IDENTIDAD CORPORATIVA

I.-

INTRODUCCIN

La importancia de la cultura y el clima organizacional ha sido tema de marcado inters

desde los aos 80 hasta nuestros das, dejando de ser un elemento perifrico en las
organizaciones para convertirse en un elemento de relevada importancia estratgica.
El desarrollo de la cultura organizacional permite a los integrantes de la organizacin
ciertas conductas e inhiben otras. Una cultura laboral abierta y humana alienta la
participacin y conducta madura de todos los miembros de la organizacin, s las
personas se comprometen y son responsables, se debe a que la cultura laboral se lo
permite Es una fortaleza que encamina a las organizaciones hacia la excelencia, hacia el
xito.
El clima organizacional est determinado por la percepcin que tengan los empleados
de los elementos culturales, esto abarca el sentir y la manera de reaccionar de las
personas frente a las caractersticas y calidad de la cultura organizacional.
En el presente trabajo trataremos de dejar lo ms claro posible ambos conceptos y sus
implicancias dentro de la administracin y de las organizaciones.
II

.-

CULTURA

ORGANIZACIONAL

La palabra cultura proviene del latn que significa cultivo, agricultura, instruccin y sus
componentes eran cults (cultivado) y ura (accin, resultado de una accin). Pertenece a
la familia cotorce (cultivar, morar) y colows (colono, granjero, campesino).
La cultura a travs del tiempo ha sido una mezcla de rasgos y distintivos espirituales y
afectivos, que caracterizan a una sociedad o grupo social en un perodo determinado.
Engloba adems modos de vida, ceremonias, arte, invenciones, tecnologa, sistemas de
valores, derechos fundamentales del ser humano, tradiciones y creencias. Este concepto
se refiri por mucho tiempo a una actividad producto de la interaccin de la sociedad,
pero a partir de los aos ochenta, Tom Peters y Robert Waterman consultores de Mc
Kinsey, adaptaron este concepto antropolgico y psicosocial a las organizaciones
Este trmino fue definido por otros investigadores del tema como la interaccin de
valores, actitudes y conductas compartidas por todos los miembros de una empresa u
organizacin. A continuacin se citan diversos investigadores sobre el tema que
coinciden
en
la
definicin
del
trmino.
Granell (1997) define el trmino como "... aquello que comparten todos o casi todos los
integrantes de un grupo social..." esa interaccin compleja de los grupos sociales de una
empresa est determinado por los "... valores, creencia, actitudes y conductas." (p.2).
Chiavenato (1989) presenta la cultura organizacional como "...un modo de vida, un
sistema de creencias y valores, una forma aceptada de interaccin y relaciones tpicas de
determinada
organizacin."(p.
464)
Garca y Dolan (1997) definen la cultura como "... la forma caracterstica de pensar y
hacer las cosas... en una empresa... por analoga es equivalente al concepto de
personalidad
a
escala
individual..."
(p.33).
De la comparacin y anlisis de las definiciones presentadas por los diversos autores, se
infiere que todos conciben a la cultura como todo aquello que identifica a una
organizacin y la diferencia de otra haciendo que sus miembros se sientan parte de ella

ya que profesan los mismos valores, creencias, reglas, procedimientos, normas,

lenguaje,
ritual
y
ceremonias.
La cultura se transmite en el tiempo y se va adaptando de acuerdo a las influencias
externas y a las presiones internas producto de la dinmica organizacional.
Las organizaciones poseen una cultura que le es propia: un sistema de creencias y
valores compartidos al que se apega el elemento humano que las conforma. La cultura
corporativa crea, y a su vez es creada, por la calidad del medio ambiente interno; en
consecuencia, condiciona el grado de cooperacin y de dedicacin y la raigambre de la
institucionalizacin de propsitos dentro de una organizacin. En este sentido la
principal responsabilidad del Director General (DG) consiste en fijar el tono, el paso y
el carcter de que es conducente a los cambios estratgicos de cuya instrumentacin l
es
responsable.
Para llevar a cabo lo anterior, el DG debe estar al tanto de las filosofas, ideologas y
aspiraciones que predominan en la mente colectiva de la organizacin; luego debe
discernir la forma en que estas fuerzas afectan cualquier intento por cambiar y, por
ltimo, debe desarrollar formas de dirigir el cambio dentro de la cultura corporativa.
Cmo se las arregla un DG para dirigir el cambio estratgico dentro de la cultura de
la organizacin? Para empezar, el DG debe vigilar y evaluar, de manera constante, las
creencias, polticas e ideologas de ms arraigo dentro de la organizacin, separando las
que pueden ser benficas para la creacin y puesta en prctica del cambio estratgico,
de aquellas que pueden resultar perjudiciales. Los elementos positivos podrn utilizarse
para
construir
el
futuro.
Despus de analizar las partes negativas del sistema corporativo de valores, el DG
determinar la extensin de sus efectos y proyectar la forma de eliminarlos o
limitarlos. El efecto neto, entre los segmentos positivos y negativos de tales sistemas de
valores, permitir determinar la buena disposicin y el grado de consentimiento al
cambio.
Existe un importante elemento que funciona como impulsor del sistema de valores y
creencias y valores de la organizacin: la ambicin. En tanto el sistema de valores
determina la buena voluntad y disposicin de al cambio, las ambiciones reflejan el
rumbo y las posibilidades de un cambio importante. Las aspiraciones individuales y
colectivas de los miembros de una organizacin evidencian sus deseos de cumplir las
metas y los objetivos. Puesto que las aspiraciones determinan la cultura, el DG debe
estar constantemente sondeando, sintiendo y dirigiendo al personal de la organizacin,
con el fin de ayudar a que se desarrollen enunciados comprensibles, coherentes y
explcitos de las aspiraciones de la empresa. Estos enunciados incluirn declaraciones
de la misin, de las metas y sus prioridades y de los objetivos de la compaa. Cuando
estas aspiraciones se combinan en un conjunto fuerte y positivo de valores, reciben
entonces el apoyo entusiasta de los miembros de la organizacin. Este respaldo se
convierte en compromiso, el factor nico ms importante para la puesta en prctica
efectiva
del
cambio
estratgico.
La siguiente figura, representa el papel de un dirigente en su labor de dar forma y
alineacin al sistema de valores y a las aspiraciones de la cultura.
LIDERAZGO
Visin
Perspicacia

Iniciativa
Energa

Emprendedor

Magnetismo

ASPIRACIONES
Misin
Metas
Prioridades
Estrategias
SISTEMAS

DE

objetivos

VALORES

Filosofas
Ideologa
Creencias
Valores
Polticas
La organizacin de una compaa es el instrumento por medio del cual se cumplen las
aspiraciones de sus miembros. Cada compaa formula planes, se compromete a
cumplirlos y, despus, lleva a cabo las acciones que tal cumplimiento implica. sta es su
estrategia. Para desarrollar una organizacin eficiente, el DG debe tomar en cuenta tanto
las aspiraciones que han de alcanzarse como las estrategias que han de realizarse.
La misin y las metas establecidas para la empresa son las responsabilidades
generales y especficas del DG. Los sistemas y las personas proporcionan la
informacin esencial que se utiliza para tomar decisiones. La fijacin de metas,
objetivos, sub objetivos, etc., a todo lo largo de la organizacin sienta las bases para la
toma de decisiones clave. El dar valor o fijar prioridades a las distintas metas y
objetivos estimulan los procesos de decisin; el despliegue de responsabilidades aclara
el papel que un determinado gerente desempea en la decisin.
2.1 RECOMPENSAS
El DG (director general) debe promover un programa de recompensas que mezcle la
remuneracin total con factores motivacionales menos tangibles. Hasta los miembros
ms entusiastas y ms dedicados de una empresa esperan ver, a fin de cuentas, que
existe cierta vinculacin entre el xito de la empresa y su beneficio personal.
a)
Retribucin
de
los
ejecutivos:
Los planes de retribucin a los ejecutivos son vehculos de pago especiales
desarrollados para motivar y recompensar a los directivos clave de una organizacin.
Entre
estos
incentivos
se
destacan:
Salario
base
- Incentivo o prima anual Son aquellos en que los ejecutivos renen los requisitos para
recibir gratificaciones, adems del salario, basadas en los resultados a corto plazo. El
importe de la gratificacin vara directamente con el nivel de resultados o rendimiento
de un ao a otro. Este plan tiene como objetivo estimular a los ejecutivo a mejorar la

rentabilidad
de
la
empresa
a
corto
plazo.
- Incentivos a largo plazo y opciones de compra de acciones para ejecutivos. Se
desarrollan cuando stos renen los requisitos necesarios para la obtencin de premios a
lo largo de varios aos. La finalidad de estos planes es motivar y recompensar a los
ejecutivos por el crecimiento, rentabilidad y bienestar a largo plazo de una sociedad.
Sirven para alinear sus intereses con los de los accionistas, equilibran los objetivos de
rentabilidad a corto plazo y les dan la oportunidad de acumular capital.
- Prestaciones al empleado. El propsito es minimizar los impuestos actuales y servir de
fuente de ingresos o de acumulacin de capital para la jubilacin.
- Pequeos beneficios. Son beneficios y privilegios destinados a los ejecutivos
(comedor para ejecutivos, alojamiento para ejecutivos, vehculos de la empresa, seguros
de
vida,
prstamos
de
la
empresa,
servicios
personales,
etc.)
b)
Retribuciones
del
personal
de
ventas:
El diseo de un programa de retribucin se convertir en algo rutinario y con frecuencia
ineficaz, sino se basa en un buen conocimiento del entorno que rodea al personal de
ventas.
Las
-

remuneraciones
Salario

ms

Plan
Comision
ms
un
incentivo
base

base
Salario

2.2
CREACION
ORGANIZACIONAL

habituales

SOSTENIMIENTO

son

las
variable
ms

DE

LA

siguientes.:
empresarial:
fija
contolado
prima
CULTURA

Cada uno de los mecanismos que a continuacin se enumeran, son comnmente

utilizados por destacados fundadores y lderes para crear o mantener la cultura
organizacional
en
una
empresa:
- Declaraciones formales de la filosofa organizacional, organigramas, credos, misin,
materiales usados en el reclutamiento y la seleccin, y socializacin.
Diseo
de
espacios
fsicos,
fachadas,
instalaciones,
edificios.
- Manejo deliberado de papeles, capacitacin y asesora por parte de los lderes.
- Sistema explcito de premios y reconocimiento, criterios de promocin.
- Historias leyendas, mitos y ancdotas sobre las personas y acontecimientos ms
importantes.
- Aquello a lo cual los lderes prestan atencin, lo que miden y controlan.
- Reacciones del lder ante incidentes y crisis muy importantes de la organizacin
(pocas en que la supervivencia de la empresa est en peligro, las normas son poco
claras o se ponen en tela de juicio, ocurren episodios de insubordinacin, sobrevienen
hechos
sin
sentido
o
amenazadores,
etc.)
- Cmo est diseada y estructurada la organizacin. El diseo del trabajo, los niveles
jerrquicos, el grado de descentralizacin, los criterios funcionales o de otro tipo para la
diferenciacin y los mecanismos con que se logra la integracin transmiten mensajes
implcitos
sobre
lo
que
los
lderes
suponen
y
aprecian.
- Sistemas y procedimientos organizacionales. (Los tipos de informacin, control y los
sistemas de apoyo a las decisiones en trminos de categoras de informacin, ciclos de
tiempo, la persona a quien se destina la informacin, el momento y la manera de

efectuar la evaluacin del desempeo y otros procesos valorativos transmiten mensajes

implcitos de lo que los lderes suponen y aprecian.) Criterios aplicados en el
reclutamiento, seleccin, promocin, nivelacin, jubilacin y "excomunin" del
personal. (Los criterios implcitos y, posiblemente inconscientes que los lderes usan
para determinar quin "encaja" y quin "no encaja" en los papeles de los miembros y en
los
puestos
claves
de
la
organizacin.)
2.3

LA

ORGANIZACIN

COMO

FENOMENO

CULTURAL

El experto en ciencias polticas Robert Presthus ha sugerido que vivimos en una

"sociedad de las organizaciones". Tanto en Japn, Alemania, Hong Kong, Inglaterra,
EE.UU., Rusia y Canad y otros pases industrializados, las grandes organizaciones
probablemente influyen de un modo alienante que si viviramos en una remota tribu en
las junglas de Amrica del Sur. Esto es completamente obvio, pero muchas de las
caractersticas de la cultura descansan sobre cosas obvias. Por ejemplo, cunta
cantidad de gente organiza su vida basndose en los distintos conceptos del trabajo y el
ocio? Siguen rgidas rutinas 5 6 das a la semana, viven en un lugar y trabajan en otro,
visten uniformemente, defienden la autoridad y consumen mucho tiempo en el mismo
tiempo sitio realizando un conjunto repetitivo de actividades. Para un extranjero la vida
diaria es un peculiar conjunto de creencias rutina y rituales que la identifican como una
cultura totalmente distinta cuando se compara con otras sociedades ms tradicionales.
Antroplogos y socilogos han estudiado concienzudamente estas diferencias. Por
ejemplo, en las sociedades donde la casa es la unidad econmica bsica y productiva
(ms que una organizacin) encontraremos que el trabajo tiene un significado diferente
y, por lo general, ocupa mucho menos del tiempo de una persona. Las distinciones que
se sacan entre "significado" y "fin", entre "actividad ocupacional y economa general" y
"organizacin social", tienden a ser ms imprecisas y los sistemas de actitudes y
creencias ms cohesivas. El socilogo francs Emile Durkheim ha demostrado que el
desarrollo de los modelos tradicionales del orden social, ideales comunes, credos y
valores y dan modelos mas fragmentados de creencias y prcticas basadas en la
estructura
ocupacional
de
la
nueva
sociedad.
La divisin del trabajo, caracterstica de las sociedades industriales, crea problemas de
integracin o ms exactamente descrita como un problema descrita como un problema
de
la
"cultura
de
la
gestin".
Ha habido que encontrar caminos para hallar y unir la sociedad de nuevo; los gobiernos,
la religin, los medios de comunicacin y otras instituciones relativas a la conformacin
de las opiniones y creencias juegan un importantsimo papel en este proceso.
III.

CLIMA

ORGANIZACIONAL

Cuando una persona asiste a un trabajo, lleva consigo diariamente una serie de ideas
preconcebidas sobre s mismo, quin es, qu se merece, y qu es capaz de realizar, hacia
dnde debe marchar la empresa, etc . A modo de entender ms la diferencia que existe
entre los trminos cultura y clima, se presentan una serie de definiciones que permitirn
visualizar con claridad las implicaciones de estos trminos en las organizaciones.
Segn Hall (1996) el clima organizacional se define como un conjunto de propiedades
del ambiente laboral, percibidas directamente o indirectamente por los empleados que se
supone son una fuerza que influye en la conducta del empleado.
Brow y Moberg (1990) manifiestan que el clima se refiere a una serie de caractersticas

del medio ambiente interno organizacional tal y como o perciben los miembros de esta.
El Clima no se ve ni se toca, pero tiene una existencia real que afecta todo lo que sucede
dentro de la organizacin y a su vez el clima se ve afectado por casi todo lo que sucede
dentro de esta. Una organizacin tiende a atraer y conservar a las personas que se
adaptan a su clima, de modo que sus patrones se perpeten.
Un Clima Organizacional estable, es una inversin a largo plazo. Los directivos de las
organizaciones deben percatarse de que el medio forma parte del activo de la empresa y
como tal deben valorarlo y prestarle la debida atencin. Una organizacin con una
disciplina demasiado rgida, con demasiadas presiones al personal, slo obtendr logros
a
corto
plazo.
Estos preconceptos reaccionan frente a diversos factores relacionados con el trabajo
cotidiano: el estilo de liderazgo del jefe, la relacin con el resto del personal, la
rigidez/flexibilidad, las opiniones de otros, su grupo de trabajo. Las coincidencias o
discrepancias que tenga la realidad diaria con respecto a las ideas preconcebidas o
adquiridas por las personas durante el tiempo trabajado, van a conformar el clima
organizacional.
El clima organizacional puede ser vnculo u obstculo para el buen desempeo de la
empresa, puede ser factor de distincin e influencia en el comportamiento de quienes la
integran. En resumen, es la expresin personal de la "opinin" que los trabajadores y
directivos se forman de la organizacin a la que pertenecen. Ello incluye el sentimiento
que el empleado se forma de su cercana o distanciamiento con respecto a su jefe, a sus
colaboradores y compaeros de trabajo, que puede estar expresada en trminos de
autonoma, estructura, recompensas, consideracin, cordialidad y apoyo, y apertura
entre otras. A continuacin se presenta una escala que ejemplifica algunos de los
principales
climas
que
pueden
encontrarse
en
una
organizacin:
3.1

ESCALAS

DE

CLIMA

ORGANIZACIONAL*

1.
Desvinculacin
Describe un grupo que acta mecnicamente; un grupo que "no est vinculado" con la
tarea que realiza.
2.
Obstaculizacin
Se refiere al sentimiento que tienen los miembros de qu estn agobiados con deberes
de rutina y otros requisitos que se consideran intiles. No se est facilitando su trabajo.
3.
Esprit
Es una dimensin de espritu de trabajo. Los miembros sienten que sus necesidades
sociales se estn atendiendo y al mismo tiempo estn gozando del sentimiento de la
tarea cumplida.
4.
Intimidad
Los trabajadores gozan de relaciones sociales amistosas. Esta es una dimensin de
satisfaccin de necesidades sociales, no necesariamente asociada a la realizacin de la
tarea.

5.

Alejamiento
Se refiere a un comportamiento administrativo caracterizado como formal e
impersonal. Describe una distancia "emocional" entre el jefe y sus colaboradores.
6.
nfasis
en
la
produccin
Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por supervisin estrecha. La
administracin es altamente directiva, insensible a la retroalimentacin.
7.
Empuje
Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por esfuerzos para "hacer
mover a la organizacin", y para motivar con el ejemplo. El comportamiento se orienta
a la tarea y les merece a los miembros una opinin favorable.
8.
Consideracin
Este comportamiento se caracteriza por la inclinacin a tratar a los miembros como
seres humanos y hacer algo para ellos en trminos humanos.
9.
Estructura
Las opiniones de los trabajadores acerca de las limitaciones que hay en el grupo, se
refieren a cuntas reglas, reglamentos y procedimientos hay; se insiste en el papeleo y
el conducto regular, o hay una atmsfera abierta e informal?
10.
Responsabilidad
El sentimiento de ser cada uno su propio jefe; no tener que estar consultando todas sus
decisiones; cuando se tiene un trabajo que hacer, saber que es su trabajo.
11.
Recompensa
El sentimiento de que a uno se le recompensa por hacer bien su trabajo; nfasis en el
reconocimiento positivo ms bien que en sanciones. Se percibe equidad en las polticas
de paga y promocin.
12.
Riesgo
El sentido de riesgo e incitacin en el oficio y en la organizacin; se insiste en correr
riesgos calculados o es preferible no arriesgarse en nada
13.
Cordialidad
El sentimiento general de camaradera que prevalece en la atmsfera del grupo de
trabajo; el nfasis en lo que quiere cada uno; la permanencia de grupos sociales
amistosos e informales.

14.
Apoyo
La ayuda percibida de los gerentes y otros empleados del grupo; nfasis en el apoyo
mutuo, desde arriba y desde abajo.
15.
Normas
La importancia percibida de metas implcitas y explcitas, y normas de desempeo; el
nfasis en hacer un buen trabajo; el estmulo que representan las metas personales y de
grupo.
16.
Conflicto
El sentimiento de que los jefes y los colaboradores quieren or diferentes opiniones; el
nfasis en que los problemas salgan a la luz y no permanezcan escondidos o se
disimulen.
17.
Identidad
El sentimiento de que uno pertenece a la compaa y es un miembro valioso de un
equipo de trabajo; la importancia que se atribuye a ese espritu.
18.
Conflicto
e
inconsecuencia
El grado en que las polticas, procedimientos, normas de ejecucin e instrucciones son
contradictorias o no se aplican uniformemente.
19.
Formalizacin
El grado en que se formalizan explcitamente las polticas de prcticas normales y las
responsabilidades de cada posicin.
20.
Adecuacin
de
la
planeacin
El grado en que los planes se ven como adecuados para lograr los objetivos del trabajo.
21.
Seleccin
basada
en
capacidad
y
desempeo
El grado en que los criterios de seleccin se basan en la capacidad y el desempeo, ms
bien
que
en
poltica,
personalidad,
o
grados
acadmicos.
22.
Tolerancia
de
errores
El grado en que los errores se traten en una forma de apoyo y de aprendizaje, ms bien
que en una forma amenazante, correctiva o inclinada a culpar.

IV.

Walters,

Halpin

Crofts,

Litwin

TEORAS

Stringer,

otros

investigadores.

RELACIONADAS

4.1 LAS PIEDRAS ANGULARES DEL PROCESO ORGANIZACIONAL.

Organizar es un proceso gerencial permanente. Las estrategias se pueden modificar, en

el entorno organizacional puede cambiar y la eficacia y eficiencia de las actividades de
la organizacin no estn siempre al nivel que los gerentes querran. Sea que constituyen
una organizacin nueva, que juegan con una organizacin existente o que cambian
radicalmente el patrn de las relaciones de una organizacin, los gerentes dan cuatro
pasos bsicos cuando empiezan a tomar decisiones para organizar.
- Dividir la carga de trabajo entera en tareas que pueden ser ejecutadas, en
forma lgica y cmoda, por personas y grupos. Esto se conoce como la
divisin
del
trabajo.
- Combinar las tareas en forma lgica y eficiente. La agrupacin de empleados
y
tareas
se
suele
conocer
como
la
departamentalizacin.
- Especificar quien depende de quien en la organizacin. Esta vinculacin de
los
departamentos
produce
una
jerarqua
en
la
organizacin.
- Establecer mecanismos para integrar las actividades de los departamentos en
un todo congruente y para vigilar la eficacia de dicha integracin. Este proceso
se
conoce
como
Coordinacin.
4.1.1
Divisin
del
trabajo.
En su libro "La riqueza de las naciones", Adam Smith empieza con un famoso pasaje
sobre la especializacin del trabajo en la produccin de alfileres. Smith, al describir el
trabajo en una fbrica de alfileres, asent: "Un hombre tira del alambre, otro lo
endereza, un tercero le saca punta y otro lo aplasta n un extremo para ponerle la
cabeza". Ocho hombres trabajando de esta manera fabricaban 48.000 alfileres en un da.
Sin
embargo,
como
explica
Smith,
"si
todos hubieran trabajado por separado, en forma independiente cada uno habra
producido, en el mejor de los casos 20 alfileres al da". Como observ Smith, la gran
ventaja de la divisin del trabajo es que, al descomponer el trabajo total en operaciones
pequeas, simples y separadas, en las que los diferentes trabajadores se pueden
especializar, la productividad total se multiplica en forma geomtrica. (En la actualidad
se utiliza en trmino "Divisin del trabajo" en lugar de divisin de la mano de obra, con
lo que se refleja el hecho de que todas las tareas de la organizacin, desde la produccin
hasta la administracin, se pueden subdividir). Cmo aumenta la productividad esta
divisin del trabajo? La respuesta es que no existe la persona que tenga la capacidad
fsica o psicolgica para realizar todas las operaciones que constituyen la mayor parte
de las tareas complejas, an suponiendo que una persona pudiera adquirir todas las
habilidades requeridas para hacerlo. Por lo contrario, la divisan del trabajo crea tareas
simplificadas que se pueden aprender y realizar con relativa velocidad. Por
consiguiente, fomenta la especializacin, pues cada persona se convierte en experta en
cierto trabajo. Adems, como crea una serie de trabajos, las personas pueden elegir
puestos, o ser asignadas a aquellos que se cian a sus talentos o intereses.
Muchas personas piensan que el origen de la civilizacin se puede atribuir al desarrollo
de la especializacin, que dio a la humanidad los recursos para desarrollar las artes, las
ciencias y la educacin. La especializacin del trabajo tambin tiene desventajas. Si las
tareas se dividen en pasos pequeos y discretos y si slo cada trabajador es responsable
de un paso, entonces es fcil que se presente la enajenacin; es decir, la ausencia de una
sensacin de control. Karl Marx consideraba que este tipo de enajenacin tena su raz
en la estructura de clases de la sociedad. Como bien se sabe, a partir de las experiencias
vividas, el aburrimiento puede ser un producto secundario de las tareas especializadas
que se tornan repetitivas y poco gratificantes en lo personal. Los investigadores han

descubierto
que
el
ausentismo laboral puede estar vinculado con estas consecuencias negativas de la
especializacin
laboral.
4.1.2
Departamentalizacin.
Los gerentes, con el objeto de seguir la pista de esta maraa de relaciones formales de
una organizacin, suelen preparar un organigrama que describe la forma en que se
divide el trabajo. En un organigrama los cuadros representan la agrupacin lgica de las
actividades laborales que llamamos Departamentos. Por lo tanto la departamentalizacin
es el resultado de las decisiones que toman los gerentes en cuanto a que actividades
laborales, una vez que han sido divididas en tareas, se pueden relacionar en grupos
"parecidos". Como se puede suponer, existen muchas variedades de trabajos y
departamentos en las organizaciones y los trabajos y departamentos de una organizacin
sern diferentes que los de otras.
4.1.3
Jerarqua.
Desde los primeros das de la industrializacin, los gerentes se preocuparon por la
cantidad de personas y departamentos que se podan manejar con eficacia. Este
interrogante pertenece al control administrativo que significa la cantidad de personas y
departamentos que dependen, directamente, de un gerente especfico.
Cuando se ha dividido el trabajo, creando departamentos y elegido el tramo a controlar,
los gerentes pueden seleccionar una cadena de mando; es decir, un plan que especifica
quin depende de quien, estas lneas de dependencia son caractersticas fundamentales
de
cualquier
organigrama.
El resultado de estas decisiones es un patrn de diversos estratos que se conoce
como jerarqua. En la cima de la jerarqua de la organizacin se encuentra el director
(directores) de mayor rango, responsables de las operaciones de toda la organizacin.
Por regla general, estos directores se conocen como director general, Presidente o
director ejecutivo. Otros gerentes de menor rango se ubican en los diversos niveles de la
organizacin. Elegir un tramo de control administrativo en la jerarqua organizacional es
importante
por
dos
razones:
- En primer trmino, el tramo puede influir en lo que ocurra con las relaciones laborales
en un departamento especfico. Un tramo demasiado amplio podra significar que los
gerentes se extiendan demasiado y que los empleados reciban poca direccin o control.
Cuando ocurre esto, los gerentes se pueden ver presionados e ignorar o perdonar errores
graves. Adems, las actividades de los empleados quizs se vean afectadas tambin. En
un departamento donde una docena de empleados o ms estn reclamando
retroalimentacin, existe potencial para la frustracin y los errores. Por el contrario, un
tramo demasiado corto es ineficiente porque los gerentes estn subutilizados.
- En segundo trmino, el tramo puede afectar la velocidad de las decisiones que se
toman en situaciones que implican por necesidad, diversos niveles de jerarqua
organizacional. Los niveles estrechos de administracin producen jerarquas altas con
muchos niveles entre los gerentes del punto ms alto y ms bajo. En estas
organizaciones una larga cadena de mando demora la toma de decisiones, lo cual es una
desventaja en un ambiente que cambia con rapidez. Por otra parte, los tramos grandes,
producen jerarquas planas, con menos niveles administrativos entre la cima y la base.
En la actualidad los investigadores estn de acuerdo en que no hay una extensin ideal
de la administracin. Escoger una extensin requiere sopesar los factores del entorno y

las habilidades tanto de los gerentes como de los empleados. Por ejemplo, resulta
apropiada una expansin ms amplia de la administracin para los gerentes y empleados
ms experimentados. Otro asunto de acuerdo actual, como lo hemos observado, es que
las jerarquas altas pueden ser una barrera en la toma de decisiones rpidas. Por ello, las
jerarquas y extensiones del control administrativo puede y deben cambiarse con el
tiempo.
4.1.4
Coordinacin
La coordinacin es un proceso que consiste en integrar las actividades de departamentos
independientes a efectos de perseguir las metas de la organizacin con eficacia. Sin
coordinacin, la gente perdera e vista sus papeles dentro de la organizacin y
enfrentara la tentacin de perseguir los intereses de su departamento, a expensas de las
metas
de
la
organizacin.
El grado de coordinacin depender de la naturaleza de las tareas realizadas y del grado
de interdependencia que existe entre las personas de las diversas unidades que las
realizan. Cuando estas tareas requieren que exista comunicacin entre unidades, o se
pueden beneficiar con ella, entonces es recomendable un mayor grado de coordinacin.
Cuando el intercambio de informacin es menos importante, el trabajo se puede efectuar
con mayor eficiencia, con menos interaccin entre unidades. Un grado importante de
coordinacin con toda probabilidad beneficiar un trabajo que no es rutinario ni
pronosticable, un trabajo en el cual los factores del ambiente estn cambiando y existe
mucha interdependencia. Adems, las organizaciones que establecen objetivos altos
para
sus
resultados
requieren
un
mayor
nivel
de
coordinacin.
a)
Diferenciacin
e
integracin.
La coordinacin es un complemento, incluso un contrapeso, para la divisin del trabajo
y la especializacin laboral. La especializacin suele separa a las personas en las
organizaciones, porque los trabajos son, por definicin, un grupo de actividades
particulares e identificables. La coordinacin entraa volver a reunir a la gente con el
propsito de asegurar que las relaciones de trabajo entre personas que desempean
labores diferentes, pero relacionadas, pueden contribuir a las metas organizacionales.
Irnicamente, cuanto ms requiere una organizacin que exista una coordinacin
eficiente, tanto ms difcil le resulta conseguirla. Esto suele ocurrir cuando las tareas
son muy especializadas. Paul R. Lawrence y Jay W. Lorsch han sealado que la divisin
del trabajo implica algo ms que las obligaciones de trabajo individuales, por ejemplo,
administrar un almacn o escribir el texto de un anuncio. Adems, influye en la forma
que los empleados perciben a la organizacin y su papel dentro de la misma, as como la
forma
en
que
las
personas
se
relacionan con los dems. Estas diferencias, que Lawrence y Lorsch llaman
diferenciacin, pueden complicar la tarea de coordinar, con eficacia, las actividades del
trabajo. Estos autores han identificado cuatro tipos de diferenciacin. En primer lugar,
las personas de diferentes unidades de trabajo tienden a desarrollar su propia perspectiva
en cuanto a las metas de la organizacin y las formas de perseguirlas. Por ejemplo, los
contadores podran ver el control de costos como el elemento ms importante para el
xito de la organizacin, mientras que los comercializadores quieren ms variedad de
productos y mejor calidad. En segundo, personas de la misma unidad de trabajo suelen
tener
una
percepcin
del
tiempo
diferente. Por ejemplo, el personal de produccin est acostumbrado a manejar crisis
que se tienen que resolver de inmediato, mientras que el personal de investigacin y

desarrollo quizs est preocupado por problemas cuya solucin tardar muchos aos.
La percepcin del tiempo influye sobre un tercer tipo de diferenciacin: los estilos
interpersonales. Por ejemplo, en produccin, donde las personas por regla general tienen
que tomar decisiones rpidas, stas podran favorecer una comunicacin un tanto
abrupta y respuestas bien claras. Los empleados de investigacin y desarrollo podran
preferir una comunicacin ms tranquila, una que fomente el torbellino de ideas y el
anlisis de muchas alternativas. Por ltimo, la formalidad de los departamentos puede
ser diferente. Mientras que una unidad de produccin quizs necesite normas muy
especficas para los resultados, en el departamento de personal pueden existir normas
ms generales. Las diferencias pueden producir conflictos entre las personas y entre las
unidades de la organizacin. Sin embargo, la solucin constructiva de conflictos es muy
saludable para las operaciones de una organizacin. Cuando diversos miembros de la
organizacin presentan sus puntos de vista, los discuten abiertamente y, en general, se
aseguran que se escuche su voz cuando hay problemas, obligan a los administradores a
considerar las necesidades y los conocimientos especficos de lo departamento
independientes. En lugar del trmino coordinacin, Lawrence y Lorsch usan integracin
para describir la medida en que los miembros de diversos departamentos trabajan juntos
y unidos. Subrayan que mientras los departamentos debieran cooperar y sus tareas
debiesen estar integradas en la medida de lo necesario, es importante no reducir las
diferencias que contribuyen a realizar las tareas. Quizs sea til que el departamento de
ventas ofrezca su opinin sobre los anuncios a los artistas grficos que los preparan. Sin
embargo, si los vendedores se consideran adjuntos del departamento de publicidad,
entonces el funcionamiento de las unidades de ventas y de publicidad se ver afectado
en
forma
negativa.
b)
Coordinacin
efectiva
La comunicacin es fundamental para una coordinacin efectiva. La coordinacin
depende, directamente, de la adquisicin, la transmisin y el procesamiento de la
informacin. Cuanto mayor sea la incertidumbre sobre las tareas que se coordinen, tanto
mayor ser la necesidad de informacin. Por lo tanto, es conveniente pensar que la
coordinacin
es
cuestin
de
procesamientos
de
informacin.
Podemos enfocar la coordinacin efectiva de las siguientes tres maneras:
1)
Utilizar
tcnicas
bsicas
de
la
administracin.
2)
Ampliar
las
fronteras
3)
Reducir
la
necesidad
de
coordinacin
1) Utilizaremos tcnicas bsicas de la administracin cuando se requiera una
coordinacin relativamente modesta, sta se puede lograr mediante los mecanismos
bsicos de la administracin. Uno de estos mecanismos es la cadena de mando de
la organizacin. Al especificar las relaciones entre los miembros y las unidades, la
cadena de mando facilita el flujo de informacin. Otro instrumento til consiste en una
serie de reglas y procedimientos diseados para permitir que los empleados manejen las
tareas de coordinacin rutinarias en forma rpida e independiente. Otra tcnica bsica
ms es la que Tom Peters y Robert Waterman llamaron administrar por paseo
(Management by walking around). Con esta tcnica, los gerentes se toman tiempo para
"darse paseos" por los diversos departamentos e instalaciones de produccin observando
las
operaciones
y
hablando
informalmente
con
los
empleados.
2) Hablamos de ampliar las fronteras cuando la cantidad de contactos entre

departamentos aumenta notablemente, quizs sea ms conveniente crear un vnculo

permanente entre los departamentos. Se dice que este vnculo cumple con el papel para
ampliar fronteras. Los empleados que expanden las fronteras con xito
entienden las necesidades, responsabilidades y preocupaciones de los dos
departamentos y pueden ayudar a la comunicacin entre ellos. Por ejemplo, en
ocasiones, los miembros del departamento de ingeniera y de mercadotecnia hablan
diferentes idiomas. Un empleado que extiende las fronteras con eficacia puede
traducir el lenguaje de la mercadotecnia, orientando a los clientes, al lenguaje
de
la
ingeniera,
orientando
a
los
productos
y
viceversa.
3) Reducir la necesidad de coordinacin cuando se necesita tanta
coordinacin que los mtodos antes expuestos resultan ineficaces, el mejor
enfoque sera reducir la necesidad de una coordinacin estricta. Jay Galbraith
describe 2 formas para hacerlo: crear recursos escasos y crear unidades
independientes. El hecho de ofrecer recursos escasos (adicionales) permite que unas
unidades tengan "manga ancha" para satisfacer los requisitos de otras.
Otra forma de reducir la necesidad de coordinacin consiste en crear unidades
independientes, cuyos miembros pueden realizar todos los aspectos necesarios de
una tarea ellos mismos, en lugar de depender de otros departamentos
4.2

EL

DISEO

Su
evolucin
en
el
transcurso
Podemos identificar 4 etapas en la evolucin del
a)
Enfoque
b)
Enfoque
tecnolgico
de
c)
Enfoque
d)
Reduccin
de

ORGANIZACIONAL.
del
tiempo.
diseo organizacional,
clsico
las
Tareas
ambiental
tamao

a) En el enfoque clsico los primeros gerentes y autores sobre administracin

buscaban "el mejor camino", una serie de principios para crear una estructura
organizacional que funcionara bien en todas las situaciones. Max Weber, Frederick
Taylor y Henri Fayol fueron los principales contribuyentes al llamado enfoque clsico
para disear organizaciones. Ellos pensaban que las organizaciones ms eficientes y
eficaces tenan una estructura jerrquica en la cual los miembros de la organizacin, en
sus acciones, eran guiados por un sentimiento de obligacin en la organizacin y por
una
serie
de
regla
y
reglamentos racionales. Segn Weber, cuando estas organizaciones se haban
desarrollado plenamente, se caracterizaban por la especializacin de tareas, los
nombramientos por mritos, la oferta de oportunidades para que sus miembros hicieran
carrera, la rutinizacin de actividades y un clima impersonal y racional en la
organizacin,
Weber
lo
llam
burocracia.
Weber alababa la burocracia porque estableca reglas para tomar decisiones, una
cadena de mando clara y a la promocin de las personas con base en la capacidad y la
experiencia, en lugar del favoritismo o el capricho. Asimismo, admiraba que la
burocracia especificaba, con claridad, la autoridad y la responsabilidad lo cual, en su
opinin, facilitaba la evaluacin de los resultados y su recompensa. Tanto l como otros
autores clsicos, as como sus contemporneos en la administracin, vivieron en una

poca en que este enfoque para disear organizaciones se fundamentaba en el

precedente de los servicios civiles del gobierno. El trmino burocracia no siempre ha
tenido la connotacin negativa moderna; es decir, un marco para la actividad lenta,
ineficiente,
sin
imaginacin
de
las
organizaciones.
b) En el enfoque tecnolgico de las tareas para el diseo organizacional, que surgi en
los aos sesenta, intervienen una serie de variables internas de la organizacin que son
muy importantes. "Tecnologa de las Tareas" se refiere a los diferentes tipos de
tecnologa de produccin que implica la produccin de diferentes tipos de productos.
Los estudios clsicos realizados a mediados de los aos sesenta por Joan Woodward y
sus colegas arrojaron que las tecnologas de las tareas de una organizacin afectaban
tanto su estructura como su xito. El equipo de Woodward dividi alrededor de 100
empresas britnicas fabriles en tres grupos, de acuerdo con sus respectivas tecnologas
para
las
tareas:
uno,
produccin unitaria y de pequeas partidas; dos, produccin de grandes partidas y en
masa, y 3, produccin en procesos. Los estudios de Woodward condujeron a tres
conclusiones generales. En primer trmino, cuanto ms compleja la tecnologa (desde la
produccin unitaria a la de proceso), tanto mayor la cantidad de gerentes y de niveles
administrativos. En otras palabras, las tecnologas complejas conducen a estructuras
altas para las organizaciones y requieren una supervisin y coordinacin.
En segundo trmino, el tramo de la administracin para los gerentes de primer nivel
aumenta conforme se pasa de la produccin unitaria a la de masa, pero disminuye
cuando se pasa de la de produccin en masa a la de procesos. Debido a que los
empleados de los niveles bajos, tanto en empresas de produccin unitaria como de
procesos, suelen realizar un trabajo muy especializado, tienden a formar grupos de
trabajo pequeos, haciendo que el tramo estrecho sea inevitable. Por el contrario, la gran
cantidad de obreros de la lnea de ensamble que efectan tareas similares puede ser
supervisada
por
un
solo
gerente.
En tercer trmino, conforme aumenta la complejidad tecnolgica de la empresa,
aumenta su personal burocrtico y administrativo, porque los gerentes necesitan ayuda
en el papeleo y el trabajo no relacionado con la produccin, para poder concentrarse en
tareas especializadas. Asimismo, el equipo complejo requiere ms mantenimiento y
programacin,
adems
lo
dos
generan
ms
papeleo.
Los estudios de Woodward fueron prueba de la influencia de la tecnologa en la
estructura organizacional. Otras investigaciones han sugerido que el impacto de la
tecnologa en la estructura es mayor en el caso de las empresas ms pequeas (que las
empresas estudiadas por Woodward tendan a ser). En el caso de las empresas grandes,
parece que l impacto de la tecnologa se siente, principalmente, en los niveles ms bajos
de
la
organizacin.
c) Enfoque ambiental. En la poca que Woodward realizaba sus estudios, Tom Burns y
G.M. Stalker estaban desarrollando un enfoque para disear organizaciones que
incorporan el ambiente de la organizacin en las consideraciones en cuanto al diseo.
Burns y Stalker sealaron las diferencias entre dos sistemas de organizacin: el
mecanicista y el orgnico. En un sistema mecanicista, las actividades de la organizacin
se descomponen en tareas especializadas, separadas. Los objetivos para cada persona y
unidad son definidos, con toda precisin, por gerentes de niveles ms altos y siguiendo
la cadena de mando burocrtica clsica. En un sistema orgnico es ms probable que las
personas trabajen en forma de grupo que solas. Se concede menos importancia al hecho

de aceptar rdenes de un gerente o de girar rdenes para los empleados. En cambio, los
miembros se comunican con todos los niveles de la organizacin para obtener
informacin y asesora. Despus de estudiar una serie de compaas Burns y Stalker
llegaron a la conclusin de que el sistema mecanicista era ms conveniente para un
ambiente estable, mientras que el sistema orgnico era ms conveniente para uno
turbulento. Las organizaciones en ambientes cambiantes, con toda probabilidad, usan
alguna combinacin de los dos sistemas. En un ambiente estable es probable que cada
miembro de la organizacin siga realizando la misma tarea. Por lo tanto, la
especializacin en habilidades es conveniente. En un ambiente turbulento, in embargo,
los trabajos se deben redefinir de manera constante para enfrentarse al mundo siempre
cambiante. Por lo tanto, los miembros d la organizacin deben tener habilidad para
resolver diversos problemas, y no para realizar, de manera repetitiva, una serie de
actividades especializadas. Adems, la solucin de problemas y la toma de decisiones
creativas que se requieren en los ambientes turbulentos se efectan mejor en grupos
donde los miembros se pueden comunicar abiertamente. Por lo tanto, en los entornos
turbulentos, es conveniente un sistema orgnico, que es aquel que se caracteriza por
informalidad,
trabajo
en
grupos
y
comunicacin
abierta.
d) Con relacin a la Reduccin de Tamao, en aos recientes, los gerentes de
muchas organizaciones estadounidenses han practicado un tipo de proceso de diseo
organizacional que concede enorme importancia a las condiciones del entorno de sus
organizaciones. Este tipo de toma de decisiones se conoce, en general, con el nombre de
reestructuracin. En la actualidad, a la reestructuracin suele entraar una disminucin
de la organizacin, o para ser ms descriptivos, una reduccin de tamao.
Los gerentes de muchas empresas adoptaron estructuras burocrticas para sus
organizaciones cuando los tiempos eran ms estables, cuando las empresas dominaban
sus respectivos ambientes y cuando los supuestos sobre el crecimiento econmico
sostenido surgan con regularidad. Por lo tanto las grandes empresas desarrollaron
burocracias de muchos niveles, que con el tiempo, resultaron excesivamente onerosas
cuando se necesitaron respuestas rpidas, en tiempos que cambiaban a toda velocidad.
Oleadas de fusiones, despojos y adquisiciones; la desregulacin de algunas industrias, la
privatizacin de las empresas pblicas y a la creciente cantidad de empresas nuevas,
emprendedoras, intensificaron la competencia mundial. Adems los avance tecnolgicos
de largo alcance obligaron a los gerentes de compaas muy burocratizadas a adoptar
estructuras menos jerrquicas, para poder adaptarse ms a sus ambientes. Los conceptos
ms importantes del presente son, eficiencia, productividad y calidad y las
organizaciones han optado por estructuras ms ligeras y flexibles que pueden responder
con mayor facilidad al ritmo de los cambios de los mercados mundiales. La reduccin
de tamao se refiere a esta serie de cambios en el diseo organizacional.
4.3

Teora

del

Clima

Organizacional

de

Likert.

La teora de clima Organizacional de Likert (citado por Brunet,1999) establece que el

comportamiento asumido por los subordinados depende directamente del
comportamiento administrativo y las condiciones organizacionales que los mismos
perciben, por lo tanto se afirma que la reaccin estar determinada por la percepcin.
Likert establece tres tipos de variables que definen las caractersticas propias de una
organizacin y que influyen en la percepcin individual del clima. En tal sentido se cita:

1. Variables causales: definidas como variables independientes, las cuales estn

orientadas a indicar el sentido en el que una organizacin evoluciona y obtiene
resultados. Dentro de las variables causales se citan la estructura organizativa y la
administrativa,
las
decisiones,
competencia
y
actitudes.
2. Variables Intermedias: este tipo de variables estn orientadas a medir el estado interno
de la empresa, reflejado en aspectos tales como: motivacin, rendimiento, comunicacin
y toma de decisiones. Estas variables revistan gran importancia ya que son las que
constituyen los procesos organizacionales como tal de la Organizacin.
3. Variables finales: estas variables surgen como resultado del efecto de las variables
causales y las intermedias referidas con anterioridad, estn orientadas a establecer los
resultados obtenidos por la organizacin tales como productividad, ganancia y prdida.
La interaccin de estas variables trae como consecuencia la determinacin de dos
grandes
tipos
de
clima
organizacionales,
estos
son:
1.
Clima
de
tipo
autoritario.
1.1.
Sistema
I.
Autoritario
explotador
1.2.
Sistema
II.
Autoritarismo
paternalista.
2.
Clima
de
tipo
Participativo.
2.1.
Sistema
III.
Consultivo.
2.2.
Sistema
IV.
Participacin
en
grupo.
El clima autoritario, sistema I autoritario explotador se caracteriza porque la direccin
no posee confianza en sus empleados, el clima que se percibe es de temor, la interaccin
entre los superiores y subordinados es casi nula y las decisiones son tomadas
nicamente
por
los
jefes.
El sistema II autoritario paternalista se caracteriza porque existe confianza entre la
direccin y sus subordinados, se utilizan recompensas y castigos como fuentes de
motivacin para los trabajadores, los supervisores manejan mecanismos de control. En
este clima la direccin juega con las necesidades sociales de los empleados, sin embargo
da la impresin de que se trabaja en un ambiente estable y estructurado.
El clima participativo, sistema III, consultivo, se caracteriza por la confianza que tienen
los superiores en sus subordinados, se les es permitido a los empleados tomar decisiones
especficas, se busca satisfacer necesidades de estima, existe interaccin entre ambas
partes existe la delegacin. Esta atmsfera est definida por el dinamismo y la
administracin
funcional
en
base
a
objetivos
por
alcanzar.
El sistema IV, participacin en grupo, existe la plena confianza en los empleados por
parte de la direccin, toma de decisiones persigue la integracin de todos los niveles, la
comunicacin fluye de forma vertical-horizontal - ascendente - descendente. El punto de
motivacin es la participacin, se trabaja en funcin de objetivos por rendimiento, las
relaciones de trabajo (supervisor - supervisado) se basa en la amistad, las
responsabilidades compartidas. El funcionamiento de este sistema es el equipo de
trabajo como el mejor medio para alcanzar los objetivos a travs de la participacin
estratgica.
Los sistemas I y II corresponden a un clima cerrado, donde existe una estructura rgida
por lo que el clima es desfavorable; por otro lado los sistemas III y IV corresponden a
un clima abierto con una estructura flexible creando un clima favorable dentro de la
organizacin.
4.4

EFICACIA

ORGANIZACIONAL

Se ha podido visualizar a lo largo del desarrollo de este segundo captulo, la cultura y

clima organizacional determinan comportamiento de los empleados en una
organizacin; comportamiento este que determina la productividad de la organizacin a
travs
de
conductas
eficientes
y
eficaces.
Toda organizacin debe considerar lo que implica la eficiencia y eficacia dentro de ella
a
fin
de
lograr
sus
objetivos.
La eficiencia consiste cmo se hacen las actividades dentro de la organizacin, el modo
de ejecutarlas, mientras que la eficacia es para que se hacen las actividades, cules
resultados se persiguen y s los objetivos que se traza la organizacin se han alcanzado.
Para las organizaciones lograr un alto grado de eficiencia es necesario trabajar en
ambientes altamente motivadores y retantes, participativos y con un personal altamente
motivado e identificado con la organizacin, es por ello que el empleado debe ser
considerado como un activo vital dentro de ella, por lo que los directivos debern tener
presente en todo momento la complejidad de la naturaleza humana para poder alcanzar
ndices
de
eficacia
y
de
productividad
elevados.
Teoras

relacionadas

con

la

motivacin

del

ser

humano:

Teora
de
Mayo.
El objetivo inicial de la Teora de Mayo era estudiar el efecto de la iluminacin en la
productividad, pero los experimentos revelaron algunos datos inesperados sobre las
relaciones humanas. Las principales conclusiones de los experimentos fueron las
siguientes: (a) la vida industrial le ha restado significado al trabajo, por lo que los
trabajadores se ven forzados a satisfacer sus necesidades humanas de otra forma, sobre
todo mediante las relaciones humanas, (b) los aspectos humanos desempean un papel
muy importante en la motivacin, las necesidades humanas influyen en el grupo de
trabajo; (c) los trabajadores no slo les interesa satisfacer sus necesidades econmicas y
buscar la comodidad material; (d) los trabajadores responden a la influencia de sus
colegas que a los intentos de la administracin por controlarlos mediante incentivos
materiales; (e) los trabajadores tendern a formar grupos con sus propias normas y
estrategias diseadas para oponerse a los objetivos que se ha propuesto la organizacin.
Teora
de
los
factores
de
Herzberg.
La teora de los dos factores se desarrolla a partir del sistema de Maslow; Herzberg
clasific dos categoras de necesidades segn los objetivos humanos superiores y los
inferiores. Los factores de higiene y los motivadores. Los factores de higiene son los
elementos ambientales en una situacin de trabajo que requieren atencin constante para
prevenir la insatisfaccin, incluyen el salario y otras recompensas, condiciones de
trabajo
adecuadas,
seguridad
y
estilos
de
supervisin.
La motivacin y las satisfacciones slo pueden surgir de fuentes internas y de las
oportunidades que proporcione el trabajo para la realizacin personal. De acuerdo con
esta teora, un trabajador que considera su trabajo como carente de sentido puede
reaccionar con apata, aunque se tenga cuidado con los factores ambientales. Por lo
tanto, los administradores tienen la responsabilidad especial para crear un clima
motivador y hacer todo el esfuerzo a fin de enriquecer el trabajo.
Modelo

de

Poder

Afiliacin

Realizacin

de

Mc

Clelland.

Tres categoras bsicas de las necesidades motivadoras: el poder, la afiliacin y la

realizacin a logro. Las personas se pueden agrupar en alguna de estas categoras segn
cul de las necesidades sea la principal motivadora en su vida. Quienes se interesan ante
todo en el poder buscan puestos de control e influencia, aquellos para los que la
afiliacin es lo mas importante buscan las relaciones agradables y disfrutan al ayudar a
otros. Los que buscan la realizacin quieren tener xito, temen al fracaso, tienen una
orientacin hacia el logro de tareas y son autosuficientes. Estas tres necesidades no son
mutuamente excluyentes. Los patrones motivadores se pueden modificar mediante
programas
de
entrenamientos
especiales.
Mc
Clelland.
Teora
de
Campo
de
Lewin.
En la creencia de que el comportamiento es el resultado de la reaccin individual al
ambiente, Lewin lleg a las siguientes conclusiones acerca de la motivacin: (a) la
motivacin depende la percepcin individual subjetiva sobre la relacin con su
ambiente, (b) el comportamiento se determina por medio de la interaccin de variables,
es decir, la tensin en el individuo la validez de una meta y la distancia psicolgica de
una meta, (c) los seres humanos operan en un campo de fuerzas que influyen en la
conducta, como las fuerzas de un campo magntico, por lo que la gente tiene diferentes
impulsos motivadores en distintos momentos, en el contexto del trabajo algunas fuerzas
inhiben
mientras
otras
motivan.
V.

ESTADO

DEL

CONOCIMIENTO

Al analizar la actividad del hombre contemporneo encontramos un aspecto importante

en la actualidad. Este aspecto lo podemos describir como un intenso proceso de
interaccin del hombre con la organizacin. sta forma un pilar fundamental dentro de
la sociedad, pues es innegable reconocer que las organizaciones rodean a las personas
por todas partes y cada da ms, se hace latente el contacto directo del hombre con la
misma. Es as como, la gente nace en las organizaciones, y generalmente mueren en
ellas. Al igual que la vida social est enmarcada de patrones y paradigmas culturales que
permiten el desarrollo de los individuos, las organizaciones cuentan con su propia
cultura que facilita la integracin y el crecimiento de todas aquellas personas que forma
parte dentro de la misma. Es esa cultura la que va a establecer la diferencia entre las
organizaciones de un estado o pas y a su vez va a demostrar el grado de solidez dentro
de
una
sociedad.
Para captar el concepto que actualmente prevalece sobre cultura organizacional es
necesario indicar que en las ltimas tres dcadas se ha podido apreciar una revolucin
en la manera de comprender a las organizaciones y al rol del administrador, aquello que
se observ en el alejamiento de los principios y en el enfoque de la administracin
cientfica dominante en la primera mitad de este siglo, y que consideraba a la
organizacin como a una mquina, por lo que se busc la eficiencia a travs de la
divisin de las tareas y funciones, fragmentndolo todo. En lo tocante a las
aproximaciones socio tcnicas, a travs de la escuela de las relaciones humanas lograron
revelar la importancia del factor humano. Al llegar la dcada de los setenta se inici el
desarrollo de una nueva visin de la organizacin al reconocerlas como culturas ms
que como mquinas al tiempo que se retomaban las concepciones y estructura
metodolgica
de
la
antropologa.
Se reconoce que del enfoque antropolgico ha derivado el concepto actual de cultura

organizacional. Destaca Herskowitz (1948), quien vio a la cultura como a un constructo

que describa el cuerpo total de creencias, conductas, conocimientos, sanciones, valores
y fines que hacen posible la vida de las personas, y a Geertz (1973), quien la considera
como a un patrn de significados transmitido histricamente, agrupados en smbolos,
esto es: un sistema de concepciones inherentes expresadas en formas simblicas por
medio de las cuales se comunican los sujetos perpetuando y desarrollando su
conocimiento
y
actitudes
acerca
de
la
vida.
Si bien fue hasta los aos ochenta que estas concepciones se popularizaron, siendo
punta de lanza el libro En busca de la excelencia de Peters y Waterman (1982) que
condujo, por cierto, a los avances de lo que hoy se conoce como cultura corporativa
bajo un contexto de pas desarrollado. Ms adelante, Gareth Morgan (1986) con su libro
Imgenes de la Organizacin logr un buen avance en la concepcin simblica a travs
de
sus
metforas
acerca
de
la
cultura
organizacional.
Con base en estas definiciones, podemos aproximarnos a un concepto de cultura
organizacional que resume gran parte de lo hasta ahora expuesto: el conjunto de
procesos de produccin, circulacin y consumo de patrones de conducta significativos y
simblicos de la filosofa e identidad que permea a una organizacin, cada uno de los
cuales tienen formas especficas de ser generado, transmitido y reconocido / apropiado.
As, la cultura organizacional, concebida como un conjunto de valores y creencias
compartidas, representa la percepcin comn que los integrantes tienen de la empresa y
desempea varias funciones importantes: transmite un sentido de identidad a sus
integrantes, facilita la creacin de un compromiso personal con algo ms amplio que los
intereses individuales, incrementa la estabilidad del sistema social y, por ltimo,
controla
y
modela
las
actitudes
y
el
comportamiento.
Existen cinco diferentes lneas de investigacin que abordan la relacin entre el
concepto de cultura y la organizacin. En las dos primeras la cultura desempea un
papel tanto de variable independiente (externa) como dependiente (interna), en las tres
ltimas,
la
cultura
se
emplea
como
una
metfora,
a
saber:
La
cultura
organizacional
como
variable
La administracin comparada y el concepto de cultura consideran que el mundo social
se autoexpresa en trminos de las relaciones que existen entre sus integrantes ms
estables y definidos, conocidas con el nombre de variables. Ambos enfoques comparten
la idea de que la organizacin es semejante a un organismo que existe dentro de un
ambiente, mismo que presenta imperativos para su conducta (Smircich, 1983).
Cuando se considera que los valores caractersticos de la cultura de una organizacin se
introducen a travs de sus integrantes, se observa a la cultura como una variable
independiente, revelando su presencia a travs de patrones de actitudes, valores y
comportamiento de sus elementos. En el momento que la cultura se concibe como una
variable dependiente, se considera a las organizaciones como instrumentos sociales que
no slo producen bienes y servicios sino tambin fenmenos culturales como son los
rituales, los smbolos, las leyendas y los mitos, an cuando ellas mismas forman parte
de un contexto cultural ms grande. Usualmente la cultura expresa valores, ideales y
creencias compartidas por sus integrantes, mismos que se manifiestan a travs de
diferentes medios simblicos, tales como los mitos, los rituales, las historias, las
leyendas
y
el
lenguaje
especializado
(Robbins,
1987).
La
cultura
como
una
metfora
bsica
Algunos investigadores conciben a las organizaciones como culturas, las perciben como
algo que es en s misma y no se limitan a observar la cultura como un simple elemento

ms de la organizacin. Al estudiar a la cultura como una metfora bsica, ellos

observan a las organizaciones como formas de expresin y como manifestaciones de la
conciencia humana, de tal manera que stas puedan ser comprendidas e investigadas no
slo en trminos econmicos o materiales, sino tambin en sus aspectos expresivos,
ideolgicos
y
simblicos
(Smircich,
1983).
De acuerdo con esta visin que distingue a la organizacin como cultura, reconociendo
por lo tanto que cada organizacin es diferente, cabra preguntarse si en el mbito de la
administracin se realiza un estudio de la organizacin en mayor medida que en la
organizacin misma. Lo que se requerira sera una revisin peridica realizada por
investigadores externos, no conformarse nicamente con las observaciones del personal,
quienes ya fueron contagiados de ciertos patrones de conducta derivados de la cultura
organizacional en la que se encuentran inmersos, de lo cual se infiere que se encuentran
reproducindolos de manera casi inconsciente. Sera necesario, entonces, un enfoque en
que la organizacin fuera no slo el objeto, sino el lugar de investigacin.
Hasta ahora, dado que no existe una visin integral del trabajador como individuo
inmerso en una organizacin particular que ir conformando una cultura cuyo reflejo
inmediato se dejar sentir en la productividad, todos los modelos de cultura
organizacional que se pretenden "ideales" para una organizacin productiva tienen que
ver con la eficacia, la destreza, la velocidad y la eficiencia, que debern de alcanzarse
siempre por los mismos medios y tcnicas. Esto otorga un enfoque economicista y lineal
a
la
cultura
organizacional.
La creciente necesidad de las empresas por competir ya no slo en un mercado nacional,
sino de amoldarse continuamente a las exigencias de un mercado mundializado, obliga a
sus administradores a estar trabajando en forma continua y en dilogo creativo con las
tendencias internacionales. Las diferentes interpretaciones de las tendencias que suelen
hacer los administradores en un entorno de incertidumbre, genera que cada empresa se
convierta en una forma de expresin especfica, una manifestacin de la conciencia
humana y que se distinga por su peculiar estilo de ser dirigida, lo cual se traduce en que,
lejos de eliminar las diferencias, multiplican los tipos de cultura organizacional y
propician diversas apropiaciones e interpretaciones de las posibles oportunidades y
amenazas en relacin con las tradiciones de las que provienen los sujetos dedicados a la
administracin,
es
decir,
los
nuevos
dirigentes.
Una razn fundamental para que la administracin identifique a la organizacin como
cultura, se halla en el reconocimiento de la cultura, entendida como expresin de las
interacciones cotidianas entre los individuos, lo que consiste en la infinitamente opaca y
persistente intercomunicacin de significados altamente rutinarios que conforman el
pequeo mundo de cada individuo y su reproduccin cotidiana hacia el exterior, tanto
como en las evoluciones de larga duracin o interrupciones de corta duracin que
puedan
producirse.
Existen diversas visiones para entender esta metfora de la organizacin como cultura,
por ejemplo, en la visin cognoscitiva, la cultura consiste en conocimientos
compartidos; para la simblica, la cultura es un sistema de significados compartidos y,
por ltimo, para las perspectivas estructurales y psicodinmicas, la cultura es una
manifestacin de la forma en que opera la mente inconsciente.
Conclusiones
Basadas en lo anterior, se deduce la exigencia de que el nuevo administrador sepa ver
ms all de los modelos mecanicistas o lineales que apremian a mayor productividad en

la empresa en detrimento del desarrollo organizacional integral; se trata de ver cul es el

entorno real en que se desenvuelve una organizacin y cules son los determinantes que
orillan a sus miembros a actuar y tomar decisiones de una determinada forma. Lo
anterior implica reconocer a la organizacin como un fenmeno cultural y, como se ha
sealado, aceptar que la tarea del administrador, en la toma de decisiones ante un
mundo complejo, requiere la adopcin de modelos y metodologas que recuperen los de
otras disciplinas, para evitar con ello el reduccionismo de las posturas positivistas en la
mera
bsqueda
de
la
eficiencia
y
la
productividad.
En la misma vertiente, la actitud poco respetuosa de la heterogeneidad en los modelos
de organizacin que se imponen como los nicos y deseables, desconocen las
circunstancias particulares de cada regin y orillan a los administradores a cambiar la
naturaleza de las relaciones entre los miembros de una organizacin para adecuarlas a
un modelo "ideal". As, en medio de intentos abrumadoramente voluntariosos, algunos
directores y gerentes convirtieron paradigmas como la reingeniera de procesos, vlida
en muchos aspectos organizacionales, en consignas sobre despidos y recortes de
personal
drsticos
e
intempestivos.
Finalmente, la modalidad de pensamiento que concibe a la cultura como una metfora
bsica es pertinente para los estudios organizacionales, pues esta visin permite un
anlisis social y organizacional a un nivel ms complejo. En esta perspectiva no se
considera que el mundo social tenga una existencia objetiva e independiente, por el
contrario, se le reconoce como un patrn de relaciones simblicas que estn sustentadas
a travs de los procesos de interaccin humana: ste es el enfoque que permitir mejores
interpretaciones y propuestas alternativas de desarrollo social y organizacional.
Similitud
entre
clima
y
cultura
organizacional
Ambos conceptos se concentran en caractersticas comportamentales al nivel de
organizacin e implcitamente sostienen que las unidades organizacionales son un nivel
viable
para
el
anlisis
del
comportamiento.
Ambos conceptos a una amplia variedad de fenmenos. Los temas van desde hiptesis
profundamente sostenidas, que forman la base de una cultura, hasta procedimientos
reales y patrones de conducta que tienen sus races en esas hiptesis.
Ambos conceptos comparten un problema semejante. Ellos tienen que explicar la forma
como las caractersticas comportamentales de un sistema afectan la conducta del
individuos, mientras al mismo tiempo explican la forma en que la conducta de los
individuos, con el tiempo, crea las caractersticas de un sistema organizacional
VI.

EJEMPLOS

CONCRETOS

EJEMPLO
1
Anlisis del factor de cultura organizacional como una opcin para mejorar la
efectividad
y
la
eficiencia
del
desempeo
las
organizaciones
La investigacin se ubica tanto en la ciudad capital de Panam como en la ciudad
de Norman Oklahoma, la ciudad de Oklahoma, la ciudad de Dallas en Texas, la
Universidad de Oklahoma y la Universidad Tecnolgica de Panam.
Los antecedentes, y el vislumbre del problema, se relaciona y concierne a las
organizaciones panameas; incluyendo la mayor empresa la cual es el canal. Se plantea
dentro de un ambiente econmico de desarrollo con muchas amenazas y defectos.

Consiste, pues, en la imposibilidad, en trminos generales, de las empresas en lograr los

ptimos niveles de productividad a fin de hacerle frente a las exigencias de
competitividad del mercado; tanto nacional como regional e internacional. Dentro del
rea de productividad competitiva, el problema se limita a la situacin particular de
desarrollo y de exigencias que rodea a la empresa productiva panamea; incluyendo la
empresa del canal de Panam. Como objetivos generales, se perseguan no slo el
identificar
sino,
adems,
lograr
conocimientos acerca de las experiencias vividas en otros pases en lo concerniente a las
transformaciones del factor cultural en sus empresas. As mismo se buscaba
identificacin, y conocimiento, de las tcnicas, las metodologas y los programas
utilizados para con tal fin. Por ltimo, se anhelaba, tras la identificacin, el anlisis, la
relacin y la recomendacin de aplicacin para con la situacin panamea; luego, claro
est, de la escogencia de experiencias y tcnicas pertinentes segn anlisis comparativo
que
se
pudiese
efectuar.
Como supuestos de la investigacin se mantuvieron las creencias de que resultados
convincentes de la tarea podan obtenerse mediante los mtodos siguientes: Consultas a
tcnicos expertos, investigaciones bibliogrficas sobre el tema, consultas con empresas
que hubiesen vivido la experiencia de la aplicacin del factor de cambio organizacional,
y por ltimo el hecho de que, una vez identificado, el factor de cambio cultural
organizacional podra contribuir a favorecer nuevos rumbos productivos en las
empresas; particularmente ante un ambiente externo amenazador y cambiante.
La hiptesis lgica que se deduca era el planteamiento de que: Las experiencias
vividas, y los conocimientos adquiridos por personas, tcnicos, expertos y por las
empresas, sobre el manejo del factor de cambio cultural organizacional, poda ser
transferido, adecuado y aplicado a nuestro entorno panameo tanto gerencialempresarial como econmico; todo ello con miras a lograr un crecimiento o desarrollo y
una posicin competitiva relacionada a nuestro mercado comercial.
El marco de justificacin, e importancia, de la investigacin se propona por cuanto que
responda a una gran realidad crucial econmica panamea que bien podra afectar a
nuestro pas en su desarrollo productivo futuro. La proposicin pretenda, mediante
anlisis comparativos de las experiencias tcnicas pertinentes, no slo identificar y
relacionar sino, adems, realizar recomendaciones de aplicacin a los organismos
gubernamentales del caso tanto como a la comunidad productiva a fin de que se
pudiesen aprovechar los aportes dentro de la situacin panamea. La propuesta senta la
certeza
de
poder
aportar
a la solucin en la direccin del cambio que tendr que enfrentar nuestro pas,
particularmente a partir del ao 2,000. No podemos dejar de relacionar, como parte del
logro de la investigacin, el aprovechamiento inmediato generalizado, tanto a lo interno
para con el estudiantado como para con el entorno externo privado y gubernamental. En
el ambiente interno, para con el estudiante, porque el tema forma parte de la materia que
dicta el sujeto investigador; garantizndose as un efecto multiplicador de
conocimientos hacia la masa educanda tecnolgica. Para el ambiente externo,
gubernamental y privado, porque la U.T.P. y su Facultad de Ingeniera Industrial estn
llamadas a servir de orientadoras a la labor productiva del ambiente econmico, social y
tecnolgico de nuestro pas. Para con la empresa privada, nuestra institucin ya tiene
canales de relacin en base a su tarea educativa, de investigacin y de extensin. En
cuanto al gobierno, los canales han sido establecidos por la presencia constante que,
desde sus inicios, la Universidad Tecnolgica a sabido ganar en cada uno de sus
proyectos de aporte al desarrollo nacional; proyectos a los cuales se le a solicitado

integrarse por las distintas administraciones de gobierno desde su creacin en 1981.

Todo lo anterior garantiza el mejor flujo del resultado de sta investigacin hacia las
manos ejecutoras necesitadas. La metodologa seguida para recabar u obtener los datos
consisti
en:
Investigaciones bibliogrficas; reuniones con tcnicos, consultores y expertos
conocedores del tema; visitas informativas, de observacin y de consultora a empresas
panameas y norteamericanas (limitadas a la ciudad de Norman, de Oklahoma, y de
Dallas)
y
asistencias
a
conferencias
sobre
el
tema
investigado.
Se enfatiza en sta seccin el rol de las instituciones ( gubernamentales, privadas, y nolucrativas) como los agentes captadores del recurso de mano de obra correcto en nuestro
medio; a quienes les toca la tarea de colaborar en el logro de las exigencias de
eficiencia, y productividad, a travs de su funcin de seleccin de los recurso humanos.
Sin
descartar
la
misin de otros factores, externos a las empresas, se plantea que la aplicacin de sta
funcin
podra
lograr
soluciones
a
corto
plazo.
La
participacin
del
gobierno
Se destaca la magnitud y la delicadeza de la tarea que necesariamente tendr que caberle
al gobierno dentro del rea de la estimulacin y la coordinacin a fin de que podamos
lograr tanto el auge econmico como la aplicacin eficiente del recurso humano; todo
ello aparte de las gestiones y proyectos que hasta el momento se hayan realizado o se
estn realizando. Damos as importancia al papel que puede, y debe, jugar el gobierno.
El rea de la formacin educativa (escuelas primarias, secundarias, y niveles
universitarios) se presta para un impacto inmediato, del gobierno, en la bsqueda de la
nueva mentalidad y/o actitud de nuestro recurso humano. En su rol ordenador, y
supervisor, de las fuerzas econmicas del mercado, el gobierno podra alentar, a la vez
que es beneficiado por, la iniciativa privada por medio de la generacin de una fusin de
las polticas pblicas y privadas las cuales podran traer como consecuencia el bienestar
nacional.
FUENTE: Autor: Ing. Pedro Ricardo Rebolledo I., Universidad Tecnolgica de Panam,
Facultad
de
Ingeniera
Industrial
EJEMPLO

Un Trabajo Especial de Grado realizado en Bolivia, presentado como requisito para

optar al Ttulo de Especialista en Gerencia de Recursos Humanos, presenta un muy
buen ejemplo sobre la situacin de la cultura y el clima dentro de una organizacin. El
objetivo de esta investigacin fue analizar la importancia de la cultura y clima
organizacional como factores determinantes en la eficacia del personal civil en el
contexto
militar.
Las Fuerzas Armadas Nacionales de Bolivia, cuya misin es la Seguridad y Defensa del
pas, pese a tener una misin definida, sus integrantes Ejrcito, Armada, Aviacin y
Guardia Nacional, no tienen la misma cultura y por consiguiente los climas de trabajo
difieren uno del otro; el lenguaje, los smbolos, los ritos, las creencias, los valores, las
creencias
y
las
doctrinas
son
totalmente
distintas.
En el seno de esta Organizacin Castrense labora personal civil profesional, tcnico,
secretarial y obrero que apoyan los procesos administrativos que se dan en cada una de

las Fuerzas para cumplir la misin que tienen asignada en la Constitucin de la

Repblica Bolivariana de Venezuela. Este personal civil se ve afectado por diversos
factores que inciden en su eficacia, algunos de ellos son los diferentes estilos de
liderazgo, la comunicacin, la alta rotacin del personal militar, el choque entre los
valores de la organizacin castrense y los valores individuales del personal civil; todo
ello genera un descontento que lgicamente repercute en los ambientes de trabajo,
desarrollando climas de trabajos ambiguos, tensos y autoritarios que merman la eficacia
del personal en sus actividades, sin perder de vista el comportamiento de ste, que en el
comn de los casos se tornan retantes o apticos ante lo que sucede en la organizacin.
La formacin castrense radica en la naturaleza de la organizacin, es por ello que la
misma recalca valores de obediencia, disciplina, subordinacin, respeto por la jerarqua,
honor y lealtad; valores estipulados en la Ley Orgnica de las Fuerzas Armadas
Nacionales, mientras que los valores del personal civil son ms diversos, enmarcados en
los ncleos familiares, los institutos educativos de procedencia y adems estn dirigidos
a considerar aspectos del ser humano como: respeto por la persona, consideracin,
comunicacin fluida, alegra, humor, sinceridad, originalidad, trabajo en equipo
compartido
entre
muchos
otros.
Como
resultado
de
esta
situacin
se
puede
concluir
que:
- La cultura organizacional castrense es rgida y desequilibrada, puesto que el rea
operativa o explcita de la organizacin no guarda coherencia alguna con el rea
implcita de la misma (creencias, valores), lo que ha desencadenado en los grupos de
referencia que la integran, actitudes conformistas, impulsivas y auto-proteccionistas
identificadas a travs del respeto por las reglas internas, culpabilidad cuando se rompen
las normas, temor a represalias, dependencia, conducta estereotipada, confusin
conceptual, temor a ser reprendido, oportunismo y control, entre muchos otros.
- El ritmo de desarrollo de una cultura depende del grado de su disposicin a cambiar.
Las condiciones del cambio son determinadas en gran medida por el liderazgo. En el
contexto militar se evidencia la resistencia al cambio precisamente por el estilo de
liderazgo imperante en la organizacin, esto no permite una conciencia plena de la
importancia del desarrollo cultural y el equilibrio que debe existir entre los grupos de
referencia para transitar por el camino del camino del xito. Todos saben y cuestionan
pero nadie impulsa una verdadera cruzada hacia el cambio que les permita trabajar en
climas retantes, participativos y pro-activos. Si las personas se oponen al cambio es
porque
as
lo
establece
la
cultura
laboral.
- El deficiente desarrollo de la cultura en la organizacin castrense ha llevado a la
organizacin a manejar en una actividad laboral normalizada y reglamentada, obviando
a las personas como sujetos, como seres humanos que necesitan de la satisfaccin de
necesidades.
- La falta de una proyeccin cultural en ambos sentidos (militares - civiles) ha
ocasionado la desercin del personal civil calificado hacia otras fuentes de empleo en la
empresa privada; ya que la forma de trato del personal civil, la intolerancia de stos, por
la cultura organizacional y los climas de trabajos tensos, han llevado a los profesionales
civiles ha buscar mejores oportunidades de trabajo donde realmente se valore su
conocimiento, satisfaga sus necesidades econmicas, sociales y tenga una verdadera
planificacin de carrera. Esto representa para la organizacin una prdida, puesto que la
capacitacin de ese personal para desempear cargos en la misma es costosa, el
profesional se lleva su conocimiento y lo utiliza como trampoln para acceder a otras
organizaciones que realmente valoran su profesionalismo y conocimiento.
- Los climas organizacionales tensos influyen sobre la desercin del personal civil

calificado de la organizacin castrense hacia otras fuentes de trabajo.

- La conducta es el espejo de la cultura y el liderazgo; partiendo de esta premisa se
concluye que las caractersticas presentes en el personal civil han sido inducidas y
fomentadas
por
la
actual
cultura
y
los
climas
de
trabajo.
Fuente:
Autor:
Carvajal
Pea,
Gladys.
Universidad Santa Mara, Decanato de postgrado y extensin, Direccin de
investigacin
Especializacin
en
gerencia
de
recursos
humanos.
VII RELACION CON OTROS CONOCIMIENTOS DE LA CARRERA
7.1

Desarrollo

organizacional:

Se refiere a los cambios de carcter intencional y previstos con anticipacin dentro de

una organizacin. La nocin es macroscpica y sistemtica. Se habla en trminos
empresariales y globales, y a lo largo busca transformar las empresas mecanicistas en
orgnicas, mediante el cambio organizacional, para modificar la cultura empresarial y
hacer compatibles los objetivos organizacionales con los objetivos individuales de los
empleados.
La nica manera posible de cambiar las organizaciones es cambiar su "cultura", esto es
cambiar los sistemas dentro de los cuales los hombres trabajan y viven.
Cultura organizacional significa un modo de vida, un sistema de creencias, expectativas
y valores, una forma particular de interaccin y de relacin de determinada
organizacin.
Cada organizacin es un sistema complejo y humano, con caractersticas propias, con su
cultura propia y con su sistema de valores. Todo este conjunto de variables y debe
observarse continuamente, analizarse e interpretarse, ya que la comunicacin
organizacional
influye
en
el
clima
existente
en
la
organizacin.
7.2

Polticas

de

recursos

humanos

(RRHH):

Surgen en funcin de la racionalidad de la filosofa y de la cultura organizacional. Las

polticas son las reglas que se establecen para dirigir funciones y asegurar que estas se
desempeen de acuerdo con los objetivos deseados. Constituyen orientacin
administrativa para impedir que os empleados desempeen funciones que no desean y
que
ponen
en
peligro
el
xito
de
las
funciones
especificas.
Las polticas son guas para la accin y sirven para dar respuesta a las cuestiones o
problemas que pueden presentarse con frecuencia, y que hacen que los subordinados
acudan sin necesidad ante los supervisores para que estos les solucionen cada caso.
Las polticas de recursos humanos se refieren a la manera como las organizaciones
aspiran a trabajar con sus miembros para alcanzar, por medio de ellos, los objetivos
organizacionales, a la vez que cada uno logra sus objetivos individuales.
Cada organizacin pone en practica las polticas de recursos humanos que ms
convenga a su filosofa y a sus necesidades. Una poltica de recursos humanos debe
alcanzar lo que la organizacin quiere en los siguientes aspectos:
-

Alimentacin

de

RRHH

Aplicacin
Mantenimiento
Desarrollo
Control

de
de
de
de

RRHH
RRHH
RRHH
RRHH

CONCLUSIONES
Partiendo del anlisis de las teoras y trminos sobre cultura y clima organizacional, se
concluye que ambos trminos son de relevada importancia y prctica de todas las
organizaciones. De ellos depender la eficacia y productividad de las mismas.
La cultura es un campo magntico que rene todo el ser de la organizacin y a todos
los que en ella trabajan, lo que las personas hacen en sus actividades organizacionales,
contiene la informacin sobre los valores, principios, rituales, ceremonias y los mismos
lderes de la organizacin. Si las personas se comprometen y son responsables con sus
actividades laborales, se debe a que la cultura se los permite y por consiguiente los
climas
organizacionales
son
favorables.
La forma en que los empleados ven la realidad y la interpretacin que de ella hacen,
revista una vital importancia para la organizacin. Las caractersticas individuales de un
trabajador actan como un filtro a travs del cual los fenmenos objetivos de la
organizacin y los comportamientos de los individuos que la conforman son
interpretados y analizados para constituir la percepcin del clima en la organizacin.
Si las caractersticas psicolgicas de los trabajadores, como las actitudes, las
percepciones, la personalidad, los valores y el nivel de aprendizaje sirven para
interpretar la realidad que los rodea, estas tambin se ven afectadas por los resultados
obtenidos en la organizacin, de esto se infiere entonces que el clima organizacional es
un fenmeno circular en el que los resultados obtenidos por las organizaciones
condiciona la percepcin de los trabajadores, condicionan el clima de trabajo de los
empleados.
Se quiso insistir en la realidad de las presiones externas que circundan las
organizaciones; tanto en Panam como en cualquier pas de nuestra Amrica. Las
reacciones ante stas cargas que imponen el ambiente externo-internacional deben
merecer una respuesta; respuestas que podran visualizarse en formas de estrategias y/o
polticas adecuadas a la particular visin futura estratgica. Se comparten, algunas
sugerencias de estrategias ante las amenazas de ambientes externos variables como los
vividos
hoy
da.
La cultura es el conjunto de entendimientos importantes que los miembro de una
comunidad tienen en comn. La cultura organizacional es un sistema de valores y
creencias compartidos; la gente, la estructura organizacional, los procesos de toma de
decisiones y los sistemas de control interactan para producir normas de
comportamiento. Una fuerte cultura puede contribuir sustancialmente al xito a largo
plazo de las organizaciones al guiar el comportamiento y dar significado a las
actividades. Las culturas fuertes atraen, recompensan y mantienen el apego de la gente
que desempea roles esenciales y cumple con metas relevantes. Una de las
responsabilidades ms importantes de la administracin es dar forma a los valores y

normas

culturales.

La cultura puede ser un bien o una obligacin. Puede ser una desventaja debido a que
las creencias compartidas facilitan y ahorran las comunicaciones. Los valores
compartidos facilitan tambin la motivacin, la cooperacin y el compromiso. Esto
conduce a la eficiencia de la organizacin. Sin embargo, una cultura fuerte no es
apropiada para un medio organizacional y una estrategia bsica puede ser ineficiente. Es
importante tener congruencia entre la cultura, la estrategia y el estilo administrativo.
La cultura y la personalidad afectan el estilo y la filosofa administrativa. La filosofa
administrativa de una persona es un sistema de valores, creencias y actitudes que guan
su comportamiento. El estilo se refiere a la forma en que se hace algo; es una manera de
pensar y actuar. El estilo administrativo es una manera particular en que un
administrador se comporta, con las limitaciones que le impone la cultura organizacional
y
guiado
por
su
filosofa
personal.
Las creencias bsicas sobre la gente afectan nuestro enfoque para disear las
organizaciones y administrarlas. Las suposiciones sobre la gente tienden a convertirse
en profecas que se cumplen. Las organizaciones que son administradas en forma
positiva tienden a ser ms satisfactorias para los participantes y tambin pueden ser ms
efectivas
y
eficientes.
La tendencia actual es el alejamiento de las organizaciones estables-mecanisistas para
dar
lugar
a
las
organizaciones
flexibles.
APORTES

PERSONALES

A travs de una evaluacin de la cultura y el clima organizacional se puede describir la

situacin de los principales escenarios y valores que se viven da a da en una
organizacin, en un momento determinado. El diagnstico es el punto de partida en un
proceso de retroalimentacin en el que el personal de la empresa es el protagonista, ya
que si bien la organizacin define su situacin ideal, es el personal quien muestra lo que
falta por hacer y de quien la organizacin se nutre y aprende. Durante el proceso se
puede detectar problemas, y proponer soluciones; se puede reforzar la integracin del
personal a los objetivos organizacionales; es posible obtener la informacin necesaria
para priorizar los esfuerzos, recursos y tiempos hacia un futuro deseado; a la vez como
integrar los equipos de trabajo multi-funcionales; y reforzar la cultura que deseamos
encontrar en la organizacin. Adems el clima organizacional en vez de ser un obstculo
se puede convertir en un aliado para el logro de nuestros objetivos.
Es importante que un diagnstico de Cultura y Clima Organizacional busque la
efectividad del sistema en trminos de algn estndar o situacin deseada por la propia
organizacin, y para esto aplicar medidas adecuadas para las necesidades de cada una.
Como primer aporte personal, proponemos un sistema de encuestas o entrevistas
personales al personal de la empresa, para evaluar el nivel motivacional con respecto a
su trabajo y a la empresa.

LA NUEVA CULTURA EMPRESARIAL

Cuando se habla de gestin del conocimiento es imprescindible hablar de la
cultura empresarial de la organizacin, porque sta constituye el punto de
partida para desarrollar cualquier proceso de gestin o determinar la estrategia
para el desarrollo de la organizacin.
La cultura empresarial es un aspecto importante para gestionar el
conocimiento en la organizacin. Cuando se habla de cultura organizacional
se refiere a un patrn de conducta comn, utilizado por los individuos y
grupos que integran una organizacin con personalidad y caractersticas
propias.
La cultura corporativa no es otra cosa que "el conjunto de valores con el que
se est actuando, con el que las personas implicadas se comportan".
28

Es la cultura organizacional la que define el comportamiento, motiva a sus

integrantes y afecta la forma en que la organizacin procesa la informacin.
Con frecuencia, sta expresa valores, ideales y creencias compartidas por sus
integrantes.
La combinacin de diversos factores muestran las bases de la cultura
organizacional, tal es el caso del: uso de la informacin y su diseminacin, uso
del correo electrnico, informes, as como la preferencia por las informaciones
orales, rumores, etctera.
Las concepciones empresariales, en los pases desarrollados, cambian
actualmente en funcin de la globalizacin de los mercados y la introduccin
de las nuevas tecnologas de informacin y comunicacin en todos los
sectores de la sociedad. Desde hace algunos aos Joan Amors, delegado de
Nissan Distribution Service Barcelona ha realizado un exhaustivo estudio de
las tcnicas de direccin que han surgido en los ltimos quince aos, en todo
el mundo y en especial en Japn. El anlisis de estas tcnicas, tanto terico
como prctico, fruto de su experiencia en la multinacional japonesa Nissan y
de visitas a otras empresas europeas di lugar a un manual denominado "
Nova cultura empresarial, una reposta agosarada dels reptes del segle XXI",
en el que han participado varios autores bajo la coordinacin de Amors.
En un mundo donde el cambio es tan acelerado, las organizaciones requieren
de una cultura que sea dinmica y transformadora totalmente diferente a la
cultura de algunas dcadas atrs. Parece ser que la nueva cultura empresarial
(NCE) propuesta por Amors, unido a otros factores que la afectan, es la que
ms se acerca a la cultura propicia o idnea para implementar procesos de
gestin del conocimiento, aprendizaje en equipos, transmisin del
conocimiento y, porque no, gestin de la inteligencia y el aprendizaje.
2

Segn Amors, la NCE es uno de los pilares bsicos para que una empresa
pueda ser competitiva. Las nuevas tcnicas de direccin, propias de esta
cultura, se pueden agrupar en dos grandes grupos: tcnicas de gestin
propiamente dichas y tcnicas de motivacin. Las tcnicas de gestin actan
prioritariamente sobre los procesos, mientras que las tcnicas de motivacin
inciden sobre las personas, bien de forma individual o colectiva.

Principios bsicos de la NCE :

1. Visin a largo plazo y gestin anticipada del cambio.
2. Calidad total y orientacin a los procesos y a los clientes.
3. Superacin de la administracin cientfica por la administracin del
comportamiento.
4. Expansin del conocimiento dentro de la empresa, formacin
permanente de los empleados.
5. Estructura organizativa gil, basada en la comunicacin, informacin y
dilogo continuo.
6. Intervencin en la organizacin del trabajo por parte de quien lo
ejecuta.
7. Superacin del rendimiento individual por la eficacia colectiva.
8. Introduccin de nuevas tcnicas de gestin y motivacin en relacin
con la plantilla.
9. Intensa interconexin de la empresa con compaas relacionadas con su
actividad y con la sociedad de su entorno.
2