ETAPAS DEL PROCESO ESTRATGICO

PROCESO ESTRATGICO II
AUTOR: Mario Rafael Rodrguez Clavijo

NDICE

Acceso rpido

GENERALIDADES

DESARROLLO

BIBLIOGRAFA
Este material pertenece al Politcnico
Grancolombiano y a la Red Ilumno. Por ende, son
de uso exclusivo de las Instituciones adscritas a
la Red Ilumno. Prohibida su reproduccin total
o parcial.

01 ------INTRODUCCIN
NDICE

En el mdulo predecesor Proceso Estratgico I, el estudiante lograba identificar a travs

de la cohorte cules eran los diferentes contextos que tena que analizar para determinar
tanto oportunidades como amenazas y cada uno de los procesos internos de la compaa
identificando fortalezas y debilidades. Con la realizacin de matrices se poda escoger una
estrategia que le diera un rumbo a la organizacin.

Introduccin

Recomendaciones acadmicas

En el proceso de direccin estratgica, una vez agotada dicha fase de formulacin, es

necesario pasar a implementar la estrategia. Esta se materializa a partir del despliegue de
los recursos con los cuales la empresa cuenta; de la manera como se utilicen, asignen y
controlen estos recursos, dependern los resultados. Uno de los aspectos ms
trascendentales es la forma que asuma la organizacin, es decir, la estructura que tome
para llevar a cabo el alcance de sus objetivos. En el material que se presenta a
continuacin se observan las diferentes estructuras que se pueden construir, as como sus
ventajas y desventajas en funcin de la estrategia.

1. Etapas del proceso estratgico

2. La estructura organizacional

2.1. La estructura funcional

2.2. La estructura divisional

2.3. La estructura matricial

2.4. La estructura geogrfica

3. Los procesos

Por otro lado es importante que se defina en las organizaciones tanto lo que tiene que ver
con los procesos y la importancia de la cadena de valor en esta, como sus interrelaciones
entre ella y con las diferentes cadenas de valor (clientes, proveedores y distribuidores)

4. La cadena de valor

4.1. El anlisis de la cadena de valor como herramienta gerencial

4.2. Diagnstico de las capacidades competitivas

4.3. Aspectos que determinan el costo de las actividades en una cadena de valor

RECOMENDACIONES ACADMICAS

El estudiante en este mdulo deber:

Referencias

Dimensionar la importancia de la relacin entre estructura organizacional y

estrategia.

Identificar las principales estructuras organizacionales que las empresas

adoptan.

Conocer las ventajas y desventajas en funcin de la estrategia utilizada de cada

tipo de estructura.

As mismo el estudiante podr definir cmo las empresas tienen una serie de funciones
entre las cuales se pueden enumerar mercadeo, produccin, recursos humanos,
investigacin y desarrollo, etc., su manera de comprenderla haciendo diferentes anlisis
del desempeo de cada una de las funciones empresariales en relacin con las ejecutadas
por la competencia, as como dndole especial atencin a las interrelaciones que se van
tejiendo entre las diferentes reas o sectores internos.

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1. Etapas del proceso estratgico

Para dar sentido lgico al proceso de aprendizaje que iniciamos con este mdulo, es
necesario recordar algunos de los aspectos tratados en el mdulo de Proceso Estratgico
I, en el cual se propone concebir la estrategia organizacional en tres etapas, a saber:

Formulacin (Proceso
Estratgico I)

Implantacin (Proceso
Estratgico II)

Control (Proceso
Estratgico II)

Figura 1. Las etapas del proceso estratgico
Fuente: Elaboracin propia

En este sentido usted ha realizado en el mdulo de Proceso Estratgico I, un estudio

detallado de la etapa de formulacin, mientras que en este nos concentraremos en la
implantacin y el control. Sin embargo, con el nimo de enlazar, en un todo, las tres
etapas es importante anotar que:
La direccin estratgica se define como el arte y la ciencia de formular, implantar y
evaluar las decisiones a travs de las funciones que permitan a una empresa lograr sus
objetivos. Segn esta definicin, la direccin estratgica se centra en la integracin de la
gerencia, la mercadotecnia, las finanzas, la contabilidad, la produccin, las operaciones, la
investigacin y desarrollo, y los sistemas de informacin por computadora para lograr el
xito de la empresa. (David, 2014, pg. 5).
Esta definicin destaca dos aspectos: por un lado, las etapas ya mencionadas y, por el
otro, el hecho de ligar desde la cspide de la estructura, las principales funciones y reas
de la empresa. La primera unidad por lo tanto se concentrar en revisar aspectos de
estructura organizacional ligados a la estrategia, junto con los procesos, las relaciones y
las configuraciones.
La formulacin se concentr en revisar aspectos inherentes a la construccin de objetivos
a varios niveles, as como a la observacin de aspectos internos y externos con el
propsito de definir las estrategias a seguir. Esta etapa se caracteriza por tener un alto
componente de planeacin, al fin y al cabo antes de acometer acciones es necesario
estudiar profunda y detalladamente el escenario sobre el cual la empresa se mover. El
ejercicio, por lo tanto, es de carcter mental antes que operativo, privilegiando el
pensamiento antes que la actuacin.
Observamos entonces que si la etapa de formulacin se caracteriza por un perfil donde
predomina el conocimiento de los escenarios (interno y externo), la construccin de

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propuestas y el diagnstico en general, la implementacin posibilitar pasar al terreno del

hacer. En esta etapa los gerentes se preocupan por construir un ambiente que facilite el
cambio, por dar herramientas para ejecutar acciones dirigidas al cumplimiento de los
objetivos, por brindar recursos suficientes y un clima organizacional dirigido a retener el
talento. Para ello se requieren altas dosis de motivacin, direccin y liderazgo que logren
poner en marcha la materializacin de los resultados esperados.
Finalmente, la evaluacin busca permanentemente retroalimentacin, es decir,
conocimiento acerca de los resultados alcanzados, informacin respecto a si las decisiones
tomadas estn dando fruto o no. En esta etapa, entre otras actividades, se revisa el
rendimiento, los factores internos y externos ya que estos cambian permanentemente y
se toman acciones correctivas. El ciclo estratgico es permanente ya que las acciones
acometidas generan nuevos problemas y escenarios con otras posibilidades y dificultades
a solucionar, a manera de una espiral en permanente movimiento. Las organizaciones por
lo tanto una vez alcanzada cierta posicin o solucionado cierto problema no pueden
permanecer estticas so pena de fracasar.

2. La estructura organizacional
Teora de las Organizaciones, en los cuales se aborda la estructura organizacional como
elemento central Es indispensable recordar los conceptos tratados en los mdulos de
Proceso Administrativo y, en este caso haremos un nuevo reconocimiento sobre el tema
en funcin de la estrategia.
Si se considera que la estrategia es el camino que conduce al alcance de los objetivos,
entonces cobra importancia todo aquello que contribuya al logro de los mismos, muchas
empresas han fracasado, despus de varios intentos, por no haber entendido este
principio. Es famosa la frase en el mundo de la administracin que una vez Alfred Chandler
mencion; la estructura debe seguir a la estrategia, ello significa que las empresas
deben disponer una divisin del trabajo adecuada a los objetivos previstos, una vez la
organizacin acoge la estrategia define la estructura organizacional ms adecuada, cmo
se administrarn los recursos, las personas, la tecnologa, las operaciones y cmo se
atender a los clientes. No es productivo hacer lo contrario, acomodar a la fuerza la
estructura organizacional a la estrategia.
Al respecto es importante considerar dos caractersticas paradjicamente
complementarias y contradictorias. Nos referimos a la diferenciacin y la integracin, la
primera se puede definir como la forma como una compaa asigna el personal y los
recursos a las tareas organizacionales con el fin de crear valor, mientras que la segunda es
el medio por el cual una compaa busca coordinar las personas y las funciones con el fin
de cumplir las tareas organizacionales.
De lo anterior se puede concluir que a mayor diferenciacin, ms difcil ser para una
organizacin integrar las diferentes funciones. La diferenciacin tambin se puede

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entender como el grado de especializacin del trabajo, mientras que la integracin es el

esfuerzo que el administrador realiza para ensamblar las diferentes partes del trabajo
realizado. Por ejemplo, es mayor el grado de diferenciacin que presenta una empresa
como General Motors con 300 divisiones que el que presenta un restaurante local.
Asimismo coordinar la labor de 300 divisiones en una estrategia que tenga sentido,
demandar un mayor nivel de integracin.
Para una mejor comprensin de estos dos aspectos se presenta la siguiente figura:

2.1. La estructura funcional

Toda organizacin requiere desarrollar ciertas actividades primarias tales como
produccin, finanzas, contabilidad, mercadeo y personal. Por tal razn, algunas de ellas se
acogen a una estructura que responda a estas actividades; es lo que conocemos como una
estructura funcional, generalmente esta forma organizativa es acogida por empresas de
tamao pequeo y mediano, cuando se cuenta con un portafolio reducido de
productos/servicios. Algunos tericos de la administracin, entre ellos el ya citado Alfred
Chandler, han observado cmo las empresas cuando ponen en juego estrategias, van
acomodando su estructura frente a los nuevos retos y problemas que
administrativamente se van presentando a medida que las condiciones cambian.
Para mayor claridad, se presenta un ejemplo de una estructura funcional:

Gerencia
General

Asistente de
Gerencia

Departamento de
Produccin

Departamento de
Mercadeo y Ventas

Departamento de
Recursos Humanos

Departamento de
Contabilidad y Finanzas

Figura 2. Diferenciacin e integracin

Fuente: Elaboracin propia

Figura 3. Estructura funcional

Fuente: Elaboracin propia

Si se consideran aspectos de costos, entonces se comprende que conviene ms a una

organizacin contar con pocos niveles jerrquicos (diferenciacin vertical). La tendencia
global en aras de la eficiencia apunta a una reduccin en dichos niveles, las organizaciones
para tomar decisiones ms giles en entornos turbulentos, reducir costos, personal y
tiempos, redisean sus estructuras para hacerlas planas, es decir con muy pocos niveles;
por ejemplo Asea Brown Bovery, A.B.B. y Liz Clairbone a pesar de tener ms de tres mil
empleados cada una, cuentan con 4 niveles en su estructura. Otras variables que hoy en
da ayudan a este propsito son la tecnologa y la democratizacin del conocimiento, en
pocas anteriores slo unos pocos funcionarios tenan acceso y dominio al respecto, lo
que generaba tramos amplios de control y mayor carga burocrtica; hoy, gracias a
filosofas de administracin como el empoderamiento y la gestin del conocimiento esto
es factible.

Desde una perspectiva estratgica la estructura funcional posee las siguientes ventajas y
desventajas:
Tabla 1. Ventajas y desventajas estratgicas de la estructura funcional
Ventajas

Desventajas

Al implantar los planes tcticos operativos,

la gerencia tiene un contacto directo con
los departamentos y garantiza que los
planes apunta a la estrategia.

El trabajo rutinario demanda buena parte del

tiempo de la alta direccin.

Se simplifica el control administrativo

La alta direccin puede perder de vista la
mediante la implementacin del Cuadro de importancia de los aspectos estratgicos.
Mando Integral.
Las responsabilidades claramente definidas Se requieren altos niveles y esfuerzos para
garantizan el cumplimiento de los objetivos integrar los departamentos.
Fuente: Elaboracin propia

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A pesar de sus desventajas en la gran mayora de pymes los gerentes optan por una estructura
funcional debido al contacto directo, lo sencillo del control y al garantizar el cumplimiento de los
objetivos.

2.2. La estructura divisional

En la medida en que la actividad empresarial se va complejizando y el trabajo realizado
demanda un mayor esfuerzo de especializacin, las empresas suelen alterar su
estructura, pasando de funcionales a divisionales; una estructura divisional se arma, como
el nombre lo indica, en unidades o divisiones con base en productos, servicios, reas
geogrficas o procesos industriales.
Asimismo es importante anotar que es difcil encontrar estructuras puras, las empresas
suelen combinar en funcin de sus necesidades diferentes estructuras. Grandes empresas
como Du Pont o General Motors son hbridos en los cuales se mezclan muchos tipos de
estructuras.
En las estructuras divisionales surge un staff de alto nivel que ejerce control, fija las
directrices estratgicas a todas las divisiones y evala los resultados financieros entre
otras actividades.

Proyecto B

Proyecto C

Figura 4. Estructura Matricial
Fuente: Elaboracin propia

La estructura matricial posee las siguientes ventajas y desventajas:
Tabla 2. Ventajas y desventajas de la estructura matricial
Ventajas

Las divisiones pueden, como se mencion anteriormente, adoptar diferentes diseos. A

continuacin se presentan aquellos de uso ms frecuente, con sus ventajas y desventajas.

Desventajas

Genera un ambiente de trabajo autnomo y

flexible.

Incremente los costos burocrticos ya

que demanda ms gerentes.

Permite un trabajo en equipo mas efectivo y un

La doble autoridad expone a conflictos
aprendizaje colectivo, los conocimientos adquiridos entre empleados y entre gerentes, o
en un proyecto se pueden aplicar en otros.
entre unos y otros.

2.3. La estructura matricial

Es una forma compleja en la cual la autoridad y la comunicacin no se presentan
solamente en sentido vertical (como en la funcional) sino tambin en sentido horizontal,
regularmente comprende el vnculo entre una forma geogrfica con una por productos, o
una funcional asociada a una divisional.
La estructura matricial rompe el principio de unidad de mando propuesto hace ms de
ciento cincuenta aos por Henry Fayol, ya que cada funcionario reporta a dos gerentes.
Este tipo de organizacin aplica, para empresas dedicadas a la ingeniera, proyectos de
defensa y mdicos, entre otros.

Proyecto A

Reacciona rpidamente a las condiciones

cambiantes del entorno pudiendo reacomodar la
estrategia.

Al demandar mayor especializacin de

la mano de obra los costos laborales
aumentan notablemente.

Fuente: Elaboracin propia

La estructura matricial es conveniente para ambientes de cambios rpidos como los
tecnolgicos o en empresas que generan conocimiento.

Una estructura matricial podra representarse de la siguiente forma:

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2.4. La estructura geogrfica

Bajo esta forma, la empresa se adeca a las condiciones espaciales, si se hace necesario
incursionar en nuevos territorios o regiones y erigir en cada uno de ellos un sistema
administrativo, entonces la estructura geogrfica puede aportar a los objetivos. Algunas

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empresas lo hacen debido a necesidades de manufactura, otras debido a asuntos de

comercializacin. En el primer caso por costos laborales y logsticos y en el segundo si la
empresa se encuentra desarrollando una estrategia de penetracin de mercado, por
ejemplo.
Una empresa que adopte una estructura geogrfica podra presentar el siguiente aspecto:

Cuando una organizacin necesita expandirse y tener un mejor control la estructura geogrfica es
la mejor solucin, puede atender con rapidez y tomar las decisiones en el momento oportuno.

Finalmente, asociando una vez ms los aspectos estratgicos y estructurales es posible dar
cuenta de las siguientes recomendaciones en trminos muy generales.

Generalmente las empresas inician actividades asumiendo una estructura

funcional, pero en la medida en que los mercados, productos, servicios y el
mismo tamao de la empresa va cambiando, se requiere asumir una estructura
divisional o una combinacin de estas. Los cambios vienen precedidos por crisis
administrativas que demuestran la necesidad de adaptar la estructura a la
estrategia.

Las estructuras divisionales surgen como una respuesta a la diversificacin que

va adquiriendo progresivamente ms complejidad, cada divisin cuenta con la
ventaja de que se concentra en productos, mercados, procesos o zonas
especficas, mostrando ms eficacia.

Es poco comn encontrar empresas de gran tamao que asuman una estructura
pura, es decir expresamente matricial, geogrfica o por productos por ejemplo,
normalmente construyen combinaciones para cumplir de mejor manera sus
expectativas.

En las estructuras divisionales cada divisin genera sus propias utilidades, en

muchos casos el nivel central o casa matriz se apalanca financieramente en las
divisiones ms rentables para mejorar el rendimiento de otras divisiones en
dificultades o que estn en proceso de crecimiento.

Gerencia General

Staff (planeacin, finanzas, R.R.H.H.)

Distrito Sur

Distrito Centro

Distrito Norte
Ingeniera

Mercadeo

Figura 5. Estructura geogrfica

Fuente: Elaboracin propia

En la siguiente tabla se pueden observar ventajas y desventajas de este diseo

organizacional:
Tabla 3. Ventajas y Desventajas de la estructura geogrfica
Ventajas

Desventajas

Permite atender con diligencia las

Incrementa los costos burocrticos ya que
necesidades de clientes y mercados locales. demanda ms instalaciones y en general recursos
de todo orden.
Cuando la empresa se despliega sobre
No es apropiada cuando existe una alta
grandes extensiones, en algunas ciudades o integracin vertical.
puntos se requiere su representacin.
Los gerentes zonales o locales participan en Si la empresa maneja una gran variedad de
la toma de decisiones con mayor
productos es muy complejo integrar todas las
funciones valindose nicamente del aspecto
conocimiento de causa.
geogrfico o territorial.
Fuente: Elaboracin propia

Uno de los retos ms importantes en una empresa multidivisional es el grado de

autonoma que ser otorgado a las divisiones por la direccin central; este fue un
problema detectado por la primera empresa en utilizar una estructura de este tipo, la
General Motors, ya que si se empoderaba en demasa a las divisiones, estas tendan a
imponer sus objetivos divisionales sobre los corporativos, y si por el contrario se
centralizaban las decisiones entonces alegaban dificultades en la consecucin de los
resultados.

3. Los procesos
Para realizar un excelente anlisis debe descomponerse cada funcin en las actividades
individuales que la constituyen, este paso clave permite distinguir de manera individual y
nica los diferentes tipos de actividades y sus relaciones entre s.
Actualmente las empresas basan su estrategia en la ventaja competitiva, anteriormente la
estrategia empresarial concentraba su mayor inters en el entorno, ello quiere decir en el
sector econmico en el cual la empresa se mova, en los clientes y el mercado, pero las

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oportunidades se aprovechan y dependen de los recursos y capacidades que la

organizacin genere.

competencia no puede imitar, o le es muy costoso, o no confa en la imitacin por lo

menos durante un tiempo prolongado-, estaremos sosteniendo la ventaja competitiva.

Existen diversas clasificaciones de los recursos; algunos autores los catalogan en tangibles,
intangibles y humanos, mientras que otros como (Hitt, Ireland, & Hoskisson, 2013) en
tangibles e intangibles, a su vez los primeros en financieros, fsicos, humanos y de la
organizacin, y los segundos en tecnolgicos, para la innovacin y la reputacin.

Los recursos, son insumos en el proceso de produccin de una empresa, como el equipo,
las habilidades de cada empleado, las patentes, las finanzas y los administradores con
talento, (Hitt, Ireland y Hoskisson, 2013, pg. 91), se podr entonces observar que el
conocimiento, las habilidades, destrezas y en general las competencias del personal son
recursos organizacionales provenientes obviamente de las personas, pero los recursos por
s mismos o de manera espontnea no generan beneficio alguno para la empresa, se
requiere un esfuerzo administrativo con sentido estratgico para que se conviertan en un
distintivo, es decir en un conjunto de aspectos que agreguen valor a la empresa.
De conformidad con Sherman, Bohlander y Snell (2010) quienes se apoyan en C.K.
Prahalad y G. Hamel; los recursos y las capacidades, para que se conviertan en aptitudes
centrales, deben ser:
1. Valiosos: las personas mejoran la eficiencia o la eficacia de la empresa, por lo
anterior los empleados pueden encontrar medios para disminuir costos, poder
proporcionar algo nico a los clientes o alguna combinacin de estos dos puntos.
2. nicos: Si las habilidades, conocimientos y capacidades no ese encuentran al
alcance de la competencia.
3. Difciles de imitar: cuando implica una demora considerable para la competencia
homologar la gestin, debido a la complejidad de los procesos, a la transformacin
de los insumos o a los aspectos relacionados con el servicio.
4. Organizados: cuando los talentos se combinan y se expanden y diversifican para
trabajar en nuevas tareas en cuanto sea necesario. (Sherman, Bohlander, & Snell,
2001, pg. 5).

Figura 6. Recursos, capacidades y aptitudes centrales
Fuente: Elaboracin propia

Deben considerarse de manera especial cuatro aspectos: planificacin, organizacin,

control y gestin de recursos humanos. Respecto a este ltimo aspecto llaman la atencin
elementos tales como la motivacin, integracin, la cultura organizacional, liderazgo,
satisfaccin en el trabajo, ausentismo y moral de los trabajadores, la evaluacin entonces
se concentra en todos aquellos aspectos de orden subjetivo que nos permitan
determinar la calidad de vida en el trabajo o clima organizacional, en razn a que estos
elementos tienen una vinculacin directa con los productos/servicios que le son
entregados a los clientes; estos dos aspectos sern tratados ms delante de manera
detallada. Ellos sealan en qu condiciones se encuentra el personal frente a los retos que
se adquieren a los compromisos estratgicos, y cules son las potencialidades que se
pueden disparar, as como los campos en los que la empresa no debera incursionar
considerando las debilidades.

Las capacidades podran comprenderse como un aspecto de segundo nivel, es decir,

apoyndonos en los recursos, administrndolos de manera racional y haciendo nfasis en
la organizacin de los mismos obtendramos capacidades, que no son otra cosa que
recursos integrados. Las capacidades no se adquieren de manera espontnea sino a fuerza
de repeticin, de experiencia y recombinacin de mltiples recursos; por ensayo y error el
talento humano logra, en algunas oportunidades, ir construyendo capacidades, en ello el
conocimiento juega un papel esencial.
Las aptitudes centrales entonces son capacidades apoyadas en recursos- que posee la
organizacin y que cumplen con las cuatro caractersticas anotadas anteriormente.
Adicionalmente, pasan a convertirse en aspectos estratgicos de la empresa; si la

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Figura 7. Los procesos administrativos

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innovacin y desarrollo de productos, estrategias de marketing de la empresa,

etc.

Fuente: Elaboracin propia

Actividades indirectas: Le permiten funcionar de manera continua a las

actividades directas como por ejemplo la contabilidad, los recursos humanos o el
mantenimiento.

Aseguramiento de la calidad: Son todas las acciones sistemticas y necesarias

que proporcionan la confianza de que un producto satisface todos los
requerimientos dados sobre la calidad, mejorando el desempeo de todas las
actividades de la empresa.

Finalmente no se puede olvidar que la empresa tiene un complejo conjunto de

actividades que es ejecutado por un sinnmero de actores diferentes. Este punto
de vista nos lleva a considerar al menos tres cadenas de valor adicionales a la
que describimos en un principio como genrica:

Las actividades primarias, Son aquellas que tienen que ver con el desarrollo del
producto entre estas se puede enumerar la produccin, la logstica, la
distribucin, la manera de comercializar y los servicios postventa.

Cadena de valor de los proveedores: Los proveedores le aportan los insumos

necesarios a la cadena de valor de empresa y estos incurren en costos al
producir y llevar al cliente los suministros que requiere la empresa, los costos y
la calidad del proveedor influyen en los costos de la empresa; si se busca un
proveedor adecuado a lo que requiere la organizacin se puede influir en las
capacidades de diferenciacin o en poder hacer ms barato o con mayor
rentabilidad el producto.

Las actividades de soporte son aquellas que sirven de apoyo a las actividades
primarias y que sin su existencia no se podra lograr el desarrollo del producto,
entre estas tenemos la administracin de los recursos humanos, las compras de
bienes y servicios, desarrollo tecnolgico, infraestructura empresarial.

Cadena de valor de los canales: Cmo se entregan los productos al cliente,

puede determinar los costos y mrgenes de los distribuidores, hay que recordar
que estos son parte del precio que paga el cliente final. La cadena de valor del
canal puede afectar la satisfaccin del cliente final

Cadena de valor de los compradores: El comprador determina la

diferenciacin, como sea el producto se determinan las necesidades del cliente.

3.1. La cadena de valor

Valor es lo que el cliente recibe y precio es lo que paga. Un negocio exitoso debe lograr
que el valor de su producto sea mayor que su precio; es decir, que la percepcin del
cliente por lo que paga frente a lo que recibe sea positiva o de otra manera que sienta que
realmente los atributos que le da el producto lo lleve a pensar que es mucho ms
econmico que lo que pagado por l. Si lo anterior define el valor, se puede deducir que la
cadena de valor es una forma de anlisis de la actividad empresarial mediante la cual se
descompone una empresa en sus partes constitutivas y al observar sus procesos se
identifican fuentes de ventaja competitiva en aquellas actividades que son generadoras de
valor. La ventaja competitiva se puede lograr de dos maneras fundamentales: 1. Cuando
se desarrolla o innova logrando integrar las actividades de su cadena de valor de forma
menos costosa y 2. Diferencindose de sus rivales. Para resumir, una cadena de valor se
conforma de todas las actividades generadoras de valor agregado y por los mrgenes que
estas aportan.
Una cadena de valor genrica est constituida por tres elementos bsicos:

El margen, es la diferencia entre el valor total del producto y los costos que se
ocasionan cuando se deben desempear las actividades generadoras de valor.

3.3. Diagnstico de las capacidades competitivas

3.2. El anlisis de la cadena de valor como herramienta gerencial
Para identificar fuentes de ventaja competitiva la empresa puede realizar anlisis de la
cadena de valor, en este sentido se identifican aquellas actividades que pueden aportarle
una ventaja competitiva potencial. El aprovechamiento de las oportunidades depender
de la capacidad de la empresa para desarrollar, a lo largo de la cadena de valor y mejor
que sus competidores, aquellas actividades competitivas cruciales.
Dentro de la cadena de valor se pueden identificar tres tipos diferentes de actividades:

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Actividades directas: Las que se encuentran comprometidas en la creacin de

valor para el cliente, dependen del tipo de empresa y de los productos o
servicios que vende; por ejemplo: cmo comercializa, la fuerza de ventas,

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Al analizar de manera acertada las capacidades competitivas le permite al gerente

determinar entre otros aspectos los siguientes:

La construccin de la cadena de valor a partir del anlisis de las conexiones que

hay entre las actividades internas que lleva a cabo la empresa y la cadena de
valor de clientes, canales y proveedores.

La identificacin de todas aquellas actividades que le permiten satisfacer al

cliente y ser exitoso en el mercado.

La importancia que puede tener la realizacin de un benchmarking para hacer

comparaciones internas y externas.

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3.4. Aspectos que determinan el costo de las actividades en una cadena de valor

distintos departamentos. Con demasiada frecuencia los departamentos de la empresa

actan buscando maximizar sus propios intereses en lugar de los intereses de la empresa.
La respuesta a este problema se encuentra en poner mayor nfasis en facilitar la gestin
de los procesos bsicos de la empresa, la mayora de los cuales suponen tareas
compartidas y de cooperacin. Muchas empresas estn reestructurando sus actividades,
creando equipos multidisciplinarios para gestionar los procesos centrales.

Aspectos de costos estructurales:

Economas de escala

Efectos de la curva de experiencia

Exigencias tecnolgicas

Intensidad del capital

Complejidad de la lnea de produccin

Aspectos de costos realizables:

Compromiso de la fuerza de ventas con el mejoramiento continuo

Actitudes y capacidades con respecto a la calidad

Ciclo de tiempo para lanzar nuevos productos al mercado

Eficiencia para disear y ejecutar los procesos empresariales internos

Eficiencia de la empresa en trabajar con proveedores, distribuidores y/o con

clientes en la reduccin de costos

Es importante identificar tambin cul es la base para lograr generar diferenciacin desde
la cadena de valor, para lograr lo anterior siga los siguientes pasos:
1. Identificar de una manera certera quin es realmente el comprador de nuestros
productos.

4. Precisar cules son las actividades de la cadena de valor que impactan los criterios
de compra de los clientes.

Evaluar que tan

bien est la
empresa
desarrollando sus
actividades

Evaluar como
encaja la cadena de
valor de la empresa
dentro de la cadena
de valor de su
industria

Comparar la
estructura de costos
de la empresa con
la de sus rivales

Figura 8 Consideraciones respecto a la cadena de valor
Fuente: Elaboracin propia

2. Reconocer la cadena de valor del comprador con el fin de evaluar el impacto de las
decisiones de la empresa.
3. Determine y jerarquice el criterio de compra de su cliente para conocer el valor
que este le asigna a sus determinaciones.

Ajustar y mejorar su
cadena de valor
para reaccionar a
los movimientos
estratgicos y
tcticos de los
competidores

Entre los procesos bsicos de una empresa se encuentran:

5. Determine el costo de las fuentes de diferenciacin.

6. Estructure la cadena de valor para agregarle el mayor valor en relacin con el
costo.
7. Compruebe la sustentabilidad de la estrategia de diferenciacin teniendo en
cuenta las barreras de entrada y la fidelizacin de sus clientes con el producto.
8. Reduzca costos en aquellas actividades que no afecten su estrategia de
diferenciacin.
Como conclusin, el xito de la empresa depende no slo de cmo realiza cada
departamento sus tareas, sino tambin de cmo se coordinan las actividades entre los

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Figura 9. Procesos bsicos
Fuente: Elaboracin propia

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04 ------REFERENCIAS

David, F. (2003). Conceptos de administracin estratgica. Mxico D.F., Mxico:

Pearson Prentice Hall.

Hitt, M., Ireland, R. D. y Hoskisson, R (2013). Administracin Estratgica.

Competitividad y globalizacin. Mxico D. F., Mxico: Cengage Learning, Inc.

Sherman, Bohlander y Snell. (2010). Administracin de Recursos Humanos.

Mxico D. F., Mxico: Cengage Learning, Inc.

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DISEO INNOVACIN AUTOMATIZACIN