CMO HACER FRENTE AL CONFLICTO

El conflicto es algo natural y habitual, tanto en casa como en el trabajo; de hecho,

la vida sera muy aburrida sin l. No hay dos personas que piensen, acten o
sientan del mismo modo y, puesto que cada una parte de un punto distinto, nunca
se podr evitar por completo que exista algn tipo de conflicto. Los problemas
surgen cuando dejamos que estas fricciones se nos escapen de las manos y
entren en juego las personalidades (en vez de las ideas). El exceso de
conflictos puede hacer que la vida sea muy estresante.
Las causas de disputa pueden ser muchas, pero la principal es que cada persona
quiere hacer las cosas a su manera. Quiz el motivo sea que su familia est
pensando adnde ir de vacaciones este ao o que los de la junta estn intentando
planificar una estrategia para la empresa en vistas a la dcada siguiente; el caso
es que si ninguno de los implicados est dispuesto a negociar y a comprometerse,
el conflicto est servido.
Los principales motivos suelen ser:
. Diferencias en las metas personales.
. Competitividad, a veces excesiva.
. Malentendidos o formas distintas de ver las cosas.
. Falta de cooperacin, real o imaginaria.
. Conflictos de personalidad.
. Problemas con la autoridad.
. Frustraciones individuales.
. Deseo de asumir mayor responsabilidad.
. No querer aceptar responsabilidades.
. Incapacidad para seguir las normas o ceirse a los planes.
. Desacuerdo en la forma de alcanzar las metas acordadas.

Una encuesta reciente puso de manifiesto que muchos directores y

supervisores pasaban un 25 % de su tiempo intentando resolver conflictos,
lo cual resulta bastante caro.

Los conflictos no son malos, pueden tener tanto aspectos positivos como
negativos. Se ha de favorecer el tipo de desacuerdo que puede conducir a
resultados positivos, aunque de forma controlada. Un conflicto de este tipo puede:
. Poner de manifiesto nuevos aspectos de un conflicto ya existente.
. Mejorar en el futuro la comunicacin entre las personas implicadas.
. Fomentar el entusiasmo o el idealismo.
. Poner de relieve el papel que desempea cada individuo.
. Dar una solucin al problema.
. Hacer que se liberen emociones reprimidas.
. Animar a los implicados a aumentar su potencial y demostrar sus
habilidades.

Lo ideal es evitar los problemas, pero, como todos sabemos, no siempre es

posible. Si no puede impedir el conflicto, intente hallar la solucin ms positiva. Un
conflicto se vuelve negativo cuando:
. Distrae la atencin de las personas del tema principal.
. Impide que las personas o grupos cooperen.
. Lo implicados se sienten frustrados o estn descontentos.
La persona que puede entender el conflicto y lo que conduce a l, ser ms capaz
de prevenirlo o resolver lo. Aunque algunos antagonismos se puedan evitar, hay
otros que es mejor aclarar, a fin de que no vayan en aumento y escapen a nuestro
control. A continuacin, hay algunos mtodos para hacer que esto sea ms fcil:

1, Aprender a reconocer y aceptar las diferencias entre las personas, sus

esperanzas, necesidades, personalidades y procedencias.
2. Escuchar atentamente lo que dicen los dems en lugar de dar opiniones
sin pensar.

3. Distanciarse un poco de nuestra forma de hacer las cosas para conocer

mejor a las personas con las que solemos entrar en conflicto. Una vez nos
hayamos comprendido a nosotros mismos, intentemos comprender por qu
los dems se comportan de ese modo.
4. Ver las cosas desde el punto de vista ajeno, en lugar de dar por hecho que
siempre tenemos razn y que los dems estn equivocados.
5. Aceptar que no siempre es posible que todos estn de acuerdo. Si no se
permite esta falta de consenso, los dems se pueden enfadar, sentirse
inseguros o ponerse a la defensiva.
6. Dar la oportunidad al resto de participantes de decir lo que piensan, pero
pidiendo que lo hagan positivamente en lugar de ser agresivos.
7. Una vez se haya encargado de la situacin conflictiva, vea qu puede
aprender de ella.

Los conflictos se han de solucionar de la forma ms positiva posible. Por lo

general, se puede conseguir de uno de los siguientes modos, dependiendo de que
exista un verdadero entendimiento de la situacin que se tiene entre manos:
1. Simular que realmente no hay disensin. Si el asunto no es muy
importante, este mtodo puede funcionar, al igual que tambin dar
resultado si la situacin se puede posponer fcilmente.
2. Restar importancia a la diversidad de opiniones, especialmente si el caso
requiere que la relacin entre los implicados sea armoniosa. Esto puede
funcionar siempre que el tema no sea muy importante.
3. Utilizar la autoridad para influir en la situacin. Cuando uno de los
implicados posee una autoridad reconocida y aceptada por los dems,
puede in fluir en la situacin como desee, incluso hasta el punto de lanzar
un ultimtum. Esto puede aportar una solucin inmediata al conflicto, pero
no favorece mucho la relacin entre los implicados.
4. Comprometerse. Cuando dos personas (o dos grupos de personas) hacen
todo lo posible por ceder un poco para satisfacer sus necesidades mutuas.
5. Colaborar. Cuando todas las personas que trabajan por una meta comn
(en la que cada uno se da cuenta de que sta es ms importante que los
individuos), acuerdan resolver un conflicto a travs de la colaboracin. Este
mtodo requiere tiempo, esfuerzo, ganas de que funcione y una cierta
habilidad para la negociacin.

PERSONALIDADES CONFLICTIVAS
Es evidente que cuando dos personalidades chocan es fcil que se produzca una
situacin conflictiva grave, aunque con perspicacia se puede mitigar o incluso evitar por
completo. Por lo que se refiere al conflicto, las personas se pueden clasificar en cuatro
tipos bsicos: el procesador, el dictador, el entusiasta y el emptico.

EL PROCESADOR
Es una persona con una mente tremendamente analtica; le interesa mucho ms lo que se
ha de hacer, que la gente que participa en la labor. Se fija en los detalles y le gusta tener
todos los datos a mano. No es agresivo, pero le gusta que las cosas siempre se
hagan bien.
Puesto que no est especialmente interesado en las personas, es ms probable que le
mande un memorndum detallado, que inicie una conversacin con usted. En el aspecto
positivo, es exacto, eficiente y organizado; en el aspecto negativo, tiende a ser poco
imaginativo y puede parecer aburrido.
Deposite tranquilamente su confianza en manos de un procesador para que haga los
planes y los lleve a cabo eficientemente, con la certeza de que prestar toda su atencin
a los pormenores. Los hechos son de la mxima importancia para l, tanto si est dando
como recibiendo informacin; repasar un tema una y otra vez para asegurarse de que lo
ha entendido bien. Es una persona sensata y lgica, pero carece de intuicin, y si la tiene
no la emplear.
Si ha de tratar con un procesador, le ir mejor si le da muestras de la lgica que tanto
adora. Cuantos ms hechos exponga, ms satisfecho estar y ms le apoyar. Puesto
que no es un pensador rpido, le gusta que le expliquen las cosas una a una, a fin de
tener la oportunidad de vincular cualquier informacin nueva con lo que ya sabe.
EL DICTADOR

Es una persona capaz de ser extremadamente agresiva. Su palabra clave es

yo. Tal como sugiere su ttulo, tiene una actitud dictatorial. Quiere que las
cosas se hagan, ahora! Necesita sentir que est totalmente al mando de cada
situacin y le gustara pensar que todo el mundo es igual, pero sabe que no es as
y eso le produce impaciencia e intolerancia. Puesto que dice lo que piensa sin
buscar palabras suaves, puede herir a aquellos que considera simples mortales.
De hecho, no tiene mucho tiempo para las personas y est mucho ms interesado
en los resultados.
Si quiere que las cosas se hagan, sta es la persona indicada. Es un gran
realizador que no duda ni por un momento de que va a alcanzar sus metas. Lo

malo es que irrita a las personas que encuentra a su paso intimidndolas con sus
gritos, rabia y arrogancia.
El dictador es un dspota, da rdenes y espera que stas se cumplan
inmediatamente. Ni siquiera dice que se han de realizar a su manera, puesto que
da por sentado que su sistema no slo es el mejor, si no que es el nico. El
dictador tiene una personalidad fuerte y es un gran controlador de los dems, es
competitivo en todos los aspectos.
Si ha de tratar con un dictador es importante que e1ga siempre a los hechos (y
mejor que se asegura que stos sean ciertos) y vaya al grano. No le interesan los
cumplidos ni la charla banal. Por muy intimidado que pueda sentirse, si acta con
sumisin pensar que es dbil y que no merece la pena preocuparse por usted. La
agresividad no le supondr una ayuda a menos que pueda ser tan mordaz como
l; de no ser as, no ganar ninguna discusin.
EL ENTUSIASTA
El entusiasta tiene una cierta agresividad, pero est mucho ms orientado hacia
los dems que el procesador o el dictador. Es del tipo de personas a la que se le
podra aplicar la palabra carismtica. Necesita desesperadamente ser popular y
tener el aprecio de quienes tiene a su alrededor y por lo general lo consigue. Es un
individuo enrgico que en un principio se deja llevar por su entusiasmo y
optimismo, aunque no siempre es capaz de mantener la energa el tiempo
suficiente para llevar a trmino sus proyectos.
Puesto que su entusiasmo es genuino, tambin es contagioso, y siempre consigue
motivar los dems. A veces aceptar con gusto las ideas ajenas y desempear
un papel de apoyo, puesto que no tiene un particular afn de gloria o
reconocimiento pblico. Para l es mucho ms importante que las personas le
encuentren agradable, y gracias a su amabilidad, paciencia y encanto tiene una
gran capacidad para crear relaciones personales satisfactorias.
Cuando trate con un entusiasta, usted tambin habr de serlo. Eso le ayudar a
mantener el nivel de energa y tendr muchas ms probabilidades de acabar el
proyecto. El entusiasta suele hablar rpido y a veces en voz alta. Es mejor dejar
que siga con su discurso mientras usted indica con su lenguaje corporal que
comprende y est de acuerdo con sus ideas.
EL EMPTICO
El emptico es amable, comprensivo y encantador, siempre que usted no tenga
demasiada prisa por acabar su trabajo. Es una persona dedicada a los dems y
necesita agradar. Cuando le pregunta a alguien cmo est, es porque la respuesta
le interesa de verdad. Siempre intenta ayudar, pero puede ser indeciso y postergar
las cosas. No obstante, es tan agra dable que cuesta mucho enfadarse con l.

Aunque nunca ser un buen supervisor, es bueno tenerle de su parte, puesto que
es paciente, leal y capaz de hacerle subir la autoestima cuando sta empieza a
flaquear. Sin embargo, cuando ha de trabajar bajo presin es probable que acte
pasivamente, lo cual har que se lamente ms tarde y se sienta resentido.
A pesar de que no es la persona indicada para tomar las riendas en ninguna
situacin, sabe motivar a los dems y animarles a seguir adelante. De hecho,
cuando tiene un fuerte ideal o creencia puede llegar a ser inspirador.
Si desea sacar el mximo partido del emptico no debe darle prisa. Escuche
atentamente lo que tiene e decir y, siempre que sea sincero, dle muestras de
aprecio.
Teniendo presentes estas cuatro personalidades es fcil darse cuenta de que los
conflictos pueden surgir en un enfrentamiento entre un procesador y un dictador, o
cuando existen diferencias entre un entusiasta y un emptico.
CONFLICTO Y ESTRS
El conflicto puede provocar un gran estrs en las personas implicadas. No es fcil
mitigar ese estrs, especialmente cuando no parece haber solucin para el mismo.
Si se da este caso, la vctima del estrs puede presentar varias reacciones
negativas y defensivas:
. Se puede cerrar en banda y ceirse rgidamente a su punto de vista,
rechazando la negociacin o el compromiso.
. Puede volverse deliberadamente desagradable y molesto, negndose no
slo a cooperar, sino a participar en la discusi6n.
. Sus frustraciones se pueden transformar en ira, hacindole actuar con
despecho hacia las otras personas implicadas en el conflicto.
. Puede ponerse muy a la defensiva y malgastar mucho tiempo buscando
excusas para sus opiniones y acciones.
. A veces, puesto que la situacin conflictiva ha deteriorado gravemente su
autoestima, se esforzar trabajando con ms ahnco para recuperarla
. Puede dar muestras de algunos sntomas de estrs como cefaleas,
insomnio o fatiga.
. Si cree que no puede hacer nada para resolver la situacin, puede volverse
aptico (genuina o aparentemente) en lo que respecta a la misma.

. Si falla todo lo dems, puede que se retire de la escena del conflicto, ya sea
literal o mentalmente.
Si es usted quien est intentando solucionar el conflicto, habr de tener en cuenta
todas estas reacciones individuales. Las siguientes observaciones pueden servirle
de ayuda:
. Tanto si la situacin se produce en el trabajo como en la familia, intente ser
lo ms imparcial y justo posible en todo momento; de lo contrario, fomentar
el resentimiento entre los implicados.
. Si cree que es necesario llamar la atencin a alguna persona por su actitud,
no la ponga en un compromiso hacindolo delante de los dems.
. Por el bien de la justicia, intente mantener a raya a los charlatanes y anime
a expresar sus ideas a quienes parece que se reprimen.
. La expresin de ideas contradictorias puede ser normal, alegre y
productiva, y no se ha de reprimir o interrumpir en modo alguno. No
obstante, intente calmar los nimos antes de que sea demasiado tarde.
. Recuerde que la causa de los problemas no es i posicin de ideas, sino la
oposicin entre las personas.
COMUNICARSE CON EFICACIA
Si queremos relacionarnos con los dems, es esencial que nos comuniquemos
con claridad y eficacia, tanto en los negocios como en la vida privada. De hecho,
la mala comunicacin puede convertir en personas difciles a las que no lo son y,
por supuesto, con seguir que las que ya lo son empeoren.
Por comunicacin quiero decir el modo en que hablamos y escuchamos a los
dems. Cuando se pregunta a las personas si prefieren la comunicacin verbal a
la escrita, la mayora prefieren la primera, especialmente en lo que concierne a los
sentimientos o cuando se trata de dar instrucciones. Puesto que existe una
interaccin con la otra persona, tenemos la oportunidad de comentar cualquier
punto que no quede claro. Se pueden hacer preguntas importantes o pedir que se
repita algo que no se ha entendido bien. Si una explicacin oral puede ir
acompaada una demostracin prctica, tanto mejor.
Tambin puede ser una buena frmula acompaar una explicacin verbal de
instrucciones escritas; de este modo, el receptor tiene algo a lo que remitir- se si
surge algn problema. Sin embargo, la comunicacin escrita por s sola no basta,
puesto que muchas personas leen las cosas de modo superficial y no estudian
realmente el documento. Es decir, lo hojean, buscan las palabras clave, pero

posiblemente pasan por alto algunos de los puntos ms importantes, que pueden
ser los que verdaderamente marquen la diferencia a la hora de reaccionar ante el
documento.
En las reuniones formales siempre es mejor pedir informes verbales. Los papeles
pasan de una persona a otra, rara vez se leen y casi nunca se estudian.
La comunicacin verbal es un proceso interactivo que requiere dos talentos
bsicos: transmitir informacin y obtener una respuesta. No basta con decir lo que
se quiere y marcharse dando por hecho que se ha comprendido y digerido bien.
Insistir en una respuesta del oyente le confirmar que la informacin se ha recibido
y comprendido correctamente.
Recuerde el juego que muchos de nosotros jugbamos de pequeos; se le daban
varios nombres pero el ms popular era el juego de los disparates. Varios
participantes estn de pie en una cola y el primero susurra una frase al odo de su
compaero. ste susurrar a quien tiene ms cerca lo que cree haber odo y as
hasta llegar al ltimo de la fila. Cuando el ltimo ha recibido el mensaje, lo repite
en voz alta. No recuerdo un solo caso en que la frase final fuera idntica a la
primera.
Este juego puede resultar divertido para los nios, pero si usted es un director que
est dando instrucciones a su personal (se supone que desea se pongan en
prctica) y especialmente si le pide a alguien que se responsabilice de comunicar
a los dems, puede que no resulte tan gracioso descubrir que se han tergiversado
por el camino. Son varias las causas que pueden provocar un malentendido o la
ruptura de la comunicacin. Por supuesto, el problema puede venir de la misma
persona que da la informacin; quiz no ha vocalizado bien, ha hablado en jerga o
tiene un acento que al receptor le cuesta entender. O tal vez el receptor est
nervioso o distrado por algn motivo.
Si A desea comunicar algo a B, hay varios elementos que forman parte del
proceso:
. Lo que A cree que dice.
. Lo que A dice realmente.
. Lo que B cree que ha escuchado.
. Lo que B ha odo realmente.
. Lo que B responde realmente.
. Lo que A cree que ha odo decir a B.

Puesto que en cualquiera de las etapas menciona das puede haber una ruptura, el
margen de posibles malentendidos es enorme, hasta en las comunicaciones ms
simples. De cada uno de nosotros depende hacer todo lo posible para
perfeccionar nuestra forma de transmitir y nuestras tcnicas de escuchar. No
obstante, aunque no seamos tan perfectos como desearamos, provocar una
respuesta en el oyente puede ayudarnos a descubrir aquello que no se ha en
tendido y a corregirlo (con ms preguntas y respuestas que demuestren que en
verdad se ha entendido), antes de que se convierta en un obstculo que nos har
malgastar tiempo y esfuerzos y perder la paciencia.
PROVOCAR RESPUESTA
Provocar respuesta es importante en todas las etapas de la comunicacin y supone algo
m que meramente parafrasear. Los siguientes ejemplos pueden ser ilustrativos.
Si usted est enfadado o molesto, es injusto omitir esta informacin. Por ms que
otra persona desee complacerle, cmo va a cambiar su actitud o conducta si ni
siquiera sabe lo que est pasando? Si repite la accin o conducta que le irrita, lo ms
fcil es que usted se enfade todava ms y que la situacin se les escape de las manos y
acabe en desproporciona dos estallidos de rabia por algo que se ha dicho o hecho. Es
mucho mejor ser positivo y decir lo que se siente de buen principio.
Si el mensaje transmitido no se ha entendido, debe comunicarse inmediatamente. A
nadie le molesta repetir una frase o una instruccin bsica, pero la mayora de las
personas se indignarn si descubren que, tras haber dedicado veinte minutos de su
tiempo a explicar algo, el receptor no ha entendido la primera parte de lo que han dicho.
La capacidad de respuesta pone de manifiesto su reaccin a lo que se est
diciendo. Puede ser positiva o negativa, segn le haya parecido el mensaje. Tiene
derecho a tener su opinin y como persona asertiva tiene derecho a expresarla
(recordando siempre que la ora persona tambin tiene derecho a no estar de acuerdo). Si
considera que el mensaje es ofensivo (aunque no fuera eso lo que se pretendiera), dgalo,
pero de una forma positiva. D a conocer al transmisor el efecto que le producen sus
palabras. Quiz el mensaje le ha resultado violento o de mal gusto (como en el caso del
lenguaje grosero o el humor negro).
En lugar de sonrojarse y hacer ver que se divierte, o salir enfadado de la habitacin, es
mucho mejor decir con calma, pero con firmeza: No me gusta escuchar tales cosas. Si
tienes ganas de decirlas, te ruego que lo hagas cuando yo no est presente.
Para que la respuesta sea eficaz, sta ha de ser inmediata.
Si es usted quien ha de responder, no sea mezquino, y aproveche la ocasin para
expresar sus sentimientos negativos, ya sea porque le duele la cabeza o porque
sencillamente le desagrada la persona que le est hablando. Para que la respuesta sea
til, ha de ser especfica, referirse slo a los hechos, no a sus sentimientos.

Cuando considere oportuno hacer una crtica, emplee el modelo positivo-negativopositivo, por ejemplo: "Hasta ahora siempre has cumplido con las fechas [positivo] por eso
me sorprendi descubrir que no habas terminado a tiempo este trabajo [negativo]. Sin
embargo, confo plenamente en tu eficiencia y capacidad para terminarlo con la mayor
breve dad posible [positivo]".
Para que una crtica sea verdaderamente til es conveniente recordar que slo se ha de
tratar un tema a la vez. Si con ella aade una larga lista de quejas, el efecto se ver muy
disminuido, como: Nunca llegas puntual a las comidas, todava no te has vestido, y qu
me dices de cuando.... Es probable que el nico resultado sea una venganza furiosa y
quizs el inicio de una pelea en toda regla.
La verdadera comunicacin implica mucho ms que el mero hecho de transmitir un
mensaje. Una vez haya dado su opinin, permita que el transmisor responda a lo que
usted acaba de decir. Le sorprender descubrir, especialmente si se trata de una persona
difcil, que sta puede haber tergiversado por completo lo que usted ha dicho y sus
razones para decirlo. La reaccin positiva en semejante situacin se compone de tres
etapas:
1. Concretar el problema; dar slo los hechos, no las opiniones.
2. Expresar cmo se siente al respecto.
3. Sugerir una solucin o pedir a la otra persona que
sugiera una.

Tcnica de Liberacin Emocional: Aprender del dolor

Cuando uno vive plenamente su vida, constantemente est expuesto a todo tipo de
situaciones, experiencias... y no siempre tan ideales y maravillosas como desearamos.
La vida a menudo nos trae dificultades: Un accidente inesperado, la prdida de un ser
querido, un temporal, una mala relacin, la prdida del empleo... Sea cual sea tu situacin
ahora, anmate a tener coraje y darte cuenta que el dolor es una seal para crecer, y no
para sufrir.
No malinterpretes, por supuesto que tampoco es lindo tener dificultades, y no da ninguna
gracia los ejemplos citados. Pero a pesar de todo, es en los momentos duros y difciles
cuando podemos ver y probar quienes somos en realidad.
En este artculo veremos cmo utilizar la tcnica de liberacin emocional (EFT) para
sanar y sacar lo mejor de una situacin conflictiva. Con esta tcnica podrs dejar de
sentirte victima o culpable para sentirte poderoso y responsable.

Tcnica de liberacin emocional: Culpable o responsable?

La ya conocida Ley de la Atraccin afirma que atraers quin y lo qu eres en tu vida,

afirma que eres la Fuente de todas tus experiencias. Y no significa que debamos culparnos
por lo terrible que nos ocurra como se suele malinterpretar. En realidad, se trata de que todo
es tu responsabilidad y nada es tu culpa. TODO es responsabilidad tuya, y NADA es
culpa tuya.
Si analizas la palabra (respons-abilidad), te das cuenta que significa "la habilidad para
responder", para actuar. Cmo elegimos nuestras respuestas es lo que nos lleva a lo que
continuamos atrayendo, creando y siendo. Pensar que la vida estar libre de desafos es una
ilusin. Los desafos son la manera en que somos conscientes de cmo hemos o no hemos
evolucionado en nuestra habilidad para responder a los conflictos y dificultades, nuestra
habilidad para tomar responsabilidad.
nalizando la situacin difcil con el EFT

Anmate a ser valiente. Observa y toma conciencia de cmo cada dificultad y reto encierra
un regalo, como una flor de loto, pura y luminosa creciendo en medio del lodo.
Observa todas las situaciones de tu vida, no como una bendicin, sino como una
oportunidad para probar tu nivel en "la habilidad para responder".
Puedes ir ms all de las apariencias y preguntarte:
1-Qu me est enseando esto de mi mismo?
2-Qu puedo aprender sobre mi y sobre el mundo a travs de esta situacin?
3- Y lo ms importante Cmo puedo usar esta situacin para crecer y evolucionar?
Poco a poco irs notando como tu capacidad y habilidad para responder a las
situaciones evoluciona y cambia con el tiempo.
Haz otra observacin: Con qu te conecta, y hacia donde te encamina la respons-abilidad?
Y la culpa?
Efectivamente, la culpa no slo es absurda e intil sino que te mantiene enganchado en un
pasado que podras soltar, pues ya no es real, nunca te perteneci y adems, no te hace
ningn bien. Slo existe este momento, y es con este momento con el que te conecta la
responsabilidad y tu capacidad para aprender de las situaciones que te vas encontrando
en la vida. Transformando el momento presente para mejorar el futuro.
Cuando puedes encontrar bondades y regalos en todas las situaciones de la vida, incluso en
la ms difcil, el Universo te garantiza ms regalos y bondades.
Liberacin Emocional para enfrentar una situacin difcil

A continuacin, la tcnica de liberacin emocional nos brinda algunas frases que te

ayudarn a liberarte del miedo y de la culpa, acercndote al poder personal de la mano de
tu voluntad y responsabilidad.
En el Punto Krate:
- Aunque (esta situacin) me hace sufrir, me amo y me acepto completa y profundamente.
- Aunque no s como superar (esta situacin) me amo y me acepto completa y
profundamente.
- Aunque (lo que ha sucedido), no me permite salir adelante y me hace sentir fatal, me amo
y me acepto completa y profundamente.
Y me abro a la posibilidad de que tras esta situacin desgraciada, se esconde un regalo para
m. Me abro a la posibilidad de que puedo aprender de esta situacin algo para mejorar mi
vida. Abro mi visin y tomo mi poder personal, tomando las riendas de mi vida.
1 ronda: Emociones y miedos que nos desata el problema.
Ejemplo:
Ceja: Este dolor
Lado Ojo: Esta angustia
Debajo Ojo: Esta situacin angustiosa (nmbrala) que estoy viviendo
Debajo Nariz: Este sentirme culpable
Debajo Boca: Este dolor
Clavcula: Esta impotencia
Debajo brazo: Esta angustia y dolor
Coronilla: Esta impotencia
2 ronda: Abrindonos a posibilidades.
Ejemplo:
CJ: Y si todo fuera diferente?
LO: Y si pudiera ver ms all?
DO: Y si no culpo a nadie y acepto lo que est pasando?
DN: Y si puedo hacer algo para cambiar esta situacin?
DB: Y si todo depende de mi?
CLV. Y si puedo aprender algo de esto?
DBr Cul sera el regalo escondido en esta situacin?
C: Me abro a ver la parte positiva y que me lleva a un cambio y a un crecimiento en mi
vida.

Respira profundo y observa las respuestas que llegan de tu inconsciente tras esta ronda.
Busca activamente el aprendizaje y el regalo de esta situacin, escrbelo e inclyelo en la
ronda positiva.
3 ronda: Positiva
CJ Todo puede ser diferente
LO: Puedo hacer algo para cambiar esta situacin
DO: Elijo aprender algo nuevo para mejorar mi vida ahora
DN: Elijo tomar responsabilidad y observar cual es mi parte en la creacin de lo estoy
sintiendo.
DB: Todo puede ser diferente!!
Cl: Elijo ver todo desde otra visin y otra perspectiva
DBr: Siento gratitud por el mensaje positivo que trae esta situacin
Cr: Yo elijo como me quiero sentir, y elijo PAZ Y BIENESTAR
Si en la ronda 3 encuentras resistencias, vuelve a la primera con lo que ha surgido y as
tantas veces como necesites hasta que puedas ver el aprendizaje positivo y el cambio
activo que puedes realizar en tu vida al tomar responsabilidad y evolucionar con el
"problema".

Descubre como puedes resolver conflictos con

Inteligencia Emocional
El Conflicto puede asemejarse a la dinamita, segn como se utilice puede ser
de gran ayuda para el desarrollo o un arma de destruccin total. Hoy quiero
hablarte de cmo resolver los conflictos cuando se convierten en bloqueos
quieres saber cmo?
Modos (estndar) de tratar un conflicto

El asunto est en cmo hacerlo, antes me gustara que viramos juntos las alternativas o los
modos distintos de afrontar un conflicto:

Escapar: Es lo mismo que evitar, el conflicto no se trata y se da una

situacin de perder-perder.

Luchar Si lo tomas de una forma agresiva, el nico objetivo de uno de

ellos es quedar victorioso, por lo tanto la situacin obliga a que uno gane
pero que el otro pierda, ganar-perder.

Rendirse: Es el enfoque contrario al de luchar, no quieres enfrentarte y

cedes, por lo tanto la situacin es perder-ganar.

Eludir responsabilidades: Este planteamiento se da en momentos donde

te sientes abrumado por la situacin y cedes o trasladas la toma de
decisiones a un tercero, generalmente la persona que est por encima
en tu grado de jerarqua, este planteamiento no suele decantarse a favor
de ninguno ya que es un tercero el que toma la decisin y no siempre
coincide con la de los interesados, la situacin que se queda es la de
perder-perder.

Alcanzar un acuerdo: Es cuando se llega a una solucin razonable, pero

que no es muy ideal, las dos partes la aceptan pero no cmodas del
todo, aqu la situacin es ganar-perder/perder-ganar, un poco ms
balanceado.

Llegar a un consenso: El consenso tiene algo bueno y es que se

identifica una nueva idea, una solucin diferente que puede venir bien a
las dos partes, sin ser las que originalmente planteaban, esta nueva si
que puede llegar a satisfacerles. Aqu la situacin es ganar-ganar.

Resolver un conflicto con Inteligencia Emocional

Para comenzar es necesario tener claro porqu suelen terminar todas nuestras
conversaciones o nuestros planteamientos en conflictos. Lo ideal es que entendamos el
origen para poder tener ms informacin a la hora de poder resolverlos.
Porqu generas y conservas ideas con tanta fuerza y arraigo en tu
interior?

Sueles pensar que tus opiniones estn siendo construidas en base al estudio y anlisis de las
situaciones que te han pasado o que te has enfrentado a lo largo de tu vida, y esto en cierta
medida es as, el nico detalle y es quizs el factor ms importante a tener en cuenta, es que
lo que guardas en tu cerebro no es la imagen ms racional y objetiva de lo que ha sucedido
sino cmo te ha parecido a ti, es decir, tu vivencia consciente a pasado por el filtro del
inconsciente y se ha guardado en tu interior en forma de creencia.
La creencia es cmo se guardan en tu interior los recuerdos mezclados con las emociones
generando una estructura slida de conocimiento que llevas contigo durante toda tu vida,
no te viene a la cabeza ningn planteamiento, que ahora de adulto, te plantees y que no
sepas el porqu de la respuesta? pues esa es una creencia. Al final es tu cerebro el que en
busca de una coherencia va guardando esa informacin y va construyendo tus mapas
mentales como si fuesen piezas de un puzzle y es por este motivo por el que sueles rechazar
ideas que no te cuadren ya que es posible que tal como la recibas, no tenga ni la forma ni
la coherencia que tu cerebro necesita para unirla con las dems que estn conformando tus
mapas mentales.

Porqu te cuesta tanto cambiar de opinin?

tan poco estoy tan mal, no me sobran tantos kilos, adems tan delgado parece que estoy
enfermo. Te suena de algo este tipo de reflexiones, pues bien esto es lo que se llama
disonancia cognitiva, es decir, pensar varias cosas sobre un mismo tema que no te cuadran.
En este ejemplo que te he puesto, resulta muy amenazante para tu cerebro admitir que ests
haciendo cosas que no estn bien o que sencillamente no tienes razn. En estos casos el
cerebro se inhibe y prefiere no considerar la posibilidad de estar equivocado.
Pero no te preocupes, no te sucede esto a ti solo, en general nos cuesta a todos mucho
cambiar de opinin ya que forma parte de un mecanismo natural.
Soluciones
Baja tus defensas del miedo

El cerebro suele tomar atajos a la hora de tomar decisiones que le permitan guardar
coherencia y como hemos visto antes, aferrarse ms a las creencias. En cierta medida es
lgico ya que en todo momento estamos evitando la sensacin de estar perdidos o
desorientados, algo muy desagradable para nuestro cerebro superviviente. Buscas no
perder el control y sentirte acorralado de alguna manera por la situacin, esta reaccin se da
porque tienes miedo a perder algo.
Tienes que enfrentarte al miedo, tienes que buscar nuevos horizontes y ayudar a tu cerebro
a no engaarse a si mismo, por ejemplo esa amistad, esa relacin no era tan importante,
puedo solucionarlo cambiando de ambientes y dando paso a mi vida a gente nueva. Tu no
eres tus creencias, las ests haciendo tu, es por eso que tienes que animarte a hacer cosas
nuevas que te animen a cambiar las creencias.
Mente Abierta

Primero de todo, debes hacer un ejercicio de autoconocimiento y reflexionar sobre tus

creencias, cmo de distorsionadas o de objetivas estn siendo las ideas que guardas en
tu memoria. Debes procurar mantener tu mente lo ms limpia posible, con limpia quiero
decir, que tenga el menor nivel de distorsin con la realidad posible, para ello debes
intentar tener la mente abierta y estar atento a como recibes la informacin, procurar evitar
juicios y guardarla segn viene, te imaginas guardar en tu nevera un limn pero que antes
de introducirlo en el cajn le inyectas aroma de fresa?, cuando vayas a echarlo al gin-tonic,
puede que te encuentres con una sorpresa, aunque en este caso ummm, puede ser positiva.
Procura ponerte en los zapatos del otro, desarrolla y usa la empata para no aferrarte a una
sola idea y descubrir las posibles soluciones que pueden plantearse con los diferentes
puntos de vista.
COMO RESOLVER CONFLICTOS EN 10 PASOS

Esta tecnica te ayudaran a mejorar la calidad de tu vida

1. Mantente fresco cuando otros estn furiosos
y pierdan la cabeza. T tienes el control sobre
tus emociones, no lo pierdas. No se trata de no
demostrar tu molestia, sino de hacerlo
mesuradamente, sin despus arrepentirte de una
accin cometida en un momento de descontrol.
2. Recuerda que cada discusin tiene al menos
tres puntos de vista: el tuyo, el del otro y los
de terceros, los cuales probablemente estn ms
cerca de la objetividad. Siendo ms verstil y
viendo las cosas desde la perpectiva de los dems
enriquecers tu propio punto de vista.
3. Espera a calmarte antes de hablar. Ten en cuenta
que la relacin es ms importante que la discusin.
Dle ms relevancia a las personas que a las
opinones.
4. Trata a toda persona con la cual tengas
contacto como si fuera un pariente rico, de quien
esperas ser includo en su testamento. Nunca te
arrepientas de tratar muy bien a la gente. Es el
mejor negocio en todos los sentidos.
5. Busca el lado positivo y agradable, aun de las
situaciones ms complicadas y dolorosas. Es una
disciplina que te ayudadar a pasar ms fcilmente
los momentos difciles, y a convertir los problemas
en oportunidades.
6. Establece el hbito de hacer preguntas y, sobre
todo, de escuchar las respuestas. Pregunta antes
de reaccionar. Algunas veces disparamos y despus
preguntamos. Tambin preguntamos, pero escuchamos
para contestar, y no para tratar de entender.
7. No hagas o digas nada que pueda herir o
hacerle dao a otra persona. Afrrate al proverbio
que dice que todo lo que uno haga, se devolver.
La gente no recuerda tanto lo que t dices o haces,
sino la intencin con la que lo haces.

8. S consciente de la diferencia entre anlisis

amigable y crtica destructiva. Observa si el
propsito de tus palabras es ayudar, desahogarte
o hacer dao.
9. Ten presente que si toleras a los dems, ellos
tambin sern pacientes contigo en los aspectos no
muy gratos de tu personalidad.
10. El verdadero lder sabe reconocer sus errores
y aceptar responsabilidad. No olvides que un
conflicto bien manejado fortalece la relacin,
y te ayuda a aprender de las diferencias.