MATRIZ FODA

Es una metodologa de estudio de la situacin de una empresa o un proyecto,

analizando sus caractersticas internas (Debilidades y Fortalezas) y su situacin
externa (Amenazas y Oportunidades) en una matriz cuadrada.
Es una herramienta para conocer la situacin real en que se encuentra una
organizacin, empresa o proyecto, y planificar una estrategia de futuro.
Durante la etapa de planificacin estratgica y a partir del anlisis FODA se debe
poder contestar cada una de las siguientes preguntas:

Cmo se puede destacar cada fortaleza?

Cmo se puede disfrutar cada oportunidad?

Cmo se puede defender cada debilidad?

Cmo se puede detener cada amenaza?

ANALISIS EXTERNO
Oportunidades
Las oportunidades son aquellos factores, positivos, que se generan en el entorno y
que, una vez identificados, pueden ser aprovechados.
Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el
desarrollo son:

Qu circunstancias mejoran la situacin de la empresa?

Qu tendencias del mercado pueden favorecernos?
Existe una coyuntura en la economa del pas?
Qu cambios de tecnologa se estn presentando en el mercado?
Qu cambios en la normatividad legal y/o poltica se estn presentando?
Qu cambios en los patrones sociales y de estilos de vida se estn
presentando?

Amenazas
Las amenazas son situaciones negativas, externas al programa o proyecto, que
pueden atentar contra ste, por lo que llegado al caso, puede ser necesario
disear una estrategia adecuada para poder sortearlas.

1
Marketing estratgico

Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el

desarrollo son:
Qu obstculos se enfrentan a la empresa?
Qu estn haciendo los competidores?
Se tienen problemas de recursos de capital?
Puede alguna de las amenazas impedir totalmente la actividad de la

empresa?
ANALISIS INTERNO
Fortalezas
Las fortalezas son todos aquellos elementos internos y positivos que diferencian al
programa o proyecto de otros de igual clase.
Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el
desarrollo son:

Qu consistencia tiene la empresa?

Qu ventajas hay en la empresa?
Qu hace la empresa mejor que cualquier otra?
A qu recursos de bajo coste o de manera nica se tiene acceso?
Qu percibe la gente del mercado como una fortaleza?
Qu elementos facilitan obtener una venta?

Debilidades
Las debilidades se refieren, por el contrario, a todos aquellos elementos, recursos,
habilidades y actitudes que la empresa ya tiene y que constituyen barreras para
lograr la buena marcha de la organizacin. Tambin se pueden clasificar: aspectos
del servicio que se brinda, aspectos financieros, aspectos de mercado, aspectos
organizacionales, aspectos de control.
Las debilidades son problemas internos, que, una vez identificados y
desarrollando una adecuada estrategia, pueden y deben eliminarse.
Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el
desarrollo son:

Qu se puede evitar?
Que se debera mejorar?
Qu desventajas hay en la empresa?
2

Marketing estratgico

Qu percibe la gente del mercado como una debilidad?

Qu factores reducen las ventas o el xito del proyecto?

MATRIZ

3
Marketing estratgico

MATRIZ DE MCKINSEY
Tambin se suele conocer como la Pantalla de Negocios de General Electric,
puesto que se desarroll inicialmente para evaluar la cartera de negocios de dicho
conglomerado estadounidense, que por aquel entonces contaba con cerca de 150
Unidades Estratgicas de Negocios (UEN). General Electric, dispona entonces de
demasiadas UEA como para tener un enfoque estratgico claro de cada una de
ellas, por lo que solicit a McKinsey ayuda para configurar su cartera de negocios
y decidir en cuales invertir, en cuales mantenerse y en cuales liquidar.
Existen distintas variantes de la Matriz de McKinsey, y cada una suele ordenar los
ejes de diferentes maneras, aunque siempre se trata de una matriz de 9 celdas,
con un eje representando el grado de atractivo del mercado (bajo/medio/alto), y
otro la fortaleza de una unidad de negocio (baja/media/alta). El eje de abscisas
mide normalmente la posicin competitiva de una Unidad Estratgica de Negocios,
mientras que el eje de ordenadas mide la rentabilidad de dicha UEN.
En sus 9 celdas se posicionan diversos grficos circulares (de tarta) con un
tamao variable. Cada uno de ellos representa una Unidad Estratgica de
Negocios de todas las que componen la cartera de negocios. Por un lado el
tamao del crculo representa el tamao del mercado (cuanto mayor sea el
mercado, mayor ser el crculo), y por otro lado el crculo se convierte en un
grfico de tarta donde se representa la cuota de mercado de la empresa en dicha
UEN. El anlisis se completa en ocasiones con flechas que salen de los grficos
de tarta, indicando la evolucin futura esperada de dicha UEN.
MATRIZ

4
Marketing estratgico

MATRIZ ANSOFF
La matriz de Ansoff, tambin conocida como Matriz Producto/Mercado o Vector de
Crecimiento, sirve para identificar oportunidades de crecimiento en las unidades
de negocio de una organizacin. En otras palabras, expresa las posibles
combinaciones producto/mercado (o unidades de negocio) en que la empresa
puede basar su desarrollo futuro.
Esta matriz describe las distintas opciones estratgicas, posicionando las mismas
segn el anlisis de los componentes principales del problema estratgico o
factores que lo definen.
INCREMENTO DE LA PENETRACIN DEL MERCADO
Se persigue un mayor consumo de los productos actuales en los mercados
actuales.
Las estrategias principales son:

Aumento del consumo o ventas de los clientes/usuarios actuales.

Captacin de clientes de la competencia.

Captacin de no consumidores actuales.

Atraer nuevos clientes del mismo segmento aumentando publicidad y/o

promocin.

DESARROLLO DEL MERCADO

Pretende la venta de productos actuales en mercados nuevos.
Las estrategias principales son:

Apertura de mercados geogrficos adicionales.

Atraccin de otros sectores del mercado.

Poltica de distribucin y posicionamiento

DESARROLLO DE PRODUCTOS
Persigue la venta de nuevos productos en los mercados actuales, normalmente
explotando la situacin comercial y la estructura de la compaa para obtener una
mayor rentabilidad de su esfuerzo comercial.
Las estrategias principales son:

Desarrollo de nuevos valores del producto.

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Marketing estratgico

Desarrollo de diferencias de calidad (nuevas gamas).

Desarrollo de nuevos modelos o tamaos.

DIVERSIFICACIN
La compaa concentra sus esfuerzos en el desarrollo de nuevos productos en
nuevos mercados. Esta es una de las opciones resultantes de la matriz de Ansoff,
pero a diferencia de las anteriores, esta no es una estrategia de crecimientos
intensiva. La diversificacin puede ser relacionada si implica recursos y
capacidades actuales de la organizacin o no relacionada si implica nuevas
capacidades o recursos totalmente diferentes a los actuales.

MATRIZ

6
Marketing estratgico

RELOJ ESTRATGICO DE BOWMAN

El reloj estratgico es una matriz en la que pueden darse mltiples combinaciones
entre el valor percibido y el precio percibido, pero no todas son vlidas para todas
las organizaciones. Cada empresa escoger la "ruta estratgica" ms conveniente
para obtener una posicin competitiva de cara al mercado.
El desarrollo de ventajas competitivas sostenibles es el objetivo principal de la
gestin estratgica. La gestin estratgica tiene que ver con la forma en que
unas organizaciones superan a otras; para lo cual, la creacin, desarrollo y
mantenimiento de ventajas competitivas es clave.
Diversas investigaciones empricas han demostrado que las mejores compaas
(aquellas que ms valor crean para sus accionistas, considerado ste como el
objetivo principal de la organizacin) son aquellas que disponen de ms y
mejores ventajas competitivas y son capaces de sostener dichas ventajas
competitivas en el tiempo.
Responder a la pregunta de por qu algunas organizaciones alcanzan ventajas
competitivas? es complejo; si bien podemos encontrar dos perspectivas globales
para su posible explicacin:
Perspectiva

externa: la ventaja competitiva se deriva de la

existencia de privilegiadas posiciones en el mercado. Las
organizaciones tratan de alcanzar una posicin ptima en los
mercados ms atractivos porque esto les permite disponer de
ventajas competitivas (por ejemplo, producir con costes menores
debido a su gran dimensin, mejores accesos y ms
econmicos a los canales de aprovisionamiento, etctera).

Perspectiva

interna: la ventaja competitiva es generada dentro de

la propia organizacin (esto est directamente entroncado con la
teora de recursos y capacidades). El nfasis en este caso est
en los recursos internos (recursos humanos, tcnicos y
tecnolgicos, financieros, organizativos, etctera) y en cmo
dichos recursos se utilizan de forma adecuada para convertirlos
en capacidades que, en el fondo, son la base sobre la que se
sustentan las ventajas competitivas. La pregunta clave en este
caso es cmo nuestra organizacin es nica y diferente en
comparacin con nuestros competidores? La solucin a esta

7
Marketing estratgico

pregunta es clave para explotar las diferencias que permitan

alcanzas ventajas competitivas.
RELOJ ESTRATGICO DE BOWMAN
El libro de David Faulkner y Cliff Bowman, "The Essence of Competitive
Strategy" (Prentice Hall Series, 1995) centra la atencin, precisamente, en
intentar descubrir las claves de la estrategia competitiva y en l nos hemos
basado para escribir este artculo.
La organizaciones compiten por obtener clientes y la estrategia competitiva est
relacionada, esencialmente, en dar respuesta a cmo las organizaciones cubren
las necesidades de los clientes de forma ms efectivas que sus competidores.
Para dar respuesta a esta pregunta, Cliff Bowman desarroll una herramienta,
denomina "The Customer Matrix" o la matriz del cliente, pero ms conocida
como "El Reloj Estratgico de Bowman" (debido a su forma) porque de su
estudio es posible encontrar rutas de xito en las estrategias competitivas que
focalizan su atencin en la relacin entre el valor percibido por el cliente y el
precio pagado por el producto o servicio.
En la Figura 1 se presenta "El Reloj Estratgico de Bowman" que a continuacin
pasamos a explicar en detalle.
Figura 1. El Reloj Estratgico de Bowman

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Marketing estratgico

El eje de ordenadas (vertical) recoge los niveles (bajo-alto) de valor percibido

(satisfaccin) por el comprador al adquirir y usar un producto o servicio.
El eje de abcisas (horizontal) recoge los niveles (bajo-alto) de precio percibido
por parte del comprador. Es importante sealar que el precio percibido no se
corresponde nicamente al coste inicial pagado por el bien o servicio, sino
tambin con aquellos costes o gastos derivados de su adquisicin en el futuro.
El valor percibido y el precio percibido representan, en opinin de Bowman y
Faulkner, los componentes esenciales del "valor del dinero" y ambos pueden
medirse a travs de encuestas de opinin. La posibilidad de medicin de estos
dos factores es crtica desde la ptica de que pueden ser gestionados (al ser
medibles y cuantificables) y, por tanto, modificados por parte de la organizacin
si se considera que alguno o algunos de los valores no son adecuados para un
producto concreto.
Realmente el reloj estratgico es una matriz en la que pueden darse mltiples
combinaciones entre el valor percibido y el precio percibido (la interseccin de
una combinacin dada marcara el posicionamiento de un producto para una
organizacin dada). Sin embargo, no todas esas combinaciones sern exitosas
o consideradas exitosas por parte de la organizacin.
9
Marketing estratgico

Definiremos aqu "xito" como la combinacin valor percibido-precio percibido

que permite a la organizacin obtener una posicin competitiva mejor respecto a
sus competidores y, en consecuencia, alcanzar unos niveles de rentabilidad
superiores; a esta combinacin la denominaremos como "combinacin
satisfactoria". Es decir, para una combinacin dada de valor percibido-precio
percibido, los niveles de rentabilidad que obtiene la organizacin superan a los
de sus competidores y, en consecuencia, debe existir en tal combinacin una
situacin de ventaja competitiva respecto a dichos competidores.
Vamos pues a estudiar con detalle el reloj estratgico. Imagnese el lector que
es capaz de determinar su situacin en la matriz y que est situado en el punto
central (de color verde) que muestra una situacin intermedia entre el valor
percibido y el precio percibido.
Si tal combinacin no es satisfactoria en los trminos antes expuestos, qu
puede hacer una organizacin para modificarla? qu puede hacer para mejorar
su posicin competitiva?
Las dos opciones estratgicas bsicas son claras: reducir el precio
(manteniendo el valor percibido), lo que debe mejorar su posicin competitiva
(recuerde el lector que dicha posicin competitiva se determina por la relacin
entre valor percibido y precio percibido, que ahora habr aumentado) o
aumentar el valor percibido (manteniendo el precio), lo que tambin har
mejorar su posicin competitiva.
Analicemos con detalle estas dos opciones estratgicas
empezaremos a identificar dichas opciones en el reloj estratgico.

bsicas

LAS RUTAS DEL RELOJ ESTRATGICO HASTA AHORA

Antes de nada, debemos decir que las anteriores estrategias bsicas no son
necesariamente excluyentes. Es posible desarrollar una estrategia que
conduzca a ambas, pero sto slo sera posible si el movimiento hacia arriba a
travs de la ruta 4 diera lugar a un aumento de la cuota de mercado (de hecho
es lo que esperaramos) que a su vez posibilitar una reduccin de costes; bien
debido a economas de escala o a una mayor experiencia y ello propiciar la
posibilidad de una reduccin del precio de venta y, por ende, del precio
percibido; ruta 2 (como veremos sto nos conducira a la ruta 3).
La posibilidad de desarrollar estrategias en las que se pueda combinar
diferentes movimientos, al alza o a la baja, del valor percibido y del precio
percibido, nos introduce en el estudio de las restantes rutas estratgicas,
evaluar su grado de xito, la posibilidad de llevarlas a cabo y las condiciones
para el xito de las mismas. Para ello nos apoyaremos en la Figura 1 que
presenta "El Reloj Estratgico de Bowman".
REDUCIR EL PRECIO Y EL VALOR PERCIBIDO (RUTA 1)
Reducir el precio y el valor percibido, de forma simultnea, puede conducir a la
organizacin a un nuevo segmento de mercado (ms bajo). Este movimiento
puede ser peligroso, desarrollado sobre un producto especfico, si puede tener
efectos contaminantes sobre el resto de los productos (por ejemplo que el
10
Marketing estratgico

mercado empiece a reducir el valor percibido del resto de los productos, lo que
podra provocar una reduccin del precio de venta para volver a la situacin
original).
Es posible llevarla a cabo si tal segmento ya existe previamente y es muy
sensible al atributo precio. Aunque el reconocimiento del valor del producto sea
baja, tal segmento no puede permitirse (o no desea) adquirir productos de
mayor valor percibido.
REDUCIR EL PRECIO PERCIBIDO (RUTA 2)
Reducir el precio percibido manteniendo el nivel de valor percibido debera
conducir a una organizacin a aumentar su cuota de mercado; ya que su
posicin competitiva es mejor que antes. Sin embargo, esto va a depender del
tipo de producto o servicio ofertado; ya que en algunos mercados los
compradores identifican unos menores precios con un menor valor percibido. Si
suponemos que tal identificacin no existe, entonces estaremos en la ruta 2 del
reloj estratgico (ver Figura 1).
Si el resto de competidores responde a este movimiento de la organizacin, el
resultado global ser un descenso del precio del producto y de la rentabilidad de
la industria; pues el mercado se habr beneficiado de esta situacin. En este
caso, la organizacin no habr mejorado su posicin competitiva.
nicamente sera posible si la organizacin pudiera mantener a lo largo del
tiempo la reduccin de precios (sin alterar el valor percibido) y contrarrestar de
esta forma los movimientos de sus competidores. Pero, es esto posible?. Para
que esto sea posible una organizacin debe ser capaz de producir con los
menores costes de la industria (de otra forma la reduccin de precios no podra
prolongarse ni en magnitud ni en el tiempo) y esto slo es posible para las
organizaciones de mayor dimensin; es decir para los lderes del mercado,
quiz, como muchos artculos de investigacin han demostrado, para el nmero
1 o nmero 2 de la industria. Si esta no es la situacin de una organizacin, esta
estrategia evidentemente no es sostenible en el largo plazo y, adems, no va a
provocar los resultados esperados, sino todo lo contrario.
Adems, para seguir esta estrategia una organizacin debe conocer con
exactitud sus costes (y los de sus competidores) y encontrar fuentes posibles de
reduccin de costes que no alteren la percepcin de valor por parte de los
compradores. El conocimiento de los inductores de coste o "cost drivers" es
aqu esencial, por lo que la adopcin de sistemas de informacin de costes
basados en las actividades (activity based costing) es crucial.
Por otro lado, lo anterior nos conduce a una interesante conclusin. Aunque una
organizacin no desee competir en precio, es fundamental ser capaz de
producir con los menores costes porque las condiciones del mercado, que estn
fuera del alcance de la organizacin, pueden, en un momento dado, forzarla a
entrar en una competicin por precios.

11
Marketing estratgico

Imagine que la estrategia de reducir precios y mantener el valor percibido la

inicia su competidor principal. Cmo va a responder a este movimiento?. Si no
tiene sus costes controlados y no ha identificado sus "cost drivers" no ser
capaz de responder a este movimiento y, sin duda, perder posicin
competitiva, lo que inevitablemente empeorar sus resultados empresariales.
ESTRATEGIA HBRIDA (RUTA 3)
Esta estrategia se desarrolla cuando es posible aumentar el valor percibido al
mismo tiempo que pueden reducirse los precios. El xito de esta estrategia va a
depender de la habilidad de la organizacin de entender las necesidades de los
clientes y proporcionarles el producto o servicio adecuado, a la vez que la
organizacin dispone de las bases para reducir los costes que posibiliten la
reduccin del precio y que esto, a su vez, sea difcil de imitar.
De acuerdo con Bowman, esta es la nica ruta capaz de garantizar, bajo las
condiciones anteriores, un aumento de la cuota de mercado, pero requiere que
la organizacin sea lder en costes (debe tener la capacidad para reducir los
costes y, adems, que dicha reduccin no pueda ser imitada fcilmente). Esta
ruta es claramente una estrategia de xito, dado que el mercado percibe el
producto como el ms barato y, a la vez, el de mayor valor.
Dos reas pueden ser identificadas en esta estrategia como potencialmente
ventajosas:
Si

la organizacin es capaz de vender mayores volmenes que

sus competidores.

Si,

tratndose de una estrategia de entrada en un mercado ya

establecido, el objetivo es alcanzar rpidamente cuota de
mercado.

AUMENTAR EL VALOR PERCIBIDO (RUTA 4)

La segunda opcin estratgica es aumentar el valor percibido sin modificar el
precio percibido. Esta estrategia, denominada de "diferenciacin", busca
centrarse en un segmento especfico del mercado, lo que requiere, previamente,
que la organizacin tenga claro a qu segmento de mercado quiere dirigirse.
Esto implicar tener un conocimiento exhaustivo de las necesidades de dicho
segmento y ser capaz de conocer cmo este segmento va a evaluar (y, por
tanto, percibir) las distintas ofertas de productos o servicios.
Diremos que un segmento de mercado es un grupo de clientes con similares
necesidades y percepciones acerca del valor de uso de los productos y servicios
que se le ofrecen. Explorar las necesidades y percepciones de los clientes,
investigar el mercado y escuchar las opiniones de los clientes es esencial para
descubrir qu es lo que ellos valoran en el producto o servicio ofertado. Esto
12
Marketing estratgico

permitir a la organizacin centrar la atencin en los atributos que los clientes

ms valoran de los productos y servicios ofertados.
Un aumento del valor percibido sin alterar el precio percibido debera conducir a
una organizacin a ganar cuota de mercado. La dimensin y duracin de esta
ganancia de mercado depender de la facilidad o dificultad con que los
competidores puedan imitar dicho aumento de valor percibido; pero sobre todo,
de la dificultad de imitar el por qu se produce dicho aumento de valor percibido.
Piense, por ejemplo, en las empresas de mensajera que han sido capaces de
ofrecer, por el mismo precio, un servicio de entrega a domicilio antes de las
10,00 horas. Quin primero ofreci tal servicio, sin alterar el precio que antes
cobraba a sus clientes, gan en posicin competitiva, aument su cuota de
mercado y mejor su rentabilidad. Cunto dur esto?. Poco, pues el resto de
competidores no tard mucho en imitar esta iniciativa y, por tanto, esta ventaja
competitiva no se sostuvo en el tiempo, por lo que no fue fuente de mejora de la
rentabilidad.
La mayor dificultad de mantener las ventajas competitivas en entornos
dinmicos y hostiles provoca que las organizaciones tengan que ser altamente
creativas e innovadoras, adelantndose continuamente a sus competidores,
aunque estos "adelantamientos" duren poco, porque sean fciles de imitar. Pero
como dice el refrn, el que da primero, da dos veces.
DIFERENCIACIN FOCALIZADA (RUTA 5)
El xito de esta estrategia depende de la existencia de un segmento de
mercado que sea capaz de parar mayores precios a cambio de un mayor valor
percibido y de la facilidad con que dicho aumento de valor percibido pueda ser
imitado por los competidores.
AUMENTAR DEL PRECIO
PERCIBIDO (RUTA 6)

PERCIBIDO

MANTENIENDO

EL

VALOR

Aumentar el precio percibido sin alterar el valor percibido slo puede tener xito
(mayor rentabilidad) si los competidores imitan el movimiento iniciado por la
organizacin y si existe demanda suficiente en el mercado para soportar tal
movimiento. Este movimiento puede ocurrir despus de una guerra de precios
que ha reducido los mrgenes del sector por debajo de los niveles exigidos.
Los requerimientos para el xito de esta estrategia son muy elevados (imitacin
del comportamiento seguido por la organizacin y demanda suficiente), por lo
que, habitualmente, es considerada una ruta de fracaso.
AUMENTAR EL PRECIO PERCIBIDO Y REDUCIR EL VALOR PERCIBIDO
(RUTA 7)
Esta ruta slo es factible en situaciones donde existan restricciones al
suministro. Incluso en estos casos, provoca decepcin en el mercado y
nicamente puede sostenerse en el corto plazo, por lo que tambin suele ser
considerada como una ruta de fracaso.
13
Marketing estratgico

REDUCIR EL VALOR PERCIBIDO MANTENIENDO EL PRECIO (RUTA 8)

Esta ruta es muy peligrosa porque puede desarrollarse de manera inadvertida
por parte de la organizacin (por ejemplo, en un intento de mantener o reducir
los costes para sostener el precio podran suprimirse atributos valorados por el
mercado; por ejemplo una reduccin en la calidad del servicio prestado postventa). Suele producirse, en consecuencia, cuando la organizacin no es
consciente de los atributos del valor percibido por parte del mercado y cmo
dichos atributos son valorados por parte de los consumidores, lo que conduce
en el largo plazo a una prdida de cuota de mercado. En consecuencia, suele
tambin ser catalogada como una ruta de fracaso.
CONCLUSIONES
Las estrategias genricas (liderazgo en costes o diferenciacin) desarrolladas
por Michael Porter, son tiles como base de las ventajas competitivas de una
organizacin. Sin embargo, tienen escasa utilidad si una estrategia particular no
tiene valor para el consumidor. El mercado tiene que poder valorar lo que una
organizacin concreta le esta ofreciendo.
Asumiendo que los productos o servicios de diferentes organizaciones son ms
o menos iguales, los consumidores pueden elegir adquirir los productos o
servicios de una organizacin u otra en base tanto al precio percibido del
producto como al valor percibido del mismo.
Desde este punto de vista, el reloj estratgico de Bowman introduce los
elementos esenciales para la bsqueda de fuentes de ventajas competitivas en
las organizaciones, ligados directamente a los atributos que el consumidor
utiliza a la hora de comprar: el precio y el valor que otorga al producto o servicio.
En este sentido, las estrategias (rutas) que pueden desarrollarse a travs del
reloj estratgico son de mayor utilidad para las organizaciones que aquellas
genricas inicialmente identificadas por Porter.

Matriz de Boston Consulting Group o Matriz

BCG
La Matriz de crecimiento - participacin, conocida como Matriz de Boston
Consulting Group o Matriz BCG, es un mtodo grfico de anlisis de cartera de
negocios desarrollado por The Boston Consulting Group en la dcada de 1970 y
publicada1 por el presidente de la citada consultora Henderson 1973. Se trata de
una herramienta de anlisis estratgico, especficamente de la planificacin
estratgica corporativa. Sin embargo por su estrecha relacin con el marketing
estratgico, se considera una herramienta muy vinculada a dicha disciplina. Su
finalidad es ayudar a decidir enfoques para distintos negocios o Unidades
Estratgicas de Negocio (UEN), es decir entre empresas o reas, aquellas donde:
invertir, desinvertir o incluso abandonar.
14
Marketing estratgico

Descripcin de la Herramienta
La Matriz de crecimiento - participacin, conocida como Matriz BCG, es un mtodo
grfico de anlisis de cartera de negocios desarrollado por The Boston Consulting
Group en la dcada de 1970. Su finalidad es ayudar a priorizar recursos entre
distintas reas de negocios o Unidades Estratgicas de Anlisis (UEA), es decir,
en qu negocios se debe invertir, desinvertir o incluso abandonar. Se trata de una
sencilla matriz con cuatro cuadrantes, cada uno de los cuales propone una
estrategia diferente para una unidad de negocio. Cada cuadrante viene
representado entre por una figura o icono.
El mtodo utiliza una matriz de 2x2 para agrupar distintos tipos de negocios que
una empresa en particular posee. El eje vertical de la matriz define el crecimiento
en el mercado, y el horizontal la cuota de mercado. As las unidades de negocio se
situarn en uno de los cuatro cuadrantes en funcin de su valor estratgico. Tales
cuadrantes son:
a) ESTRELLA. Gran crecimiento y Gran participacin de mercado. Se recomienda
potenciar al mximo dicha rea de negocio hasta que el mercado se vuelva
maduro, y la UEA se convierta en vaca lechera.
b) INCGNITA. Gran crecimiento y Poca participacin de mercado. Hay que
reevaluar la estrategia en dicha rea, que eventualmente se puede convertir en
una estrella o en un perro.
c) VACA. Bajo crecimiento y alta participacin de mercado. Se trata de un rea de
negocio que servir para generar efectivo necesario para crear nuevas estrellas.
d) PERRO. no hay crecimiento y la participacin de mercado es baja. reas de
negocio con baja rentabilidad o incluso negativa. Se recomienda deshacerse de
ella cuando sea posible. Generalmente son negocios / productos en su ltima
etapa de vida. Raras veces conviene mantenerlos en el portafolio de la empresa

15
Marketing estratgico

MATRIZ ADL

16
Marketing estratgico

La identificacin de la etapa del ciclo de vida de la industria, en que se encuentra

cada compaa se hace sobre la base de:
-Participacin de mercado del negocio
-inversin
-rentabilidad y flujo de fondos

17
Marketing estratgico

Matriz de Evaluacin de Factor Externo

M.E.F.E
El anlisis de evaluacin de factor externo permitir a los estrategas resumir y
evaluar toda la informacin externa, como son: las variables ambientales
decisivas, predicciones ambientales determinantes y la matriz de perfil
competitivo.
En el desarrollo de la MEFE habr que utilizar vicios de tipo subjetivo, por ello,
esta herramienta de formulacin de estrategia no debe usarse en forma
indiscriminada. Los procedimientos requeridos para la construccin de una MEFE
son:

18
Marketing estratgico

1. Hacer una lista de amenazas y oportunidades decisivas en la firma. El numero

recomendado de amenazas y oportunidades clave a incluir en la MEFE, varia de 5
a 20. Para visualizar mejor este proceso se trabaja paso a paso.
En nuestro ejemplo se visualizan 5 amenazas y oportunidades para organizacin.

2. Asignar una ponderacin a cada factor que oscila entre 0.0 (sin importancia) l.0
(muy importante).
La ponderacin dada a cada factor indica la importancia relativa de dicho factor en
el xito de una industria dada. La sumatoria de todas las ponderaciones dadas a
los factores deber ser de 1.0.
En el ejemplo, ntese que la derogacin, conforman el factor ambiental ms
importante que afecta esta industria:

3. Hacer una clasificacin de 1 a 4 para indicar si dicha variable presenta:

19
Marketing estratgico

Una amenaza importante (1)

Una amenaza menor (2)
Una oportunidad menor (3)
Una oportunidad importante (4)
A la organizacin: en el ejemplo, la firma de 2 oportunidades importantes. El
desplazamiento de la poblacin, hacia el oeste y el sistema de informacin
computarizado. Esta empresa afronta una amenaza importante: las crecientes
tasas de inters.

4. Multiplicar la ponderacin de cada factor por su clasificacin, para establecer el

resultado ponderado para cada variable:

5. Sumar los resultados ponderados para cada variable con el fin de determinar el
resultado ponderado para una organizacin.
20
Marketing estratgico

Sin tomar en cuenta el nmero de amenazas y oportunidades claves incluidas en

la MEFE, el resultado ponderado mas alto posible para una organizacin ser 4.0
y el resultado ponderado menor posible de 1.0. El resultado ponderado promedio
es, por tanto, 2.5. Un resultado 4.0 indicar que una empresa compite en un ramo
atractivo y que dispone de abundantes oportunidades externas, mientras que un
resultado 1.0 mostrara una organizacin que esta en una industria poco atractiva
y que afronta graves amenazas externas. En el ejemplo mostrado, el resultado
total ponderado de 2.7 muestra que esta empresa compite una industria que esta
apenas por encima del promedio en cuanto a atractivo general.

Matriz de Evaluacin del Factor Interno

MEFI
La MEFI suministra una base para analizar las relaciones internas entre las reas
de las empresas. Es una herramienta analtica de formulacin de estrategia qua
resume y evala las debilidades y fortalezas importantes de gerencia, mercadeo,
finanzas, produccin, recursos humanos, investigacin y desarrollo.
Para desarrollar esa matriz se necesita de vicios subjetivos, por ello, la apariencia
de ser un enfoque cientfico no debe creer que se trate de una herramienta todo
poderoso. Todas las herramientas analticas pueden llegar a usarse en forma
incorrecta si se aplican indiscriminadamente.

21
Marketing estratgico

Se requiere 5 pasos para el desarrollo de una MEFI:

1. Identificar las fortalezas y debilidades claves de la organizacin y con ellas
hacer una lista clara del procedimiento aqu detallado, se brinda el siguiente
Ejemplo Paso a paso.

2. Asignar una ponderacin que vaya desde 0.0 (sin importancia) hasta 1.0 (de
gran importancia) a cada factor. La ponderacin indica la importancia relativa de
cada factor en cuanto a su xito en una industria dada. Sin importar si los factores
clave dan fortalezas o debilidades internas, los factores considerados como los de
mayor impacto en el rendimiento deben recibir ponderaciones altas. La suma de
dichas ponderaciones debe totalizar 1.0

3. Hacer una clasificacin de 1 a 4 para indicar si dicha variable presenta:

Una debilidad importante (1)
Una debilidad menor (2)
22
Marketing estratgico

Una fortaleza menor (3)

Una fortaleza importante (4)

4. Multiplicar la ponderacin de cada factor por su clasificacin, para establecer el

resultado ponderado para cada variable:

5. Sumar los resultados ponderados para cada variable con el fin de determinar el
resultado ponderado para una organizacin.
Sin importar el nmero de factores por incluir, el resultado total ponderado puede
oscilar de un resultado bajo de 1.0 a otro alto de 4.0 siendo 2.5 el resultado
promedio. Los resultados mayores de 2.5 indican una organizacin poseedora de
una fuerte posicin interna, mientras que los menores de 2.5 muestran una
organizacin con debilidades internas.
Para el caso que nos ocupa este ejemplo, se observa que el resultado total
ponderado de 2.31 indica que la firma esta apenas por debajo del promedio en su
posicin estratgica interna general.

23
Marketing estratgico

Matriz del perfil competitivo (MPC)

La matriz del perfil competitivo identifica a los principales competidores de la
empresa, as como sus fuerzas y debilidades particulares, en relacin con una
muestra de la posicin estratgica de la empresa. Los pesos y los totales
ponderados de una MPC o una EFE tienen el mismo significado. Sin embargo, los
factores de una MPC incluyen cuestiones internas y externas; las calificaciones se
refieren a las fuerzas y a las debilidades. Existen algunas diferencias importantes
entre una EFE y una MPC. En primer trmino, los factores crticos o determinantes
para el xito en una MPC son ms amplios, no incluyen datos especficos o
concretos, e incluso se pueden concentrar en cuestiones internas.

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Marketing estratgico

La tabla anterior contiene una muestra de una matriz del perfil competitivo. En este
ejemplo, la posicin financiera es el factor crtico de mayor importancia para el
xito, como seala el peso de o.40. La calidad del producto de la compaa de la
muestra es superior, como lo destaca la calificacin de 4; la posicin financiera
del competidor 1 es mala, como lo seala la calificacin de 1; el competidor 2 es la
empresa ms fuerte en general, como lo indica el total ponderado de 2.8.
Una aclaracin en cuanto a la interpretacin: slo porque una empresa obtenga
una calificacin de 3.2 y otra de 2.8 en una matriz del perfil competitivo, no quiere
decir que la primera empresa sea 20% mejor que la segunda. La cifras revelan la
fuerza relativa de la empresa, pero la precisin implcita es slo una ilusin. Las
cifras no son mgicas. El propsito no es obtener una nica cifra mgica, sino ms
bien asimilar y evaluar la informacin de manera sensata que sirva para tomar
decisiones.
Debido a una mayor turbulencia e los mercados y las industrias de todo el mundo,
la auditoria externa se ha convertido en una parte vital y explcita del proceso de la
administracin estratgica. Este captulo ofrece un marco para reunir y evaluar
informacin econmica, social, cultural, demogrfica, ambiental, poltica,
gubernamental, jurdica, tecnolgica y competitiva. Las empresas que no movilicen
y faculten a gerentes y empleados para que stos puedan identificar, vigilar,
pronosticar y evaluar las fuerzas externas clave podran no anticipar las
oportunidades y amenazas recientes y, en consecuencia, podran seguir
estrategias ineficaces, dejar pasar oportunidades y propiciar el caso de la
organizacin.
Una responsabilidad fundamental de los estrategas consiste en encargarse de que
se desarrolle un sistema eficaz de auditoria externa. Esto incluye utilizar la
tecnologa de la informacin para elaborar un sistema de inteligencia sobre la
competencia que funcione bien. Este sistema de la auditoria externa que se
escribe en este captulo puede ser usado por una organizacin de cualquier
tamao o tipo. Normalmente, el proceso de la auditoria externa es ms formal en
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Marketing estratgico

las pequeas empresas, pero la necesidad de entender las tendencias y los

conocimientos clave tambin es de suma importancia para estas empresas. La
matriz EFE y el modelo de las cinco fuerzas pueden servirle a los estrategas para
evaluar el mercado y la industria, pero estos instrumentos deben ir de la mano de
buenos juicios intuitivos. Las empresas multinacionales, en especial, necesitan un
sistema de auditoria externa sistemtico y efectivo, porque las fuerzas externas
varan inmensamente de un pas a otro.

Matriz de PEYEA
La matriz de la posicin estratgica y la evaluacin de la accin (PEYEA), que se
ilustra a continuacin, es otro instrumento importante para la adecuacin de la
etapa 2. Su marco de cuatro cuadrantes indica si una estrategia es agresiva,
conservadora, defensiva o competitiva es la ms adecuada para una organizacin
dada. Los ejes de la matriz PEYEA representan dos dimensiones internas (fuerzas
financiera [FF] y ventaja competitiva [VC] y dos dimensiones externas (estabilidad
del ambiente [EA] y fuerza de la industria [FI]. Estos cuatro factores son las cuatro
determinantes ms importantes de la de la posicin estratgica de la organizacin.
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Marketing estratgico

Dependiendo del tipo de organizacin, numerosas variables podran constituir

cada una de las dimensiones representadas en los ejes de la matriz PEYEA. La
tabla 6-3 contiene algunas de las variables generalmente incluidas. Por ejemplo, el
rendimiento sobre la inversin, el apalancamiento, la liquidez, el capital de trabajo
y el flujo de efectivo se suelen considerar factores determinantes de la fuerza
financiera de la organizacin. La matriz PEYEA, como la AODF, se debe preparar
para la organizacin particular que se est considerando y se debe basar, en la
medida de lo posible, en informacin a base de datos.
a) Pasos para preparar una matriz PEYEA
1. Seleccionar una serie de variables que incluyan la fuerza financiera (FF), la
ventaja competitiva (VC), la estabilidad del ambiente (EA) y la fuerza de la
industria (FI).
2. Adjudicar un valor numrico de +1 (peor) a +6 (mejor) a cada una de las
variables que constituyen las dimensiones FF y FI. Asignar un valor
numrico de 1 (mejor) 6 (peor) a cada una de las variables que
constituyen las dimensiones VC, EA.
3. Calcular la calificacin promedio de FF, VC, EA, y FI sumando los valores
dados a las variables de cada dimensin dividindolas entre la cantidad de
variables incluidas en la dimensin respectiva.
4. Anotar las calificaciones promedio de FF, VC, EA, y FI en el eje
correspondiente de la matriz PEYEA.
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Marketing estratgico

5. Sumar las dos calificaciones del eje x y anotar el punto resultante en X.

Sumar las dos calificaciones del eje Y. Anotar la interseccin del nuevo
punto xy.
6. Trazar un vector direccional del origen de la matriz PEYEA por el nuevo
punto de la interseccin. Este vector revelar el tipo de la estrategia
recomendable para la organizacin agresiva, competitiva, defensiva o
conservadora.

La ilustracin siguiente contiene algunos ejemplos de perfiles de estrategias que

pueden surgir del anlisis PEYEA. El vector direccional ligado a cada uno de los
perfiles sugiere el tipo de estrategias que conviene seguir: agresivas,
conservadoras, defensivas o competitivas. Cuando el vector direccional de una
empresa est situada el cuadrante agresivo de la matriz PEYEA la organizacin
est en magnifica posicin para usar sus fuerzas internas a efecto de (1)
aprovechar las oportunidades externas, (2) superar la debilidades internas y (3)
evitar las amenazas externas. Por lo tanto, la penetracin en el mercado, el
desarrollo del mercado, el desarrollos del producto, la integracin hacia atrs, la
integracin hacia delante, la integracin horizontal, la diversificacin en
conglomerados, la diversificacin concntrica, la diversificacin horizontal o una
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Marketing estratgico

estrategia combinada resultan viables, dependiendo de las circunstancias

especficas que enfrente la empresa. Como se seala en el cuadro Perspectiva
global, el vector PEYEA de la cervecera Coors se ubica en el cuadrante agresivo
y la empresa tiene la estrategia de aumentar notoriamente sus exportaciones .

El vector direccional puede aparecer en el cuadrante conservador (cuadrante

superior izquierdo) de la matriz PEYEA, que implica permanecer cerca de las
competencias bsicas de la empresa y no correr demasiados riesgos. Las
estrategias conservadoras con mucha frecuencia incluyen penetracin en el
mercado, desarrollo del mercado, desarrollo del producto y diversificacin
concntrica. El vector direccional puede estar en la parte inferior izquierdo o
cuadrante defensivo de la matriz PEYEA, que sugiere que la empresa se debe
concentrar en superar las debilidades internas y en evitar las amenazas externas.
Las estrategias defensivas incluyen atrincheramiento, desinversin, liquidacin y
diversificacin concntrica. Por ltimo, el vector direccional puede estar situado en
la parte inferior derecha o cuadrante competitivo de la matriz PEYEA, que indica
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Marketing estratgico

estrategias competitivas. Las estrategias competitivas incluyen la integracin hacia

atrs, hacia delante y horizontal, la penetracin en el mercado, el desarrollo del
mercado, el desarrollo del producto y las empresas de riesgo compartido.
La tabla siguiente contiene el anlisis de una matriz PEYEA para un banco.

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