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UNIDAD I
Sistemas de negocio y niveles de aplicacin de los sistemas en las
organizaciones.
UNIDAD I.......................................................................................................................................1
Sistemas de negocio y niveles de aplicacin de los sistemas en las organizaciones.. .1
Introduccin................................................................................................................................1
1.1 Elementos de la Cultura Empresarial............................................................................2
1.2. Tcnicas para desarrollar habilidades emprendedoras y creativas...........................6
1.3 Nombre del proyecto o de la empresa.........................................................................11
1.4 Naturaleza.........................................................................................................................11
1.5 Descripcin y justificacin...............................................................................................12
1.6. Misin, visin, objetivos y valores.................................................................................13
1.7 Anlisis FODA...................................................................................................................17
1.8 Ventaja competitiva..........................................................................................................18
1.9 Elementos de un plan de negocios...............................................................................21
Bibliografa.....................................................................................................................................26
Introduccin
Emprender es un trmino que tiene mltiples acepciones.
Segn el contexto en
que sea empleado, ser la connotacin que se le adjudique.
En el mbito de los
negocios, el emprendedor es un empresario; es el propietario de una empresa
comercial con fines de lucro. Finley (1990) lo describe como alguien que se aventura
en una nueva actividad de negocios.
Say (1800) citado por Drucker (1989)- lo
clasifica como un buen administrador. En cambio, para el acadmico, emprender es
un vocablo que denota un perfil, un conjunto de caractersticas que hacen actuar a una
persona de una manera determinada y le permiten mostrar ciertas competencias para
visualizar, definir y alcanzar objetivos. Y en esto coincide Ronstadt (1985).
Asimismo, Shfsky (1997) y Baumol (1993) citado ste por Ibaeaz (2001)sealan que el trmino es utilizado para describir a cualquier miembro de la economa
cuyas actividad
es son novedosas de alguna forma, as como a personas que, de manera
definitiva, huyen de rutinas y prcticas mayoritariamente aceptadas. Estos individuos
se caracterizan por su capacidad para crear e innovar; es decir, salen de la costumbre y
hacen cosas diferentes para mejorar lo existente.
Esta forma de visualizar al
emprendedor es compartida por Steinhoff, Burgess (1993), Siropolis (1990) y Drucker
(1989]), quienes se refieren al emprendedor como la persona que hace negocios
exitosos, que desarrollan nuevas ideas o nuevas formas de enfocar el mercado.
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Hay ocho enfoques creativos aplicados: Estos enfoques surgen con la intencin de
establecer un clima creativo y fomentar la creatividad. Se trata de un enfoque integrador
y globalizador, en el sentido de que ninguno puede tomarse por separado ni tampoco
aplicarse excesivamente. Si sucediera esto, se anulara el efecto que esta perspectiva
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Generar alternativas sin juicio previo. Por ejemplo, expresar ideas que no sabemos
muy bien qu efectos tendrn. Implica poder decir cualquier barbaridad
que dentro de un campo de conocimientos ajeno al nuestro puede ser real o
correcta.
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Respuestas obvias: Se suele decir que las ideas originales mientras ms obvias
son, mayor xito tienen. La clave de una respuesta obvia no pasa por que a uno se
le ocurre la idea sino por, en primer lugar, detectar a priori que esa misma idea ser
descartada por el resto de la competencia, justamente, por ser demasiado obvia.
Adems porque pasa por animarnos a ponerlas en prctica. Hay que tratar de no
perder la capacidad de sorprenderse ante las respuestas obvias.
Abrirse camino: No todas las ideas originales llegan a ser aplicadas. A veces
dudamos, y si bien sabemos que nuestra idea es original, y estamos dispuestos a
correr riesgos, no hacemos la fuerza suficiente como para que se impongan (o
inserten) en el entorno. Hay que defender la idea.
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1.4 Naturaleza
Por su tamao:
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Pequeo
Mediano
Grande
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Por su actividad:
Econmica.
Primaria
Secundaria
Industrial
Terciario
De servicios
Locales
Provinciales
Nacionales
Multinacionales.
Por su propiedad:
Privadas
Publicas
Mixtos
Cooperativas
Por su forma:
Jurdica
Personas fsicas.
Personas morales.
Empresa social (Sociedad Annima. Responsabilidad limitada, Limitada,
Comanditaria, Colectiva, Cooperativa)
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Sector educacin.
Sector turstico.
Sector bancario.
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Deben
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Motivadora. Que inspire a los que laboran en la empresa, pero que no sea
tan ambiciosa que se perciba como inalcanzable.
Congruente. Debe reflejar los valores de la empresa, as como de las
personas que la dirigen y trabajan en ella.
La misin no es slo una
descripcin de lo que es o pretende ser la empresa, sino tambin de su
esquema de valores (ticos y morales).
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Valores.
Los valores son aquellos juicios ticos sobre situaciones imaginarias o reales a
los cuales nos sentimos ms inclinados por su grado de utilidad personal y social.
Los valores de la empresa son los pilares ms importantes de cualquier
organizacin. Con ellos en realidad se define as misma, porque los valores de una
organizacin son los valores de sus miembros, y especialmente los de sus dirigentes.
Los empresarios deben desarrollar virtudes como la templanza, la prudencia, la
justicia y la fortaleza para ser transmisores de un verdadero liderazgo.
Caractersticas de los valores
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Los valores son muy importantes para una empresa porque son grandes fuerzas
impulsoras del cmo hacemos nuestro trabajo.
Permiten posicionar una cultura empresarial.
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Los valores son muy importantes para una empresa porque son grandes fuerzas
impulsoras del cmo hacemos nuestro trabajo.
Permiten posicionar una cultura empresarial.
Marcan patrones para la toma de decisiones.
Sugieren topes mximos de cumplimiento en las metas establecidas.
Promueven un cambio de pensamiento.
Evitan los fracasos en la implantacin de estrategias dentro de la empresa.
Se lograr una baja rotacin de empleados.
Se evitan conflictos entre el personal.
Con ellos los integrantes de la empresa de adaptan ms fcilmente.
Se logra el xito en los procesos de mejora continua.
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Fortalezas
Oportunidades
Debilidades
Amenazas.
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Fortalezas: son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y que le
permite una posicin privilegiada frente a la competencia; recursos que se
controlan, capacidades y habilidades que se poseen, actividades que se
desarrollan positivamente.
Oportunidades: son aquellos factores que resultan positivos, favorables,
explotables, que se deben descubrir en el entorno en el que acta la empresa, y
que permiten obtener ventajas competitivas.
Debilidades: son aquellos factores que provocan una posicin desfavorable frente a
la competencia, recursos de los que se carece, habilidades que no se poseen,
actividades que no se desarrollan positivamente, etc.
Amenazas: son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar
a atentar incluso contra la permanencia de la organizacin.
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Una empresa podra tener diferentes ventajas en diferentes aspectos ante otras
empresas competidoras, pero para que una ventaja sea considerada como competitiva,
es necesario que cumpla con los siguientes requisitos:
Buscar un liderazgo en costos: consiste en buscar tener los costos ms bajos del
mercado (por ejemplo, creando procesos ms eficientes o simplificando el diseo
del producto), con el fin de poder ofrecer precios ms bajos que los de la
competencia.
Buscar una diferenciacin: consiste en buscar ofrecer algo nico, original y
novedoso (por ejemplo, un producto con un mejor rendimiento o una mayor
durabilidad que los dems), con el fin de poder diferenciarse o distinguirse de la
competencia.
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Mantener una ventaja competitiva podra significar reforzar dicha ventaja hasta
hacerla ms duradera y significativa; por ejemplo, si una empresa tiene como ventaja
competitiva a su fuerza de ventas, mantenerla podra significar buscar nuevas y
mejores formas de capacitarla.
Mientras que aprovechar al mximo una ventaja competitiva podra significar
procurar obtener el mximo beneficio de esta; por ejemplo, si una empresa tiene como
ventaja competitiva una alianza con un socio estratgico, aprovecharla al mximo
podra significar buscar nuevos acuerdos con dicho socio; o si tiene como ventaja
competitiva a su sistema de distribucin, aprovecharla al mximo podra significar
utilizar dicho sistema para vender otros productos complementarios a los que ya vende.
Finalmente, aprovechar una ventaja competitiva tambin podra significar
convertir dicha ventaja en una oportunidad de negocio; por ejemplo, si una empresa
tiene como ventaja competitiva el conocimiento y la tecnologa necesarios para elaborar
un producto que ya existe en el mercado, pero con una mayor calidad, aprovechar
dicha ventaja podra significar lanzar dicho producto al mercado.
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Por otra parte, el plan de negocios tambin es una gran ayuda como elemento de
medicin, pues sirve de base para comparar los resultados reales y, si es necesario,
para tomar las medidas correctivas.
El primer paso para desarrollar el proyecto es ordenar estructuradamente toda la
informacin relativa a l, enfatizando en las reas de oportunidad y en las ventajas
competitivas que garanticen su xito.
El plan de negocios no es, ni puede ser, un documento muerto, esttico,
inamovible, por el contrario, es dinmico, cambiante y adaptable, y forzosamente se
renueva con el tiempo, de acuerdo con la respuesta que obtiene del medio y con los
resultados de la aplicacin del programa de accin que el proyecto establece.
Segn expertos en el rea, ms de 50% de las empresas cierran durante los
primeros cuatro aos de existencia debido, entre otras cosas, a la falta de un sistema
de planeacin que marque la diferencia entre el xito y el fracaso, que pueda anticipar
los eventos en que la empresa se puede ver envuelta en un futuro cercano.
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Apoyos:
Contador, Abogado, Agencia de seguros, Tcnico(especialista), Diseo / imprenta
y Otros (cmaras, universidades, gobierno, etc.).
El mercado.
Sistema de produccin.
Organizacin.
Organigrama de la empresa.
Marco legal (rgimen de constitucin, situacin accionaria, etc.)
Contabilidad y finanzas.
Plan de trabajo.
En cuanto al plan de trabajo, fundamentalmente deber establecerse el tiempo
necesario para iniciar operaciones. Este dato se calcula tomando en cuenta todas las
actividades de las diferentes reas que se requieren para iniciar operaciones (fecha de
inicio y finalizacin de la totalidad de ellas).
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Bibliografa
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Centro de Comecio Internacional UNCTAD/OMC. (2006). Gua para la elaboracin de perfiles
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Proyectos. Mxico: Mc Graw Hill.
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