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Parte 1
1. Elabore el cuadro de los subprocesos de la administracin de RR.HH., enfocndose
en la situacin de las reas de transporte y chancado, que explicite las subfunciones
donde estaran dndose los problemas.
2. En base al ejercicio anterior, tome dos elementos que les parezca importante y
sugiera una alternativa de modificacin y explique claramente (usando un diagrama)
cmo estas afectan a los dems subprocesos (debe englobar en cada una de ellas a
los 5 subprocesos).
Fallas en las capacitaciones y en la retroalimentacin de las evaluaciones de
desempeo (la ltima en base a las hiptesis: 1. que no se us un correcto instrumento
de evaluacin y 2. por lo mismo no hubo registros de los resultados)
Provisin de RR.HH.
Reclutamiento y seleccin
La literatura indica que las
organizaciones tras la
seleccin
de
nuevo
personal (el cual debe
cubrir
los
requisitos
solicitados para acceder al
cargo) y para que exista
una positiva adecuacin
entre el personal y el
puesto,
sin
embargo,
suponiendo
que
el
problema tendra una raz
en la seleccin del
personal idneo para el
cargo, que incluya las
competencias,
conocimientos
y
habilidades acordes a los
requerimientos
de
la
empresa, lo cual detonara
en que en el siguiente
subsistema.
Aplicacin de RR.HH
Incorporacin,
descripcin y anlisis de
puestos y evaluacin de
cargo.
Se evidencia que quizs
el descriptor de cargo no
est
definido
correctamente, en este
sentido, las evaluaciones
de las capacidades de los
trabajadores,
sugieren
brechas importantes, para
las cuales hay que tomar
cartas en el asunto con
diversas acciones, donde
tienen
cabida
la
deteccin de necesidad
de aplicar capacitaciones
(siendo de conocimientos
o competencias), dicho
esto
llegamos
a
relacionar
con
el
siguiente subsistema
Desarrollo de RR.HH
Dada
la
anterior
suposicin de que la
empresa ha detectado
brechas
(como
el
desempeo
de
los
trabajadores
y
las
consecuencias
en
accidentes), derivando ese
problema a la realizacin
de una capacitacin para
el desarrollo del personal
de la empresa (sin
embargo, los accidentes
no disminuyen) existiendo
una correlacin directa
con el problema de la
inasistencia
a
las
capacitaciones, puesto a
que
tal
vez,
la
capacitacin que aplican
ha sido reiterada y que sin
saber los resultados, no es
posible generar un plan de
Control de RR.HH
Donde suponemos que no
existe una base de datos
donde este registrada la
asistencia y los resultados
de las evaluaciones
Y adems no se realizan
auditorias para verificar
las polticas y prcticas
del personal
Alternativa de modificacin 1:
Proponemos que para la evaluacin se utilice una apropiada herramienta, adems esto no
podra ser exitoso si no se realiza entrenamiento mediante una adecuada capacitacin a
los evaluadores (en torno a la forma correcta de utilizar la herramienta de evaluacin, por
ejemplo). Es necesario, que la organizacin incentive la generacin de conocimientos
como tambin facilite el aprendizaje de sus trabajadores, que los miembros de sta, en su
totalidad, puedan tener acceso a este conocimiento ya sea en el desarrollo de competencias
o en la formacin profesional acorde a los requisitos de la empresa para as facilitar las
obras.
Provisin
de
RR.HH:
En este proceso
consideramos que
este
aspecto
genera que la
organizacin
pueda
ser
considerada como
de paso, lo cual
provoca
problemas en el
siguiente proceso.
Proceso
de
Aplicacin
de
RR.HH:
Lo que puede
ocasionar
un
desempeo
deficiente
o
menor
al
esperado
por
parte
de
los
empleados.
Proceso
de
mantenimiento del
RR.HH
Como consecuencia
adems se generen
problemas en la
fidelizacin de los
empleados a la
organizacin,
provocando una alta
tasa de rotacin de
personal. Lo que no
se ajusta con la
misin y visin que
la
organizacin
plantea (tomando
en consideracin las
necesidades de sus
trabajadores/
desarrollo
sustentable
a
trabajadores) As,
las deficiencias en
capacitacin que se
relatan (denuncian)
est vinculada al
siguiente proceso.
Proceso
de
Desarrollo
de
RR.HH,
En el tema de que
hacen la misma
capacitacin
a
quienes
ya
anteriormente
han
asistido a stas y que
transcurrido 10 aos,
recin puede acceder
a un ascenso. Lo
cual
tiene
alta
vinculacin
al
siguiente proceso.
Control de RR.HH
que no hay registros
de las asistencias de
ciertos miembros a
capacitaciones
y
tampoco
hay
conocimientos
de
los
niveles
de
estudio que poseen,
destacando
la
importancia de la
utilizacin de una
base de datos.
Alternativa de modificacin 2:
Proponemos una estrategia que consiste en que un encargado por rea, genere entrevistas
peridicas con trabajadores que destaquen dentro del grupo con la finalidad de conocer
cules son los niveles de satisfaccin dentro de la empresa, de la misma forma lograr
visualizar posibles candidatos con las competencias adecuadas para promociones internas
con la finalidad de generar una mayor movilidad dentro de la empresa como por ejemplo
crear el cargo de mentor. As se puede lograr mayor fidelizacin a la empresa y evitar tener
trabajadores estancados durante aos. Cabe destacar que es de suma importancia mantener
un registro de las capacitaciones que tienen los empleados y las que genera la empresa para
evitar la re-asistencia.
La importancia de estos puntos radica en que el personal a quien supervisa, tenga sus
implementos necesarios y adecuados a la realizacin del trabajo solicitado, lo que
impactara positivamente en el desarrollo de las actividades de manera fluida y eficiente.
Como tambin cabe destacar la importancia de que los equipos se encuentren en ptimas
condiciones para la ejecucin de las tareas (lo que impactar en la productividad de la
faena)
Finalmente, considerando que la empresa planific en torno a sus objetivos estratgicos su
visin, que describe que como organizacin pretenden destacarse en cuanto a la
certificacin de calidad de labores en seguridad lo cual debe corroborarse en el trabajo de
sus empleados, en este sentido las bases legales para un supervisor es velar por la seguridad
de sus personal a cargo (adems si llega a ocurrirle algn accidente a uno de sus
trabajadores del rea, quien ve perjudicada su puesto, es el jefe del rea).
2. PRINCIPALES RESULTADOS
a. Si modific el nivel de importancia de estas (valoracin), argumente
las razones.
Importancia Acciones
Resultados
Realiza diariamente un registro (check list) de
Para asegurar la seguridad y bienestar de los
5
los procedimientos precedentes al comienzo de
trabajadores
la faena de manera rigurosa y preventiva.
Facilitar el trabajo del personal tcnico y que
Tiene un registro controlado y organizado de la
los equipos deficientes y los nuevos, tengan
mantencin de los equipos, herramientas e
4
una rpida reparacin y pronta puesta en
implementos de seguridad.
marcha
Categoras:
1.Muy Bajo
2.Bajo 3.Medio
4.Alto
5.Muy alto
La importancia de la primera accin incorporada, tiene que ver con que al ser una categora
5 (muy alto) implica que la seguridad del trabajador es primero, resguardando as su vida y
la integridad de otros.
En el caso de la segunda accin que incluimos, la ponderamos con una importancia de 4
(Alto) debido a que el mantener estas tareas influir en el desarrollo productivo de la
organizacin, puesto a que contribuir a que se maneje informacin ordenada sobre los
equipos (deficientes/nuevos) y puedan ejecutarse planes de accin atingentes a la
incorporacin reincorporacin de los equipos para el posterior uso en la faena.
3. CONTEXTO
Agregamos el trabajo colaborativo al llevar a cabo sus funciones de jefe mecnico.
4. PRINCIPALES CONOCIMIENTOS-EXPERIENCIAS (Qu otros
conocimientos-experiencias agreg? Cul es la relevancia para el cargo y
los problemas actuales? )
Licencia clase B, para posterior conduccin dentro de la faena, ya que el cargo supone
movilizacin al interior de sta, eso se considera necesario, ya que ante diversas situaciones
que ameriten la pronta movilizacin del jefe, ste podr disponer de un vehculo,
acelerando los procesos.
Manejo de conflictos, lo cual estara realmente ligado al clima de la organizacin que se
describe por parte de los actuales supervisores, esto facilitara al nuevo jefe mecnico que
frente a potenciales conflictos facilite el manejo de la situacin en forma productiva,
mejorando las relaciones entre trabajadores.
Liderazgo:
Entendindolo como la habilidad necesaria para orientar la accin de los
grupos humanos en una direccin determinada, inspirando valores de
accin y anticipando escenarios de desarrollo de la accin de ese grupo
(Alles, 2005) para as asegurar que las metas de la empresa/organizacin
sean transmitida en base a optimismo y perseverancia, siendo capaz de
inspirar al equipo para que los miembros entreguen lo mejor de sus
capacidades y habilidades, incidiendo en los mejores resultados de trabajo.
Fecha de entrega:
3. Explique todo el proceso que ustedes llevaran a cabo para validar las competencias
en este caso, y las partes de la empresa que involucraran (argumente el por qu?).
(04 puntos)
Para validar estas competencias laborales nos guiaremos por la metodologa del Anlisis
Funcional, este mtodo que permite comprender la relacin del trabajador con los dems
trabajadores y el entorno organizacional tiene como objetivo poner nfasis en la
certificacin de competencias.
Este anlisis se hace a travs de 4 pasos:
Elaboracin de Mapa Funcional A travs de un grfico en forma de rbol se
disponen las distintas funciones de los sectores o subsectores de la organizacin,
luego de esto se deber complementar incorporando los propsitos de dicha
organizacin (desde lo ms amplio a lo ms particular, como las funciones de cada
trabajador)
Definicin de Unidad de Competencia Laboral y sus Elementos Esta etapa se
encuentra al final del mapa funcional, y se emplea para visualizar los elementos de
competencia y las funciones que desarrollan los trabajadores.
Elaboracin de componentes de la Competencia Laboral Uno de los principales
componentes es el criterio de desempeo que bsicamente es lo que una persona
debe demostrar para ser considerado como alguien competente en su puesto de
trabajo. Otro componente es el de Evidencia, aqu un evidencia vlida se obtiene a
travs de una persona que est validada para hacerlo, y tambin mediante
testimonios y documentos de sus trabajos. El ltimo componente para esta etapa es
el campo de Aplicacin que integra ambiente, mquinas y materiales en relacin
con los cuales se desarrolla el desempeo descrito en el elemento de competencia.
Los campos de aplicacin deben ser los necesarios y los suficientes para evaluar la
competencia (Mineduc, 2003)
Evidencia y Evaluacin La evidencia permite corroborar y evaluar los resultados
del trabajo de un sujeto haciendo referencia al criterio de desempeo. En tanto, en la
evaluacin juntamos evidencias para concluir que el evaluado es competente para el
cargo o no.
4. Cmo afecta el que se cambie una competencia-habilidad en el descriptor del cargo
a los dems subsistemas de RR.HH.?. Desarrolle un diagrama y explique el efecto
que tiene este sobre todos los subprocesos (04 puntos)
Referencias bibliogrficas:
Alles, M. A. (2000). Direccin estratgica de recursos humanos. Buenos Aires: Granica
Alles, M.. (2005). Diccionario de comportamientos. Gestin por competencias. Santiago: Ediciones
Granica de Chile S.A.
Chiavenato, I., Villamizar, G. A., & Aparicio, J. B. (1983). Administracin de recursos
humanos (Vol. 2). McGraw-Hill.
COCIEPSI. (2012). El trabajo en equipo en las organizaciones. Recuperado el 04 de Abril de 2016,
desde http://www.psicologosorganizacionales.net/2012/06/el-trabajo-en-equipo-en-las.html
MINEDUC. (2003). Manual para la elaboracin de mdulos de formacin tcnica con enfoque de
competencias laborales, desde http://portales.mineduc.cl/usuarios/1234/File/Formacion
%20Tecnica/manual_elaboracin_mdulos.pdf
Stolzenbach, R. (2016). Unidad I: Introduccin Gestin de RR.HH Subprocesos
administracin de RR.HH. [Diapositivas de power point].
Grado
JERARQUICOS /
ESPECIALISTAS
TITULO DE PUESTO
2016 OCUPANTE
: Jefe Mecnico
FECHA
: N/A
PREPARADA POR
Encargado de seleccin y desarrollo
LOCALIZACION
: Operaciones
: Junio
:
1. RESUMEN TAREAS
Hacer seguimiento y control de las labores adscritas al rea de supervisin.
Dar soporte tcnico de alto nivel especializado e instruir en forma personalizada durante la
ejecucin de la mantencin al personal tcnico respecto de la forma correcta de ejecutar los
procedimientos de trabajo, diagnosticar, evaluar fallas y problemas de los distintos sistema de los
equipos asignados al contrato o rea especfica.
Seguimiento al personal tcnico
Mantener orden y limpieza del taller adems de inventario de herramientas.
Solicitar en forma oportuna las herramientas requeridas
Realizar mantencin preventiva/programadas de equipos
Realizar informe mensual de acuerdo a mantenciones de equipos analizando los resultados de
stos.
Realizar ordenes de servicios de mantencin/overhaul (chequeo) de equipos
Contacto con clientes para saber el problema del equipo.
Aplicar procedimiento respecto a prevencin de riesgo (o cuidado personal/velar por la seguridad
de los trabajadores)
2. PRINCIPALES RESULTADOS
ACCIONES
(que hace?)
5 Controlar y proponer procedimientos
correctos para efectuar trabajos de
mantencin siguiendo los indicaciones en
forma selectiva para la ejecucin de
mantenciones y reparaciones.
1 Proveer informacin de certificaciones de
Importancia
4
4
actualizado.
Mantener al personal tcnico con las
habilidades
y
conocimientos
Tcnicos
avanzados que se requieren para efectuar
eficaz y eficientemente las tareas asignadas.
Categoras:
1.Muy Bajo
2.Bajo 3.Medio
4.Alto
5.Muy alto
Recursos Asignados
Valor agregado
Transmitir slidos
conocimientos tcnicos y
de forma de trabajo a
nuestro personal.
:
:
24 mecnicos
20.000.000.-
:
:
US$ 10 millones
US$ 40 millones
Superintendencia de Operaciones
5. CONTEXTO
-
4
X
Integridad
Alto Desempeo
Relaciones Ganar-Ganar
X
X
Planificacin y Organizacin
Orientacin a la accin
X
X
x
x
x
Categoras:
Versin: 2
1.Muy Bajo
2.Bajo 3.Medio
4.Alto
5.Muy alto
Revisado por:
Ao: 2006
Objetivos especficos:
Sesin 1: Reconocer y fortalecer los tipos de liderazgos
Sesin 2: identificar prcticas de trabajo en equipo.
Sesin 3: Fortalecer el compromiso de los trabajadores con la
organizacin
Duracin sesiones: 90
minutos/ 20 minutos para
coffe break
N participantes: 15
ACTIVIDADES
SESIN 1
Tema: Identificar y fortalecer el liderazgo
Actividades:
Introduccin Teora: Anatoma del liderazgo, mentes que
lideran. Identificando los tipos de inteligencia.
Materiales
- Listado asistencia
- Carnet de identificacin
- Proyector y computador
- Manual y lpices
- Cartulinas (6 pliegos)
- Plumones
- Pegamento
Indicadores sesin 1
SESIN 3
Materiales
- Listado de asistencia
- Vendas
- Proyector y computador
- Representacin de kayak
(3) y remos
- Parlantes
Indicadores sesin
2
Que al menos el 75% de
los trabajadores sean
capaces de trabajar en
equipo.
Que la tensin entre
compaeros se reduzca a
un 25% facilitando la
buena convivencia y las
buenas
relaciones/prcticas.
Materiales
- Listado de asistencia
- Proyector y computador
- Impresora
- Lpices
- Llavero de nuestra empresa
para regalo
Indicadores sesin 3
Nivel Empresarial
ANEXO 1
Encuesta de reaccin
TEMA
Metodologa
Los objetivos de la capacitacin fueron
claros.
Los contenidos de la capacitacin fueron
suficientes para alcanzar los objetivos
propuestos.
La capacitacin fue relevante y til.
Material e instalaciones
Los materiales que recibi fueron
acertados y suficientes.
Las presentaciones fueron claras y fciles
de seguir.
El contenido fue oportuno y de calidad.
La capacitacin fue suficiente para
implementar los conocimientos en su
trabajo.
La instalacin cuenta con los recursos
audiovisuales suficientes para la sesin.
La instalacin es cmoda para el
desarrollo de la sesin.
Expositor
Inici puntualmente la capacitacin.
Domina los temas tratados.
Total
desacuerdo
En
desacuerdo
De
acuerdo
Total
acuerdo
1
1
2
2
3
3
4
4
COMENTARIOS
ANEXO 2
COSTOS ASOCIADOS AL PROCESO
Valor
capacitacin
34,50 UF
temes ocupados
Valor agregado
Cantidad
15
x persona
Valor unitario $
16.654
Valor total $
249.810
Valor U.F.
9,58
Llamado telefnicos
Recarga
5.590
5.590
0,21
Relator(a)
10
x hora
16.000
160.000
6,13
Lugar de evento
10
x hora
30.000
300.000
11,50
Otros
15
Lpiz Pasta
150
2.250
0,09
15
Carpeta
170
2.550
0,10
Resma
3.250
3.250
0,12
20
Papel canson
980
19.600
0,75
Cartulinas
310
1.860
0,07
Plumones
1.240
7.440
0,29
Pegamento
1.530
9.180
0,35
15
Porta credencial
650
9.750
0,37
Tner
34.990
34.990
1,34
15
Pendrive 2gb
2.790
41.850
1,60
16
Coffe break
3.243
51.888
1,99
900.008
34,50
Totales