Professional Documents
Culture Documents
&
Prof Bassirou Tidjani, Dr Fatou Diop, Dr Serge Simen,
Ecole Polytechnique, Universit Cheikh Anta Diop
Dakar, Sngal
Dr Alfred Ndiaye
Universit Gaston Berger
Saint-Louis, Sngal
Contact : nkakleur@hotmail.fr
Ce rapport de recherche a bnfici dun appui financier du Fonds de Recherche sur le Climat dInvestissement et
lEnvironnement des Affaires (CIEA), une initiative conjointe entre TrustAfrica et le CRDI. C'est un document de
travail diffus pour discussions et commentaires. Les conclusions et recommandations sont celles de (s) l'auteur
(s), et ne refltent pas ncessairement les points de vue du Secrtariat du FR-CIEA, de TrustAfrica ou du CRDI.
Rsum
Cette recherche analyse le rle des structures daccompagnement dans lacquisition et le
dveloppement des comptences des entrepreneurs et dirigeants de petites entreprises
camerounaises et sngalaises. Aussi avons-nous utilis une approche mthodologique
qualitative et quantitative pour mener successivement une tude exploratoire du march de
laccompagnement, et une tude empirique de la relation structures daccompagnement,
comptences des entrepreneurs et performance des petites entreprises camerounaises et
sngalaises en phase de dmarrage.
La premire partie du prsent rapport prsente les rsultats dune tude exploratoire sur
laccompagnement des petites entreprises camerounaises et sngalaises, sous langle de la
perception des porteurs et des portants. Les acteurs ont des perceptions diffrencies des
pratiques daccompagnement des entreprises la cration et au dmarrage ; ce qui rvle une
insuffisance de lgitimit des structures daccompagnement et des entrepreneurs sur le march
de laccompagnement. Aussi suggrons-nous linscription de laccompagnement dans le cadre
des relations de services (Leyronas et Sammut, 2000).
La deuxime partie prsente les rsultats de ltude empirique mene auprs de 391
entrepreneurs camerounais et 101 entrepreneurs sngalais. Les rsultats mettent en lumire la
tridimensionnalit de la comptence des entrepreneurs. Ils rvlent galement que les
comptences technico-fonctionnelles et managriales dterminent la performance commerciale
des petites entreprises camerounaises et sngalaises. Enfin, les structures informelles
daccompagnement apportent plus de comptences aux entrepreneurs camerounais que les
structures formelles daccompagnement. Alors que les deux types de structures contribuent de
faon quasi galitaire au dveloppement des comptences des entrepreneurs sngalais. Nous
formulons dans la note de politique des recommandations aux diffrents acteurs de
laccompagnement entrepreneurial.
Remerciements
Ce rapport de recherche a t produit dans le cadre dun programme de recherche financ par
le Fonds de Recherche sur le Climat dInvestissement et lEnvironnement des Affaires (CIEA)une initiative conjointe entre TrustAfrica et le CRDI- qui mne plusieurs actions visant
lamlioration du climat des affaires en Afrique. Nous remercions trs chaleureusement les
dirigeants du CRDI, de TrustAfrica et du Fonds de recherche de lICBE pour avoir slectionn
notre projet de recherche en vue de son financement. Les dirigeants de TrustAfrica nous ont
apport durant la ralisation de ce projet un soutien total, nonobstant les difficults rencontres
dans le respect des dlais prescrits. Quils trouvent ici lexpression de notre profonde gratitude.
Nos remerciements sadressent au Bureau du Groupement Inter-patronal du Cameroun
(GICAM) qui a accept volontiers dtre garant de notre recherche, et a fait preuve de diligence
dans la gestion des relations institutionnelles avec TrustAfrica, et le dblocage de fonds. Cette
institution patronale, la plus importante du Cameroun, a sign un partenariat avec lESSEC
(Ecole Suprieure des Sciences Economiques et Commerciales), de lUniversit de Douala.
Nous remercions galement la direction de nos institutions universitaires, lEcole
Polytechnique de Dakar qui a mis notre disposition la logistique ncessaire pour la tenue de
latelier mthodologique ; lESSEC de Douala et en particulier le Coordonnateur du Centre de
Recherche Africaines en Management et en Entrepreneuriat (CERAME) qui nous a offert un
cadre stimulant de travail.
Le droulement des enqutes sur le terrain a t facilit par lengagement de nos tudiants que
nous tenons galement remercier. Cet engagement leur a permis de se familiariser avec le
processus de mise en uvre dun projet de recherche universitaire, auquel sont fortement
associs les milieux socioprofessionnels, dans le cas despce, les structures
daccompagnement la cration dentreprise et les entrepreneurs camerounais et sngalais.
Nous remercions enfin toutes les structures daccompagnement et les entrepreneurs qui nous
ont fourni les informations pertinentes pour la ralisation de notre recherche et la rdaction du
rapport qui en est issu.
iii
Liste de tableaux
Tableau 1: Les structures et dispositifs daccompagnement au Cameroun et au Sngal ....... 16
Tableau 2: Dfinition et pratiques daccompagnement par les quatre structures
daccompagnement camerounaises et sngalaises ................................................................. 20
Tableau 3: Regards des portants et des porteurs sur les besoins des entrepreneurs et les
difficults de laccompagnement ............................................................................................. 22
Tableau 4: Principaux travaux sur les comptences des entrepreneurs ................................... 30
Tableau 5: Indices dajustement du modle Comptences de lentrepreneur-Performance de
lentreprise ................................................................................................................................ 38
Tableau 6: Limportance des structures daccompagnement dans lacquisition des comptences
des entrepreneurs camerounais et sngalais ........................................................................... 40
Liste de figures
Figure 1: Proposition dune grille danalyse des espaces dchanges entre accompagnateurs et
accompagns au Cameroun et au Sngal................................................................................ 24
Figure 2: Notre modle conceptuel de recherche ..................................................................... 33
Figure 3: Principaux rsultats de leffet des comptences des entrepreneurs sur la performance
des petites entreprises camerounaises et sngalaises en dmarrage ....................................... 38
vi
Introduction gnrale
Par R. NKAKLEU
Au Cameroun, un ministre vient dtre cr, ddi la petite entreprise, lartisanat et lconomie solidaire. De
plus, le comit de comptitivit mis en place rcemment comporte lInstitut de lEntrepreneurship. Le Sngal
semble en avance sur le Cameroun car il a cr un ministre ddi la petite entreprise et un ministre qui promeut
la femme et lentrepreneuriat fminin.
2
Etant donn que le taux de mortalit dentreprises en phase de dmarrage reste lev,
laccompagnement des porteurs de projet et des entrepreneurs permettrait de rduire
considrablement ce taux de mortalit et contribuerait au dveloppement des entreprises. Il sen
suit que notre projet vise, au travers dune tude qualitative complte par une enqute
quantitative, construire des modles de performance des petites entreprises accompagnes
adapts aux contextes de ltude. Lintrt de cette recherche est son positionnement dans le
champ gestionnaire de lentrepreneuriat. Dans ce cadre, nous allons approfondir les recherches
antrieures menes dans dautres pays le plus souvent occidentaux, par lintgration de
variables explicatives ( savoir les comptences des entrepreneurs) et de variables contingentes
caractristiques des sources dacquisition de comptences des entrepreneurs (les structures
informelles daccompagnement telles les tontines, la famille et les amis ; les structures
formelles daccompagnement tels les organismes publics, les banques, les ONG) dans
lidentification des dterminants de la performance des petites entreprises en phase de
dmarrage.
Telle est lambition de notre travail qui, en partant du constat de la disparit des dispositifs
existants au Cameroun et au Sngal, vise identifier les pratiques daccompagnement les
mieux adaptes. Cette ambition traite des questions politiquement dbattues (les dterminants
de la performance des petites entreprises et la faiblesse relative de lesprit dentreprise au
Cameroun et au Sngal) avec une entre particulire et tridimensionnelle (thorique,
mthodologique et contextuelle) qui permet de repenser le dveloppement conomique dans
une perspective dynamique. Cette triple entre est innovante par rapport aux recherches
existantes dans les contextes camerounais (Kamdem et al. 2011) et sngalais. De ce fait, notre
projet saccorde parfaitement avec la politique de lICBE en faveur de lamlioration du climat
dinvestissement en Afrique. Plus prcisment, cette triple entre permet de construire et de
valider le modle de performance des petites entreprises camerounaises et sngalaises
accompagnes ; les indicateurs de performance en dcoulant, et de proposer une note de
politique destine aux acteurs de laccompagnement des entreprises dans les deux pays. Toutes
choses galement par ailleurs qui devraient apporter une contribution la connaissance de
lentrepreneuriat en Afrique (en particulier, camerounais et sngalais), et des facteurs de
cration de valeur (Bruyat, 1993).
2. Problmatique et corpus dhypothses
Depuis les annes dindpendance faut-il le rappeler, les Etats africains, en particulier les
gouvernements camerounais et sngalais, apportent leur soutien la promotion de
lentrepreneuriat. Ce soutien sest renforc par la prsence des organismes informels dappui
la cration dentreprise, des structures formelles tatiques daccompagnement la cration et
au dveloppement des entreprises. Toutefois, il apparat que le taux de mortalit des petites
entreprises cres reste lev ; puisque plus de 60% des petites entreprises oprationnelles ne
dpassent pas leur quatrime anniversaire (OCDE, 2001). Parmi les facteurs explicatifs de cet
chec, il est souvent soulign les contraintes que subissent les entreprises, mais surtout
linsuffisance de ressources et de comptences (Reynolds et al, 2004) indispensables pour
rendre oprationnelles les entreprises, et assurer une gestion efficace.
En contexte africain, cette problmatique de gestion et de prennit des petites entreprises reste
prgnante dautant plus que lessentiel des petites entreprises se trouvent dans le secteur
informel. Il devient alors urgent de mener des tudes visant identifier, dfaut proposer des
instruments et dispositifs appropris permettant dassurer le dveloppement des petites
entreprises formelles au Cameroun et au Sngal. Pour ce faire, laccompagnement est une
stratgie pertinente pour combler linsuffisance des ressources et des comptences observes
chez les petites entrepreneurs, notamment camerounais et sngalais (Rapport Doing Business
de la Banque Mondiale, 2012 ; Rapport HCCI du Premier Ministre franais, 2008 ; Kamdem
et al. 2011).
Laccompagnement est un levier de dveloppement des entreprises puisquil met en relation
daide laccompagnant et laccompagn, le premier apportant au second les informations
utiles dans le dploiement du processus entrepreneurial ; mais aussi transfrant les
connaissances et comptences indispensables pour favoriser la gestion efficace des petites
entreprises (Cullire, 2003) en particulier en phase de dmarrage (Sammut, 2001, 2003). Cette
rflexion stratgique est corrobore par les rsultats dtudes empiriques, rvlant que les
entreprises accompagnes survivent plus que celles non accompagnes, aprs leur dmarrage
(Chrisman et Mc Mullan, 2004) 3 . Dans cette perspective, laccompagnement ne saurait se
limiter laspect quantitatif consistant multiplier les structures daccompagnement. Bien plus,
laccompagnement serait davantage qualitatif, ce dautant plus quune tude rcente relve que
les entrepreneurs camerounais ont une perception ngative des rponses apportes par les
structures daccompagnement leurs demandes (Kamdem et al, 2011). En effet, dans les pays
dvelopps (Borges et al. 2005 ; Sammut, 2001), les petites entreprises ont pu assurer leur
prennit grce un double accompagnement : quantitatif (multiplication des structures
daccompagnement) et qualitatif (apport de ressources et transfert des comptences aux
entrepreneurs). Cette orientation de laccompagnement vers laccompagnement qualitatif pose
le problme de laccompagnement des petites entreprises au Cameroun et au Sngal. Faut-il
se limiter lapproche quantitative de laccompagnement ? Faut-il orienter laccompagnement
vers lapproche qualitative ? Ou combiner les deux approches quantitative et qualitative de
laccompagnement pour amliorer la performance des petites entreprises camerounaises et
sngalaises ? Cet ensemble de questions trouve leur pertinence dans la mesure o les
entrepreneurs sont confronts linsuffisance de structures daccompagnement et aux
difficults daccs aux ressources. En se limitant aux structures existantes, observe-t-on des
diffrences de performance des petites entreprises en phase de dmarrage suivant le contexte et
les dispositifs dappui existants ? Quelles pratiques devrait-on privilgier pour permettre aux
entrepreneurs damliorer la performance des entreprises ?
Partant de ce questionnement, nous voulons montrer que les structures daccompagnement
apportent de manire diffrencie ressources et comptences aux entrepreneurs ; et que
prcisment les comptences dterminent la performance commerciale et managriale des
petites entreprise camerounaises et sngalaises en dmarrage. Ce positionnement thorique
3 Bien que dautres tudes semblent invalider la corrlation entre les aides apportes aux entreprises et leur survie
(Davidsson, 2002, cit par Chrisman et McMullan, 2004), nous sommes ports admettre limportance des actions
daccompagnement sur la survie et la prennit des entreprises.
replace lapproche comptence au centre de la performance des petites entreprises sous langle
des comptences que devraient dtenir les organismes dappui ou daccompagnement pour
dlivrer un accompagnement performant (Dokou 2001 ; Sammut, 2001, 2003) dune part ;
des comptences que devraient possder les entrepreneurs pour assurer la performance de leurs
entreprises (Lorrain et Dussault, 1998) dautre part.
En se rfrant aux bases thoriques, nous avons bti un corpus dhypothses : Les comptences
des entrepreneurs ont un impact sur la performance des petites entreprises camerounaises et
sngalaises (H1). Les structures informelles apportent plus de comptences aux entrepreneurs
que les structures formelles daccompagnement en contexte camerounais et sngalais (H2).
3. Notre approche mthodologique : complmentarit approches qualitative et
quantitative
Pour rpondre cet ensemble de questions et vrifier empiriquement nos hypothses, nous
avons adopt une double approche mthodologique complmentaire.
La premire a consist mener une tude qualitative 4 auprs de quelques entrepreneurs et
professionnels de laccompagnement camerounais et sngalais avec pour finalits didentifier
les pratiques du point de vue des deux parties et de souligner des dissonances (cf. Premire
partie). La relation daccompagnement tant une relation de services o chaque partie doit en
tirer profit (pour lentrepreneur, disposer de ressources et de comptences ; pour le
professionnel de laccompagnement, contribuer au dveloppement et la prennit dune
entreprise cratrice de richesses). Les tudes qualitatives permettront alors de caractriser le
march de laccompagnement des petites entreprises dans les deux pays.
Notre ambition comparative et le constat pralable dune grande disparit contextuelle sur les
deux pays dobservation rendent lgitime une tude quantitative sur des chantillons des petites
entreprises camerounaises et sngalaises afin dy comparer les performances et de voir si la
diffrence contextuelle a une influence significative (cf. Deuxime partie). Dans chaque
contexte nous avons administr un questionnaire standard comportant les objectifs
principaux de la prsente recherche. Ce questionnaire qui comporte trois parties :
caractristiques des comptences des entrepreneurs ; caractristiques de la performance de
lentreprise au dmarrage ; signaltique, a t administr auprs dun chantillon total de 492
petites entreprises (PE) dont 391 petites entreprises camerounaises (dans les villes de Douala et
Yaound) et 101 PE sngalaises (dans les villes de Dakar et Saint-Louis).
Pour le traitement de linformation, ce sont des techniques danalyse de contenu, des
concomitances thmatiques, qui ont t retenues pour lanalyse dans les tudes exploratoires
qualitatives (Miles et Huberman, 2003). Pour le traitement et les analyses de donnes
quantitatives , nous avons utilis le logiciel danalyse de donnes quantitatives SPSS. Nous
avons eu recours plusieurs techniques statistiques rpondant aux diffrentes problmatiques.
En premier lieu, des analyses descriptives nous permettront didentifier les grandes tendances
10
11
Introduction
Lentrepreneuriat et la petite entreprise constituent dsormais, indpendamment des contextes,
des leviers importants de cration demplois et de richesses (OCDE, 2001 ; Reynolds et al,
2004 ; Borges, Simard et Filion, 2007). Or, en labsence de dispositifs daccompagnement, les
entreprises de petite dimension, loppos des entreprises de taille moyenne ou grande, peinent
dcoller . La problmatique de laccompagnement des petites entreprises en phase de
dmarrage (Sammut, 2001) reste dactualit dans la mesure o, trs souvent, elles sont diriges
par des entrepreneurs limits dans leurs actions entrepreneuriales et managriales, par
linsuffisance des ressources ainsi que par leurs capacits cognitives et leurs comptences
(Capiez et Hernandez, 1998).
Laccompagnement met en relation daide laccompagnant et laccompagn, le premier
apportant au second les informations utiles dans le dploiement du processus entrepreneurial ;
mais aussi transfrant les connaissances et comptences indispensables pour transformer le
projet dentreprendre en projet dentreprise (Brchet, 1994) et pour grer de faon prenne son
entreprise (Sammut, 2003). Cette rflexion stratgique est corrobore par les rsultats dtudes
empiriques, rvlant que les entreprises accompagnes survivent plus que celles non
accompagnes, aprs leur dmarrage (Chrisman et Mc Mullan, 2004)6. Pourtant, la demande
politique et sociale en matire daccompagnement des petites entreprises africaines, en
particulier camerounaises et sngalaises, reste trs forte en raison des contraintes
(environnement institutionnel et conomique peu attractif) et des difficults (insuffisance de
ressources ; comptences limites des entrepreneurs managers) qui psent sur la cration et la
survie des petites entreprises (Rapport Doing Business 2012 ; Rapport HCCI du Premier
Ministre franais, 2008). De plus, laccompagnement des petites entreprises camerounaises et
sngalaises est mal connu, en labsence ou face linsuffisance de travaux acadmiques.
Aussi, la question de recherche porte-elle sur la comprhension de la relation
daccompagnement et lidentification des difficults en dcoulant, du point de vue des
accompagnateurs (portants) et des accompagns (porteurs). Nous prsentons dans cette
premire partie les regards croiss daccompagnateurs et dentrepreneurs camerounais et
sngalais. Cette partie est une contribution lamlioration de la qualit de laccompagnement
et pour atteindre cet objectif, nous allons prsenter le cadre conceptuel de laccompagnement
en prcisant les spcificits de laccompagnement des petites entreprises camerounaises et
sngalaises. Ensuite un expos de la mthodologie retenue pour mener ltude empirique sera
Les rsultats de cette premire partie ont fait lobjet dune prsentation et publication dans les actes du Congrs
International Francophone sur lEntrepreneuriat et la PME (CIFEPME) Bordeaux. Voir Nkakleu at al. (2010)
6
Bien que dautres tudes semblent invalider la corrlation entre les aides apportes aux entreprises et leur survie
(Davidsson, 2002, cit par Chrisman et McMullan, 2004), nous sommes ports admettre limportance des actions
daccompagnement sur la survie et la prennit des entreprises.
5
12
fait. Enfin, nous prsentons et discutons les pratiques daccompagnement telles que perues par
les accompagnateurs et les accompagns camerounais et sngalais.
1. Cadre conceptuel
1.1 De la performance de laccompagnement des entrepreneurs
Le concept accompagnement possde plusieurs visages (Berger-Douce, 2006). Pour certains
(Dokou, 2001), laccompagnement est un ensemble de pratiques destines combler les
insuffisances stratgiques des PME ; selon ces auteurs, laccompagnement devient performant
lorsquil permet daugmenter les chances de survie des jeunes entreprises par le conseil
judicieux des entrepreneurs et par leur soutien la fois financier, commercial et stratgique.
Pour dautres (Borges et al. 2005 ; Sammut, 2003), laccompagnement permet aux crateurs
dentreprise daccder aux informations utiles et dacqurir les connaissances permettant de
mrir leurs projets et de les concrtiser. On peut ainsi se rendre compte de ce que
laccompagnement englobe le conseil et la formation. Au-del de la logique actuelle fonde sur
laccs linformation et la formation, Sammut (2003) prne un accompagnement
pertinent , qui inscrit laccompagnement dans la dure, synonyme dune relation
symbiotique entre laccompagn et laccompagnant (Berger-Douce, 2006).
Dune manire gnrale, lentreprise oprationnelle tant la rsultante du processus
entrepreneurial, laccompagnement va mettre en relation laccompagnateur et laccompagn
tout au long du processus entrepreneurial. Ds lors, laccompagnement passe par une approche
globale de la personne incluant le dveloppement personnel, comme le suggre Valeau (2006).
Pour ce dernier, laccompagnement est la fois technique et psychologique. Autrement dit,
laccompagnement des entrepreneurs peut prendre la forme dun soutien technique o
laccompagnateur transfre, au travers dapprentissages divers, des connaissances techniques
et commerciales. Mais, laccompagnement peut tre galement un soutien moral et
psychologique. La prise en compte de la dimension psychologique apporte ainsi un clairage
sur la performance de laccompagnement car, il sagit dune relation daide qui fait tat de
conflits dintrts possibles entre laccompagn et laccompagnant (Valau, 2006). Ainsi, eu
gard la contingence des contextes et la diversit des profils et postures des accompagnateurs
et des accompagns (Verstraete et Saporta, 2006), nous pensons, linstar de Valeau (2006),
que la relation daide peut tre entrave par : soit les portants (du fait de leur condescendance
affiche, de la non comprhension des entrepreneurs, etc.), soit les entrepreneurs eux-mmes
(du fait de la rtention de linformation, de la non comprhension du dispositif ou des
rsistances lies la lgitimation de la structure daccompagnement). Nous soutenons donc que
la relation daccompagnement est contingente au contexte du fait des espaces socioculturels et
cognitifs souvent diffrents. Ce dautant plus que la performance de laccompagnement est
fonde sur les proximits sociales et cognitives entre laccompagn et
laccompagnant (Sammut, 2003).
13
15
Programme ACCESS
Pro PME
Banques
Entreprise Cameroun
Tontines
Chambre de commerce
APICA
Banques
Tontines
Cabinets de conseils
Les entrepreneurs quant eux ont une diversit de profils ; les traits les plus marquants font tat
au Sngal dune forte population dentrepreneurs analphabtes qui sont la tte des entreprises
de petite dimension dans le secteur informel. Au Cameroun, on rencontre aussi une population
dentrepreneurs faiblement solariss dans le secteur informel. En revanche, les entrepreneurs
ayant cr des petites entreprises dans le secteur formel ont un niveau dducation formelle de
plus en plus lev (Kamdem et al, 2011). Toutefois, on note linstar des pays de lOCDE (voir
les donnes du Global Entrepreneurship Monitor), une sous-reprsentation des femmes
entrepreneures camerounaises par rapport la population globale (St-Onge et Desjardins,
2007). Cette faible reprsentation interpelle diffremment les gouvernements camerounais et
sngalais : contrairement au gouvernement camerounais, le gouvernement sngalais a cr
un ministre ddi lentrepreneuriat fminin. Il faut souligner que dans les deux pays, des
programmes soutenus conjointement par la Banque Africaine du Dveloppement et
lOrganisation Internationale du Travail sont en faveur de la promotion de lentrepreneuriat
fminin. Nonobstant ces divers programmes, il reste que lentrepreneuriat peine se dvelopper
du fait notamment des contraintes et difficults contextuelles ; ou encore de la non mise en
rseautage des structures (Rapport HCCI du Premier Ministre franais, 2008).
On pourrait alors suggrer que le dveloppement de lentrepreneuriat au Cameroun et au
Sngal tient la qualit de laccompagnement ; autrement dit elle rside dans la crdibilit des
structures daccompagnement et la lgitimit que leur accordent les entrepreneurs dune part
(Culliere, 2003) ; et dans la qualit des informations mises la disposition des structures
daccompagnement par les entrepreneurs dautre part, dans une perspective de relation de
services (Leyronas et Sammut, 2000 ; Eiglier et Langeard, 1987). Aussi, lobjectif de cette
recherche exploratoire comparative Cameroun Sngal est-elle de comprendre la relation
16
daccompagnement des petites entreprises, du point de vue des portants et des ports (selon la
grammaire de lquipe PRACTIS de Saint-tienne, en France).
2. Mthodologie
Les spcificits du march de laccompagnement au Cameroun et au Sngal nous amnent
adopter une tude exploratoire base sur des tudes cas (Miles et Huberman, 2003). Nous
prsentons dans les lignes qui suivent la mthodologie retenue ainsi que la collecte et lanalyse
des donnes.
2.1 Prsentation de la mthodologie adopte
La dmarche qualitative que nous avons retenue sexplique notamment par la comprhension
de la nature et lobjet de la relation dchange entre les structures daccompagnement (ou les
conseillers chargs de la cration dentreprise) et les entrepreneurs potentiels ou actifs. Pour
mener cette tude exploratoire, nous allons nous rfrer au cadre danalyse contextualiste de
Pettigrew (1990) qui recommande trois angles danalyse concomitants : lobjet de recherche, le
contexte et le processus en uvre. Le cadre contextualiste apparat ici appropri pour
comprendre les pratiques daccompagnement des entrepreneurs dans des contextes et structures
daccompagnement diffrents ; ces dernires pouvant mobiliser des processus
daccompagnement diffrents.
Nous avons slectionn de faon ad hoc quatre structures daccompagnement qui sont
difrrentes selon leur nature et les services offerts : nous avons retenu deux structures
daccompagnement au Cameroun et les deux autres au Sngal, compte tenu de la lgitimit
dont elles bnficient sur le march de laccompagnement. Cette lgitimit confre une
perception positive suppose de la qualit des prestations offertes aux entrepreneurs. Nous
avons retenu au Cameroun la plateforme dintervention qui regroupe la Banque Africaine de
Dveloppement (BAD), la Socit Financire Internationale et le Groupement Inter-partonal du
Cameroun (GICAM), qui est la plus importante organisation des entrepreneurs ; et le Fonds
National de lEmploi (FNE), un organisme public. Sagissant du Sngal, nous avons retenu le
programme GERME (Grer Mieux vos Entreprises) du BIT et un Groupement dInitiative
Economique (GIE).
La plateforme dintervention au Cameroun (Cas 1) a mis en place depuis quelques annes le
programme GOWE (Growth Oriented Women Entrepreneurs) en troite collaboration avec les
banques locales (BICEC, filiale de la Banque populaire et SGBC, filiale de la Socit
Gnrale) ; les associations de femmes entrepreneures et les consultants externes. Ce
programme facilite le financement des femmes entrepreneures orientes vers la croissance par
lapport de garanties auprs des banques hauteur de 50% des crdits octroys.
La SFI, principal agent dexcution de cette plateforme, apporte une assistance technique, en
sollicitant des consultants externes, pour former et accompagner des femmes afin de faciliter
laccs aux crdits. Des procdures sont mises en place pour slectionner les candidates. Les
critres dligibilit sont : PME du secteur formel ; capital dtenu au moins 51% par la femme
entrepreneure et/ou une quipe managriale en majorit des femmes ; lentreprise doit apporter
17
20% du cot du projet ; montant du crdit sollicit entre 15.000 et 300.000 euros ; potentiel de
croissance dmontr dans le plan daffaires.
Le FNE quant lui, est un organisme public jouissant dune autonomie financire et juridique
(Cas 2). Cr en 1990 pour suppler la fermeture des organismes tatiques de soutien la
cration dentreprises, cet organisme est linstrument privilgi de lEtat au service de
lentreprise et des chercheurs demploi, plac sous la tutelle des ministres de lemploi et des
finances. Il apporte une assistance technique et financire aux porteurs de projets dauto-emploi
et de petites entreprises. Ses ressources sont essentiellement la contribution des entreprises
hauteur de 1% de leur masse salariale. Le FNE est coiff par un conseil dadministration
tripartite (lEtat, le secteur priv et les syndicats) ; son fonctionnement repose sur la tenue de
comptabilit publique et de la comptabilit prive ainsi que sur la base dun manuel de
procdures. Le FNE comporte 8 agences, et un comit de crdit dans chaque agence. Lagence
de Douala a un effectif dune dizaine de personnes dont 4 conseillers chargs daccompagner
les porteurs de projets. Les profils des quatre accompagnateurs sont divers : formation de
juristes ; gestionnaires (finance et comptable) ; conomistes. Ils ont une exprience accumule
dans la promotion commerciale ; la gestion de linformation conomique et le montage des
projets.
Le programme GERME du BIT au Sngal (Cas 3) a t introduit en Afrique de lOuest en
1997 et couvre plusieurs pays en Afrique. Ce programme implique un vaste rseau de
partenaires institutionnels et privs permettant daccompagner des porteurs de projets crateurs
de revenus et demplois durables. Le programme GERME bnficie des fonds du FIDEP et du
grand-duc de Luxembourg pour accompagner linsertion des jeunes au Sngal. Son rle est
galement de mettre en place un mcanisme permettant au pays davoir des formateurs capables
didentifier, de slectionner, de former et daccompagner les entrepreneurs. Les personnes
charges de former les entrepreneurs se recrutent essentiellement parmi les formateurs ayant
bnfici du programme GERME et galement auprs dautres partenaires. Dans le projet
GERME, les accompagnateurs nont pas gnralement un niveau trs lev. Ce quon exige
deux, cest surtout lexprience professionnelle, un niveau de connaissance de lentreprise et
des cibles former. Ceux qui ont un niveau lev ont des connaissances beaucoup plus
thoriques dans leur dmarche dintervention.
La confdration nationale des employeurs du Sngal (CNES) est une organisation patronale
sngalaise (Cas 4). La CNES est en relation sur le plan interne avec une dizaine de syndicats
fdrs. Ses partenaires sur le plan international sont : lONUDI, le BIT, le rseau BEM,
lassociation des sngalais dItalie. Cette organisation patronale accueille des chefs
dentreprise une fois quils sont constitus en entreprise. Les services quelle offre sont
nombreux : des services daffaires, des services daccompagnement, de formation mais aussi
des services de dfense des intrts des employeurs chaque fois que ceux-ci sont menacs et en
particulier dans le cadre que lon peut considrer comme un cadre non convenable aux objectifs
nationaux des entrepreneurs sngalais. La CNES est dans un partenariat public priv trs
dynamique avec lEtat du Sngal. Elle est un intermdiaire agr du projet de promotion de
linvestissement priv, financ par le BIT et la Banque Mondiale.
18
Notre recherche impliquant des regards croiss des portants et des porteurs, nous avons
interrog dans chaque structure un conseiller charg de laccompagnement des porteurs de
projets et/ou des entrepreneurs. Nous avons galement interrog huit entrepreneurs qui sont
tous des primo crateurs et parmi les entreprises cres, deux voluent dans le mme secteur
dactivit, lindustrie de lhabillement, et se singularisent par la faillite (interruption) des
activits suite des problmes de gestion. Les six autres entreprises sont en phase de
dmarrage ; elles ont t cres par des jeunes entrepreneurs qui ont choisi dlibrment
dabandonner une activit salarie pour entreprendre. Toutes les huit entreprises sont
confrontes des problmes de gestion (manque de fonds de roulement ; poids de la fiscalit ;
problme de financement des quipements).
Les entrevues avec les huit entrepreneurs, dont la saturation thorique a t atteinte (Strauss et
Corbin, 1990), ont port sur leur perception des pratiques daccompagnement ; elles ont t
compltes par des observations non participantes des situations daccompagnement lorsque
lautorisation nous a t accorde. Cette triangulation des sources de donnes permet ainsi de
minimiser les biais dus la slectivit de la mmoire des rpondants (Webb et Weick, 1979)
lors de la collecte des donnes.
2.2 Collecte et analyse des donnes
Les donnes ont t collectes laide dun guide dentretien comportant les thmatiques
suivantes : Pour les entretiens avec les conseillers chargs de laccompagnement des porteurs
de projets et des entrepreneurs, les thmatiques retenues sont la dfinition de la notion et de la
dmarche daccompagnement ; les besoins des entrepreneurs durant la cration et le dmarrage
de lentreprise tels que perus par les structures daccompagnement ou les conseillers en
matire de cration dentreprise (cf. Annexe A1). Les entretiens avec les entrepreneurs ont port
essentiellement sur les besoins de lentrepreneur et la description de la relation
daccompagnement (cf. Annexe A2).
Les entretiens avec chaque rpondant ont dur en moyenne entre 30 et 45 minutes et ont t
enregistrs aprs obtention de leur accord ; les donnes collectes ont t retranscrites et codes
de manire ressortir les mots ou groupes de mots ayant la mme signification. Aprs
codification, nous avons analys les donnes par les techniques danalyse de contenu et de
concomitances thmatiques (Miles et Huberman, 2003). Il sagissait pour ce qui concerne
lanalyse de contenu, de relever dans les discours de chaque rpondant (Conseiller en matire
daccompagnement et entrepreneur), les mmes mots qui revenaient et qui permettaient de
renseigner chaque thmatique. Lanalyse horizontale facilite la caractrisation de
laccompagnement dans chaque structure et la perception de chaque partie prenante de la
relation daccompagnement. Lanalyse de concomitances thmatiques facilite quant elle la
comparaison entre les structures daccompagnement suivant chaque thmatique. Par lanalyse
verticale nous avons tabli les pratiques daccompagnement communes aux quatre structures
ainsi que les comportements communs aux accompagns. In fine, la combinaison des analyses
verticale et horizontale a conduit la prsentation matricielle (Miles et Huberman, 2003) des
pratiques daccompagnement telles que perues par les accompagnateurs et les accompagns.
19
Notion daccompagnement
Laccompagnement
est
compris
comme une assistance technique et
financire aux porteurs de projets ou
aux entrepreneurs
Cas 3 : le programme
GERME, BIT Sngal
Laccompagnement se rsume un
appui aux porteurs de projets qui
souhaitent crer leur entreprise
Source : Donnes de ltude exploratoire
structures partenaires, ce sont les structures satellitaires, savoir les associations des femmes
daffaires, partenaires de la structure daccompagnement (Cas 1) qui sont charges de proposer
une liste de femmes susceptibles de bnficier du programme. Mais on se rend compte
lpreuve que beaucoup de femmes slectionnes par les associations partenaires nont pas de
pr requis. Un consultant externe du programme GOWE (Cas 1) affirme quil y en a qui ne
savent pas crire franais, mais possdent un savoir-faire dans leur activit quelles exercent
dans linformel Animes par la recherche du financement, certaines changent de projet face
aux contraintes de financement ; il y en a galement qui viennent au sminaire de formation
pour percevoir des perdiem.
Laccompagnement proprement dit (Cas 2 et 3) se fait sur la base de contenus structurs et
standard et laide doutils prconus. Il existe une phase transitoire de validation de lide
daffaires, qui se droule sous la forme dune formation en trois semaines, lobjectif tant de
savoir si la personne qui a dj suivi la formation est capable de crer son entreprise . La
suite du processus consiste en llaboration dun projet bancable, lvaluation dudit projet tant
faite soit par la banque (Cas 1 et 3) soit par la structure daccompagnement elle-mme (Cas 2).
Un responsable du programme GOWE (Cas 1) dcrit ainsi les procdures de slection des
projets bancables : Nous assistons les femmes (formation et/ou conseils) qui viennent nous
voir avec un projet ou une entreprise, laborer le business plan, monter un dossier qui sera
prsent la BICEC ou la SGBC avec lesquelles nous avons sign un partenariat consistant
assurer une garantie de 50%.
Mais il se trouve souvent que, dans le Cas 2, la politique en matire de financement des projets
soit en dphasage avec les projets prsents. En effet, des secteurs sont prslectionns par la
structure daccompagnement et seuls les projets qui font partie de ces secteurs seront analyss,
et lorsquils rpondent aux critres en vigueur, financs. De lavis dun conseiller, il est
regrettable que certains projets pourtant trs intressants ne soient pas financs parce quils
ne relvent pas des secteurs retenus par lorganisme. Nous navons pas grande chose dire,
cest la politique de la maison. Vous donnez de lespoir un entrepreneur qui a un march
porteur et la fin, il nobtient pas de financement. Pendant ce temps, des personnes
recommandes vont bnficier de financement. Ce laxisme observ dans loctroi de crdit
explique le taux lev de non remboursement enregistr depuis quelques annes. Cest ainsi
que nous avons mis en place un service de recouvrement pour suivre le remboursement ; mais
notre tendance faire du social ne nous permet pas de rentrer en possession de largent prt.
3.2 Besoins des entrepreneurs et difficults perues : regards croiss des porteurs et des
portants
Les portants (accompagnateurs) et les porteurs (entrepreneurs) ne font pas la mme apprciation
des besoins et des difficults rencontres dans la relation daccompagnement (cf. tableau 3).
Pour les accompagnateurs, lexpression des besoins des entrepreneurs se rsume la recherche
de financement des besoins de fonds de roulement ou de petits quipements de production.
Pourtant, conscients de linsuffisance des ressources des petits entrepreneurs, les structures
daccompagnement accordent la priorit la formation des entrepreneurs ; en particulier au
montage des projets, llaboration de plans daffaires et la gestion de lentreprise cre.
21
Cette perception des besoins des entrepreneurs par les portants dcrit la ralit de la
problmatique de cration des petites entreprises en Afrique qui se traduit par linsuffisance des
capacits cognitives, des ressources et des comptences des entrepreneurs (Warnier, 1993 ;
Faur et Labazee, 2000 ; Rapport HCCI du Premier Ministre franais, 2008) ; sauf que cette
ralit objective nest pas forcment partage par les entrepreneurs eux-mmes.
Les entrepreneurs quant eux affirment que leurs besoins portent essentiellement sur le
financement de la cration de leur entreprise ou de la gestion courante. Ce qui justifie leur
perception ngative de la relation accompagnateur-accompagn puisque les structures
napportent pas souvent des solutions appropries leur demande de financement. Cette
relation entre les deux parties rvle une sorte de dialogue de sourds dans la mesure o, les
accompagnateurs pensent que les porteurs de projets pratiquent de faon dlibre la rtention
de linformation et les entrepreneurs, de leur ct, pensent que les structures sont dconnectes
du terrain .
Tableau 3: Regards des portants et des porteurs sur les besoins des entrepreneurs et les
difficults de laccompagnement
Besoins et difficults perus
Besoins des entrepreneurs
23
Connat
Prsentation du projet et des
besoins par lentrepreneur
Ne connat pas
dchanges
entre
Cadran II
Cas camerounais et
sngalais
Cadran III
Cas camerounais et sngalais
Cadran IV
Nous allons nous servir de la fentre de Johari pour reprsenter les espaces dchange entre
laccompagnateur et laccompagn. Les cadrans I, II et III reprsentent des situations pour
lesquelles il est possible, sous rserve dans les cadrans II et III dadopter certaines postures, de
mettre en place un accompagnement efficace. A contrario, le cadran IV prsente une situation
daccompagnement o les deux parties ne savent pas comment vendre son produit lautre
partie ; cet effet le cadre IV est exclu de notre analyse.
Le cadran I est la situation idale o laccompagnateur matrise le processus et les outils
daccompagnement, et lentrepreneur quant lui peut prsenter son projet et ses besoins ; dans
ce cas, laccompagnement est facilit dans la mesure o les deux parties se comprennent et ont
la mme perception des enjeux de laccompagnement. Laccompagnement au Cameroun et au
Sngal devrait tendre vers la comprhension mutuelle entre les deux parties en prsence et des
ncessits sous-jacentes. Lentrepreneur a une connaissance suffisante de son projet et peut
exprimer clairement ses besoins ; en mme temps, il est conscient des exigences de
laccompagnateur et du temps quil faut consacrer laccompagnement et peut ds lors fournir
toutes informations essentielles son accompagnateur. Laccompagnateur quant lui connat
toutes les ficelles de son mtier, sait associer ses comptences techniques et relationnelles pour
analyser ladquation entre lentrepreneur (sa vie, son histoire, ses aspirations), son projet et
lenvironnement dans lequel il veut entreprendre. Ce climat de confiance, fait dchanges et de
partage dinformation, permet le transfert de comptences par lapprentissage ; le projet qui en
ressort serait mieux labor et les chances dobtenir un financement bancaire plus grandes. Ce
qui nest pas le cas des situations daccompagnement dcrites dans cette partie et reprsentes
par les cadrans II et III.
Le cadran II dcrit une situation courante telle que perue et dcrie par les entrepreneurs
camerounais et sngalais. Lentrepreneur semble prsenter clairement son projet alors que
laccompagnateur a des difficults pour dployer le processus daccompagnement. Si
laccompagnateur est limit par ses capacits cognitives, son champ dintervention est sectoriel
ou encore sil privilgie la logique techniciste qui suppose lutilisation exclusive dinstruments
comptables et financiers pour analyser le projet et nglige les aspects relationnels qui permettent
de crer une relation de confiance avec le porteur de projet, il nous parat difficile de concrtiser
le projet, de transformer le projet dentreprendre en projet dentreprise viable (Brechet, 1994).
Il devient alors indispensable pour lentrepreneur qui a une connaissance avre de son projet
24
26
Introduction
Le taux de cration dentreprise varie considrablement dun pays un autre (Reynolds et al.
2004). Ceci est attest par les indicateurs du rapport Doing Business pris en considration pour
valuer la facilit de faire des affaires. Sur la base des conditions de cration dentreprises, il
apparat que le Cameroun et le Sngal restent mal classs en ce qui concerne la facilit faire
les affaires (cf. Tableau, B1), bien que leur classement ait subi une lgre amlioration du fait
de rformes entreprises. En effet, selon les statistiques de linstitution national de la statistique
(INS, 2009), le tissu des entreprises au Cameroun compte moins de 100.000 entreprises, avec
une forte reprsentation dentreprises individuelles (89%). Au Sngal on assiste un
paradoxe : les PME et en particulier les petites entreprises sont numriquement importantes (80
90% du tissu conomique) ; mais elles ne concentrent quenviron 30% des emplois, 25% du
chiffre daffaires et 20% de la valeur ajoute nationale (Charte des PME au Sngal, 2003).
Limportance que les petites entreprises jouent dans la structuration du secteur informel, dans
la cohsion sociale et la cration de richesses, justifie la forte demande politique et sociale en
matire de promotion de lentrepreneuriat et daccompagnement la cration dentreprise.
Pourtant les perspectives de dveloppement des petites entreprises sont fortement compromises
par de multiples contraintes, institutionnelles, organisationnelles, ou de la formation
insuffisante (dfaut de comptence) des entrepreneurs (Capiez et Hernandez, 1998 ; Reynolds
et al, 2004 ; Kamdem, 2011).
Dans la perspective de la recherche en entrepreneuriat, les comptences des entrepreneurs sont
un levier de performance des entreprises. Elles sont de nature diverse : entrepreneuriales,
managriales et technico-fonctionnelles (Chandler et Jansen, 1992). Ainsi, la diversit des
comptences dont ont besoin les entrepreneurs pose le problme des espaces et des conditions
de leur acquisition, ds le dmarrage de leur activit. Si lon admet que laccompagnement est
une relation daide permettant aux crateurs dentreprise daccder aux informations utiles et
dacqurir les connaissances et comptences indispensables pour murir les projets et de les
concrtiser (Sammut, 2003 ; Chabaud et al, 2010 ; cf. premire partie du prsent rapport de
recherche), il se rvle comme un levier de performance de lentreprise. Laccompagnement
des entrepreneurs est dautant plus dterminant que les entreprises accompagnes semblent plus
performantes que les entreprises non accompagnes (Chrisman et Mc Mullan, 20049). En
Les rsultats de cette deuxime partie ont fait lobjet de prsentation et publication dans les actes du Congrs
international de management stratgique (AIMS) Bordeaux (Nkakleu et al. 2013a) pour ce qui concerne ltude
compare Cameroun-Sngal, et le congrs de lAssociation francophone de gestion des ressources humaines
(AGRH) Paris, pour ce qui concerne le Cameroun (Nkakleu et al. 2013b)
8
9
Bien que dautres tudes semblent invalider la corrlation entre les aides apportes aux entreprises et leur survie (Davidsson,
2002, cit par Chrisman et McMullan, 2004 ), nous sommes ports admettre limportance des actions daccompagnement sur
la survie et la prennit des entreprises.
27
Clelland, 1961 ; Gartner 1988 ; Shaver et Scott, 1991). Or, il se trouve que dans la ralit, il est
difficile de trouver chez un individu toutes les qualits qui feraient de lui un entrepreneur
performant (Bayad et al. 2006). A ce titre, des tudes empiriques confirment la difficult de
discriminer, sur la base des traits de personnalit, les entrepreneurs qui russissent de ceux qui
chouent (Lorrain et Dussault, 1998).
Face aux limites de lapproche par les traits, lapproche par les faits ou lapproche
comportementaliste propose de dfinir lentrepreneur par ce quil fait (Verstraete et Saporta,
2006). Dans cette perspective, les comptences constituent de meilleurs attracteurs de la
performance des entreprises (Chandler et Jansen, 1992 ; Herron et Robinson, 1993 ; Lorrain et
Dussault, 1998). Nous souscrivons pour lapproche comportementaliste puisquelle nous
permet didentifier les comptences entrepreneuriales indispensables pour assurer la gestion
efficace de lentreprise cre (Sammut, 2003). Car la comptence reprsente ce que la personne
est capable de faire (Belley et al. 1998). Elle est apprhende comme la capacit des individus
apprendre et excuter des tches qui leur sont confies (Cormick et Tiffin, 1974). De ce fait,
la comptence est constitue des aptitudes, des habilets et des connaissances (Pettersen et
Jacob, 1992 ; Lou et Baronet 2011). Pour Pettersen et Jacob, les aptitudes renvoient aux
capacits potentielles susceptibles dinfluencer les apprentissages des comportements alors que
les habilets sont des capacits apprises, par formation ou par exprience, partir des aptitudes.
Les connaissances sont quant elles des habilets particulires fondes sur la possession
dinformations. Nous considrons alors que les comptences des entrepreneurs sont constitues
dun ensemble de capacits apprises ou potentielles et de connaissances dont lacquisition et
lexploitation permettent de concrtiser un projet entrepreneurial et/ou de grer lentreprise
cre. Par consquent, il nous semble intressant didentifier les comptences que doit matriser
un entrepreneur pour devenir un entrepreneur/dirigeant performant.
1.2. Typologie des comptences des entrepreneurs
Compte tenu de la complexit des activits (tches) du propritaire dirigeant de la petite
entreprise qui doit la fois piloter les activits entrepreneuriales et assurer le management de
lentreprise en dmarrage, leur ralisation ncessite, daprs Bird (1989), une multitude des
comptences. Cest ainsi que dans les annes 90, des auteurs nord-amricains ont identifi des
comptences entrepreneuriales telles la capacit laborer une vision daffaires (Hambrick et
Crozier, 1985), la capacit identifier des opportunits daffaires (Vesper, 1989) ou lhabilet
mobiliser les rseaux sociaux (Aldrich et al. 1987). Progressivement, dautres auteurs vont
proposer une typologie plus ou moins complte des comptences des entrepreneurs (cf. Tableau
4).
Il ressort de cette synthse des comptences des entrepreneurs plusieurs catgories de
comptences. Cette diversit de comptences pourrait sexpliquer par le fait que les auteurs
nont pas toujours tenu compte ou trs peu des travaux antrieurs. En effet, le contenu des
comptences (leur caractrisation et le nombre de variables retenues) varie considrablement
dun auteur un autre. En outre, les catgories mises en exergue pourraient galement
sexpliquer par des situations contextuelles diffrentes.
29
Comptences identifies
Concevoir des produits/services
Evaluer les diverses fonctions de lentreprise
Comprendre son secteur dactivit et ses tendances
Motiver son personnel
Crer des relations dinfluence dans son rseau daffaire
Planifier et administrer les activits de lentreprise
Implanter des opportunits
Chandler et Jansen (1992)
Identifier et exploiter des opportunits
Travailler intensment
Diriger des individus
Affirmer sa position dans un rseau daffaires
Capacits techniques
Baum (1995)
Capacit cognitive
Capacit organisationnelle
Capacit dcisionnelle
Capacit technique
Identifier et implanter des opportunits
Belley, Dussault et Lorrain (1998)
Capacit identifier des opportunits
Capacit dvelopper une vision stratgique
Capacit grer son rseau daffaires
Capacit grer son temps
Capacit grer ses oprations
Capacit grer son personnel
Capacit grer les lois et rglements gouvernementaux
Capacit grer son travail
Capacit dune gestion financire
Capacit dune gestion marketing
Charles-Pauvers, Schieb-Bienfait
Faire valider un projet et le mdiatiser
et urbain (2004)
Formaliser la vision du projet
Capacit de leadership
Capacit dcoute
Capacit de dlgation
Capacit construire une quipe
Pettersen (2006)
Gestion stratgique et gestion gnrale de lentreprise (visionner, innover,
prendre des risques, traiter ses clients en partenaires)
Gestion financire
Intuition et vision
Source : Adapt de Laviolette et Lou (2007, p. 8)
Par exemple les travaux de Chandler et Jansen (1992) ainsi que ceux de Lorrain et al. (1998)
ont t raliss dans des contextes nord-amricains (USA et Canada) ; alors que pour Lou et
Baronet (2011) ou encore Charles-Pauvers et al, (2004) le cadre dtudes empiriques est
francophone.
30
Nanmoins, on constate quelques similitudes dans ces travaux : les diffrentes habilets ou
aptitudes identifies peuvent sintgrer dans les trois catgories de comptences de Chandler et
Jansen (1992). En effet, les entrepreneurs (porteurs de projets) ont besoin de comptences
entrepreneuriales pour transformer leur projet dentreprendre en projet dentreprise (Brechet,
1994) dune part, et le projet dentreprise en entreprise oprationnelle (Gasse et al. 2004) dautre
part. Une fois les entreprises cres, les entrepreneurs qui assurent galement la fonction
managriale dans les PME (Torrs, 2003) doivent mobiliser les comptences managriales et
technico-fonctionnelles pour grer efficacement et rendre performantes leurs entreprises. Aussi,
un regroupement par nature des tches que doivent excuter les entrepreneurs selon diffrents
auteurs (voir tableau 5) nous conduit prendre en compte les trois types de comptences de
Chandler et Jansen (1992): les comptences entrepreneuriales, les comptences technicofonctionnelles, et les comptences managriales. Nous admettons avec Belley et al, (1998) que
les comptences entrepreneuriales sont indispensables dans le processus entrepreneurial qui
aboutit la cration de lentreprise. Les comptences technico-fonctionnelles relvent de la
matrise du mtier de lentreprise et des activits support tandis que les comptences
managriales confrent une matrise de la gestion de lentreprise. Nous nous appuierons sur ces
trois catgories de comptences dans la prsente tude ; et identifierons les liens possibles avec
la performance en tant que consquence de la production de comptences dune part ; et avec
la structure daccompagnement en tant que gnratrice dautre part.
1.3. Comptences des entrepreneurs et performance des petites entreprises en
dmarrage : le rle des structures daccompagnement
1.3.1 Comptences des entrepreneurs et performance des petites entreprises
De tous temps, la question de performance des entreprises est au centre de la recherche en
gestion. Plus prcisment, le rle omnipotent et omniprsent de lentrepreneur dans la gestion
des petites entreprises montre la pertinence du questionnement sur le rle de lentrepreneur dans
la russite de lentreprise. Cest ainsi que parmi les facteurs explicatifs de la performance des
PME (Aydi, 2003), lapproche individualiste soutient que les entrepreneurs succs , qui
ont amlior la performance de leurs entreprises, sont les plus expriments et les plus
comptents (Herron et Robinson, 1993 ; Lorrain et Dussault, 1988). Sagissant des comptences
des entrepreneurs, les trois dimensions des comptences que sont les comptences
entrepreneuriales, les comptences managriales, les comptences technico-fonctionnelles
dterminent la performance entrepreneuriale (Blawat, 1995) et la performance des entreprises
(Sammut, 2001). Or, dans des contextes contingents, les entrepreneurs ne sont pas toujours
dots de ces trois catgories de comptences. Cest ainsi quapparat limportance des structures
daccompagnement dans le renforcement des comptences des entrepreneurs.
1.3.2 Structures daccompagnement et comptences des entrepreneurs
La diversit des comptences dont ont besoin les entrepreneurs pose le problme des espaces
et des conditions de leur acquisition, dans la mesure o les entrepreneurs peuvent mobiliser
plusieurs sources parmi lesquelles les structures daccompagnement (Chabaud et al, 2010).
Lacquisition de comptences au travers de laccompagnement des entrepreneurs met en relief
limportance des mcanismes dapprentissage (Dokou, 2001) ou de la lgitimit de la structure
31
tant de relever le rle des structures daccompagnement (formelle versus informelle) dans
lacquisition des comptences des entrepreneurs, nous avons construit le modle conceptuel de
notre recherche (cf. figure 2, infra) qui ressort deux principales hypothses de travail.
Etant donn que dans la littrature dominante les comptences des entrepreneurs sont
tridimensionnelles (Chandler et Jansen, 1992), nous avons considr que les comptences des
entrepreneurs camerounais et sngalais sont la fois entrepreneuriales, managriales et
technico-fonctionnelles Il se trouve quen contexte camerounais et sngalais, les entrepreneurs
sont marqus par un dficit de comptences managriales. De ce fait, lors du dmarrage des
petites entreprises, la performance managriale qui se traduit par lefficacit des pratiques
managriales et la performance commerciale qui consiste amliorer son positionnement
commercial et donc le chiffre daffaires sont les deux dimensions pertinentes de la performance
des PME (Kamdem 2011). Ces apports nous conduisent soutenir que la performance des
petites entreprises en dmarrage est managriale et commerciale. Considrant que les
comptences des entrepreneurs savrent un prdicteur de la performance de lentreprise
(Herron et Robinson, 1993; Lou et Baronnet, 2011), nous formulons lhypothse suivante : les
comptences des entrepreneurs ont un impact sur la performance des petites entreprises
camerounaises et sngalaises (H1).
Figure 2: Notre modle conceptuel de recherche
Structure informelle
daccompagnement
H2
Structure formelle
Comptences des
entrepreneurs
Performance des
H1
petites entreprises
camerounaises et
sngalaises
daccompagnement
Source : Auteurs
33
2. Mthodologie
Nous prsentons dans la mthodologie le processus de collecte et danalyse des donnes ainsi
que les rsultats de ltude empirique.
2.1 Processus de collecte et analyse de donnes
2.1.1 Echantillonnage et collecte de donnes
Nous avons men une tude quantitative par ladministration dun questionnaire (comportant
quatre parties : caractristiques de laccompagnement ; caractristiques des comptences de
lentrepreneur ; caractristiques de la performance de lentreprise au dmarrage ; fiche
signaltique) auprs dun chantillon de 500 petites entreprises camerounaises et sngalaises
en dmarrage 10 dont la liste nous a t communique par les structures formelles
daccompagnement. Limplication des structures formelles daccompagnement dans la
conduite de lenqute (chantillon de convenance ; introduction auprs des entrepreneurs), nous
a permis dobtenir 391 questionnaires (au Cameroun) et 101 questionnaires (au Sngal)
renseigns et valides, soit un taux de rponses valides de 92%. Ladministration du
questionnaire (Annexe C) prenait en moyenne 45 minutes.
Le questionnaire a t pr-test auprs dune dizaine dentrepreneurs et professionnels de
laccompagnement camerounais et sngalais avec pour finalits de valider les dimensions
pertinentes des comptences des entrepreneurs et de la performance managriale et
commerciale - des petites entreprises en dmarrage. La performance managriale comporte 7
items (par exemple, je rembourse rgulirement mes dettes, je paie temps mes fournisseurs,
je paie rgulirement les salaries de mon personnel). La performance commerciale comporte
quant elle 5 items (par exemple, la qualit de produits ou services, le prix, le rseau de
distribution). Ces items mesurant la performance au dmarrage ont t construits partir des
entretiens croiss avec les entrepreneurs et les accompagnateurs (cf. premire partie). Pour les
items mesurant les comptences des entrepreneurs, nous avons soumis pour validation la
dizaine de professionnels de laccompagnement et dentrepreneurs le questionnaire sur les
comptences des entrepreneurs (QCE) de Belley et al. (1998). Ce QCE a t amend et 26 items
ont t retenus.
La structure de lchantillon se prsente comme suit : Sagissant du genre des promoteurs, 63%
des entrepreneurs interrogs au Cameroun sont des hommes contre 37% de femmes. Quant aux
entrepreneurs sngalais interrogs, 77% sont des hommes et 23% de des femmes (cf. Tableau
D1). On notre que les entrepreneurs sngalais de sexe masculin sont plus surreprsents
compar leurs homologues camerounais. Dans les deux pays, lentrepreneuriat fminin reste
faible compar lentrepreneuriat masculin. Ces rsultats corroborent lexistence suppose ou
relle du phnomne de plafond de verre qui couvre le dveloppement de lentrepreneuriat
fminin dans le monde. En Afrique, ce plafond de verre semble plus marqu dans
10
Nous avons retenu la dure cinq ans comme priode du dmarrage des petites entreprises camerounaises en raison de la
lenteur des services dencadrement, de la faiblesse des moyens des structures dencadrement, et des ressources limites des
entrepreneurs qui poussent les entreprises remplir tardivement les procdures administratives de cration dentreprise.
34
lentrepreneuriat fminin au Sngal. Ce qui nest pas tonnant puisque les populations
sngalaises sont majoritairement de religion musulmane et moins scolarises que leurs
homologues camerounais. Au-del des contraintes et difficults souvent mentionnes (Rapport
Doing Business, 2012 ; Rapport HCCI du Premier Ministre franais, 2008), les blocages
culturels (Kamdem, 2011) peuvent expliquer le fait que les femmes camerounaises et
sngalaises soient peu prsentes dans le monde des affaires ; et justifier llaboration des
stratgies (BIT, 2008) et des programmes spcifiques pour assurer la promotion de
lentrepreneuriat fminin (BIT, 2009).
Pour ce qui concerne lge des entrepreneurs, il ressort que les populations camerounaises
porteuses de projets entrent plus jeunes en affaires, alors que les sngalais semblent plus gs,
lorsque les entreprises tudies sont en phase de dmarrage Les grandes tendances de la
catgorisation des entrepreneurs camerounais et sngalais suivant le critre ge (cf. graphique
D1) placent la majorit entre 25 et 44 ans, ce qui est proche de la moyenne tablie par les tudes
du GEM (Borges et al. 2005).
La reprsentation ethnique des entrepreneurs camerounais et sngalais est domine par deux
ethnies : lethnie bamilk chez les entrepreneurs camerounais ; et les wolofs chez les
entrepreneurs sngalais (cf. Tableau D2). En effet, nous avons retenu parmi les grandes
composantes ethniques dans les deux pays, celles auxquelles appartiennent le plus souvent les
entrepreneurs. Ainsi, on note au Cameroun une forte dominance de lethnie Bamilk (52,4%)
suivie des Bassaa (12%), puis des Betis (9%). Au Sngal, ce sont les Wolofs (42%) qui
dominent, suivis des sereres (7%), et des toucouleurs (7%). Ces donnes sont intressantes
plus dun titre : alors que le dernier recensement des populations au Cameroun tablit que
lethnie bamilk est la moins importante, cette tude quantitative rvle une forte dominance
des entrepreneurs bamilk. La forte reprsentativit des promoteurs originaires de la rgion de
lOuest du Cameroun corrobore les conclusions dautres travaux (Nkakleu, 2001 ; Brenner et
al. 1990 ; Kamdem et al. 2011). Au Sngal, les wolofs sont surreprsents au sein de la
population ; ils le sont galement dans lchantillon tudi, puisque le groupe ethnique le plus
prsent chez les Mourides est le groupe Wolof. Les Srres comprennent un nombre assez
important de Chrtiens. Les Toucouleurs sont pour la plupart des Tidjanes. Ces donnes
corroborent la forte tradition entrepreneuriale observe dans lethnie bamilk au Cameroun
(Warnier, 1993) ; ainsi que chez les wolofs (plus largement les mourides) au Sngal (Tidjani,
2007). Qui plus, la plupart des entrepreneurs de lchantillon rsident dans les villes de Douala
et Dakar, historiquement considres comme lieu de valorisation de lentrepreneuriat bamilk
(Douala) et comme fief des wolofs (Dakar).
La nature des formations reues est un critre discriminant des entrepreneurs camerounais et
sngalais (cf. Graphique D2). On note une faible proportion des entrepreneurs de niveau
primaire ; cette proportion est quasi gale chez les entrepreneurs camerounais et sngalais. La
diffrence est relativement entre la proportion des entrepreneurs ayant suivi des tudes
suprieures dans les grandes coles : 20% des entrepreneurs camerounais et environ 19% des
sngalais sont diplms de grandes coles. En revanche les entrepreneurs camerounais se
dmarquent nettement des homologues sngalais au regard des formations qualifies de
35
usuels de factorisation sont respects (KMO = 0,64 ; chi approxim de Bartlett = 604,45, ddl
=15, p 0,000). Le pourcentage de variance obtenu pour ce facteur est de 66,8%.
2.3. Validation de la structure factorielle des comptences des entrepreneurs et de la
performance des petites entreprises camerounaises et sngalaises
Les structures factorielles ont t confirmes travers une analyse factorielle confirmatoire
ralise sur lensemble de ces items. Un premier modle obtenu est inacceptable en ltat. En
effet, le test du chi ainsi que les indicateurs heuristiques dajustement global sont tous
infrieurs aux normes communment admises (Hu et Bentler, 1998). Nous avons alors limin
cinq items dont les variances extraites taient infrieures 50%. Il sagit des items suivants :
excs de cots, relations professionnelles, contacts avec les gens utiles, ngociation avec les
banques, puis coordination du personnel. La figure 3 montre les rsultats obtenus avec la
nouvelle structure. Toutes les chelles montrent une fiabilit et une qualit dajustement
satisfaisantes. Tous les indices incrmentaux dpassent la valeur minimale de 0,9. La valeur de
lindice RMSEA est galement au-dessous du seuil de 0,08. Pour vrifier le bon ajustement du
modle thorique aux donnes empiriques, nous avons examin lajustement de chaque
construit et ses indicateurs : dabord la significativit des contributions factorielles, ensuite la
cohrence interne et la validit de chaque construit. Nous avons obtenu un indice standardis
du rho de Jreskog suprieur au seuil souhait de 0,7 pour toutes nos chelles ainsi que des
indices de fiabilit et de validit satisfaisants. De mme, nous avons obtenu des indices de la
validit convergente et discriminante convenables pour la validit du construit (cf. Tableau 5).
Enfin, la structure finale des comptences de lentrepreneur est tridimensionnelle. Ce qui
confirme les catgories identifies sur la base de notre revue de littrature.
Par contre la structure bidimensionnelle de la performance des petites entreprises
camerounaises et sngalaises nest pas valide. On note certes des indices absolus (GFI, AGFI)
et incrmentaux (NFI et TLI) conformes au seuil dacceptabilit (0,9), mais aussi un indice de
parcimonie (Chi norm) non conforme par rapport au seuil (0,5). Lexamen des liens
structurels entre les dimensions performance commerciale et performance managriale
montre une valeur du ratio critique du t de Student infrieur au seuil accept (CR1,96). Le rh
de Jreskog (0,57) est infrieur au seuil admis qui est de 0,70. La cohrence interne du modle
est faible. La structure bidimensionnelle initiale de la performance de lentreprise est dont
remise en cause. Seule la performance commerciale des petites entreprises camerounaises et
sngalaises en dmarrage reste valide.
2.4 Validation prdictive de linfluence des comptences des entrepreneurs sur la
performance des petites entreprises camerounaises et sngalaises en dmarrage
La validit prdictive est teste en valuant empiriquement leffet des comptences de
lentrepreneur sur la performance de lentreprise qui en est thoriquement la consquence. On
observe des valeurs associes aux indices dajustement satisfaisantes. Par ailleurs, les liens sont
significatifs entre les dimensions comptence technique et performance commerciale dune
part ; entre comptence managriale et performance commerciale dautre part. Par contre, la
relation savre non significative entre les trois dimensions des comptences des entrepreneurs
37
GFI
0,93
AGFI
0,91
RMSEA
0,07
RMR
0,05
NFI
0,92
TLI
0,95
CFI
0,96
38
CEN_DEFOBJ
CEN_EVAREND
COMPENTR
CEN_IDCL
0,65
CEN_AMTACH
0,84
CEN_IDMARCH
0,63
0,17
distrib
0,20
0,63
PERFCOMM
COT_TECHEMB
0,78
COT_MOP
0,82
COT_SYSREM
COMPTECH
prom
sav
0,23
0,24
0,83
COM_CONTFA
0,87
COM_GESANG
COMPMANAG
2.5 Le rle des structures daccompagnement dans lacquisition des comptences des
entrepreneurs camerounais et sngalais
Les rsultats rvlent que les entrepreneurs camerounais et sngalais ont recours deux types
de structures daccompagnement (Tableau 6) : les structures informelles (amis, famille, parents)
et les structures formelles (organismes dappui la cration dentreprise, associations ou ONG,
syndicat des entrepreneurs). Les structures daccompagnement contribuent hauteur de 41%
lacquisition des comptences des entrepreneurs camerounais et sngalais, avec une nette
domination des structures informelles (30%). Il apparat galement une prdominance des
structures daccompagnement informelles dans lacquisition des trois types de comptences
(entrepreneuriales, managriales et techniques).
En outre, les deux types de structures daccompagnement contribuent plus lacquisition des
comptences entrepreneuriales (24%) que les comptences managriales (10%) et techniques
(7%). Finalement, les entrepreneurs camerounais sadressent davantage aux structures
informelles qui leur permettent de dvelopper les comptences entrepreneuriales et de faon
marginale les comptences managriales et techniques. Au Sngal par contre, les structures
formelles participent presquautant que les structures informelles dans lacquisition des
comptences entrepreneuriales, managriales et techniques. Ces rsultats confirment notre
hypothse H4 et corroborent les conclusions des travaux de Kamdem (2011) ainsi que ceux de
Aydi (2003).
39
comptences
Comptences entrepreneuriales
Comptences managriales
Comptences techniques
Total
Source : Rsultats de ltude
des
Poids
des
structures
informelles (en %)
Cameroun
Sngal
14,10%
2%
5,80%
1%
5,60%
1%
25,50%
4%
Total
23,30%
10,30%
7,20%
40,80%
42
43
44
46
47
Bibliographie
Agence des PME, (2002), PME : lappui la cration. Point de vue du crateur , Regards
sur les PME, n2. (Disponible sur le site http://www.apce.com).
Albert, P., Fayolle, A., Marion, S. (1994), Lvolution des systmes dappui la cration
dentreprises , Revue Franaise de Gestion, n 101, p. 100-112.
Aldrich, H., Rosen, B., Woodward, W. (1987), The impact of social networks on business
foundings and profit: a longitudinal study, Frontiers of Entrepreneurial Research, Babson
College.
Amba-Rao, S.C. et Pendse, D. (1985). Human resources compensation and maintenance
practices , American Journal of Small Business, Fall, p. 19-29.
Aydi, G. (2003), Capital social entrepreneurial, performance de lentreprise et accs aux
ressources externes , Actes, 12me confrence, AIMS, Carthage (Tunisie).
Baum, J.R. (1995), The relation of traits, competencies, motivation, strategy and structure to
venture growth, Frontiers of Entrepreneurial Research, Babson College.
Bayad, M., Boughattas, Y., Sxhmitt, C. (2006), Le mtier de lentrepreneur: Le processus
dacquisition des comptences, Actes, 8me CIFEPME, HEC Fribourg, Suisse.
Belley, A. Dussault, L. Lorrain, J. (1998), Les comptences des entrepreneurs : laboration et
validation dun questionnaire (QCE , Actes, 4me CIFPME, Nancy Metz, Octobre.
Berger-Douce, S. (2006), Laccompagnement des co-entrepreneurs : une tude
exploratoire , Actes, 8me CIFEPME, Fribourg, octobre.
Bird, B.J. (1989), Entrepreneurial behavior, Glenview: Scott Foresman Co.
Blawat, K. (1995), Defining the entrepreneur : a conceptual model of entrepreneurship,
Actes de colloque, 12me congrs annuel du CCPME.
Bollinger, D. et Hofstede, G. (1987), Les diffrences culturelles dans le management, Paris, Les
Editions dorganisation
Borges, C., Filion, L.J., Simard, G. (2007), Crateurs dentreprise : leur parcours, de
linitiation la consolidation , Actes du 5me congrs de lAcadmie de lEntrepreneuriat,
Sherbrooke (Canada).
Borges, C., Simard, G., Filion, L.J. (2005), Cration dentreprises. Examen de la
documentation , Cahier de recherche, n 2005-02, HEC Montral.
Brechet, J.-P. (1994) Du projet dentreprendre au projet dentreprise, Revue Franaise de
Gestion, n 99, p. 5-14.
Brenner, G.A. ; Fouda, H. ; Toulouse, J.M., 1990, Les tontines et la cration dentreprise au
Cameroun , Hnault, G. ; MRabet, R., (dir.), Lentrepreneuriat en Afrique francophone :
culture, financement et dveloppement, Paris, Editions John Libbey Eurotext, p. 97-104.
Bruyat, C. (1993), Cration dentreprise: contributions pistmologiques et modlisation,
Thse de doctorat en science de gestion, Universit Pierre Mendes France, Grenoble.
Capiez, A. et Hernandez, E.-M. (1998), Vers un modle dmergence de la petite entreprise ,
Revue Internationale PME, vol. 1, n 1.
Chabaud, D, Messeghem, K & Sammut, S (2010) Laccompagnement entrepreneurial ou
lmergence dun nouveau champ de recherche , Gestion 2000, n 3.
Chandler, G.N. et Jansen, E. (1992) The founders self-assessed competence and venture
performance, Journal of Business Venturing, vol. 7, pp. 223-236.
Charles-Pauvers, B., Schieb-Bienfait et Urbain, N.C. (2004), La comptence du crateur
dentreprise innovante, quelles interrogations ? , Revue internationale PME, vol. 17, n 1.
Chrisman, J.J. et Mc Mullan, W.E. (2004). Outsider assistance as a knowledge resource of a
new venture survival, Journal of Small Business Management, vol. 42, n 3, pp. 229-244.
Cullire, O. (2003), La lgitimit daccompagnement des organismes institutionnels auprs
des TPE , Actes, 12me confrence de lAIMS, Tunisie, juin.
48
Davidsson, P. (2002). What entrepreneurship research can do for business and policy
practice, International Journal of Entrepreneurship Education, vol. 1, n 1, pp. 1-20.
Dokou, G.A.K (2001), Accompagnement entrepreneurial et construction de facteurs cls de
succs , Actes, 10me confrence, AIMS, Qubec.
Eiglier, P., et Langeard, E. (1987), Servuction : le marketing des services, Paris, Mc Graw-Hill.
Faure, Y.A., Labazee, P. (2000), Petits patrons africains : entre lassistance et le march.
Karthala, Paris.
Fayolle, A. (2005), Introduction lentrepreneuriat, Edition Dunod.
Gartner, (1988) Who is the entrepreneur? Is the wrong question? American Journal of Small
Business. Vol. 12, n 4, pp. 11-31.
Gasse, Y., Diochon, M., Menzies, T.V., 2004, Les entrepreneurs mergents dont lentreprise
est devenue oprationnelle et les autres : comparaisons lors de la conception du projet
dentreprise , Journal of Small Business and Entrepreneurship, Vol. 17, N 2, p. 117-134.
Gasse, Y., Tremblay, M. (2007), Mesures et pratiques de soutien daccompagnement des
entrepreneurs : lexemple dune rgion canadienne , Communication, Actes, 5me congrs
de lAcadmie de lEntrepreneuriat, Canada, octobre.
Gerbing D. W., Anderson J. C. (1988), An updated Paradigm for Scale Development
Incorporating Unidimensionality and Its Assessment, Journal of Marketing Research, vol.
25, n 2, p. 186 192.
Granovetter, M., 1973, The strength of weaks ties , American Journal of Sociology, N 78,
p. 1360-1380.
Hambrick, D.C. et Crozier, L.M. (1985), Stumblers and stars in the management in rapid
growth, Journal of Business Venturing, n 1, pp. 31-45.
Hamel, G. et Prahalad, C. (1990), The core competence of the corporation , Harvard
Business Review, vol. 68, n 3, pp. 79-93.
Herron, L.A. et Robinson, L.B. (1993), A structural model of the effects of entrepreneurial
characteristics on venture performance, Journal of Business Venturing, vol. 8, pp. 281-294.
Hu L., Bentler P.M. (1998), Fit indice in covariance structure modeling: sensitivity to
underperametrized model misspecification, Psychologicals methods, 3 (4), 424-453.
INS (009), Rapport gnral sur le recensement des entreprises au Cameroun, Institut national
de la statistique.
Julien, P.-A, et Marchesnay, M., (1988), La petite entreprise, Edition Vuibert, Paris.
Kamdem, E., S/dir (2011), Accompagnement des entrepreneurs : genre et performance des trs
petites et petites entreprises en phase de dmarrage dans les villes de Douala et Yaound
(Cameroun). Edition du Codesria.
Laviolette, E.M. et Loue, C. (2007) Les comptences entrepreneuriales en incubateurs ,
Actes, Congrs de lAcadmie de lEntrepreneuriat, Sherbrooke, Canada.
Letowski, A. (2005), La diversit des acteurs de laccompagnement des crateurs
dentreprises lors de leur dmarrage : au profit de quels crateurs dentreprise , Actes, 4me
congrs de lAcadmie de lentrepreneuriat.
Leyronas, C. et Sammut, S. (2000). Le rseau, processus organis et organisant de la cration
et du dmarrage de la petite entreprise , Actes de lAIMS, Montpellier.
Lorrain, J. and Dussault, L. (1998), Relation between psychological characteristics,
administrative behavior and success of founders entrepreneurs et the start-up stage, Frontiers
of Entrepreneurial Research, Babson College.
Lou, C. et Baronet, J. (2011) Quelles comptences pour lentrepreneur ? Une tude terrain
pour laborer un rfrentiel , Entreprendre & Innover, vol. 1, n 9-10, pp. 50-58.
Luft, J. et Ingahm, H. (1955), The Johari window, a graphic model of interpersonal awareness,
University of California. Werstern Training Lab.
49
Mac Evoy, G.M. (1984). Small business personnel practices, American Journal of Small
Business, n 4.
Mc Clelland, D.C. (1961), The achieving society, Princeton, N.J.: Van Nostrand.
Mc Cornick, E. et Tiffing, J. (1974), Industrial psychology (6th edition), Englewood Cliffs:
Prentice-Hall.
Miles, M.B. et Huberman, (2003). Analyse des donnes qualitatives. Traduction de la deuxime
dition amricaine par M. Hlady Rispal, Burxelles, De Boeck Universit.
Ministre des PME et de la micro-finance (2003), Charte de PME du Sngal, Dcembre,
Dakar, Sngal.
MINPMEESA (2008), Promotion et encadrement de la PME, Yaound, Cameroun
Ndzogoue, B.A. (2009) Evaluation de lenvironnement des affaires pour le dveloppement de
lentrepreneuriat fminin au Cameroun, Rapport du BIT, Yaound (Cameroun).
Nkakleu, R. (2001), Pour une approche contingente des PME au Cameroun. Contribution la
connaissance de lidentit des dirigeants et des modes de gestion du potentiel, Thse de
doctorat de Science de Gestion, Universit Louis Pasteur, Strasbourg 1.
Nkakleu, R., Tidjani, B., Biboum, A.D., Ndiaye, A., Simen, S., Diop, F., Yamb, B. (2010), Le
march de laccompagnement des petites entreprises au Cameroun et au Sngal : regards des
porteurs et des portants durant la cration et le dmarrage , Actes, 10me CIFEPME,
Bordeaux, 27, 28 et 29 octobre.
Nkakleu, R., Tidjani, B., Mfout, A., Biboum, A.D. (2013a), Comptences des entrepreneurs
et performance des PME en dmarrage : les structures daccompagnement ont-elles un
impact ? Une comparaison Cameroun-Sngal, Actes, AIMS, Clermont-Ferrand, juin.
Nkakleu, R., Tidjani, B., Mfout, A., Biboum, A.D. (2013b), Comptences des entrepreneurs
et performance des PME en dmarrage : la structure daccompagnement a-elle un impact en
contexte camerounais?, Actes, XXIV me congrs de lAGRH, Paris, 20-21-22 novembre.
OCDE (2001), Encourager les jeunes entreprendre. Paris, OCDE.
Onana F.-X. (2006), Motivations et modes de gestion des femmes entrepreneurs au Cameroun :
une tude exploratoire, thse de doctorat en science de gestion, Universit de Bordeaux IV
(France), soutenance prvue le 29 novembre 2006.
Paul, M. (2002), Laccompagnement : une nbuleuse , Education permanente, vol. 15, n 4,
p. 43-56.
Petersen, N. (2006) Leadership et PME. Comment tre un bon chef, Gestion, vol. 30, pp. 4350.
Pettersen, N. (2006) Leadership et PME. Comment tre un bon chef, Gestion, vol. 30, pp. 4350.
Pettersen, N. et Jacob, R. (1992), Comprendre le comportement de lindividu au travail : un
schma dintgration. Montral: les ditions Agence dArc.
Pettigrew, A. (1990). Longitudinal field research on changes. Theory and practice,
Organization Science, vol. 25, n 1, pp. 217-226.
RAPPORT HCCI. (2008). Le dveloppement des PME africaines, Premier Ministre franais.
Reynolds, P., Bygrave, W., Autio, E. (2004), GEM 2004, Summary Report, Global
Entrepreneurship Monitor.
Reynolds, P., Carter, N.M., Gartner, W.B., Greene, P. G. (2004), The prevalence of nascent
entrepreneurs in the United States: Evidence from the panel study of entrepreneurial
dynamics, Small Business Economics, n 23, p. 263-284.
Roussel P., Durrieu F., Campoy E., El. Akremi A. (2002), Mthodes dquations structurelles :
Recherche et application en gestion, d. Economica, Paris, 276 pages.
Sammut, S. (2001). Processus de dmarrage en petite entreprise : systme de gestion et
scnarios , Revue de lEntrepreneuriat, vol.1, n1, pp. 51-76.
50
51
Annexes
ANNEXE A : Guides dentretien (cf. premire partie)
ANNEXE A1 : Guide dentretien avec les intervenants (accompagnateurs)
Fiche signaltique de la structure daccompagnement
Statut juridique :
Date de cration :
Activits et services offerts :
Effectif du personnel (dont celui des accompagnateurs) :
Thme 1 : Besoins des futurs entrepreneurs durant les phases pr dmarrage et dmarrage et
types dintervention utiliss par les accompagnateurs :
1.1 Raisons motivant la plupart des demandes daide faites par les futurs entrepreneurs
(phase de pr dmarrage et phase de dmarrage ou cration).
1.2 Les services offerts aux futurs entrepreneurs (phase de pr dmarrage et phase de
dmarrage).
1.3 Les limites de loffre actuelle de service auprs des futurs entrepreneurs (phase de pr
dmarrage et phase de dmarrage).
1.4 Les amliorations possibles.
Thme 2 : Ressources mises la disposition des accompagnateurs
2.1 Besoins en termes de formation dans le but dintervenir efficacement auprs des futurs
entrepreneurs.
2.2 Besoins en termes doutils ou de mthodes dans le but dintervenir efficacement auprs
des futurs entrepreneurs.
Thme 3 : Indicateurs de performance des entreprises accompagnes
Thme 4 : Profil des accompagnateurs
- niveau dducation et formation reue
- anciennet dans lactivit daccompagnement
Thme 5 : Devenir des entreprises accompagnes
Annexe A2 : Guide dentretien avec les entrepreneurs (accompagns) ayant cr leurs
entreprises il y a 3 ans et moins
Thme 1 : Besoins des entrepreneurs
1.1 Demandes daide faites aux structures de soutien la cration dentreprise
1.2 Les services reus auprs des structures de soutien la cration dentreprise
1.3 Les difficults rencontres auprs des structures daide la cration dentreprise
1.4 Les amliorations possibles
Thme 2 : Indicateurs de performance de lentreprise
Thme 3 : Profil de lentrepreneur, propritaire dirigeant
- sexe
- niveau dducation et formation reue
- exprience dans lactivit cre
52
Rang 2011
1
2
Pays
Singapour
RAS de Hong Kong
(Chine)
3
3
Nouvelle-Zlande
4
4
Etats-Unis
5
5
Danemark
Source : Adapt Rapport Doing Business (2012)
Rang 2012
13
23
Rang 2011
12
21
Pays
Canada
Maurice
29
154
161
26
157
167
France
Sngal
Cameroun
54
Organismes
publics
Organismes
privs
34.3 Les services offerts par vos proches (famille, parents ou amis lors du dmarrage de
lentreprise rpondent vos besoins :
(1- pas daccord ; 2- un peu daccord ; 3- daccord ; 4- assez daccord ; 5- trs daccord et NA
ne sapplique pas)
Avis
Les services offerts par les proches rpondent lexpression
de mes besoins
Lacquisition des connaissances pour mener bien le projet
La planification des effectifs
Laccs aux technologies
Lenregistrement juridique de lentreprise et les formulaires
administratifs
La conciliation du temps exig par le projet avec mes autres
activits
La gestion de ressources disponibles pour dmarrer lentreprise
La matrise de la relation entre les associs
Laccs et la vente aux premiers clients
Le dveloppement du premier produit/service
Laccs aux fournisseurs
Lamnagement des installations et des quipements
La matrise de cots
La ngociation avec la banque
La matrise des techniques dembauche
Le calcul des prix comptitifs
Le contrle des cots
La mobilisation du personnel
La gestion des rmunrations
Le contrle des inventaires
La gestion des relations profitables
La coordination du personnel
Les contacts avec des gens utiles
Lvaluation du rendement
Ide claire de lentreprise dans quelques annes
La gestion de la fabrication
Lamlioration des tches
La planification du march dans 2 3 ans
La conservation des premiers clients
La dfinition des objectifs ralistes pour les 2 ou 3 prochaines
annes
Concilier le travail et ma vie de famille
Grer mes angoisses et le stress
Autres (prcisez)
55
NA
34.4 Les services offerts par les organismes publics lors du dmarrage de lentreprise
rpondent vos besoins :
(1- pas daccord ; 2- un peu daccord ; 3- daccord ; 4- assez daccord ; 5- trs daccord et
NA ne sapplique pas)
Avis
Les services offerts par les organismes publics rpondent
lexpression de mes besoins
Lacquisition des connaissances pour mener bien le projet
La planification des effectifs
Laccs aux technologies
Lenregistrement juridique de lentreprise et les formulaires
administratifs
La conciliation du temps exig par le projet avec mes autres
activits
La gestion de ressources disponibles pour dmarrer lentreprise
La matrise de la relation entre les associs
Laccs et la vente aux premiers clients
Le dveloppement du premier produit/service
Laccs aux fournisseurs
Lamnagement des installations et des quipements
La matrise de cots
La ngociation avec la banque
La matrise des techniques dembauche
Le calcul des prix comptitifs
Le contrle des cots
La mobilisation du personnel
La gestion des rmunrations
Le contrle des inventaires
La gestion des relations profitables
La coordination du personnel
Les contacts avec des gens utiles
Lvaluation du rendement
Ide claire de lentreprise dans quelques annes
La gestion de la fabrication
Lamlioration des tches
La planification du march dans 2 3 ans
La conservation des premiers clients
La dfinition des objectifs ralistes pour les 2 ou 3 prochaines
annes
Concilier le travail et ma vie de famille
Grer mes angoisses et le stress
Autres (prcisez)
56
NA
34.5 Les services offerts par les organismes privs lors du dmarrage de lentreprise
rpondent vos besoins.
(1- pas daccord ; 2- un peu daccord ; 3- daccord ; 4- assez daccord ; 5- trs daccord et NA
ne sapplique pas)
Avis
Les services offerts par les organismes privs rpondent
lexpression de mes besoins.
Lacquisition des connaissances pour mener bien le projet
La planification des effectifs
Laccs aux technologies
Lenregistrement juridique de lentreprise et les formulaires
administratifs
La conciliation du temps exig par le projet avec mes autres
activits
La gestion de ressources disponibles pour dmarrer lentreprise
La matrise de la relation entre les associs
Laccs et la vente aux premiers clients
Le dveloppement du premier produit/service
Laccs aux fournisseurs
Lamnagement des installations et des quipements
La matrise de cots
La ngociation avec la banque
La matrise des techniques dembauche
Le calcul des prix comptitifs
Le contrle des cots
La mobilisation du personnel
La gestion des rmunrations
Le contrle des inventaires
La gestion des relations profitables
La coordination du personnel
Les contacts avec des gens utiles
Lvaluation du rendement
Ide claire de lentreprise dans quelques annes
La gestion de la fabrication
Lamlioration des tches
La planification du march dans 2 3 ans
La conservation des premiers clients
La dfinition des objectifs ralistes pour les 2 ou 3 prochaines
annes
Concilier le travail et ma vie de famille
Grer mes angoisses et le stress
Autres (prcisez)
NA
57
NA
NA
36.1 Vous jugez importante lintervention des acteurs suivants dans la ralisation de la
position de votre entreprise par rapport vos principaux concurrents
(1- pas daccord ; 2- un peu daccord ; 3- daccord ; 4- assez daccord ; 5- trs daccord
et NA- ne sapplique pas)
Niveau
La position de votre entreprise a t ralise par :
Vous tout seul
Vous, avec le soutien de la famille
Vous, avec le soutien des amis
Vous, aprs avoir bnfici des conseils des organismes publics
Vous, aprs avoir bnfici des conseils des organismes privs
Autres (prcisez) :
NA
37. Quel est votre degr daccord ou de dsaccord avec les affirmations, en utilisant lchelle
suivante :
(1- pas daccord ; 2- un peu daccord ; 3- daccord ; 4- assez daccord ; 5- trs daccord et NA
ne sapplique pas)
1
Degr
Affirmations
Je rembourse rgulirement mes dettes
Je paie temps tous mes fournisseurs
Mes fournisseurs me livrent dans les dlais
Je paie rgulirement les salaires de mon personnel
Jarrive couvrir mes charges sans raliser des profits
Je ralise des profits que jinvestis dans lentreprise
Je ralise des profits et ne les rinvestis pas encore dans
lentreprise
NA
Merci de bien vouloir nous communiquer vos coordonnes au cas o vous dsirez tre
invit(e) au sminaire de restitution des rsultats de cette tude. Nous vous informons
que les structures daccompagnement, les organismes internationaux et les organismes
tatiques seront prsents ce sminaire de restitution des rsultats.
58
Masculin (en %)
63
77
Entrepreneurs camerounais
Entrepreneurs sngalais
Genre de lentrepreneur
Fminin (en %)
37
23
Rpartition de
l'chantillon par
ge Cameroun
30,00
20,00
Rpartition de
l'chantillon par
ge Sngal
10,00
0,00
moins de 24 ans]25 34[
]35 44[
]45 54[
ethnique
Entrepreneurs
camerounaises
(en %)
52.4
12
9
Appartenance ethnique
Wolofs
Sereres
Toucouleurs
Entrepreneurs sngalais
(en %)
42
7
7
59
Loadings
Communauts
0,68
0,65
0,537
0,601
0,63
0,61
0,59
0,582
0,544
0,537
0,72
0,82
0,686
0,756
0,66
0,81
0,80
0,583
0,744
0,708
0,57
0,79
0,78
0,76
0,66
0,532
0,681
0,680
0,680
0,608
0,75
0,733
0,76
0,789
Alpha de Cronbach
Variance explique
0,870
65%
0,751
0,843
0,894
0,813
0,749
0,78
0,58
0,69
0,74
0,825
0,774
0,789
0,70
0,60
0,63
0,71
66,8%
60