1.

Cul es la deferencia entre conflicto funcional y el disfuncional? Qu es lo que determina la

funcionalidad?

Rta: El conflicto puede actuar como una fuerza positiva o negativa, de modo que la direccin no
debe esforzarse en que desaparezca, sino eliminar a los que afecten negativamente a los
esfuerzos que la organizacin dedica a alcanzar sus objetivos.
Los conflictos se pueden definir en funcin de los efectos que produce en una organizacin. Bajo
este punto de vista los conflictos pueden ser funcionales y disfuncionales.
Conflicto Funcional
Es una confrontacin entre grupos que resulta positiva para el rendimiento de la organizacin. Por
ejemplo, puede desatarse entre dos departamentos de un mismo hospital con respecto al sistema
ms eficaz para prestar atencin sanitaria a las familias de renta baja del medio rural.
Ambos departamentos estn de acuerdo con respecto al objetivo, pero no en cuanto a los medios
para alcanzarlo. Cualquier que sea la solucin, lo probable es que las familias de baja renta del
medio rural reciban mejor atencin medica cuando se resuelva el conflicto. Si en las
organizaciones no se produjeran conflictos de este tipo, habra pocos motivos para introducir
cambios y la mayora de los grupos llegaran a una situacin de prctica inactividad.
Conflicto Disfuncional
Es cualquier confrontacin o interaccin entre grupos que perjudica a la organizacin o impide que
esta alcance sus objetivos. La direccin debe tratar de eliminar los conflictos de este tipo.
Un conflicto beneficioso se torna a menudo perjudicial. En la mayor parte de los casos es imposible
el identificar con precisin el momento en que un conflicto funcional se convierte en disfuncional.
Un nivel idntico de tensiones y conflictos, que da lugar a que un grupo avance de forma saludable
y positiva hacia sus objetivos, puede resultar perturbador y disfuncional en otro grupo (o incluso en
el mismo grupo en otro momento).
La tolerancia de un grupo con respecto a las tensiones y conflictos tambin puede depender del
tipo de organizacin a la que sirve. Los conflictos disfuncionales pueden afectar negativamente al
rendimiento de personas, grupos y organizaciones.
El criterio que distingue a los dos conflictos es el rendimiento del grupo, como los grupos existen
para alcanzar una o ms metas u objetivos las consecuencias que el conflicto tiene en el grupo y
no en un miembro individual son los que determinan su funcionalidad, esto rara vez son
excluyentes, por tanto, las formas en que los individuos perciben el conflicto puede ejercer una
influencia importante en sus repercusiones. sin embargo para nuestro anlisis dicho acto seria
funcional si aumenta el objetivo del grupo.
Lo que determina su funcionalidad es el impacto que el conflicto tiene sobre el grupo, en lugar
de que lo haga sobre algn miembro individual. Desde luego, rara vez el grupo, en lugares que lo

haga sobre algn miembro individual. Desde luego, rara vez son mutuamente excluyentes el
impacto del conflicto sobre el individuo y su impacto sobre el grupo, de manera que la forma como
los individuos perciban un conflicto puede tener una influencia importante en su efecto sobre el
grupo.
2.

En qu condiciones el conflicto puede resultar benfico para un grupo?

El conflicto ha sido definido como la coexistencia de tendencias contradictoria en el individuo,

capaces de generar angustia y trastornos neurolgicos. Sin embargo estas llamadas tendencias
contradictorias permiten el desarrollo de habilidades para resolver dichos conflictos. El conflicto
permite el desarrollo de la creatividad y la aptitud al decidir como una actividad contradictoria o una
oportunidad de desarrollo del grupo. Los conflictos en toda organizacin se presentan
frecuentemente, esto es normal pues donde hay personas que interactan e intercambian ideas
siempre van a haber discrepancias, todos somos diferentes y complejos.
Por otro lado se puede afirmar que los conflictos actan como catalizadores que contribuyen a la
mejora en el desempeo de las personas y por ende de las organizaciones, siendo constructivo
cuando es pro de mejorar , estimula la creatividad y fomenta la autoevaluacin y autogestin.
3.

Qu puede hacer para mejorar su eficacia negociadora?

Las organizaciones han de ser tanto eficaces como eficiente, eficaces polticamente y eficientes
internamente.
Entienden la eficacia organizacional como la capacidad de lograr un mximo de utilidades para la
organizacin por medios econmicos y tcnicos (eficiencia) o por medios polticos, o, como el
grado en que aumentan todas las formas de recuperacin energtica de la organizacin. Esto
queda determinado por una combinacin de la eficiencia de la organizacin como sistema y su
xito en obtener, en condiciones ventajosas, los insumos que necesitan.
La eficiencia busca incrementos a travs de soluciones tcnicas y econmica, mientras que la
eficacia busca la maximizacin del rendimiento para la organizacin por medios tcnicos y
econmicos (eficiencia) y medios polticos (no econmicos).
Para Ychtmann y Seashores la eficacia, desde el modelo de sistemas, puede ser conceptualizada
como la habilidad de una organizacin para encontrar sus objetivos mas que el logro de los
objetivos, para nuestro.
Los mejores negociadores son aquellos que cierran acuerdos a travs de los cuales logran
alcanzar sus objetivos. Los negociadores con ms xito suelen mostrar una serie de caractersticas
comunes. Desarrollando estas habilidades y capacidades, cualquier persona puede llegar a
convertirse en un negociador eficaz.

Caractersticas del negociador eficaz:

Es un buen planificador. Analiza, prepara y planifica todos los aspectos de la negociacin.

No deja ningn detalle a la improvisacin. Obtiene toda la informacin relevante.

Es un estratega. Conoce las diferentes estrategias, tcnicas y tcticas de la negociacin.
Es flexible. En funcin de las caractersticas de cada negociacin, adapta su estilo de

negociacin y la estrategia a adoptar. Posee una mente abierta.

Es un creativo. Desarrolla soluciones originales para resolver los problemas, aumentando

las oportunidades de beneficio mutuo. Idea opciones creativas que incrementan el valor y
los resultados para las dos partes negociadoras.
Es duro con el problema y blando con las personas.
Tiene capacidad para desarrollar la negociacin sometido a presin. Es inmune frente a los

negociadores ms duros.
Sabe ganarse la confianza de sus adversarios y desarrollar las relaciones con ellos.
Tiene una alta capacidad de escucha activa.
Es asertivo. Sabe decir no a su interlocutor sin crear un conflicto aadido.
Tiene empata. Dispone de la habilidad de ponerse en lugar del otro, pensar como piensan

sus adversarios y descubrir los intereses de la otra parte.

Es un lder. Capitanea la reconciliacin de intereses de las distintas partes, por un lado en

su propia organizacin y por el otro lado con sus adversarios.

Domina la gestin del tiempo a lo largo de la negociacin.
Es persistente en el logro de sus objetivos.
Es claro en sus argumentaciones y acuerdos. No tolera la ambigedad.
Tiene una alta capacidad de aprendizaje. Al finalizar la negociacin, analiza todo el
proceso, aprendiendo de cada convenio.

4.

Cmo evala usted la eficacia de las relaciones intergrupales?

5.

Cree usted que la competencia y el conflicto son diferentes? Expliquese.

6.

Describa una situacin en que usted estuvo involucrado y en la que el conflicto era
disfuncional...otra en que el conflicto era funcional.