que integran la organizacin ven que los
discursos de la primera lnea se contradicen con sus actos, lo que genera desconfianza, rumores y
hasta una desesperanza aprendida, lo que configura una actitud negativa frente a los cambios. Si
esto se mantiene en el tiempo, la figura en la cultura organizacional una suerte de polarizacin que
atenta contra el trabajo en equipo.
Participacin de los trabajadores: los proyectos que involucran a los trabajadores algunas veces
fracasan, principalmente por que los afectados no han participado del proceso tras el cambio. Me
explico: es claro que los trabajadores van a sentir mayor rechazo, o menos simpata, ante una
normativa impuesta, frente a una normativa en la que han participado en su elaboracin, han
cuestionado, modificado o simplemente hayan sido comunicados previamente (cuando sea el caso
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en que se pueda realizar). Una organizacin con un historial de imposiciones y poca consulta
(participacin) se transforma en un ente alienante, donde unos piensan y otros ejecutan,
generando mayor brecha entre los distintos estamentos o niveles, perjudicando cualquier intento de
cohesin o integracin en la organizacin. La Seguridad es (o debiera ser) un valor transversal a la
organizacin, no slo exigencias e indicadores que cumplir, y para ello es necesario trabajadores
comprometidos con las acciones y orgullosos de quienes los lideran. Este factor adopta mayor
relevancia en empresa maduras, establecidas y que mantienen a su personal en el tiempo. Para
otro tipo de organizaciones, como por ejemplo empresas contratistas que renuevan
constantemente a su personal, la difusin, consulta espordica y reuniones informales, as como la
recoleccin de experiencias que los trabajadores traen de otras organizaciones es vital para
alimentar el sistema.
Una dbil participacin de los trabajadores (por no considerarlos) en los proyectos trae como
consecuencia una falta de compromiso y de motivacin por aquello que es impuesto. Esto, en
mayor o menor medida influye negativamente en el desarrollo de los proyectos, impidiendo su
avance programado, alterando la calidad de los productos, entre otras consecuencias.
Correcto ejercicio del liderazgo de los mandos medios: esto incluye a jefaturas, supervisores,
capataces y todo aquel que ostente un cargo o funciones, de manera formal o informal, en el que
pueda influir las conductas, decisiones y pensamientos de los trabajadores. En este factor, el
empoderamiento del cargo debe ser la base para el desarrollo de otras habilidades, tcnicas
(competencia), relacionales (relaciones interpersonales) y valricas (tico-morales) que hagan del
jefe un lder digno de ser seguido, y no temido por no serlo. En este modelo los supervisores y
mandos medios adquieren relevancia por su cercana con los trabajadores, por lo que deben ser
ejemplos de accin y actitud, as como eficientes en la deteccin de necesidades de formacin,
aplicacin de sistemas de anlisis y control conductual, asertivos en su comunicacin y empticos
en la relacin, de modo que para los trabajadores bajo su direccin, tenga sentido el actuar de
manera correcta y segura tanto en su ambiente laboral como en la vida diaria.
Cuando los supervisores no ejercen de manera correcta el liderazgo, entonces no aprovechan el
mximo potencial de la gente a su cargo. Es probable que, al actuar simplemente como jefes, no
consideren las expectativas de la gente, aspectos motivacionales o relacionales. Adems no atraen
voluntades, sino conductas, porque refuerzan conductas pero sin generar en el otro un sentido en
el trabajo. Lo anterior es comnmente seguido por representacin negativa de los jefes con una
consiguiente actitud negativa ante el trabajo.
Formacin permanente y pertinente en el rea de trabajo: si bien la capacitacin no
corresponde a la Panacea (cura de todos los males) organizacional, es imprescindible que los
trabajadores participen de distintas actividades de formacin que les permitan desarrollar aquellas
competencias que son necesarias para el desarrollo ptimo de sus funciones, o sea, que debe ser
pertinente. En el caso de la seguridad, el desconocimiento, la falta de destreza o una actitud poco
seria frente a los riesgos facilitan que el trabajador ejecute una tarea de manera riesgosa con las
eventuales consecuencias negativas que todos sabemos. Para este factor, podemos remitirnos a la
norma ISO 10.015, cuyas directrices para las actividades de formacin generan una secuencia
concreta y eficiente que va desde la deteccin de necesidades de capacitacin, su planificacin,
ejecucin, control y monitoreo de dichas actividades, en el marco del mejoramiento continuo, lo que
configura el que la formacin sea permanente. Por otro lado, la formacin valrica en seguridad,
que pretende que el trabajador tome conciencia de la importancia que tiene para su familia el que
llegar a su casa en una pieza es otra variable importante cuando hablamos de formar en la
empresa.
Cuando las actividades de formacin se realizan de manera desorganizada, poco sistemtica o no
profesional, entonces es probable que la organizacin est malgastando recursos. Adems se
pierde la oportunidad de desarrollar las competencias necesarias para el desarrollo de funciones
en el trabajo, lo que por un lado impide el logro de metas organizacionales y por el otro fomentan

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que el trabajador se comporte fuera de estndar (o del estndar que debera conocer),
aumentando la probabilidad de que ocurra un accidente.
Control conductual (CC): todos sabemos que fumar es daino para la salud, incluso aquellos que
fuman, lo que demuestra que el conocimiento por s solo no basta para detener dicho hbito. El
control de las conductas tiende a asegurar que, independiente de las motivaciones de un
trabajador, la conducta de riesgo no se realice o disminuya su probabilidad de realizacin. Un
ejemplo es la existencia de barreras a los costados de la carretera, que impide que un peatn la
cruce por un lugar indebido. Otro ejemplo lo dan aquellos vehculos de transporte de pasajeros que
mecnicamente estn impedidos de superar una velocidad determinada, aunque su conductor as
lo quiera. En las organizaciones, el control conductual contribuye a que los trabajadores ajusten
sus conductas a un estndar predeterminado que asegura el logro eficiente de las metas en el
menor tiempo y con la calidad esperada.
Cuando no se realiza un control conductual (CC) efectivo al implementar un cambio, entonces la
probabilidad que una persona vuelva a comportarse de acuerdo a su patrn de conductas antiguo
es alta (patrn que fue aprendido y de una u otra forma es exitoso), lo que se relacionara, por
ejemplo, con la reincidencia delictual, mantener hbitos fuera de estndar, entre otros.
Es preciso sealar que disear, implementar y controlar tanto la formacin permanente y
pertinente, as como el/los sistemas de control conductual son responsabilidad transversal a la
organizacin y que por s solos, cada uno de los factores no obtiene los resultados esperados.
La Formacin Permanente y Pertinente (Fpyp), como El Control de las Conductas (CC) deben
realizarse en paralelo, de modo que el ajuste de las conductas observadas (que el trabajador
ejecuta) versus las conductas esperadas (estndar) tenga sentido y no sea una exigencia vaca.
Adems, estos factores deben estar monitoreados por lderes verdaderamente eficientes, por
gerencias o directores comprometidos y con un sistema que permita la real participacin de los
trabajadores en los procesos o construccin de normas cuando sea posible.