GESTIN ESTRATGICA

EN SALUD

GERMN A ROMERO S. OD- MEP

ADMINISTRACIN?
GESTIN?
MANAGEMENT?
DIRECCIN?
GERENCIA?
CONDUCCIN?

GARS

Administracin: Ac$vidad que opera directamente en la coordinacin de los recursos.

Conocimiento con aplicaciones especcas en reas de: produccin, nanzas, mercadeo, desarrollo
tecnolgico y direccin. Aunque a nivel de conocimiento es generalista, a nivel de organiza$vo es
puntual, facilitando tener un ambiente de trabajo con nfasis en la produc$vidad.
Direccin: Aplicacin de los conocimientos en la toma de decisiones, dirigir implica mandar, inuir y
mo6var al personal que trabaja en la empresa para que realicen tareas esenciales. Elemento de la
administracin, en el que se logra la realizacin efec6va de todo lo planeado por medio de la
autoridad del administrador, ejercida a base de decisiones, tomadas de forma directa o delegando
dicha autoridad, manteniendo supervisin de su cumplimiento.
Gerencia: Nivel direc$vo que incide de forma plena en los procesos. Representa a la sociedad
frente a terceros y coordina todos los recursos a travs del proceso de planeamiento, organizacin,
direccin y control a n de lograr obje$vos establecidos. Op$miza la u$lizacin de los recursos que
$ene en pro del logro de los obje$vos de la organizacin
Ges1n: proceso de adopcin y ejecucin de decisiones sobre las pol$cas, estrategias, planes y
acciones relacionadas con la ac$vidad central de la empresa *Hospital, Clnica, Consultorio, rea
Funcional, departamento, etc* . Un sistema de ges$n, dirige su estrategia hacia los obje$vos de la
empresa y hacia los medios para el logro de sus obje$vos empresariales.

GARS

Administracin: ac$vidad de carcter opera$vo en las

organizaciones, en tanto, la Gerencia $ene un carcter direc$vo o
estratgico.

El campo de conocimiento del administrador es general y cobija
varios mbitos en la empresa. Sin embargo, la aplicacin estratgica
en cada uno de estos mbitos se convierte en gerencia, en la
medida que se encarga de la direccin de procesos.

Las ac$vidades que desempean cada una de las reas depende
necesariamente de la ac$vidad de la empresa y de su situacin
par$cular en los niveles interno y externo. Tanto administracin
gerencia y ges1n son mbitos empresariales complementarios,
mas no excluyentes.
GARS

Qu es Estrategia ?
Ciencia y arte de comandancia militar aplicados a la planeacin y
conduccin general de operaciones de combate en gran
escala (Diccionario American Heritage)
Planeacin y direccin
Determinacin de las metas y obje$vos bsicos a largo plazo en
una empresa, junto con la adopcin de cursos de accin y la
distribucin de recursos necesarios para lograr estos
propsitos (Alfred Chandler/Harvard, 1962)
Planeacin racional
Asignacin de recursos
Modelo o plan que integra las principales metas, pol$cas y
cadenas de acciones de una organizacin dentro de una totalidad
coherente (James Quinn/Darmouth College, 1980)
Ordenamiento de lo que se quiere hacer ajustado a la
organizacin
GARS

Qu es Estrategia?
Direccin y mbito de una organizacin en el largo plazo, la cual le permite
ventajas a la organizacin a travs de una conguracin de recursos dentro
de un ambiente cambiante, para sa$sfacer las necesidades del mercado y
llenar las expecta$vas de los accionistas" (Johnson & Scholes, 1999)
Direccin en el largo plazo

Lo que hacemos para alcanzar nuestro obje$vo. Implica:

Cambiar de un estado actual a uno futuro (obje$vo)

Acciones con Visin a mediano y largo plazo
Planicacin y Asignacin de Recursos
Lidiar con la gente y con la incer$dumbre
Conocer nuestras capacidades y como nos afecta el entorno

La meta central de la estrategia empresarial,

es crear
Ventaja Competitiva
GARS

GesFn Estratgica
Toda empresa cuenta con una estrategia, an cuando
Los responsables de su conduccin lo ignoran, o
No $enen claro lo que es una estrategia

Estrategia explcita: se u$liza a conciencia en la toma de decisiones

Informal: Oral, compar$da entre los pocos integrantes del grupo
Formal: Por escrito, para evitar equvocos o malas interpretaciones
Planicacin: Canal de comunicacin para las decisiones gerenciales,
promoviendo una ac$tud proac$va

Gestin Estratgica

Gestin Operacional

Ambigua y Compleja

Rutinario

Implicaciones de largo plazo

Implicaciones de corto plazo

Atae a toda la organizacin

Hacer que las cosas CAMBIEN

Operacionalmente especfico
Hacer que las cosas FUNCIONEN
GARS

Tipos de Planes de GesFn Estratgica

En este Curso nos concentraremos en los Planes Estratgicos (no veremos
planes opera$vos)
Plan Estratgico
Usado como sistema de Ges$n y Comunicacin para el logro de los Obje$vos
de la corporacin

Otras variantes de los Planes Estratgicos

Plan de Negocio
Usado para persuadir a un grupo de personas de aprobar y asignar recursos
nancieros para ejecutar un Proyecto

Plan de Mercadeo
Usado como sistema de Planicacin y Control de las ac$vidades especcas de
Marke$ng

Plan de Cuentas Estratgicas o Claves

Usado para el manejo estratgico de los clientes ms importantes de la empresa

Plan de Desarrollo de Producto

Usado para el desarrollo y lanzamiento de un nuevo producto

GARS

Cmo dene la OMS la salud?

"La salud es un estado de completo bienestar Csico,
mental y social, y no solamente la ausencia de
afecciones o enfermedades". La cita procede del
Prembulo de la Cons$tucin de la Organizacin
Mundial de la Salud, que fue adoptada por la
Conferencia Sanitaria Internacional, celebrada en Nueva
York del 19 de junio al 22 de julio de 1946, rmada el 22
de julio de 1946 por los representantes de 61 Estados
(Ocial Records of the World Health Organiza$on, N 2,
p. 100), y entr en vigor el 7 de abril de 1948. La
denicin no ha sido modicada desde 1948.

GARS

SALUD
El problema fundamental es: la Salud,
no se logra de manera simple y
menos de manera espontnea.
Hay que trabajar para alcanzarla.
Para ello deberemos gerenciar todo
lo que involucra realizar de manera
eficiente los servicios y, el producto
que se obtenga de este
gerenciamiento, ser una buena
accin de Gestin.
GARS

"Gestionar la salud"
Concepto que se
repite en diversos
medios y lugares,
sobre todo en los
ltimos tiempos y
es interesante que
se conozca cul
es el objetivo de
su enunciado.

GARS

"Gestionar la salud"
Es lograr el mximo provecho posible de los recursos
que se disponen, haciendo que estos alcancen
de la mejor manera a la mayor cantidad
(nmero) de personas.
Al referimos al mayor provecho posible, estamos
diciendo que siempre debemos tratar de lograr los
mejores resultados posibles, empleando de la
manera ms eficiente y eficaz todos los recursos
(Humanos, fsicos, econmicos, sociales, polticos
etc.), de los que dispongamos u obtengamos
mediante la gestin.
GARS

"Gestionar la salud"
Es emplear los
mejores procesos
para la atencin de
las personas y as,
obtener los mejores
resultados posibles
con el consecuente
impacto social
positivo.
GARS

"Gestionar la salud"
Trabajar o gestionar de esta manera la
salud es hacerlo mediante un proceso
de Planificacin.
Cuando cada Actividad lleva descrita la
manera como la vamos a desarrollar,
deberemos establecer determinadas
alternativas, que en gerencia se llaman
estrategias
GARS

GESTION ESTRATEGICA EN SALUD (GES)

La GES puede definirse como:
Proceso de adopcin y ejecucin de decisiones sobre
las polticas, estrategias, planes y acciones relacionadas
con la actividad central de la empresa (Hospital, Clnica,
Consultorio, Unidad funcional, Departamento, rea etc.).

Un sistema de gestin, dirige su estrategia hacia los
objetivos de la empresa y hacia los medios para el logro
de sus objetivos organizacionales.

La formulacin, ejecucin y evaluacin de acciones que
permitirn que una organizacin logre sus objetivos
GARS

CaractersFcas
del producto en salud

Tiene consecuencias pero no

Fene forma.
Es intangible.
Produccin y consumo
simultneos.
No puede exisFr sin la
parFcipacin del usuario.
La creacin de valor a lo largo
del proceso de produccin
Fene lugar por medio de
instrumentos no
inventariables o controlables.

Las percepciones subjeFvas

desempean un papel bsico
en l.
UFliza con intensidad los
recursos humanos.
Clientes y empleados
parFcipan conjuntamente en
su produccin.
Es diWcil asegurar en l
estndares de calidad que sean
consistentes.
Su prestacin adems de una
acFvidad econmica, supone
un sistema de relaciones
sociales.
GARS

 CaractersFcas del producto en salud

Intangible

Diocil hallar unidad de medida

Automa$zar
Heterogneo
Ilimitado
Exmenes

Terapias

Costos Intermedios

Ciruga
Estancia
Consultas

GARS

Ventajas compeFFvas
Se ha construido una ventaja compe$$va cuando los
productos resultantes de una cadena produc$va o de un
clster, adquieren:
Posicionamiento de marca
Valores agregados
Diferenciacin
Elevada calidad
Precios compe$$vos
Se producen y entregan oportunamente.
Las ventajas comparaFvas se aprovechan, las ventajas compeFFvas (las
que generan las posibilidades ciertas de penetrar nuevos mercados y
ampliar la parFcipacin en los ya existentes) se crean.

GARS

Cadena de valor propuesta de Michael Porter para el sistema de salud

Resultados
de la
supervisin

Entrenamiento
de personal

Desarrollo
de
tecnologa

Mejoramiento
de procesos

Informacin

Consejera el
paciente:
Es$lo de vida
hbitos
alimen$cios

Educacin del
paciente:
Explicaciones
sobre el
diagnos$co e
implicaciones

Programas
educacionales previos
a intervenciones

Consejera:
dieta ,
tratamiento

Consejera al
paciente y a su
familia sobre el
manejo de riesgos a
largo plazo

Mediciones
especicas de
cada
procedimiento

GEN

Resultados
de la
medicin

MR

Manejo del
conocimiento

Pruebas

Exmenes

Acceso

Ocina

Laboratorios

Si$os de cuidado del

hospital

Visita de
enfermeras

Transporte del
paciente

Consulta remota

Monitoreo/
prevencin

Supervisin/
prevencin
-Historia mdica
-Inves$gacin de
factores
gen$cos
-Iden$cacin
de factores de
riesgo (obesidad,
enfermedad
cardiaca)
- Programas de
prevencin
-Observacin de
sntomas del
paciente

DiagnosFco
-Historia mdica
-Especicar u
organizar
exmenes
-Interpretacin
de datos
-Integracin de
datos
- Diagnos$co
nal
-Determinacin
de un plan de
tratamiento

Preparacin
-Escoger el equipo de
trabajo (consejera
mdica)
-Preparacin previa a
la intervencin
exmenes control
(presin, estado
psicolgico)
-Tratamiento previo
( dieta, formulacin
de medicamentos)

Intervencin
-Desarrollo de
procedimientos
(ciruga)
- Orden y
administracin
de
medicamentos
-- Ejecucin de
consejeras
sobre terapias

Recuperacin/
Rehabilitacin
-Recuperacin del
hospitalizado
-Rehabilitacin del
paciente
hospitalizado y
paciente dado de
alta
- Terapias
-Desarrollo de un
plan posterior

Supervisin /
Direccin
-Supervisin y
control de las
condiciones del
paciente
-- Supervisin de
conformidad con
las terapias
-_ supervisin de
los cambios en el
es$lo de vida del
paciente

M
R
G
E
N

Medicin

Manejo de las
historias clnicas

Retroalimentacin
Fuente: Porter, Michael. Redening Health Care: CreaFng Value-Based CompeFFon on Results (2006). Harvard Business School Publishing. Estados Unidos. 2006

GARS

EN GESTIN DE SERVICIOS DE SALUD HOSPITALARIOS

NO HAY QUE DEJARSE GANAR DE LOS PROBLEMAS
URGENTES SINO, RESOLVER LOS PROBLEMAS
IMPORTANTES
GARS

Ges$n Estratgica. Perspec$va Histrica

BudgeFng
Establecido a principios de siglo XX
nfasis en controlar desviaciones y manejar la complejidad
Realizado en forma Peridica (generalmente un ao)
Premisa: el pasado se repite

Planicacin de largo plazo
Establecido a principio de los aos 50s
An$cipar el crecimiento y manejar complejidad
Realizado en forma Peridica (generalmente ml$plos de un ao)
Premisa: las tendencias del pasado con$nuarn en el futuro

Planicacin Estratgica
Establecido a principio de los 70s
Foco en el ambiente de mercado que rodea a la empresa y como esta puede adaptarse al
mismo
Realizado en forma Peridica (generalmente ml$plos de un ao)
Premisa: Extrapolaciones del pasado son inadecuadas. Las discon$nuidades de las
proyecciones del pasado y las nuevas tendencias requieren ajustes estratgicos

Gerencia Estratgica de Mercado
Establecido en los 90s
Adaptarse a las cambiantes oportunidades y amenazas del entorno, en $empo real
Premisa: Los ciclos de planicacin son inadecuados para afrontar los rpidos cambios del
entorno. El mercado es fuerza impulsora de cambio

GARS

Por qu creen ustedes que estas empresas

estn posicionadas en el mundo?

GARS

Por qu creen ustedes que estas empresas

estn posicionadas en Colombia?

GARS

PORQUE RAZN ESTOS HOSPITALES Y CLNICAS SON RECONOCIDOS Y ESTN

POSICIONADOS EN SURAMRICA ?

Fundacin Valle de Lili.

FOSCAL
Clnica De Marly

GARS

HAN HECHO
Movimientos coyunturales en los mercados en los que operan.
Balancean sus fortalezas para aprovechar sus recursos.
Se renuevan constantemente y no se detienen en sus
actividades de inteligencia comercial.
Se mantienen a la expectativas de nuevas oportunidades de
negocios.

GARS

Estrategia Vrs TcFca en la organizacin

La estrategia toma como un todo la

organizacin.

La tc$ca se reere a un solo

departamento.

La estrategia es un medio por el cual se

c u m p l e n l o s o b j e $ v o s d e l a
organizacin.

La tc$ca cumple los obje$vos por

departamento.
GARS

Cul es el secreto para que algunas

personas alcancen sus metas superen sus
expecta$vas y adems se superen a si
mismas?

Ellos cul$varon cuatro premisas bsicas
para ascender en su ac$vidad: disciplina,
organizacin, tenacidad y trabajo duro.
Camilo Cruz

EL SECTOR SALUD: AYER

Ineficiencia en el sector hospitalario.
Incentivos Perversos generados por los subsidios
a la oferta en el sector oficial.
Excesiva centralizacin y burocratizacin en los
servicios.
AYER,
AYER y mala distribucin del
La sobre especializacin
Recurso Humano.
Inoperancia de los sistemas de Referencia y
Contrareferencia.
Baja calidad en los servicios prestados.
Concepto de paciente.
GARS

EL SECTOR SALUD: HOY

Ampliacin de la cobertura.
Sistema de Garanta de la Calidad, en continuo proceso de
consolidacin.
Rgimen contributivo con una poblacin afiliada de <<<<<<<<< y el
rgimen subsidiado con >>>>>> Vinculados +++++++++++
Desaparicin gradual de la Medicina Particular.
A p a r i c i n d e E m p r e s a s P r o m o t o r a s d e S a l u d ( E P S ) ,
Administradoras del Rgimen Subsidiado (ARS), Empresas
Solidarias de Salud (ESS), Empresas Sociales del Estado (ESE), e
Instituciones Prestadoras de Servicios (IPS).
Bajo poder de negociacin de las instituciones prestadoras, frente
a las aseguradoras.
Capacidad de escogencia por parte de los usuarios.
Ausencia de mecanismos de Auditora y Control.
Sistema gerencial, fundamentado en apagar incendios.
Altos niveles de evasin y problemas en el recaudo financiero.
Un marco legal difcil de operacionalizar.
GARS
Concepto de usuario.

EL SECTOR SALUD: MAANA

Total descentralizacin y autonoma de recursos.
El aseguramiento georeferenciado muestra parcial al
2015, el 42.44% de la poblacin bajo el rgimen
contributivo, el 48.19% en el Subsidiado, 94.49% total
afiliacin y 5.51% de poblacin no afiliada.
Subsistencia de Aseguradoras y Prestadoras, con ptimo
poder de negociacin, rentables, con sistemas de costos
adecuados y alto nivel de compromiso e idoneidad de su
talento humano.
Una alta tendencia al desarrollo de estrategias de
mercadeo y referenciacin competitiva.
Creacin de instituciones de baja complejidad, por parte
de las aseguradoras.
Estndares de calidad.
Procesos de auditora y control exigentes.
Concepto de Cliente.
GARS

EL SECTOR SALUD: MAANA

SGSSS: Dificultades
El Sistema est enfocado ms a la enfermedad que a la salud
Alta carga de la enfermedad
Inequidades en salud, regionales y poblacionales

Fragmentacin, desintegracin en la atencin

Poca resolutividad en los niveles primarios
Falla de Mercado /Incentivos negativos entre los agentes
Falla regulatoria
Desafos de sostenibilidad financiera
Desconfianza y deshonestidad entre los agentes

Poltica de Atencin Integral en Salud

Artculo 65. Poltica de atencin integral en salud.

El Ministerio de Salud y Proteccin Social MSPS, dentro del

marco de la Ley 1751 de 2015, Estatutaria en Salud, as como
la dems leyes vigentes, definir la poltica en salud que
recibir la poblacin residente en el territorio colombiano, la cual
ser de obligatorio cumplimiento para los integrantes del
Sistema General de Seguridad Social en Salud - SGSSS y de las
dems entidades que tengan a su cargo acciones en salud, en el
marco de sus competencias y funciones

Poltica de
Atencin Integral
en salud

Modelo Integral de Atencin en
Salud MIAS
El MIAS es un modelo de aseguramiento
y prestacin de servicios

de salud, diseado para ser implementado, inicialmente, en el

departamento de Guaina, como una experiencia piloto. Tiene un

enfoque fundamentado en el principio de diversidad tnica y
cultural, y Atencin Primaria en Salud (APS). Con nfasis en el
componente familiar y comunitario, as como en procesos que
garan1cen la ar1culacin de los actores sociales y de los agentes
del sistema de manera que se garan1ce efec1vamente el acceso
de la poblacin a los servicios de salud. El modelo responde a los
contenidos previstos en el PDSP y en el Plan Territorial de Salud
del departamento. Su implementacin se realizar de manera
gradual, durante un periodo de 5 aos, y en concertacin con los
pueblos indgenas del departamento, a travs de sus instancias
representaFvas, con el propsito de mejorar los resultados en
salud de los habitantes del departamento de Guaina. La Grca 3
presenta la estructura del modelo.
GARS

Modelo de
atencin
integral en
salud - MIAS

GARS

Componentes del MIAS

1

Caracterizacin
poblacional de acuerdo
con PDSP 2012-2021

Redefinicin del rol del

asegurador

Regulacin de Rutas
Integrales de Atencin en
Salud - RIAS

Redefinicin del sistema de

incentivos

Implementacin de la
Gestin Integral del
Riesgo en salud (GIRS)

Requerimientos y procesos
del sistema de informacin

Fortalecimiento del Recurso

humano en Salud (RHS)

Delimitacin territorial del

MIAS

Redes integrales de
prestadores de servicios
de salud

10

Fortalecimiento de la
Investigacin, innovacin
y apropiacin de
conocimiento

Modelo Integral de Atencin en Salud

NICO ASEGURADOR

ENTIDAD TERRITORIAL

ENFOQUE DE DERECHOS

INSTITUCIONALIDAD INDGENA

Gestin
del
Riesgo

PRESTADOR
Salud
familiar y
comunitaria

APS

DESARROLLO HUMANO

Comunidad

Familia

Individuo

GARS

Modelo Integral de Atencin en Salud

Grfica 5. Esquema de prestacin de servicios para el Modelo Integral de Atencin en Salud en el

El personal estar ubicado de acuerdo con sus competencias en estos lugares, realizando acciones
departamento de Guaina.
que garanticen la resolutividad, de acuerdo con su nivel de competencia (Grfica 5). GARS

ORGANIZACIN

Combinacin de los medios humanos

y materiales en funcin de la
consecucin de un fin.

ALGUNOS

ENFOQUES GERENCIALES

LA ORGANIZACIN QUE APRENDE

Se busca responder rpidamente a las necesidades de los clientes modicando los productos existentes o
desarrollando otros nuevos. Estar al corriente de la nueva tecnologa.

LA REINGENIERA

Revisin fundamental y el rediseo radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas
cr$cas y contemporneas de rendimiento tales como costos, calidad, servicio y rapidez.

GESTIN DE LA CALIDAD TOTAL (TOTAL QUALITY MANAGEMENT)

Proceso de ges$n integral de todas las ac$vidades y personas de una empresa, con el objeto de sa$sfacer
permanentemente con eciencia econmica las expecta$vas del cliente, sea interno o externo.

BENCHMARKING O EVALUACIN COMPARATIVA

Consiste en observar que est haciendo la competencia y copiar sus mejores prc$cas. Proceso de medida
sistem$ca y con$nua; un proceso de medir y comparar con$nuadamente los procesos empresariales de una
organizacin contra/respecto a los lderes en los procesos empresariales en cualquier parte del mundo para
obtener informacin que ayudar a que la organizacin emprenda una accin para mejorar sus resultados.
Adapta, no adoptes.

ENFOQUES GERENCIALES

COMPETICIN BASADA EN EL TIEMPO

Algunos expertos en eciencia buscaban la mejor forma de hacer las cosas y lo que proponan
era hacer un anlisis detallado del puesto de trabajo, la divisin de sus partes potenciando la
eciencia del trabajo humano. Los compe$dores basados en el $empo se centran en el sistema
completo de entrega de valor, tratan de transformar toda la organizacin para que mejore el
$empo total necesario de entrega del producto o servicio al cliente. Persiguen eliminar la tarea
por entero o ejecutarla en paralelo con otras tareas para que se reduzca el $empo total de
respuesta del sistema.

Balance Score Care y/o Tablero Balanceado de Indicadores una ruta hacia la Calidad.
En un mundo compe$$vo como es el entorno empresarial actual, tanto en la dinmica privada
como estatal, donde los recursos requieren una medida justa de eciencia y op$mizacin, se
hacen necesarios sistemas de medicin basados en estrategia y en las condiciones de
sa$sfaccin de los usuarios para declarar una verdadera calidad de los productos entregados.

Administracin Basada en la Evidencia
La ''administracin basada en la evidencia'' se origina en la prc$ca mdica, en par$cular, en la
llamada Medicina Basada en la Evidencia y se aplica en cuatro pasos: formulacin de preguntas
adecuadas, bsqueda selec$va de la evidencia, valoracin cr$ca de la evidencia y aplicacin de la
evidencia.

ENFOQUES GERENCIALES
A LO LARGO DE LA HISTORIA
PERIODOS

ENFOQUES

1.901 1.915

Gerencia Cientfica

1.916 1.940

Psicologa Industrial
Relaciones Humanas

1.941 1.965

Gerencia por Objetivos, Gerencia de Proyectos( PERT - CPM, Teoras

X e Y , Entrenamientos de sensibilidad ( grupos T), Gerencia por
Excepcin

1.966 1.982

Organizacin Matricial, Presupuesto base cero, Ciclo de vida del

productos, Curva de aprendizaje, Gerencia de portafolios, Teora Z,
Crculos de calidad, Equipos autodirigidos, competitividad, Justo a
tiempo.

1.983 2.008

Downsizing, Empowerment, Benchmarking, ISO 9.000, Reingeniera,

Organizacin de alto desempeo, Organizaciones que aprenden,
Alianzas estratgicas, Balance Scorecard, Outsourcing , Valor
econmico Agregado EVA, Retroalimentacin de 360, Sistemas
integrados, Administracin por Valores, Administracin Basada en la
Evidencia, Gerencia de Mercados (Plan Integral de Negocios),
Organizaciones del conocimiento ( investigacin y formacin)

INTEGRACIONES ENTRE EMPRESAS DE SALUD

INTEGRACIONES ENTRE EMPRESAS DE SALUD

Horizontales
Empresas del mismo sector econmico, produccin de bienes y servicios
similares. Busca benecios de Economa de escala.
Efecto sinrgico de aprendizaje de empresas ms desarrolladas en pro de
homologar y estandarizar ac$vidades,
Ver$cales.
Hacia atrs, la que precede la materia prima. Hacia adelante con un cliente.
Niveles altos de rentabilidad
En salud mayor fortaleza frente a la competencia

Concntrico: Generar sinergias entre varias empresas de diferente sector
econmico, pero con objetos especcos comunes.
Mercadeo conjunto, complementariedad de servicios, compar$r redes de
distribucin. Por ejemplo: So|ware hospitalario, equipamiento mdico, etc.

INTEGRACIONES ENTRE EMPRESAS DE SALUD

Diversicacin.
Alta heterogeneidad. Empresas con dis$nta orientacin en
cuanto a productos, servicios, clientes y mercados.
Se diversican en otros sectores que compensan riesgo y
rentabilidad.
Consorcios de Hospitales.
Asociacin voluntaria de ins$tuciones que iden$cando
obje$vos y metas comunes, establecen una relacin recproca
de cooperacin inter-administra$va que sin detrimento de la
individualidad y autonoma cada mienbro persiga obje$vos
estratgicos comunes.

Riesgo
El riesgo, significa que el
problema y las soluciones
opcionales ocupan un punto
intermedio entre:
La certidumbre
y la
incertidumbre.

GARS

GARS

GARS

Fuentes de cambio para las

organizaciones
Planeacin estratgica
Reorganizacin orientada a
la estructura
Reingeniera orientada a
los procesos
Investigacin y desarrollo

Reenfoque de la cultura
organizacional.

GARS

PENSAMIENTO ESTRATGICO
CONCEPCION DEL PENSAMIENTO ESTRATGICO

Los fenmenos y eventos del mundo real no siempre siguen una tendencia lineal.
Por tanto, el medio ms confiable para dividir una situacin en sus componentes, y
volverlas a ensamblar de acuerdo con el modelo deseado, es esa herramienta
fundamental del pensamiento no lineal: el cerebro humano.
Kenichi Ohmae

Capacidad
Inconsciente
Capacidad
Consciente
Incapacidad
Consciente
Incapacidad
Inconsciente

PENSAMIENTO
ESTRATEGICO

Eficacia
Concentracin
Contingencialidad
Contextualidad
Competitividad
Prospectiva
GARS

LAS REGLAS DE ORO DE UN GERENTE GENERAL

CHARLES KNICHT

No. 1
No. 2
No. 3
No. 4
No. 5
No. 6
No. 7
No. 8
No. 9
No. 10

Saber ordenar prioridades (salud, familia, trabajo)

Jams delegar lo esencial.
Exigir mucho.
Actuar rpido.
Informarse bien.
Comprometerse.
No ocuparse si no de lo posible.
Saber perder.
Ser justo y decidido.
Tomado de Gerencia y
Planeacin Estratgica
Gozar del Trabajo.
de Jean P. Sallenave.

GARS

GERENCIA ESTRATEGICA
ES UN PROCESO DE TOMA DE
DECISIONES BAJO CONDICIONES DE
INCERTIDUMBRE, PARTIENDO DE UN
CONOCIMIENTO REAL DEL PASADO,
DEL PRESENTE Y DE LA MEJOR
SUPOSICION QUE SE PUEDA HACER
FRENTE AL FUTURO.
GARS

"...la produccin de un hospital es

intrnsecamente diWcil de denir.
El producto hospitalario es un servicio
menos tangible que cualquier otro bien.
No puede ser almacenado ni examinado a
voluntad, sino que nicamente puede ser
experimentado u observado en Fempo
real.
(Hornbrook, PartI, 1982)
GARS

PROCESO DE PRODUCCIN EN SALUD

RECURSOS

PRODUCTOS
INTERMEDIOS

PERSONAS
TECNOLOGA
FINANCIEROS
ADMINISTRATIVOS

ESTANCIAS
INTERVENCIONES
LABORATORIOS
IMAGENES

PRODUCTOS
FINALES

RESULTADOS

DIAGNOSTICO Prin.
COMPLICACIONES
ESTADISTICAS
INDICADORES

ESTADOS FUNCIONALES
CALIDAD DE VIDA
BIENESTAR

SISTEMA DE INFORMACIN
GARS

GESTION INTEGRAL
G.P.

D.E.
G.I.

G.C.
GARS

Hacia donde
vamos y para
que?

ESTRATEGICO

MISION / VISION
Estructuras

OPERATIVO
Procesos
Con qu
nueva forma
de pensar y
hacer las
cosas?

Liderazgo Visin global,

CULTURAL

Desarrollo profesional

Profesionales

Actitudes
Conocimientos
Habilidades
Compromiso
Valores compartidos

GARS

al
n
o
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c
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2015

3-2
A 201

D
PLAN

014
A 201

RES
E EMP
D
PLAN

4-2015
A 201

R ES
E EMP

5-2016

GARS

PLANEACION ESTRATEGICA
FUNCIONAL Y OPERATIVA

PLANEACION
ESTRATEGICA
CORPORATIVA

PROYECTOS
ESTRATEGICOS

AREA
FUNCIONAL

AREA
FUNCIONAL

O
P
E
R
A
T
I
V
A

O
P
E
R
A
T
I
V
A

INDICADORES DE
GESTION

GARS

GERENCIA ESTRATEGICA
DONDE ESTAMOS?
POR QUE?
PLAZO
RAZON DE SER
NIVEL DE COMPROMISO

PARA DONDE?
PARA QUE?
COMO?
LO ESTAMOS
HACIENDO BIEN?

GARS

DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO
PENSAMIENTO
ESTRATEGICO

PRINCIPIOS CORPORATIVOS

PROSPECTIVA

DIAGNOSTICO
EXTERNO

DIAGNOSTICO
INTERNO

DOFA - FCE

VISION MISION
OBJETIVOS CORPORATIVOS

OPCIONES ESTRATEGICAS

FORMULACION
ESTRATEGICA
Proyectos Estratgicos
Estrategias
Planes de accin
Presupuesto

INDICADORES DE GESTION

GARS

ESCENARIOS
SISTEMAS

MUY PROBABLE

PROBABLE

POCO PROBABLE

Poltico
Econmico
Demogrfico
Social
Salud
Tecnolgico
Jurdico

GARS

ORGANIZACIONES DE XITO
EN EL SIGLO XXI
Desarrollar procesos de cambio sin
necesidad de llegar a crisis.
Construir Cadenas de Valor agregado.
Hacer Referenciacin Competitiva
sistemtica y comprometerse con
parmetros mundiales.
Tener una visin global.
Lester Thurow
GARS

ZONAS DEL ENTORNO

GLOBALIZACION

ZONA GENERAL

ZONA MEDIA

ZONA PROXIMA

EMPRESA

GARS

GARS

ASPECTOS FINANCIEROS
Fuentes de Financiacin
Situado Fiscal
Rentas Cedidas

Fuentes
Tradicionales
Nuevas fuentes de
Financiacin: Participacin
municipal en los Ingresos
Corrientes de la Nacin

GARS

Recursos Propios
Recursos de Capital
Recursos de Cofinanciacin
ECOSALUD
Seguro Obligatorio de Accidentes de
Trnsito. Fondo del Seguro
Obligatorio de Trnsito
Fuentes adicionales Fondo de Solidaridad
y Garanta

Solidaridad Compensacin Promocin

de Salud

Riesgos
Catastrfico y
Accidentes de
Trnsito

MARCO LEGAL
PLAN DE GOBIERNO NACIONAL
DEPARTAMENTAL - DISTRITAL MUNICIPAL - LOCAL.
LEY 152 - LEY ORGANICA DE
PLANEACION
DOCUMENTOS COMPES
RESOLUCION 5165 - MINSALUD
DECRETO 1011 MINSALUD

LEY 100, 1122 , 1438, entre otras.

GARS

ASPECTOS GEOGRAFICOS
Caractersticas geogrficas, localizacin, extensin, accidentes
geogrficos, vas de acceso, comunicaciones.

POBLACION
Historia de los asentamientos humanos y su
conformacin como localidades, barrios, comunas, etc.
Sus costumbres y valores.
Volumen y caractersticas de la poblacin por edad y sexo.
Tasa de migracin.
Ocupacin laboral Condiciones socio - econmicas
(actividades econmicas).
Minoras tnicas.
GARS

CONDICIONES DE VIVIENDA:
Estado general de las viviendas
Porcentaje de viviendas con infestacin de
artrpodos y roedores.
Condiciones de los servicios pblicos.
Disposicin final de desechos lquidos y
slidos.

GARS

CONDICIONES DE SALUD:
Determinacin de la salud de la poblacin y de los factores de riesgo.
Situacin de Salud de la Poblacin:
Morbilidad general, por grupos etreos y sexo..
Morbilidad general por grupos de edad debido a patologas
transmisibles.
Situacin nutricional de la poblacin
Morbilidad asociada a riesgos ocupacionales.
Mortalidad general, por grupos de edad y sexo y sus principales
causas.
Comportamiento de la natalidad, la fecundidad, mortalidad general
perinatal, materna e infantil.
Para establecer la morbilidad, se deben tener en cuenta las causas de
enfermedades por las cuales se demandan los servicios de salud y la
morbilidad
sentida, entendida como aquella percibida por la
poblacin.
GARS

OFERTA
Qu otras empresas prestan los mismos
servicios?
Qu tan buenos son los servicios?
Cules son las tarifas de la
competencia?
En qu servicios no hay competencia?
En cules servicios est saturado el
mercado?
Cual Institucin es la ms fuerte
competidora?
Capacidad instalada (recursos fsicos,
humanos, financieros, tecnolgicos, etc.)
nuestra frente a la competencia?

HISTORIA DE LA ORGANIZACIN
Se refiere a los factores y
motivaciones que dieron origen a
la empresa, los principales
cambios producidos y su impacto
en el desarrollo de la misma.
Se trata de tener una visin general
del desempeo del pasado de la
empresa para entender su
situacin actual y orientar su
futuro.
GARS

 CULTURA ORGANIZACIONAL
CONJUNTO DE VALORES
QUE CONFORMAN EL
MARCO INSTITUCIONAL
E INSPIRA A SUS
MIEMBROS AL LOGRO
DE LA MISION.

GARS

CLIMA ORGANIZACIONAL

ES LA PERCEPCIN
COMPARTIDA SOBRE LAS
POLTICAS, PRCTICAS Y
PROCEDIMIENTOS DE LA
ORGANIZACIN, TANTO
FORMALES COMO
INFORMALES.
GARS

D. AMBIENTE PROPICIO PARA EL

DESARROLLO DEL R.H.
MEDICION DEL CLIMA:
Encuestas annimas a Todo el Personal
Trabajo en Equipo
Autonoma
Valorizacin de la calidad
Comunicaciones
Reconocimiento
Compensacin
Seguridad
Sentido de Pertenencia
Estilos de direccin
Desarrollo de personal
Participacin.
GARS

Gerencia por procesos

GERENCIA POR PROCESOS
PROCESOS DE DIRECCIONAMIENTO
RESULTADOS

PROCESOS
DE PRODUCCIN
Y SERVICIO

ENTRADAS

PROCESOS DOCENTE-INVESTIGATIVOS

PROCESOS MANEJO DE
RECURSOS

RESULTADOS

USUARIOS SATISFECHOS

NECESIDADES
DEL USUARIO

ENTRADAS

PROCESOS LOGSTICOS

RETROALIMENTACIN
GARS

SISTEMA DE INFORMACION

GARS

Cul crisis?

Si la oportunidad no
toca a tu puerta,
crea una!

ANALISIS DOFA
Oportunidades:
Aumento de los recursos financieros.
Racionalizacin del uso de los servicios, por parte de los
usuarios.
Posibilidad de ampliar los mercados a nivel nacional e
internacional.
Acceso a asesoras y consultoras externas.
Referenciacin competitiva.
Instituciones
muy grandes e ineficientes que estn
perdiendo credibilidad, dan la posibilidad a otras de
incursionar y crecer en el mercado.
Talento humano capacitado.
Poder de negociacin frente a los diferentes actores del
nuevo sistema de seguridad social.
GARS

ANALISIS DOFA
Amenazas:
Evasin por parte de los usuarios.
Problemas en la circulacin de los recursos
financieros.
Competencia desleal, por parte de algunas
aseguradoras.
Condiciones de incertidumbre en todos los
sectores del pas.
Disminucin de los aportes del gobierno.
Talento humano escaso.
Bases de informacin sobre poblacin afiliada,
poco veraces y desactualizadas.
Normatividad cambiante y difcil de operacionalizar.
GARS

ANALISIS DOFA
Variables comunes, que podran llegar a ser Debilidades o
Fortalezas, segn su desempeo y gestin:
Proceso Gerencial.
Manejo financiero.
Sistemas de informacin.
Mercadeo.
Talento Humano.
Red de servicios.
Sistema de Garanta de la Calidad.
Sistema de Costos y Facturacin.
Nivel de complejidad.
Poder de contratacin.
Programas de investigacin, innovacin y desarrollo.
Estndares de Calidad.
Conocimiento del cliente.
GARS

Son aquellos factores seleccionados

del anlisis DOFA, que son
fundamentales para el xito o fracaso
de la institucin.
Para su seleccin es indispensable
realizar una anlisis de Impacto.
GARS

MISION
Desarrollar e implementar un sistema de salud integral y
replicable alrededor de una institucin prestadora de
servicios de salud de la ms ata calidad tica, humana,
cientfica y tecnolgica, centrada en el paciente, a la que
tenga acceso personas, provenientes de todos los lugares
del pas y pertenecientes a todos los estratos
socioeconmicos.
En nuestra organizacin la atencin mdica, la
investigacin, la educacin y los procesos administrativos
y financieros, son actividades prioritarias en cuanto
contribuyen a satisfacer las expectativas de nuestros
usuarios.
GARS

COMPONENTES DE LA MISION

CLIENTES
SERVICIOS
MERCADOS
TECNOLOGIA
PREOCUPACION POR SUPERVIVENCIA,
CRECIMIENTO.
FILOSOFIA
CONCEPTO DE SI MISMO
TIPO DE IMAGEN
EFECTIVIDAD RECONCILIATORIA
CALIDAD INSPIRADORA.
GARS

VISION
SER RECONOCIDOS EN EL AO
2020, COMO LOS MEJORES EN
TODO LO QUE HACEMOS
GARS

VISION
Formulada por lderes de la organizacin
Dimensionada en el tiempo
Integradora
Amplia y Detallada
Positiva y Alentadora
Deber ser realista y consistente
Deber ser difundida interna y
externamente
GARS

Visin de futuro = siempre mirando hacia adelante...!

OBJETIVOS CORPORATIVOS
Son los resultados globales que una organizacin
espera alcanzar en el desarrollo y operacionalizacin
concreta de su misin y visin, teniendo en cuenta el
contexto que ofrece el previo estudio del anlisis
DOFA Corporativo.
Rentabilidad - Participacin Modo. - Ventas Productividad - Eficiencia - Tecnologa - Innovacin Responsabilidad social - Imagen - Calidad - Servicio Talento
GARS

OBJETIVOS FUNDAMENTALES
DE UNA EMPRESA
Supervivencia
Crecimiento (an cuando la demanda
disminuya), por incentivos personales tambin,
en la medida en que la empresa crece, se crece
con ella.
Rentabilidad (que garantice supervivencia y
permita el crecimiento), casi siempre las
empresas que mas crecen son las mas rentables
GARS

Atributos de los objetivos estratgicos

(Corporativos)
Poseen un atributo
(rentabilidad, calidad,
mercadeo,
investigacin)
Determinan una escala
de medida (define su
tamao)
Establecen una meta
(cifra)

Definen un horizonte
en el tiempo
Se diferencian
plenamente de los
deseos

GARS

Objetivos corporativos
EN AUSENCIA DE OBJETIVOS CORPORATIVOS
EMERGEN MLTIPLES OBJETIVOS
TERRITORIALES,
INCLUSO, EN CONFLICTO DENTRO DE LA
MISMA
ORGANIZACIN

GARS

ESTRATEGIA EMPRESARIAL
Una estrategia empresarial es un plan de
utilizacin y de asignacin de los recursos
disponibles con el fin de modificar el
equilibrio competitivo y de volver a
estabilizarlo a favor de la empresa
considerada.
B.D. Henderson
GARS

ESPE
CIALI

ZACIO

NZA
A
I
L
A

N
SISTE

MATI

A E IA
I
R
TO NTOR
I
D
AU RVE
E
INT

FRANQUICIA
N
O
I
S
U
F

EXPO
DE S RTACION
ERV
ICOS
ACREDITACION
DE
LIDERAZGO
RS
COSTOS
STE
CLO

ES

ZACI
O

E
D
N
O
ICI
D
N
E
O
I
M
C
FAC
S
I
T
SA

OUTSOURCING

GARS

Hay que empezar siempre

por los puntos fuertes y las
oportunidades, si no...!

 Son el resultado de analizar las opciones

estratgicas y de dar prioridad a cada una de
stas, seleccionando aquellas en las cuales
debe tener un desempeo excepcional como
condicin para lograr sus objetivos y por
ende su misin y visin.
FCE--------------------------------PE
GARS

PENSE QUE TENIAS

PENSADO CORTAR
EL CESPED HOY ????

PERO SIGUE SIENDO UN PLAN

GARS

"Nunca puedes planear el futuro

en funcin del pasado.

Edmund Burke

" L o s n i c o s e r r o r e s q u e
cometemos en la vida son las
cosas que no hacemos".

Emma Thompson

PLAN DE ACCION

GARS

LA PLANIFICACION ESTRATEGICA EN LOS SERVICIOS DE SALUD

Planificacin Estratgica

xito

Control de la ejecucin

Plan de ejecucin (incluye el P.A.O.)

Desarrollo de estrategias y tcticas

Ajuste de la visin, misin, objetivos y metas

Anlisis situacional: macro (externo) y micro (interno)

Visin y misin preliminar de la organizacin

Fuente: Elaboracin propia con base: en Jorge Fonseca Renault, La planificacin estratgica
en los servicios de salud, San Jos . ICAP, 2001

Planes Estratgicos , componentes y resultados de parFcipacin.

Cuando parFcipan todos o hay ausencia de alguno de sus elementos.

PLAN

LIDERES

PERSONAS RECURSOS

ACCION

LIDERES

PERSONAS RECURSOS

ACCION

PERSONAS RECURSOS

ACCION

RECURSOS

ACCION

PLAN

PLAN

LIDERES

PLAN

LIDERES

PERSONAS

PLAN

LIDERES

PERSONAS RECURSOS

ACCION

AMBIENTE GENERAL
AMBIENTE GENERAL
Factores tecnolgicos:

Legales

Factores econmicos:

Inversin gubernamental Legislacin s/ monopolios

en investigacin
Normatividad.
Inters en el desarrollo Normas laborales
tecnolgico.
Nuevos descubrimientos
Velocidad
de
transferencia Tecnolgica

Ciclos econmicos
Tendencias PBI
Tasa de inters
Oferta Monetaria
Inflacin
Desempleo
Renta disponible

Polticos

Factores Ecolgicos

Poltica impositiva
Estabilidad poltica
Regulacin comercio
exterior

Factores
socioculturales:
Demografa
Distribucin de la Renta
Movilidad social
Cambios de estilo de vida
Actitudes resp. a trabajo y
ocio
Consumismo
Niveles educativos

Proteccin
ambiente.
Responsabilidad
Empresarial.

medio
Social

ORGANIZACIN. PLANEACIN GANA - GANA

Toma de decisiones
Nosotros confiamos en Dios.
Todos los dems deben usar datos
Edward Deming

Tcnicas utilizadas para la toma de

decisiones

Anlisis Costo/Beneficio.
Espina de Pescado
Punto de Equilibrio
rbol de Decisin
Matrices de Beneficio
Ratios Financieros
Benchmarking
Matriz de la BCG. Matriz de Portafolio, Consultora (Boston Consul$ng Group)
Evaluacin del Desempeo 360

PRINCIPALES PROBLEMAS
DE LA GERENCIA
Pueden resumirse en tres:
Falta de definicin del propsito bsico y el rumbo a
seguir
Descentralizacin de la responsabilidad y la autoridad
Falta de coordinacin de actividades entre las divisiones
operativas y el nivel gerencial.

TIPS PARA GERENTES

vMantngase en contacto con el ambiente operativo (clientes,
proveedores, competidores, otros)
vEstablezca la direccin, objetivos, metas y misin.
vCristalice su estrategia
vAjuste el diseo de la organizacin para soportar la estrategia.
vRealinee los sistemas y procedimientos
vVare su estilo de liderazgo

LO QUE EL GERENTE DEBE TENER EN MENTE

Respeto al individuo.

Respeto a la dignidad y a los derechos de cada persona
de la organizacin.

Servicio al cliente, ser en este aspecto de clase mundial.

Excelencia. La conviccin que una ins$tucin debe
perseguir, en todas sus ac$vidades, con el obje$vo de
llevarlas a cabo de una manera superior.

La disciplina es el precio que $ene que pagar si

quiere alcanzar la excelencia, sus principios se
cimientan en hacer lo que se sabe hacer,
cuando debe hacerlo, quiera o no hacerlo.
Camilo Cruz

Anlisis FODA

Anlisis de FODA
El anlisis FODA es una de las herramientas
esenciales que provee de los insumos
necesarios al proceso de planeacin
estratgica, proporcionando la informacin
necesaria para la implantacin de acciones
y medidas correctivas y la generacin de
nuevos proyectos o proyectos de mejora.

Anlisis de FODA
F.O.D.A.
Es una

HERRAMIENTA
muestra

SITUACION ACTUAL DE LA ORGANIZACION

Se obtiene

DIAGNOSTICO PRECISO
En base a l

SE TOMAN DECISIONES ACORDES CON LOS OBJETIVOS

Anlisis de FODA
Es un mtodo para analizar:

Fortalezas.
Oportunidades.
Debilidades.
Amenazas.
En el proceso de anlisis FODA, se consideran los factores
econmicos, polticos, sociales y culturales que representan
las inuencias del mbito externo a la organizacin, que
inciden sobre su quehacer interno.

Objetivos del anlisis de FODA

vConocer la realidad de la situacin actual.

vTiene la nalidad de visualizar panoramas de

cualquier mbito de la organizacin.

vVisualizar la determinacin de polticas para atacar

debilidades y convertirlas en oportunidades.

Anlisis de FODA
Variables

F O D A

Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas

Internas
Es posible actuar
sobre ellas

Externas
Es difcil poder
modicarlas

Anlisis de FODA
Fortalezas: Son las capacidades especiales con las que cuenta la
organizacin, y gracias a las cuales tiene una
posicin privilegiada frente a la competencia.

FORTALEZAS
estn relacionadas con

HABILIDADES y CAPACIDADES
que se poseen

ACTIVIDADES que se
RECURSOS
que se controlan desarrollan POSITIVAMENTE

Anlisis de FODA
FORTALEZAS
Calidad Total del Producto.
Economas de escala.
Recursos Humanos bien capacitados.
Innovacin en Tecnologa.
Visin, Misin, Objetivos y Metas bien denidos.
Servicio al Cliente.
Liquidez.

Anlisis de FODA
Oportunidades: Son aquellos factores que resultan positivos,
favorables, explotables, que se deben descubrir
en el entorno en el que acta la organizacin y
que permiten obtener ventajas competitivas.
OPORTUNIDADES
Se agrupan

CATEGORIAS

Factores
econmicos

Factores
Sociales y polticos

Factores
tecnolgicos

Factores
demogrcos

Mercados y
competencia

Anlisis de FODA
Oportunidades
Nuevos Mercados.
Posibilidad de Exportacin.
Mercado en Crecimiento.

Anlisis de FODA
Debilidades: Son aquellos factores que provocan una posicin
desfavorable frente a la competencia. Esta
asociado con los RECURSOS de los se CARECE, con
las HABILIDADES que NO SE POSEEN,
ACTIVIDADES que NO SE DESARROLLAN
POSITIVAMENTE

DEBILIDADES

ADMINISTRACION
y ORGANIZACION

OPERACIONES

FINANZAS

OTROS FACTORES
DE LA ORGANIZACION

Anlisis de FODA

Debilidades

Altos costos de produccin.

Alta resistencia al cambio.
Retraso en la entrega de la mercadera.
Falta de planeacin.
Recursos humanos sin capacitacin.
Falta de Control Interno.
Tecnologa Obsoleta.

Anlisis de FODA
Amenazas: Son aquellas situaciones que provienen del entorno
y que pueden llegar a atentar incluso contra la
permanencia de la organizacin.

AMENAZAS
Se agrupan

CATEGORIAS

Factores
econmicos

Factores
Sociales y polticos

Factores
tecnolgicos

Factores
demogrcos

Mercados y
competencia

Anlisis de FODA
Amenazas
Ingreso de nuevos competidores al sector.
Productos Sustitutos.
Ingreso de productos importados.

Anlisis de FODA

Anlisis de FODA

Anlisis de FODA
FORTALEZAS:

Experiencia de los recursos humanos
Procesos administrativos para alcanzar los objetivos
Grandes recursos nancieros
Caractersticas del producto que se oferta
Cualidades del servicio

DEBILIDADES:

Capital de trabajo mal utilizado
Decientes habilidades gerenciales
Segmento del mercado contrado
Problemas con la calidad
Falta de capacitacin

OPORTUNIDADES:

Mercado mal atendido
Necesidad del producto
Fuerte poder adquisitivo
Regulacin a favor del proveedor nacional

AMENAZAS:

Competencia muy agresiva
Cambios en la legislacin
Tendencias desfavorables en el mercado
Acuerdos internacionales

Anlisis de FODA
Anlisis de FODA

Concepto simple y claro

convertimos

Datos
en

informacin
para

Tomar decisiones

Anlisis de FODA
En trminos de sistemas:

Entrada

Datos de la
organizacin

proceso

Anlisis de
FODA

salida

Producto
(informe FODA)

Toma de decisiones

Anlisis de FODA
Quin puede hacer un anlisis de FODA?
Cualquier persona
Que distinga

Lo bueno de lo malo

Lo relevante de lo
irrelevante

Lo externo de lo
interno

FODA nos ayuda a analizar la organizacin siempre y cuando podamos

responder tres preguntas:
1. Lo que estoy analizando, es relevante?
2. Est fuera o dentro de la organizacin?
3. Es bueno o malo para mi empresa?

Anlisis de FODA
La matriz de FODA parece ser un proceso sencillo y directo pero
puede tener problemas como:

1.

GRADO DE OBJETIVIDAD.

2.

PELIGROS DE GRUPOS DE ANLISIS:

INVULNERABILIDAD. Tener demasiado optimismo

ignorando signos de peligro
FALSA UNANIMIDAD. El silencio y la no intervencin no son
aprobatorios.
PRDIDA DEL PRINCIPIO DE RACIONALIDAD, Perder
capacidad analtica, volvindola irreal.

Anlisis de FODA

CONDUCTA ESTERIOTIPADA. Cdigos de silencio.

EL SUBJETIVISMO. Situaciones anteriores que pueden ser

falsas en sus causas y ciertas en sus consecuencias.

OPINIONES. Base en anlisis de hechos reales.

MEZCLAR OTRAS METODOLOGAS DE ANLISIS NO

COMPATIBLES. Crear escenarios simulados, no es lo
correcto; la matriz ayuda a analizar situaciones actuales o
previsibles de hechos concretos y objetivos.

Anlisis de FODA

EL TEMOR. Se origina por el clima y la cultura

organizacional de la Empresa ignorar situaciones visibles y
previsibles.

LA MIOPIA. Suele surgir al momento de la realizar una

anlisis y/o mirada interna.

MEZCLAR DIVERSAS POSICIONES JERRQUICAS. Esto

puede generar tambin el efecto MIOPIA, ya que a mayor
nivel jerrquico hay mayor alejamiento de la realidad.

Anlisis de FODA
MEZCLAR DESPROPORCIONADAMENTE PERSONAS DE

MENTALIDAD MUY DIFERENTE. Equilibrio de partes para

garantizar mayor valor agregado.

CONSIDERAR QUE EL FODA ES UN FORMATO UNICO: NO

HAY RECETAS! Cada situacin es diferente por lo tanto no

existe un formato nico de anlisis.

PERIODICIDAD DEL FODA. Cada cundo debe hacerse un

FODA?... Depende del dominio del mercado, competitividad,

condiciones polticas, variaciones de precios.

Anlisis de FODA

Preguntas a responder en relacin con nuestra

competencia, de tal manera que se establezca con mayor
exactitud, la verdadera situacin de la compaa.

1. Cules han sido nuestros mayores logros?

2. Cules han sido nuestras principales

deciencias? Y qu medida tomar para reducir

al mnimo estas ventajas?

3. Cules son nuestras principales fortalezas? Y

Cmo aprovechar estas fortalezas desde una

perspectiva estratgica y operativa?

Anlisis de FODA
4. Cules son nuestras principales debilidades? Y

Cmo corregirlas para reducirlas al mnimo?

5. Qu factores externos fundamentales nos

podran afectar? Y Qu medidas tomar para

abordarlos en forma efectiva?

6. Cules son las principales oportunidades de

alcance? Y Qu podemos hacer para aprovechar

esas oportunidades?

Anlisis de FODA
Luego de hacer el anlisis de FODA se debe obtener una lista que nos permita determinar
los principales elementos de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas:
FORTALEZAS:
F1
F2



Fn

OPORTUNIDADES:
O1
O2



On

DEBILIDADES:
D1
D2



Dn

AMENAZAS:
A1
A2



An

Anlisis de FODA
ANALISIS INTERNO

ANALISIS EXTERNO

Debilidades:

D1: Falta de recursos econmicos
D2: Falta de capacitacin del personal
D3: Desconocimiento del rubro
D4: Grupos de trabajos no cons$tuidos
D5: infraestructura limitada

Amenazas:

A1: Mucha competencia
A2: Cambios en el entorno
A3: Prdida de recursos

Fortalezas:

F1: Propietario (local, maquinaria, etc.)
F2: Conocimiento del rubro
F3: Integracin con la comunidad

Oportunidades:

O1: Creacin de nuevos empleos
O2: Apoyo econmico privado o
gubernamental
O3: Bsqueda de nuevas Alterna$vas

La Matriz FODA
Matriz FODA
es una

Estructura conceptual
para
Facilita el ajuste

Anlisis sistemtico

Amenazas y
Oportunidades
externas

con

Fortalezas y
Debilidades
internas de la
organizacin

La Matriz FODA
Factores
Internos
Factores
Externos
Lista de Oportunidades
O1
O2

On
Lista de Amenazas
A1
A2

An

Lista de Fortalezas
F1
F2

Fn

FO (Maxi - Maxi)

Estrategia para maximizar

las F y las O

FA (Maxi Mini)
Estrategia para maximizar
las F y minimizar las A

Lista de Debilidades
D1
D2

Dn

DO (Mini - Maxi)
Estrategia para minimizar
las D y maximizar las O

DA (Mini Mini)
Estrategia para minimizar
las D y las A

Estrategias FO

Estrategias
FO
(Maxi - Maxi)

Se basa en el uso de fortalezas

internas de la organizacin con el
propsito de aprovechar las
oportunidades externas. Este tipo
d e e s t r a t e g i a e s e l m s
recomendado. La organizacin
podra partir de sus fortalezas y a
travs de la utilizacin de sus
c a p a c i d a d e s p o s i t i v a s ,
aprovecharse del mercado para el
ofrecimiento de sus bienes y
servicios.

Estrategias DO

Estrategias
DO
(Mini - Maxi)

Tiene por nalidad mejorar las

debilidades internas, aprovechando
las oportunidades externas, una
organizacin a la cual el entorno le
brinda ciertas oportunidades, pero
no las puede aprovechar por sus
debilidades, podra decidir invertir
recursos para desarrollar las reas
decientes y as poder aprovechar
las oportunidades.

Estrategias FA

Estrategias
FA
(Maxi - Mini)

Mejorar las debilidades

internas para tomar ventajas
d e l a s o p o r t u n i d a d e s
externas. Trata de disminuir
al mnimo el impacto de las
amenazas del entorno,
valindose de las fortalezas.

Estrategias DA

Estrategias
DA
(Mini - Mini)

Tiene como propsito disminuir

las debilidades y neutralizar las
amenazas a travs de acciones de
carcter defensivo. Generalmente
este tipo de estrategia se utiliza
solo cuando la organizacin se
encuentra en una posicin
altamente amenazada y posee
muchas debilidades, en este caso
la estrategia va dirigida a la
sobrevivencia

Matriz de FODA
Factores
Internos
Lista de Fortalezas

Lista de Debilidades

Lista de Oportunidades

Use las fortalezas para
tomar ventajas de las
oportunidades

Supere las debilidades
tomando ventaja de las
oportunidades

Lista de Amenazas

Use fortalezas para evadir
amenazas

Minimice debilidades y
evite amenazas

Factores
Externos

Ejemplo Universidad Tercer Milenio

Fortalezas:
Excelente imagen.
100% de los docentes cuentan como mnimo con licenciatura.
Optimizacin de las instalaciones que permite brindar mejor atencin a

alumnos.
Convenios Internacionales.

Debilidades:
La desercin en el nivel superior representa problemas.
Contrato de personal docente sin el perl idneo para impartir programas

de alta calidad.
Sistemas educativos virtuales no son todava una alternativa real a la
educacin tradicional.

Ejemplo Universidad Tercer Milenio

Oportunidades:
Cambio del perl demogrco.
Aumento de la demanda de universidades calicadas.
Actualmente la educacin superior es considerada como un factor

determinante.

Amenazas:
Incursin de Universidades extranjeras en el mercado nacional.
Migracin rpida del modelo de educacin presencial al virtual.
Inestabilidad econmica en el ncleo familiar, situacin que provoca

temprana desercin.

Fortalezas
Factores
Internos

Factores
Externos

Oportunidades

O1 Perfil demogrfico.
O2 Demanda de buenas
universidades

F1 Excelente imagen.
D1 Desercin en nivel
F 2 100% de docentes superior.
D2 Contrato docente
con licenciatura.
F 3 O p t i m i z a c i n d e sin nivel idneo.
instalaciones.
D3 Educacin Virtual
ineficiente.
F4 Convenios Internac.
Consolidar oferta
educativa.
Integrar nuevos modelos
educativos.
Fomento intercambios.

Disear medidas de
retencin de alumnos.
Impulsar el estudio
postgrado a docentes.
Congruencia entre
planes de estudio y
demandas del pas.

Optimizar instalaciones
eliminando obstculos a
i n n o v a c i o n e s
tecnolgicas.
Fomentar el trabajo antes
de concluir estudios.

Promocin de un
programa de orientacin
vocacional y de apoyo
econmico.
Revisin del Modelo
Educativo de acuerdo a
necesidades productivas

O3 Universidad factor
determinante.
Amenazas

A1 Jvenes sin tendencia

vocacional

A2 Desempleo.
A3 Sit. Eco. del estudiante.

Debilidades

En denitiva
Hay que destacar la importancia de la

realizacin del anlisis de FODA, el cual

determina de forma objetiva, en qu aspectos
nuestra organizacin tiene ventaja respecto de
la competencia y en qu aspectos necesita
mejorar para poder ser competitiva; es
imprescindible efectuar el anlisis con
objetividad y sentido crtico.

La dimensin del tiempo y la matriz

FODA
Ambiente Externo

Ambiente Interno
son

dinmicos

Cambian con el Fempo

Se deben preparar

varias matrices FODA

pasado

presente

fututo

La dimensin del tiempo y la matriz

FODA


Si estas planeando un ao, planta
arroz; si ests planeando una
dcada, planta rboles; si ests
planeando una vida entera, planta
educacin.
Proverbio Chino

BALANCE SCORECARD
(BSC)
TABLERO DE MANDO

BSC
El Tablero de mando
es un MODELO DE GESTIN
que permite
Gerenciar la implementacin de un Plan Estratgico
u Obje$vos y trasladarlos a la accin,

El Modelo permite, que la Alta Direccin se encuentre
informada - da a da y en $empo real, acerca del
avance en el logro de las metas pre jadas.

PARA QUE RESULTA TIL A UNA

ORGANIZACIN PUBLICA O PRIVADA
IMPLEMENTAR UN
TABLERO DE MANDO?

1.PARA LOGRAR "ENFOQUE" EN EL

INCREMENTO
2.PARA TENER INFORMACIN RELEVANTE
3.INTEGRA Y BALANCEA LA ESTRATEGIA

1.- PARA LOGRAR "ENFOQUE" EN EL INCREMENTO

Muchas Organizaciones se enfocan "en la reduccin" (de

costos)
PERO... al implementarse un Tablero de Mando las
organizaciones cambian y se enfocan en el incremento
(Por ej. de rentabilidad y ello ya lleva incorporado el
concepto de reduccin)

La gran diferencia es que con un Tablero de Mando la energa
se orienta a crecer y todos en la Organizacin actan con
base a esta mo$vacin

2.- PARA TENER INFORMACIN

RELEVANTE
La mayora de los Directores y
Gerentes estn inundados de
datos, pero SEDIENTOS de
informacin

Tienen en sus Organizaciones
100,200, 500, 1000 o mas
computadoras
pero cada vez que necesitan
informacin la misma NO ESTA
disponible.

3. INTEGRA Y BALANCEA LA
ESTRATEGIA
Es un modelo integrado porque u$liza 4
perspec$vas que permiten para ver a una
Organizacin como un todo.
Es balanceada porque logra el balance entre
indicadores nancieros y no nancieros, entre el
corto plazo y el largo plazo, entre indicadores de
resultados y de proceso y un balance entre el
entorno y el interior de la Organizacin.
Es una herramienta estratgica porque cuenta como
se alcanzarn a implementar las estrategias por
medio de un mapa Estratgico de enlaces causaefecto

CUANTAS HERRAMIENTAS
UTILIZA EL TABLERO DE MANDO?

1.- MAPA ESTRATGICO:
Para denir a travs de cuales obje$vos se trasladara el Plan
Estratgico a la accin.


2.- MATRIZ TABLERO DE MANDO:
Sirve para monitorear a travs de Indicadores, el alcance de las metas,
a travs de planes de accin.


3.- SOFTWARE
Para tener en $empo real la informacin que permita a los miembros
de la Alta Direccin la toma oportuna de decisiones.

CONCLUSION

La Ges$n estratgica permite

que una organizacin sea capaz
de formular su propio futuro.

SIEMPRE HAY LUZ AL FINAL DEL TUNEL

Gracias

gromero.silva@gmail.com

BIBLIOGRAFA
ALBRECHT, K., Desarrollo Organizacional Coleccin de Temas
Gerenciales, 3R Editores, 2.000
BLANCO RESTREPO; JORGE HUMBERTO; JOS MARA MAYA MEJA
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SALLENAVE, j . P (2004) La gerencia integral . Bogot Editorial
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SERNA , G. H (1997). Gerencia estratgica. Bogot, sptima edicin
3R editores.

GERMN ARTURO ROMERO SILVA

Odontlogo. Magister en Estudios Polticos,
Especialista en Administracin Hospitalaria.
Docente Universitario

Celular: 315-8278713.
www. Healthgrouplyrr.com
info@healthgrouplyrr.com
E-mails: gromero.silva@gmail.com