Strategy Safari

Henry Mintzberg - Joseph Lampel - Bruce Ahlstrand Aunque de alguna manera visitada por todo ejecutivo que se precie, la estrategia y
su proceso de formacin para la gran mayora sigue siendo territorio desconocido.
No obstante, desde cualquier puesto gerencial se la habr visto evolucionar con la
poca, adoptando y descartando con igual conviccin cada nueva teora o enfoque
metodolgico. Asociado a menudo con la forma y no con el fondo, el proceso de
formacin de la estrategia fue objeto de estudio de la teora del management
desde su nacimiento.
Planeamiento estratgico, anlisis DOFA, proyeccin de escenarios, el concepto
de visin y la teora del juego son algunos de los conceptos que en las ltimas
dcadas se han sumado eclcticamente en la prctica de la direccin estratgica.
Con o sin consultor de soporte, directores y gerentes los han usado con mayor o
menor xito y han contribuido con la experiencia a corroborar, refutar o adaptar las
premisas tericas.
En este "cuaderno de viaje", tres especialistas en estrategia, puestos a observar la
teora a la luz de la realidad empresaria, describen sus impresiones del paisaje.
Las organizaron en diez "escuelas" agrupadas en tres grandes tipos. Las
descriptivas se limitaron a ordenar lo "visible". Las prescriptivas empezaron a
ocuparse del contenido y la ms eclctica, y por ello nica en el grupo, reconoci
que no todo es como debe ser ni lo que debe ser alguna vez llega a ser. En ese
camino ms de un gerente se sentir representado. Y los que no se reconozcan
contarn con herramientas para armar el rompecabezas del proceso que siguen a
la hora de disear su estrategia, y detectar las piezas que faltan.
Henry Mintzberg es profesor en el Insead, Fontainebleau, y en la Universidad
McGill de Montreal, Canad. Joseph Lampel tiene a su cargo la ctedra de
Management estratgico en la Universidad de Saint Andrews, y Bruce Ahlstrand es
profesor en la Universidad de Trent, Canad.
Con ustedes, la bestia
En busca de un elefante al que nadie ha visto completo, empezaremos un safari
por las diez escuelas de management que trataron de describir el proceso de
formacin de la estrategia, una bestia de la que todos hablan pero que slo han
observado por partes. Esas diez escuelas pueden agruparse en prescriptivas las
tres primeras y descriptivas, las seis siguientes. La ltima, la escuela de la
configuracin, es duea absoluta de su categora. Una visin integradora que
procura acercarse a lo que termina siendo un elefante completo.

1. La escuela del diseo

La estrategia como proceso de concepcin
La ms influyente, sin duda, fue la responsable, entre otros conceptos, del anlisis
FODA o SWOT, un esquema infaltable en cualquier presentacin de negocios,
cuyo objeto es determinar las fortalezas y debilidades de la organizacin a la luz
de las oportunidades y amenazas del entorno para as buscar el ajuste o "fit" entre
las capacidades internas y posibilidades externas.
Selznick sumaba al anlisis externo e interno otros dos factores que consideraba
relevantes en el diseo de la estrategia: las creencias y preferencias de quienes
lideran la organizacin y la responsabilidad social. Se asuma que de las
estrategias resultantes del proceso, una era la mejor. Algunos criterios para
identificarla: consistencia, consonancia o sea, su perfil adaptativo al entorno,
ventaja competitiva y viabilidad. Esa primera etapa analtica convergente daba
paso, en esta segunda fase, a la implementacin que, divergente, la haca llegar a
toda la organizacin.
Crtica
De las premisas del modelo se desprende que esta escuela no toma en
consideracin factores tales como el desarrollo incremental y la estrategia
emergente, la influencia de la estructura existente o la participacin de otros
actores ms all del CEO.
2. La escuela de planificacin
La estrategia como proceso formal
la estrategia proviene de un proceso controlado y consciente de planificacin
formal en el cual se fijan plazos, programas y presupuestos, que responden de
manera ptima a los objetivos de la empresa. La planificacin estratgica parte del
supuesto de la estabilidad en la organizacin, de tal manera que se realiza en
torno a categoras que ya existen en la misma organizacin, lo que puede resultar
incompatible con cambios impredecibles, o con la incertidumbre, latente en toda
organizacin. Esta escuela no slo deja de lado el carcter dinmico de la
organizacin, sino que deja fuera el proceso mismo de generacin de la
estrategia.
tomar el anlisis FODA, dividirlo en una serie de pasos prolijamente delineados y
articulados, con Check List y tcnicas de evaluacin y aplicacin; incluir los
objetivos al principio, y el presupuesto y el plan de accin al final. Obviamente, hay
tantos diagramas de flujo como modelos pero, en general, primero se
cuantificaban los objetivos como algo separado de la estrategia a diferencia de
la escuela del diseo que los mantena integrados que serviran para fijar la
direccin. Generalmente al anlisis FODA se sumaba un pronstico de las
condiciones futuras del entorno: en distintos escenarios se postulaban estados
alternativos de la situacin futura de la organizacin. Para la evaluacin de la

estrategia, las metodologas sugeridas eran de lo ms diversas: valuacin de la

estrategia competitiva, anlisis de riesgos, curva de valor, valor para el accionista.
Pero donde el modelo se volva ms detallista era en la etapa operativa. Dada su
tendencia a la formalizacin, en la implementacin disfrutaba del anlisis,
elaboracin y racionalizacin. Los planes estratgicos de largo plazo, por lo
general, a cinco aos, se abran en planes a mediano plazo subdivididos en
planes operativos para el prximo ejercicio. Cada uno con sus objetivos,
presupuestos, subestrategias y planes de accin. Todos para ser cumplidos a pie
juntillas. Con la escuela de planeamiento, el modelo simple e informal de la
escuela de diseo se convirti en una secuencia elaborada de etapas que
responde a la concepcin mecanicista del mundo: producida cada una de las
partes componentes segn lo establecido, ensambladas de acuerdo con lo
estipulado, el resultado ser el producto final buscado.
Las falacias del planeamiento estratgico
Partiendo de la base de que, en esencia, lo criticable del planeamiento
estratgico es que la estrategia no nace de un proceso formal, estructurado, se
observa que confluyen en l tres falacias. Segn la falacia de la predeterminacin,
para embarcarse en un proceso de este tipo, la empresa debe estar en
condiciones de predecir la evolucin de su entorno, controlarlo o simplemente
asumir su estabilidad. Pueden predecirse patrones repetitivos o estacionales, pero
nunca las discontinuidades, los descubrimientos o innovaciones tecnolgicas o los
aumentos de precios. El diseo de la estrategia, como la creatividad, necesita
moverse fuera de recuadros o categoras para as poder crear nuevas
perspectivas y combinatorias. Como explicara Humpty Dumpty, no todo lo que se
separa en partes se puede volver a unir. De la combinacin de las tres resulta la
"gran falacia": como el anlisis no es sntesis, planear estratgicamente nunca
significar construir una estrategia.
3. La escuela del posicionamiento
La estrategia como proceso analtico
surgida de la economa, introdujo la parte sustancial de la estrategia al centrarse
en el contenido de la misma. Esta escuela gener una cantidad limitada de
estrategias genricas que responden a ciertas condiciones existentes,
fundamentalmente, a la estructura del mercado donde opera la empresa. La
escuela de posicionamiento cre instrumentos analticos, a partir de los cuales el
analista poda identificar las relaciones concretas y elegir la estrategia ptima. De
acuerdo con Porter (1985), para que las empresas puedan ganar ventaja
competitiva, deben optar por alguna de las siguientes estrategias: Liderazgo de
costos, Diferenciacin o Concentracin. Es de advertirse que, dentro de esta
escuela, la estrategia no se disea, sino que es seleccionada con base en un
clculo analtico, lo que elimina la nocin de la estrategia como un proceso abierto
y creativo. Adems de que, para definir la estrategia, se enfoca en las condiciones
externas y descuida las capacidades internas de la empresa

A diferencia de la escuela precedente, la escuela del posicionamiento afirmaba

que slo unas pocas estrategias clave en la forma de posiciones en el mercado
pueden defenderse de los competidores presentes y futuros. Es decir, que las
empresas que consiguieran esas posiciones obtendran ganancias ms altas que
las que no, lo que a su vez garantizaba una reserva de recursos adicional para la
expansin y consolidacin. Siguiendo esa lgica se pudo definir un nmero
limitado de estrategias bsicas genricas para las distintas industrias. La
formacin de la estrategia segua siendo un proceso consciente, controlado, que
produca estrategias deliberadas completamente desarrolladas que deban
explicitarse antes de ser formalmente implementadas. La secuencia estrategiaestructura se mantuvo pero encerrada en otra estructura mayor, la "industria",
igualmente condicionante para ambas. El CEO conservaba aqu su carcter de
estratega y el planificador, su puesto detrs del trono, aunque ahora como analista
a menudo, un consultor externo que estudiaba toda la informacin "dura" para
luego recomendar las estrategias genricas que consideraba aplicables. Segua
sin disearlas, slo las seleccionaba.
Porter incorpora luego el concepto de cadena de valor y desagrega a la empresa
en actividades principales, directamente relacionadas con el flujo de produccin y
de apoyo. Ser el mejor en marketing puede no ser una ventaja competitiva si el
rea de operaciones es dbil.
A partir de Porter, la literatura sobre posicionamiento estratgico se multiplic.
Parte se concentr en relacionar estrategias genricas particulares con las
condiciones externas que les resultaran favorables; otra, en "grupos estratgicos",
Porter dixit, o conjuntos de empresas en una industria con una combinacin similar
de estrategias.
Tambin gan popularidad por esta poca la teora del juego. Desarrollada
inicialmente por Von Newman y Morgenstern en 1947 para el anlisis de la poltica
nuclear de las superpotencias durante la guerra fra, ya haba sido usada en
economa cuando la descubri la estrategia. Como los pases, las empresas a
veces se encuentran en situaciones en las que la competencia sin lmites produce
perjuicios a todos: es preferible la cooperacin. Aunque transformar el juego de
suma cero en un juego de suma positiva, o "ganador-ganador", no se logra si no
se usan otras estrategias. Brandenburger y Nalebuff en un artculo que escribieron
en 1995 pusieron el ejemplo de la industria automotriz norteamericana, que se
debata en el vicioso ciclo de la guerra de precios hasta que General Motors
decidi quebrarlo con una tarjeta de crdito que garantizaba a sus usuarios un
descuento en compras futuras de automviles de GM. Otros la siguieron
asumiendo, lo que en esta teora se llama compromisos crebles; en este caso,
competir por la lealtad del cliente y no por el aumento de las ventas en el corto
plazo. Aunque contempla una serie de estrategias posibles, en realidad, la teora
del juego no ayuda al estratega a resolver sino a pensar.
Crtica

Como en la escuela del diseo, la separacin entre accin y pensamiento hace al

proceso de construccin de la estrategia excesivamente premeditado y, en
consecuencia, contrario al aprendizaje estratgico. Y tal como en el caso de la
escuela de planeamiento, se corre el riesgo de dibujar el futuro extrapolando las
tendencias del presente, de depender en exceso de los datos duros y de
formalizar en exceso el diseo de la estrategia. Demasiado centrada en lo
econmico y cuantificable, deja de lado lo social y lo poltico, y restringe el
contexto a la industria y la competencia, sacrificando, a su vez, las capacidades
internas. El tercer punto dbil es el proceso en s. El mensaje de la escuela del
posicionamiento es no salir al exterior y aprender, sino permanecer en "casa" y
calcular. Pero el clculo excesivo anula la creatividad y tambin evita el
compromiso personal. No existe una estrategia ptima que se pueda preparar por
adelantado. La estrategia exitosa depende de la energa de gente comprometida:
ellos la "hacen" buena porque la hacen "real", ms aun cuando ellos mismos la
crean. Justamente, las batallas ms famosas del mundo de los negocios y de la
guerra no se ganaron por hacer lo que dictaba la doctrina aceptada sino por
quebrar los patrones.
4. La escuela empresarial
La estrategia como proceso visionario
Segn esta escuela, descriptiva, la organizacin es el resultado de los dictados del
lder y el entorno o medio, es decir, el terreno de maniobras en el que se mueve.
El concepto central de esta escuela es la visin: una representacin mental de la
estrategia, creada o, al menos, expresada por el lder. Esa visin sirve como
inspiracin y como idea fuerza para la accin. Es una imagen antes que un plan
completamente articulado, por lo que se mantiene flexible de modo tal que el lder
pueda adaptarla en funcin de la experiencia.
Aunque inicialmente asociado exclusivamente a los creadores de empresas, el
concepto entrepreneur empez a utilizarse para describir el liderazgo
personalizado, proactivo, con un propsito firme. Entonces, si el eje del enfoque
son las decisiones, visiones e intuiciones de individuos de ese tipo, lo ms lgico
era observar los rasgos de los entrepreneurs ms exitosos. As se determinaron
algunas de sus caractersticas: fuerte necesidad de controlar, deseo de
independencia, orientacin hacia los resultados y logros, cierto resentimiento
frente a la autoridad y una tendencia a aceptar riesgos moderados. Busenitz y
Barney en 1997 concluyeron que los entrepreneurs suelen presentar un costado
presumido que los lleva a "generalizar en exceso a partir de algunas
caractersticas u observaciones". Mintzberg tambin describi al entrepreneur,
esta vez, por su forma de elaborar una estrategia. Los domina la bsqueda activa
de nuevas oportunidades, los problemas les parecen secundarios. Su objetivo
preeminente es crecer, centralizan el poder y no dudan en "saltar" hacia lo incierto.
Mientras la escuela despersonalizaba el concepto y le daba vuelo estratgico
objetivo, se debilitaban las fortalezas del planeamiento. La visin comenz a ganar
fuerza en la formulacin de la estrategia. Todas las empresas se desesperaron por
buscar la propia. Pero, qu es la visin? Es lo que distingue a la organizacin, la

separa de las dems como una institucin nica. Para Bennis y Namus, es el
cuadro mental de un estado futuro deseable para la organizacin. Al concentrar la
atencin sobre la visin, el lder "opera" sobre los recursos emocionales y
espirituales de la organizacin, sobre sus valores, compromisos y aspiraciones.
Las premisas
1. La estrategia existe en la cabeza del lder como perspectiva, un sentido de la
direccin a largo plazo, una visin del futuro de la empresa.
2. El proceso de formacin de la estrategia es semiconsciente, basado en la
experiencia e intuicin del lder.
3. El lder promueve la visin casi obstinadamente, manteniendo el control sobre la
implementacin para reformularla si fuera necesario.
4. La visin es maleable, sensible a las directivas del lder.
5. La estrategia entrepreneur tiende a concentrarse en el nicho, uno o ms
sectores del mercado protegidos de la competencia abierta.
Esta escuela ha destacado dos aspectos crticos en la formacin de la estrategia:
su naturaleza proactiva y el papel fundamental del liderazgo personalizado y la
visin estratgica. Especialmente en los primeros tiempos, las empresas
capitalizaron los beneficios de ese sentido de direccin e integracin. Resultaba
til tanto en el lanzamiento del emprendimiento como en los momentos de crisis.
De todos modos, su mayor debilidad fue encerrar la estrategia en la conducta de
un nico individuo. Que sigue siendo una caja negra, ahora enterrada en el
conocimiento humano.
5. La escuela cognitiva
La estrategia como proceso mental
tambin surge en la economa. Esta escuela es considerada como una escuela
de descripcin en tanto busca entender el proceso de creacin de estrategia a
medida que sta se despliega. Al igual que la escuela de diseo, la escuela
empresarial arraig la creacin de estrategias en los procesos mentales del
principal directivo. Sin embargo, mientras que la escuela de diseo evit los
elementos subjetivos del liderazgo, la escuela empresarial ha hecho lo contrario al
enfatizar en la intuicin, el criterio, talento, capacidad y percepcin del lder. El eje
central de esta escuela lo constituye el concepto de visin. La visin consiste en
una idea orientadora creada en la mente del lder, lo que es muy distinto a la idea
de un plan completamente articulado y de carcter constrictivo.
Crtica
Ms all de una idea central vlida el proceso de formacin de la estrategia es
fundamentalmente cognitivo la escuela cognitiva dej algunos puntos sin cerrar.
Interesante analizar las distorsiones pero mucho ms, fenmenos tales como el
saber por la experiencia, la introspeccin creativa o la sntesis intuitiva. Sin

terminar el trabajo, llev la atencin al costado creativo de la construccin de la

estrategia y adopt una posicin menos determinista que sus predecesoras.
6. La escuela del aprendizaje
La estrategia como proceso emergente
Si el mundo de la estrategia es tan complejo, cmo hacen los estrategas para
crear estrategias? Aprenden con el tiempo. Se podra decir que esta escuela se
inici con la publicacin de The Science of 'Muddling Through' (La ciencia de "salir
del paso"), de Charles Lindblom. All sugera que el diseo de polticas pblicas no
era un proceso prolijo y controlado sino uno por dems desordenado, por el cual
los funcionarios trataban de manejar un mundo que saban era demasiado
complejo para ellos. Al decirlo viol todas las premisas del management "racional"
pero describi claramente una realidad que a todos les resultaba familiar. No
obstante, fue James B.Quinn, con Strategies for Change: Logical Incrementalism
(Estrategias para el cambio: incrementalismo lgico), quien le dio el puntapi
inicial. La descripcin se converta en el eje de la escuela. Lo importante era saber
cmo se forman las estrategias en las organizaciones, no cmo se formulan.
Alguna vez se dijo que slo se implementa el 10 por ciento de las estrategias que
se conciben, para Porter una cifra "inflada". El problema era la escisin entre
formulacin e implementacin, la disociacin entre pensar y actuar, derivada del
par secuencial estrategia/estructura. En realidad, las reorientaciones estratgicas
efectivas rara vez se originan en un esfuerzo formal de planeamiento. Por el
contrario, se trata de una suma de pequeas acciones y decisiones individuales.
Juntas, en el tiempo, estas acciones producen modificaciones importantes en el
rumbo. En otras palabras, los individuos contribuyen al proceso estratgico desde
cualquier posicin en la organizacin. Esa sumatoria para Lindblom era disjunta o
desarticulada y para Quinn, un resultado lgico. En el incrementalismo disjunto,
las decisiones se toman para resolver problemas antes que para explotar
oportunidades, sin la menor atencin a los objetivos finales o a la conexin con el
resto de las decisiones. No hay autoridad central que coordine, ni siquiera "ajuste
mutuo". Quinn al hablar de incrementalismo lgico sugera que las organizaciones
ven a la estrategia como una concepcin integrada. "La verdadera estrategia
evoluciona a medida que las decisiones internas y los hechos externos confluyen
para crear un nuevo consenso para actuar, ampliamente compartido por los
integrantes del equipo de direccin". Lo defini como un proceso continuo y
dinmico que, en el momento de cristalizarse la estrategia, ya ha puesto algunos
de sus componentes en prctica. Se genera momento y compromiso psicolgico
con la estrategia, lo que garantiza una implementacin flexible. La integracin
constante de estos procesos incrementales de formulacin e implementacin es
para Quinn el corazn del management estratgico efectivo.
Nelson y Winter observaron algo parecido. Para ellos el cambio emerge de la
interaccin acumulada de distintos sistemas de accin bsicos que llaman rutinas.
Se trata de patrones repetitivos de actividad que sostienen y controlan el
funcionamiento de la organizacin, que le aseguran estabilidad. Pero estos
"evolucionistas" plantean que las rutinas tambin son responsables del cambio.

Cuando las rutinas se modifican para enfrentar una nueva situacin, el cambio
termina siendo ms abarcador: como estn interrelacionadas el impacto se
proyecta sobre otras generando un efecto cascada generalizado.
Pero quin impulsa el cambio, quin lo lidera? Algunos hablan de paladines,
actores estratgicos individuales que, desde distintas posiciones en la empresa
encabezan proyectos. Como ocurre en las pequeas compaas nuevas o en las
grandes que no pierden su vocacin innovadora porque le dan libertad a su gente
de trabajar sobre nuevas ideas prometedoras y desarrollar nuevos productos. La
conclusin de Burgelman autor de un modelo de proceso de las iniciativas
internas o "internal venturing" es que las nuevas ideas nacen en lo profundo de
la organizacin, reciben el apoyo de un "padrino" de la lnea media, que es el
encargado de lograr la autorizacin de la alta direccin, es decir, de unir la
conducta estratgica autnoma exitosa en el nivel operativo con el concepto
corporativo de estrategia. Pero aunque este proceso termine en un movimiento
estratgico, no necesariamente implica formacin de estrategia. Por lo general,
estas iniciativas tienen un tiempo propio, que las separa antes que subsume en la
organizacin. Por eso, para lograr que esas chispas creativas se integren en
nuevas perspectivas estratgicas es un desafo que depende de otros dos
conceptos desarrollados por la escuela del aprendizaje: estrategia emergente y
sentido retrospectivo.
Estrategia emergente y sentido retrospectivo
Partiendo de la base de que la estrategia es patrn o consistencia en accin, se
distinguieron, hace unos aos, dos tipos de estrategia, la deliberada y la
emergente. La primera se concentra en el control, la segunda en el aprendizaje.
Las tres escuelas prescriptivas slo reconocen la estrategia deliberada excluyendo
totalmente la idea de aprendizaje. El concepto de estrategia emergente lo toma
como eje porque le reconoce a la organizacin capacidad para experimentar. Nace
de la interaccin, el conflicto, el ajuste consiguiente, el aprendizaje mutuo y el
eventual consenso. Como la hierba en el jardn: la raz de las estrategias
encuentra asiento en los lugares ms extraos. Algunas proliferan y se tornan
organizacionales, aunque nadie las reconozca como tales y menos an las
gerencie para lograrlo.
Ahora bien si estrategia emergente significa orden no intencional, los patrones
pueden formarse a partir del impulso de factores externos o necesidades internas
antes que por el pensamiento consciente de cualquiera de los actores. Por tanto,
para asociarla al aprendizaje hace falta algo ms. El verdadero aprendizaje ocurre
en la interaccin entre pensamiento y accin, cuando los actores reflexionan sobre
lo que han hecho. Karl Weick sostiene que el management est ligado de modo
inextricable al proceso de darle sentido a la experiencia pasada. Una idea sensata
que rompe con dcadas de tradicin en management estratgico, aquel precepto
segn el cual la formulacin necesariamente debe preceder a la implementacin.
No hay duda de que la realidad emerge de la interpretacin y actualizacin
constante de la experiencia pasada. Necesitamos orden, pero las anomalas
ocurren y nos obligan a reacomodar ese orden. As, las organizaciones pueden

aprender al reconocer los patrones en su propia conducta, transformando las

estrategias emergentes del pasado en estrategias deliberadas para el futuro.
Las premisas
1. La naturaleza compleja e impredecible del entorno organizacional, junto a lo
difuso del conocimiento necesario para elaborar la estrategia, impide el control
deliberado. De resultas, la formacin de la estrategia es un proceso de aprendizaje
en el tiempo en el cual no hay separacin entre formulacin e implementacin.
2. Es usual que el aprendizaje sea colectivo: hay muchos estrategas potenciales
en la mayora de las organizaciones.
3. Este aprendizaje es emergente, a travs de la conducta que estimula el anlisis
retrospectivo, de tal forma que se pueda asignar sentido a la accin.
4. El papel del lder no es concebir una estrategia deliberada sino dirigir el proceso
de aprendizaje estratgico, para lograr que a partir de l puedan emerger nuevas
estrategias.
5. Por lo tanto, las estrategias aparecen primero como patrones reconocibles en
las acciones pasadas, despus, como planes para el futuro y, finalmente, como
una nueva perspectiva.
Nuevas ideas
Peter Senge, con La quinta disciplina, fue quien hizo reverdecer el inters por el
aprendizaje. Aunque la mayor parte de la literatura lo toma como un proceso con
nfasis en el gerenciamiento del cambio, surgieron tres lneas de pensamiento que
relacionan el aprendizaje organizacional con la formacin de la estrategia: el
aprendizaje como creacin de conocimiento, las capacidades dinmicas de Hamel
y Prahalad y la teora del caos.
Nonaka y Takeuchi, autores de The Knowledge-Creating Company, sugieren a los
gerentes occidentales olvidar el conocimiento explcito y el viejo estilo de
aprendizaje y empezar a concentrarse en el discernimiento, la subjetividad, la
intuicin y los plpitos, el conocimiento implcito. A diferencia del explcito, es
personal, especfico para el contexto, difcil de formalizar y comunicar. De all que
la funcin de los mandos medios sea crucial ya que son quienes sintetizan el
conocimiento tcito que les llega tanto de la lnea de contacto con los clientes
como de los senior managers, lo convierten en explcito y lo incorporan a nuevos
productos y tecnologas. Los mecanismos para hacerlo son cuatro y se resuelven
en una espiral de conocimiento. El conocimiento tcito compartido en la
socializacin inicial se convierte en explcito a travs del anlisis, la metfora y
otros usos del lenguaje en la etapa de externalizacin. Ya codificado es posible
transferirlo y combinarlo, un paso previo a la internalizacin que lleva ese
conocimiento explcito nuevamente a su fase tcita. "La esencia de la estrategia
est en desarrollar la capacidad organizacional necesaria para adquirir, crear,
acumular y explotar el conocimiento". Como los nicos creadores de conocimiento
son los individuos, la organizacin debe facilitar ese proceso, alentando el
aprendizaje individual y estimulando la sntesis grupal a travs del dilogo, la
discusin, la experiencia compartida y la observacin.

Otro enfoque muy popular hace depender a la estrategia del aprendizaje y al

aprendizaje de las "capacidades". Prahalad y Hamel son los autores que
instalaron este concepto en los '90. Define al management estratgico como un
proceso de aprendizaje colectivo destinado a desarrollar y luego explotar las
competencias difciles de imitar, cuya identificacin, desarrollo y gerenciamiento
pone en manos del top management. Hiroyuki Itami fue el primero en referirse a la
idea de competencia nuclear al hablar del know-how tecnolgico y la lealtad de los
clientes como "activos invisibles". Para Prahalad y Hamel las races de la ventaja
competitiva estn en esas habilidades ocultas detrs del producto, las que por el
solo hecho de no ser visibles son difciles de copiar. Estas competencias son
consecuencia del aprendizaje colectivo de la organizacin, un proceso que
requiere "comunicacin, involucramiento y un profundo compromiso de trabajar a
travs de los lmites organizacionales". Son exclusivas, sostenibles en el tiempo y
esenciales para la implementacin de la visin estratgica y para la supervivencia
corporativa en el corto y largo plazo. Segn estos autores, otro concepto central es
el propsito estratgico, ya que prev la posicin de liderazgo deseada y
establece el criterio que emplear la organizacin para monitorear su progreso
hacia ese objetivo. Sirve de marco a un proceso activo de gerenciamiento y es el
vector que orienta la asignacin de recursos. En tal sentido, el tercer concepto que
desarrollaron, el alcance, se ocupa de analizar el desajuste entre los recursos de
la empresa y sus aspiraciones, en un sentido o el otro.
Otra de las grandes lneas de esta escuela pretende ir ms all del aprendizaje.
Quienes se inclinan por la teora del caos y similares afirman que el aprendizaje se
limita a enfatizar lo constante y persistente en lugar de promover lo innovador y
revolucionario. Uno de los principios de la teora del caos sostiene que conjuntos
simples de relaciones deterministas pueden producir resultados que responden a
un patrn y al mismo tiempo son impredecibles. Un ejemplo de Lorenz repetido
con insistencia: una mariposa que agita sus alas en Brasil, puede desatar un
tornado en Texas. Teniendo en cuenta que el enfoque tradicional del management
pone el acento en el control, el orden y la previsibilidad, el caos y el desorden
aparecen para muchos como enemigos, como fuerzas destructivas que deben ser
controladas. Pero para autores como Nonaka o Stacey son propiedades
inherentes a la organizacin y no extraas a ella. Las alteraciones constantes que
enfrentan los gerentes encierran importantes oportunidades creativas que pueden
aprovecharse para generar un aprendizaje que trascienda las formas de
pensamiento estratgico establecidas. As las organizaciones deben tomarse
como sistemas dinmicos en estado de permanente desequilibrio. Deben darle la
bienvenida a la inestabilidad y buscar la crisis como un mecanismo para
trascender los propios lmites, en otras palabras, la "revolucin permanente".
Crtica
Compensando la excesiva racionalidad y deliberacin previas, la escuela del
aprendizaje signific un aire de renovacin. Pero, en exceso, resulta tan perjudicial
como el otro extremo. Aunque la organizacin "aprenda" constantemente, las
estrategias no "emergen" siguiendo un cronograma predeterminado menos an en
el calor de la batalla. En una crisis, por ejemplo, algunas organizaciones necesitan

un entrepreneur que centralice la estrategia antes que un proceso de aprendizaje

descentralizado. En otros casos, el aprendizaje excesivo puede socavar una
estrategia coherente y perfectamente viable. No se trata de aprender por
aprender: el objetivo es elaborar una perspectiva estratgica firme, que
ocasionalmente se modifique cuando resulte necesario. Eso implica equilibrar
cambio y continuidad. El tercer efecto negativo del exceso es la emergencia de
estrategias no queridas ni buscadas. En sntesis, la gente tiene que aprender pero
tambin seguir trabajando eficientemente.
7. La escuela del poder
La estrategia como proceso de negociacin
Esta escuela caracteriza a la formacin de la estrategia como un proceso abierto
de influencia, que pone el nfasis en el uso del poder y la poltica en la
negociacin. Poder significa aqu influencia ms all de lo econmico, y poltica, la
explotacin de ese poder. Eso incluye tanto jugadas clandestinas para destruir a la
competencia un cartel, por ejemplo, como los ms sanos acuerdos de
cooperacin. Las relaciones de poder no slo rodean a la organizacin, tambin le
dan forma. El "micro" poder se ocupa de los juegos polticos internos y el "macro"
poder de los que juega la organizacin. La literatura sobre el tema, si bien no es
demasiado vasta, ha crecido en los ltimos tiempos, alrededor de los joint
ventures y las alianzas estratgicas.
La intencin es subrayar que las empresas estn integradas por individuos con
sueos, esperanzas, celos, intereses y temores. La construccin de la estrategia
es un proceso de planificacin y anlisis, conocimiento y aprendizaje, que exige
negociacin y compromiso entre individuos, grupos y coaliciones en conflicto. Si
se introduce algn grado de ambigedad incertidumbre en el entorno, escasez
de recursos, percepciones distintas surge la poltica como herramienta. No es
posible, por tanto, formular, y menos an implementar, estrategias ptimas: los
objetivos individuales y las coaliciones generarn alteraciones y distorsiones a
cada paso. Reflejarn, en consecuencia, los intereses de los grupos ms
poderosos, dibujando as el mapa de la estructura de poder existente. Lo que
implica que, cuanto ms significativa la estrategia y descentralizada la
organizacin, es ms probable que aparezcan las maniobras polticas.
La poltica
La autoridad formal, la cultura establecida y el conocimiento especializado o
expertise son algunas de las manifestaciones legtimas de poder reconocido, la
poltica es otra. Al mejor estilo darwiniano puede garantizar que los miembros ms
fuertes de la organizacin alcancen posiciones de liderazgo. A su vez, permite el
debate entre todas las posiciones. Tambin puede contribuir a estimular el cambio
necesario cuando est bloqueado por los otros sistemas de influencia, y a
preparar el camino para su ejecucin. Es el "micro" poder en accin. El "macro"
poder refleja la interdependencia entre la organizacin y su medio. Las empresas
tienen que lidiar con proveedores y compradores, sindicatos y competidores,

bancos de inversin y organismos de control, sin contar los distintos grupos de

presin normales en cualquier actividad. La estrategia desde este ngulo consiste
en manejar las demandas de esos actores y despus utilizarlas selectivamente
para el beneficio de la organizacin. Pfeffer y Salancik en The External Control of
Organizations sostienen que las organizaciones pueden adaptarse y cambiar para
ajustarse a las exigencias del entorno o intentar alterar el entorno para que se
ajuste a sus capacidades. Afirman que el cuadro tradicional del mercado como un
ruedo abierto en el que las organizaciones maniobran para posicionarse
libremente ha sido reemplazado en las economas avanzadas por sistemas
organizacionales, regulatorios y profesionales de una complejidad e
interdependencia considerables. Las estrategias bsicas para moverse en ese
escenario son tres: ocuparse de la demanda a medida que surge, retener y liberar
informacin estratgicamente o buscar el enfrentamiento.
Sin duda, la forma ms efectiva de controlar el poder de los actores externos es
controlar su conducta, un tema que Porter retoma en Competitive Strategy.
Clausewitz dijo una vez que "la guerra era la poltica por otros medios". Ergo, el
propsito de la poltica es lograr ciertos objetivos sin confrontacin fsica
destructiva. Las "maniobras" se usan para comunicar al rival que es ms
inteligente negociar un acuerdo mutuamente beneficioso que pelear.
Todos juntos
Las "redes", la "estrategia colectiva", los "joint ventures" y "alianzas estratgicas"
se incorporaron al nuevo vocabulario estratgico. Con el rpido surgimiento de las
relaciones cooperativas, la formacin de la estrategia abandona los confines de la
empresa para incorporar a los socios. As la empresa negocia a travs de una red
de relaciones hasta alcanzar una estrategia colectiva. Las empresas no funcionan
en el aislamiento sino en complejas mallas de interacciones con todos los actores
involucrados, lo que abre la posibilidad de una variedad de acuerdos cooperativos.
Entre ellos, el outsourcing, que permite tercerizar componentes del proceso en los
que los proveedores tienen una ventaja competitiva. Esta multiplicacin de
potenciales combinaciones hace cada vez ms difcil saber dnde empieza una
organizacin y dnde termina. Adems muchas alianzas tiene una dimensin
poltica, deliberada o no. No es raro que se las cree exclusivamente para reducir la
competencia o asegurar un mercado.
Las premisas
1. La formacin de la estrategia depende del poder y la poltica, interna y externa.
En consecuencia, tienden a ser emergentes.
2. El micro poder ve a la estrategia como un juego.
3. El macro poder ve a la organizacin promoviendo su propio bienestar, mediante
el control o la cooperacin.
Crtica

La formacin de la estrategia guarda relacin con el poder pero no es slo poder.

La dimensin poltica de las organizaciones puede cumplir un rol positivo,
especialmente en la promocin del cambio, y tambin negativo: las alianzas entre
grandes corporaciones, por ejemplo, suelen ser conflictivas. Es dable reconocer
que parece imposible pensar en una organizacin exenta del juego de poltica y
poder.
8. La escuela cultural
La estrategia como proceso colectivo
El poder toma a la organizacin y la divide en fragmentos, la cultura hace de un
conjunto de individuos una entidad integrada. La escuela cultural, que ve al
proceso de formacin de la estrategia enraizado en la fuerza social de la cultura,
es el reflejo en el espejo de la escuela del poder. Mientras una se ocupa de
analizar la influencia de la poltica interna en la promocin del cambio, la otra
prefiere observar la funcin de la cultura en la preservacin de la estabilidad,
incluso en la resistencia activa frente a lo diferente. La cultura es un concepto
conocido, central para los antroplogos, descubierto por la teora del management
en los '80 gracias al xito de las empresas japonesas. Aunque copiaban sin
descaro la tecnologa estadounidense, hacan las cosas de otra manera. Todos
sealaron a su cultura como responsable de la diferencia de resultados.
En funcin de sus rasgos principales, podra decirse que la cultura est compuesta
por interpretaciones del mundo y las actividades y construcciones que las reflejan.
Ms all de lo cognitivo, esas interpretaciones son compartidas, colectivamente,
en un proceso social. No hay culturas privadas. Algunas actividades pueden ser
individuales pero su significacin es colectiva. Por eso se asocia la cultura
organizacional con el conocimiento colectivo. Representa su fuerza vital, el alma
del cuerpo fsico. Cuando es muy rica y poderosa se convierte en ideologa: la
cultura de Burger King gira en torno de las hamburguesas, la de McDonald's, en
una creencia casi fetichista en la eficiencia, el servicio y la limpieza.
Las premisas
1. La formacin de la estrategia es un proceso de interaccin social, basado en las
creencias e ideas compartidas por los miembros de una organizacin.
2. El individuo adquiere esas creencias a travs de un proceso de "aculturacin" o
socializacin, bsicamente tcito y no verbal, aunque en ocasiones reforzado por
un adoctrinamiento ms formal.
3. Los miembros de la organizacin pueden, por tanto, describir slo parcialmente
las bases de su cultura: su origen y explicacin no son necesariamente claros.
4. Como resultado, la estrategia es perspectiva antes que posicin, enraizada en
las intenciones colectivas y reflejada en los patrones por los cuales las
"capacidades" de la organizacin son protegidas y utilizadas para lograr ventajas
competitivas. La estrategia es entonces deliberada, aunque no siempre
absolutamente consciente.

5. La cultura y, en especial, la ideologa no alientan el cambio tanto como la

perpetuacin de la estrategia existente. A lo sumo, tienden a promover cambios de
posicin dentro de la misma perspectiva estratgica.
Los lazos entre cultura y estrategia varan. La cultura influye sobre el estilo de
pensamiento aceptado en la organizacin. La cultura acta como un filtro o lente
que establece las premisas a partir de las cuales la gente toma las decisiones.
Como resultado las organizaciones con culturas diferentes que operan en el
mismo entorno, lo interpretan de manera diferente.
Pero, si bien el compromiso compartido estimula la consistencia en la conducta
organizacional, tambin acta como una barrera interna frente al cambio. Para
poder superar esa inercia estratgica, la alta direccin debe integrar a la cultura
corporativa la flexibilidad y la innovacin. Porque los cambios estratgicos exigen
tener su correlato en la cultura: deben empezar en lo profundo de la organizacin,
con la ampliacin de alguna brecha entre las creencias corporativas y las
caractersticas del entorno. Mientras eso pasa, la organizacin entra en un estado
de crisis, creciente a medida que se descongela el sistema de valores vigente, y
se permite la experimentacin hasta que surge la reformulacin de la visin. El
feedback positivo crece, el nuevo esquema se estabiliza y se renueva el
compromiso de los integrantes de la organizacin.
Muchas compaas exitosas estn "dominadas" por esos valores clave que
consideran les garantizan ventajas competitivas. Peters y Waterman analizaron el
tema de los valores dominantes en su libro In Search of Excellence. No se
concentraron en la estrategia en s sino en la forma en que las organizaciones
utilizan esas ventajas competitivas para sostener perspectivas estratgicas
considerablemente estables. Por entonces, ya haban introducido, junto a Philips,
el famoso esquema de las "7S" en cuyo centro pusieron aunque la llamaran
objetivos superiores a la cultura, como eje de las otras seis eses: la estrategia,
la estructura, los sistemas, el estilo, el personal y las habilidades (strategy,
structure, systems, style, staff, skills, respectivamente). Este inters en la cultura
creci en los '80 con el auge de las fusiones y adquisiciones, las alianzas
estratgicas y los joint ventures. La preocupacin era entonces el choque de
culturas que haba malogrado numerosas uniones de empresas que en lo racional
parecan idealmente compatibles.
De cualquier manera, lo cultural tiene su costado econmico. La cultura es el
significado compartido que la gente crea con el correr del tiempo. En parte a
travs de actividades sociales; en parte, mientras trabaja en tareas comunes,
comparte recursos, o intercambia habilidades y conocimientos. Esos recursos
tangibles e intangibles tambin "interactan" con los miembros de la organizacin
generando lo que los antroplogos llaman cultura material. La relacin es
recproca: las creencias y valores de la gente crean objetos y los objetos crean y
moldean creencias y valores. As la competencia entre Europa y los Estados
Unidos en cuanto al automvil como concepto era un enfrentamiento de culturas.
Inventado en Europa como una "mquina de lujo", artesanal y destinada al
segmento de los ricos, el automvil fue recreado por los norteamericanos como
una mquina estandarizada de bajo costo para multitudes. En sntesis, no son los
productos los que compiten en el mercado sino los sistemas de produccin.

En tal sentido, si se abandona la tradicional perspectiva del producto y se observa

a las empresas en trminos de recursos, se notar que slo algunos de ellos
generan altos rendimientos. Son los que actn como barreras de posicin
anlogas a las barreras de entrada. La estrategia de una empresa grande,
entonces, implica apuntar al equilibrio entre la explotacin de los recursos
existentes y el desarrollo de nuevos. En ese contexto, las adquisiciones, por
ejemplo, deben analizarse en funcin de su contribucin de recursos a ese
balance buscado. Estas ideas no se popularizaron hasta que Prahalad y Hamel
empezaron a hablar de capacidades. Ambas concepciones estn relacionadas en
cuanto comparten el foco en el soporte y desarrollo de las capacidades internas de
la empresas; una visin de "adentro hacia afuera" opuesta a la clsica de "afuera
hacia adentro" del posicionamiento porteriano. No obstante hay una diferencia:
mientras la teora de los recursos sostiene que esas capacidades se enraizan en
la evolucin de la organizacin y en su cultura, el enfoque de Prahalad y Hamel
las ve como producto de un proceso de aprendizaje estratgico. Cualquiera sea el
caso, la empresa es un conjunto de recursos tangibles e intangibles integrados en
un sistema nico por una red de interpretaciones, es decir, la cultura, que, a su
turno, los moldea y renueva. Cmo reconocer los recursos estratgicos, es decir,
aquellos que ofrecen el mayor beneficio sostenible frente a la competencia? El
valor, la "rareza" que los haga demandados y difciles de conseguir, el carcter de
inimitable e insustituible son algunos de los criterios. Caracterticas que la cultura
construye. En primer lugar, la cultura alienta la produccin de resultados nicos.
Luego, est cargada con un cierto grado de ambigedad que la hace difcil de
entender y ms aun de replicar, incluso para un "insider" que pretenda hacerlo una
vez que se mud a la competencia. Paradjicamente, esa incapacidad para
reproducir la propia cultura es la mejor garanta de proteccin de las ventajas
estratgicas. Conner y Prahalad han agregado algo de luz al afirmar que la
empresa no es un mero paquete eclctico de recursos sino "una jerarqua de
conocimientos y procesos intangibles destinados a la creacin de conocimiento".
Crtica
Uno de los peligros de la "cultura" es la renuencia al cambio. Otro, la relacin de
equivalencia que instala entre la ventaja estratgica y el carcter "nico" de la
organizacin. La teora de los recursos, no obstante, da pie para algunas
reflexiones interesantes aunque difciles de trasladar al management estratgico.
Las ambigedades asociadas a los recursos pueden explicar por qu algunas
estrategias exitosas se sostienen en el tiempo sin riesgos, pero no le ensean al
manager cmo desestabilizarlas. En sntesis, esta escuela puede explicar con
facilidad lo existente pero no se hace cargo de las preguntas difciles sobre lo por
venir.
9. La escuela ambiental
La estrategia como proceso reactivo

Entre los actores centrales observados hasta ahora han participado todos menos
uno que, si bien figura en todos los elencos, nunca asumi el rol protagnico: ese
conjunto de fuerzas externas a la organizacin que los tericos llaman entorno. En
esta escuela, la tendencia es considerar a la organizacin como una entidad
pasiva que slo reacciona ante un entorno que fija la agenda. Equilibra la visin de
la formacin de la estrategia incorporando al entorno como una de las tres fuerzas
centrales del proceso junto con el liderazgo y la organizacin, y obviamente,
subordinando estos ltimos a los dictados del primero. Qu es el entorno?
Esencialmente se lo delinea como un conjunto de dimensiones abstractas, esas
fuerzas externas que "no son la organizacin".
Esta escuela naci a partir de la teora de la contingencia, un planteo que
describa las relaciones entre dimensiones especficas del entorno y determinados
atributos de la organizacin. Para un sector de estos "ecologistas" las condiciones
externas fuerzan a las organizaciones a ingresar a determinado nicho para evitar
ser eliminadas. En realidad, lo que se elimina es la opcin estratgica que pasa a
manos del entorno. Para otro sector, las presiones polticas e ideolgicas del
entorno no suprimen sino que slo restringen esa libertad de opcin.
Las premisas
1. El entorno, un conjunto de fuerzas generales frente a la organizacin, es el
actor principal del proceso de formacin de la estrategia.
2. La organizacin debe responder a esas fuerzas o es eliminada.
3. El liderazgo se convierte en un elemento pasivo cuya funcin es "leer" el
entorno y garantizar la adaptacin apropiada.
4. Las organizaciones terminan agrupndose en nichos "ecolgicos", posicin en
la que permanecen hasta que los recursos sean escasos o las condiciones,
hostiles. Luego mueren.
Nacida como contrapartida de la afirmacin clsica de que existe "la mejor
manera" de dirigir un negocio, la teora de la contingencia sobre la que descansa
esta escuela se anim a decir "todo depende": del tamao de la organizacin, de
la tecnologa, de la estabilidad del contexto, de la hostilidad de la competencia.
Eso le exigi generar ms descripciones sistemticas del entorno. Empezaron por
las dimensiones del "ambiente" responsables de las diferencias entre
organizaciones: la estabilidad del contexto; la complejidad; la diversidad de
mercados desde mercados integrados hasta absolutamente diversificados; y
la hostilidad del ambiente, determinada no slo por la competencia sino por los
sindicatos, el gobierno, los grupos de poder e, incluso, la disponibilidad de
recursos.
Sobre esa base, los "ecologistas demogrficos" dudan que la organizacin
dependa del aprendizaje o la adaptacin. Para ellos, la estructura bsica y el
carcter de la organizacin se fijan poco despus de su nacimiento. La actividad
posterior slo la hace ms rgida y menos capaz de tomar decisiones
verdaderamente estratgicas. Estas conclusiones surgen exclusivamente del
anlisis de la conducta colectiva de las organizaciones. As el nacimiento de una
nueva organizacin a travs de la innovacin introduce una variacin en la
"poblacin" sujeta a estudio. Desarrolla una ventaja pero su supervivencia

depende de su habilidad para conseguir los recursos necesarios. Como cada

entorno tiene una cantidad finita de recursos, cuando la capacidad del sistema se
acerca al lmite, empieza la lucha entre las organizaciones por asegurarse contar
con los que sus planes exigen. Por lo general, las menos preparadas quedan
afuera. Aunque hablan de adaptacin, la idea de estrategia finalmente se pierde. O
al menos se limita a una decisin inicial acerca de la cantidad y tipo de recursos
que debe conservar como capacidad de reserva. Su xito futuro depender
exclusivamente de eso.
Por su parte, los "ecologistas institucionales", tomando como base aquella visin
de Weber de las organizaciones como resultado de la racionalidad tcnica y
administrativa, definen al entorno como un depsito de dos tipos de recursos, los
econmicos dinero, tierra, maquinaria y los simblicos, como la reputacin,
liderazgo reconocido, prestigio. Y conciben a la estrategia como cada una de las
distintas formas posibles de adquirir recursos econmicos para convertirlos en
simblicos y viceversa. Definido por las interacciones entre todos los actores
alrededor de los recursos, el entorno crece en complejidad. Tambin las reglas.
Para ser exitosas las organizaciones que convivan en el mismo entorno deben
cumplir y dominar esas normas. Lentamente todas adoptarn estructuras y
prcticas similares: una convergencia que llaman isomorfismo institucional. Ese
isomorfismo ser imitativo cuando resulte de la copia; coercitivo, cuando lo
impongan las regulaciones, o normativo, cuando responda a la experiencia tcnica
o profesional, en cuyo caso aparece de la mano de consultores o expertos.
Crtica
Sin delinear con mayor claridad las dimensiones del entorno, esta escuela no
explica por qu, por ejemplo, dos organizaciones pueden operar en un mismo
entorno con xito aplicando dos estrategias absolutamente diferentes. Lo
importante no es dilucidar si existe o no opcin estratgica, sino cules son las
condiciones que amplan o restringen su alcance.
10. La escuela de la configuracin
La estrategia como proceso de transformacin
Configuracin y transformacin son las dos caras de una misma moneda: si una
organizacin adopta una configuracin determinada, la formacin de la estrategia
es el proceso de pasar de una configuracin a otra, es decir, de transformarse.
Esos cambios de estado configuran modelos o tipos. Por ejemplo, las empresas
nuevas, especialmente en industrias emergentes, tienden a depender del lder
entrepreneur y de estrategias visionarias, y a operar estructuras simples. Esos
modelos suelen responder a una secuencia o ciclo de vida organizacional. Esa
misma empresa, a medida que la industria madura, puede necesitar otro modelo,
ms estructurado. La funcin de la estrategia entonces es "sacudir" a la
organizacin para que pueda pasar de un estado a otro. Para algunos el ciclo es
progresivo, para otros, la transformacin es ms dramtica y hablan de turnaround
o revitalizacin.

Las premisas
1. Casi siempre las organizaciones pueden describirse en trminos de algn tipo
de configuracin estable de sus caractersticas.
2. Esos perodos de estabilidad se ven interrumpidos ocasionalmente por una
transformacin; un salto hacia otra configuracin.
3. Estos estadios sucesivos responden a una secuencia.
4. La clave del management estratgico es sostener la estabilidad y,
peridicamente, reconocer la necesidad de una transformacin, tratando de
manejar ese proceso disruptivo sin destruir la organizacin.
5. El tipo de proceso de formacin de la estrategia depende del momento y del
contexto. Las escuelas representan distintas configuraciones.
Los primeros estudios sobre configuracin se hicieron en la McGill University y el
inters creci a partir de la tesis doctoral de Pradip Khandwalla, en la que, a partir
de datos empricos, afirmaba que las organizaciones funcionaban eficientemente
porque agrupaban caractersticas diversas de manera complementaria en funcin
de eventuales combinaciones de estructura y poder.
En una investigacin posterior, se logr definir estadios en la historia de la
organizacin a partir de la observacin de sus estrategias. Se detectaron cinco
etapas el desarrollo, la estabilidad, la adaptacin, la lucha y la revolucin que,
a su vez, seguan distintas secuencias. En algunos casos, sobre todo en
empresas convencionales, se observaban largos perodos de estabilidad
interrumpidos por revoluciones ocasionales. Otras seguan un patrn regular de
progreso adaptativo, limitando los cambios a cuestiones estructurales o de
posicionamiento estratgico. A veces, al desarrollo segua la estabilidad; otras
tantas, las oscilaciones llevaban a la organizacin de la estabilidad a la lucha por
el cambio en ciclos relativamente regulares. Estos patrones son perfectamente
asociables a los distintos tipos de organizacin. La adhocracia seguir ese
proceso de cambios oscilantes, en los que se alterna estabilidad y mxima
creatividad en proyectos especficos. La organizacin mecnica preferir cambiar
mediante revoluciones ocasionales: es cultora del turnaround.
Danny Miller llam arquetipos a los distintos estados o modelos. Entre sus
arquetipos estn las empresas dominantes, los gigantes sin cabeza, las
organizaciones innovadoras y los entrepreneurs. Denomin transiciones a los
cambios de arquetipo, que asegura no son incrementales sino cunticos: no se
dan paso a paso, sino en forma concurrente. Pueden ser rpidos y
revolucionarios, o desencadenarse gradualmente.
Las organizaciones pasan la mayor parte del tiempo trabajando segn una
orientacin estratgica, lo que sugiere que el xito no reside necesariamente en
cambiar sino en explotar adecuadamente la estrategia vigente. La cuestin por
analizar entonces es la esencia de los cambios en la organizacin. David Hurst, a
partir de su experiencia como ejecutivo, dise un modelo que describe el cambio
organizacional. Su modelo de crisis y renovacin o "ecociclo" replica el ciclo de un
bosque. Pasa de fases de crecimiento y explotacin "la colonizacin rpida de
cualquier espacio disponible" a una de conservacin, una relacin estable entre
organismos establecidos, para luego seguir hacia la destruccin creativa cuando

llegan los incendios naturales. En las empresas, pasa lo mismo: su modelo de dos
vueltas representa en cada una los dos momentos del proceso, el de la accin y el
del aprendizaje. Este modelo procura describir un circuito sin fin entre la crisis y la
renovacin. Y, segn el mismo Hurst, excede el marco de la organizacin ya que
pone en evidencia cmo elementos desconectados se convierten en
organizaciones y como stas vuelven a fragmentarse. En cualquiera de los
modelos se observa que el alcance de los cambios es variable: los micro cambios
pueden tener macro consecuencias. Eso equivale a estrategia emergente.
Cmo cambiar
No es necesario cambiar en forma constante. Tres consultores de McKinsey
identificaron seis estrategias bsicas partiendo del estilo evolucionista que prefiere
la reformulacin gradual a cargo de los gerentes de lnea. Incluyeron una
estrategia mltiple, en la que distintos equipos trabajan el cambio en reas
especficas; el rediseo sistemtico en paralelo paso a paso, en forma
programada y la movilizacin por unidad, un proceso en el que varios grupos
con empowerment suficiente trabajan sobre las ideas de cambio reprimidas en los
mandos medios y la primera lnea de la organizacin. Aunque interesantes, no
parecen revelar una secuencia que impulse la transformacin general.
En una encuesta de Doz y Thanheiser de 1996, casi la totalidad de las empresas
relevadas haban incluido en sus portfolios de esfuerzos transformacionales la
reestructuracin, el downsizing, el outsourcing, el benchmarking y algn tipo de
proceso de calidad o mejora continua. Tambin detectaron perodos de intensa
actividad y alto nivel de energa en momentos cruciales para la empresa. Algo
lgico cuando el proceso de cambio se inicia en la cima y baja al resto de la
organizacin. Tambin se lo puede encarar de abajo hacia arriba. En este caso,
pequeos cambios en reas restringidas de la organizacin impulsan el proceso
de cambio general. Se lo podra definir como un viaje exploratorio antes que como
una trayectoria determinada, como un aprendizaje antes que como un proceso
planeado. Si funciona, puede resultar significativamente estratgico. Con este
espritu escribieron su artculo en la Harvard Business Review, Beer y otros
especialistas. Bajo el ttulo Por qu los programas de cambio no producen el
cambio, el trabajo explicaba las razones del fracaso de los programas de
transformacin. Despus de analizar la falacia nsita en la idea de cambio
programtico, se ocuparon de destacar que las transformaciones ms exitosas
haban empezado en la periferia de la organizacin, lejos de la casa central,
lideradas por los gerentes de unidad y no por el CEO o el top management
corporativo. Los mejores N 1 se ocuparon de crear un ambiente de cambio,
dejaron que otros decidieran cmo iniciar el proceso y despus utilizaron las
unidades revitalizadas ms exitosas como modelos para el resto. Unos aos ms
tarde, un colega de Beer, John Kotter, public en la misma revista otro artculo con
un ttulo similar pero una respuesta diferente. "El cambio, por definicin, exige
crear un nuevo sistema, el que, a su vez, demanda liderazgo. Los procesos de
renovacin no llegan a ningn lado hasta que los verdaderos lderes son
promovidos". Una vez ms de arriba hacia abajo. No hay entonces una frmula

para transformar a una organizacin y tampoco est claro que la organizacin

necesite transformacin.
Crtica
Las organizaciones se presentan en toda la gama de grises. Los tipos ideales
aportan un vocabulario que fracasa a la hora de describir la diversidad del mundo
empresario. Como cualquier concepto o teora, de alguna manera, se est
simplificando un universo complejo. Y como sealara Raphael las formas ms
ricas de vida existen en los lmites, los bordes, entre el mar y la tierra, el bosque y
el llano. El equilibrio all es complejo. Definir el grado de configuracin necesario
implica lograr un balance de ese tipo. Los gerentes deben evitar el caos sin caer
en la rigidez. Y explorar las distintas escuelas de management como en un safari,
entre los confines de cada una, donde el elefante se ve completo.
Safari a la estrategia. Una visita guiada por la jungla del management estratgico
Yasmn Hernndez Romero* Ral Vicente Galindo Sosa** Fuente: Mintzberg
Henry, Bruce Ahlstrand y Joseph Lampel,
Safari a la estrategia. Una visita guiada por la jungla del management estratgico.
Argentina, ediciones Granica, 1999/2003.
Resulta siempre por dems interesante, el conocer cmo diversas disciplinas y
ciencias abordan un mismo tema, al menos desde el punto de la palabra con que
lo representan. Tal es el caso de la estrategia, tema que abordan Mintzber,
Ahlstrand y Lampel en la obra aqu reseada. Los autores comienzan con una
advertencia, mencionando que no existe una definicin univoca acerca del
concepto de estrategia. Disciplinas como la administracin, la economa y,
recientemente, la psicologa, han apuntalado diversos elementos para su
conceptualizacin. En este libro, Mintzberg, Ahlstrand y Lampel se dan a la tarea
de conjuntar a las que consideran las 10 principales escuelas de la estrategia,
presentando una descripcin de manera sumamente comprensible por cualquier
tipo de lector, y generando, de cada escuela, un anlisis acerca de las
contribuciones y limitaciones. As, han comparado a la conceptualizacin de la
estrategia con la fbula del elefante y los ciegos, siendo los ciegos cada una de
las perspectivas acadmicas que han abordado el tema. Mencionan que si la
estrategia es vista solo tocando cierta parte del elefante, nunca se podr obtener
la visin del todo. De esta manera, cada perspectiva es analizada individualmente,
y es por ello que a continuacin se presenta una recapitulacin con los conceptos
primordiales de cada escuela abordada. La escuela de diseo define a la
estrategia como un proceso de concepcin o formulacin que lleva a cabo el
directivo principal a partir de la evaluacin de las condiciones internas y externas
de la organizacin. Esta escuela propone un modelo de creacin de estrategia que
procura lograr la concordancia entre las capacidades internas y las posibilidades
externas de la organizacin, conocido como modelo VFOA, cuyas siglas indican
sus componentes; Virtudes y Flaquezas de la organizacin, y Amenazas y
Oportunidades del entorno. El intento de articulacin entre las capacidades
internas y las posibilidades externas de la organizacin es una de las principales

contribuciones de esta escuela. Por otra parte, concibe al proceso de formulacin

de la estrategia como un proceso lineal que se reduce a los siguientes pasos:
1) Evaluacin de las fortalezas y debilidades de la organizacin, 2) definicin de la
estrategia y, finalmente, 3) especificacin de la estructura adecuada para llevarla a
cabo. En este sentido, slo reconoce la existencia de estrategias formuladas
mediante un pensamiento consciente, no as de las estrategias emergentes. Para
la escuela de planificacin, la estrategia proviene de un proceso controlado y
consciente de planificacin formal en el cual se fijan plazos, programas y
presupuestos, que responden de manera ptima a los objetivos de la empresa. La
planificacin estratgica parte del supuesto de la estabilidad en la organizacin, de
tal manera que se realiza en torno a categoras que ya existen en la misma
organizacin, lo que puede resultar incompatible con cambios impredecibles, o
con la incertidumbre, latente en toda organizacin. Esta escuela no slo deja de
lado el carcter dinmico de la organizacin, sino que deja fuera el proceso mismo
de generacin de la estrategia. La escuela de posicionamiento, surgida de la
economa, introdujo la parte sustancial de la estrategia al centrarse en el contenido
de la misma. Esta escuela gener una cantidad limitada de estrategias genricas
que responden a ciertas condiciones existentes, fundamentalmente, a la estructura
del mercado donde opera la empresa. La escuela de posicionamiento cre
instrumentos analticos, a partir de los cuales el analista poda identificar las
relaciones concretas y elegir la estrategia ptima. De acuerdo con Porter (1985),
para que las empresas puedan ganar ventaja competitiva, deben optar por alguna
de las siguientes estrategias: Liderazgo de costos, Diferenciacin o
Concentracin. Es de advertirse que, dentro de esta escuela, la estrategia no se
disea, sino que es seleccionada con base en un clculo analtico, lo que elimina
la nocin de la estrategia como un proceso abierto y creativo. Adems de que,
para definir la estrategia, se enfoca en las condiciones externas y descuida las
capacidades internas de la empresa. La escuela empresarial tambin surge en la
economa. Esta escuela es considerada como una escuela de descripcin en tanto
busca entender el proceso de creacin de estrategia a medida que sta se
despliega. Al igual que la escuela de diseo, la escuela empresarial arraig la
creacin de estrategias en los procesos mentales del principal directivo. Sin
embargo, mientras que la escuela de diseo evit los elementos subjetivos del
liderazgo, la escuela empresarial ha hecho lo contrario al enfatizar en la intuicin,
el criterio, talento, capacidad y percepcin del lder. El eje central de esta escuela
lo constituye el concepto de visin. La visin consiste en una idea orientadora
creada en la mente del lder, lo que es muy distinto a la idea de un plan
completamente articulado y de carcter constrictivo. El problema de esta escuela
radica en que asume a la estrategia nicamente desde una perspectiva personal.
Con ello, deja fuera el mbito social o cultural que acompaa a la estrategia, tanto
en la planeacin como en la implementacin de la misma. La escuela
cognoscitiva introdujo una perspectiva novedosa al considerar la forma en que
los managers generan sus mapas cognitivos como el factor clave para
comprender la creacin de la estrategia. De esta manera, las estrategias surgen
como perspectivas -bajo la forma de conceptos, esquemas y mapas- que
conforman la manera en que las personas se manejan con los estmulos del
medio. Al interno de esta escuela se han generado dos perspectivas para

comprender la estrategia, una conocida como objetiva y otra como subjetiva. La

perspectiva objetiva procura comprender el conocimiento como cierta clase de recreacin del mundo; la subjetiva considera que el conocimiento crea el mundo, es
decir, que lo que se encuentra dentro de la mente humana no es una reproduccin
del mundo externo, sino que la mente impone cierta interpretacin sobre el medio
a partir de la cual se construye el mundo. El potencial de esta escuela y su
metodologa, en la poca en que se public el libro, an estaba por explorarse.
Para la escuela de aprendizaje, la estrategia es concebida como un proceso en el
cual pueden converger patrones de conducta a partir de los cuales se da solucin
a las situaciones que se presenten. El papel del lder no es tanto el preconcebir
una estrategia sino, ms bien, administrar el proceso de aprendizaje estratgico, el
cual tiene lugar durante la confrontacin de pensamiento y accin, lo que estimula
el pensamiento retrospectivo del lder sobre sus propias conductas. En este caso,
la estrategia es el resultado de un comportamiento decisorio real. Esta escuela
tiene su despunte a partir de la idea del incrementalismo lgico de Quinn, el cual
consiste en el aprender haciendo; es decir, en probar las cosas, ver las
consecuencias, explicarlas y seguir adelante. Este mecanismo resulta necesario
debido a la naturaleza compleja e imprevisible del entorno de las organizaciones
dentro del cual se encuentran las acciones del gobierno y grupos externos. La
escuela de aprendizaje rompe con la concepcin de la estrategia como un proceso
lineal, en el cual el pensamiento debe finalizar antes que empiece la accin. En
otras palabras, no sigue el proceso de primero se formula y luego se aplica. La
escuela de poder reconoce expresamente la existencia de ste dentro de la
organizacin, aun cuando en la prctica el poder nunca haya estado ausente de la
misma, ni tampoco del proceso de creacin de la estrategia. Para esta escuela, el
poder no se cie a las relaciones que se generan al interno de la organizacin. Las
relaciones de poder pueden darse a nivel micro y a nivel macro. En el nivel micro,
las relaciones de poder tienen lugar al interior de la organizacin, y se originan por
la coexistencia de individuos y grupos con intereses y percepciones distintas, lo
que hace que el conflicto se encuentre latente, propiciando diversos juegos
polticos. El reconocimiento del poder implica un alejamiento de la idea tradicional
de que el director define la estrategia y todos la adoptan. As, la existencia de
intereses distintos supone a la estrategia como un proceso poltico. A nivel macro,
las relaciones de poder reflejan la interdependencia de una organizacin con su
entorno. Para la escuela cultural, la creacin de estrategia es un proceso de
interaccin social, basado en las convicciones e interpretaciones compartidas por
miembros de una organizacin. La cultura es entendida como una dimensin que
da cohesin y estabilidad al interior de la organizacin y en ese sentido presupone
una relacin congruente entre cultura y estrategias. Empero, una crtica que se
puede hacer es a la nocin de cultura que esta escuela presupone, la cual se
asume como fuente de cohesin y consenso, dejando sin explorar elementos de
contradiccin y disenso. Para la escuela ambiental, la estrategia es ante todo un
proceso reactivo. Con ello se contrapone a las escuelas que ven el ambiente o
entorno tan slo como un factor, al considerarlo el actor principal. De esta manera,
la organizacin completa se vuelve un ente pasivo que slo reacciona ante los
movimientos del entorno, el cual es tratado como un conjunto de fuerzas vagas
all afuera. Las principales limitaciones de esta escuela son que las dimensiones

del entorno son vagas y agregadas, lo que la hace la menos til para la formacin
de la estrategia. De la misma manera, niega opciones de estrategias factibles para
las organizaciones al convertirlas slo en entes reactivos. La escuela de la
configuracin busca la reconciliacin de las anteriores escuelas. Describe a los
estados de la organizacin y del contexto que la rodea como configuraciones, y al
proceso de creacin de estrategia como transformacin. Para esta escuela, la
mayor parte del tiempo, una organizacin puede ser descrita en trminos de
alguna clase de configuracin estable Cada tanto, estos periodos de estabilidad
se ven interrumpidos por algn proceso de transformacin la clave del
management estratgico est en mantener la estabilidad o al menos un cambio
estratgico adaptable la mayor parte del tiempo, pero peridicamente reconocer la
necesidad de transformacin y ser capaz de administrar ese proceso perturbador
sin destruir a la organizacin el proceso de creacin de estrategia puede ser de
diseo conceptual o de planificacin formal, de anlisis sistemtico o de liderazgo
imaginativo, de aprendizaje cooperativo o de poltica competitiva, centrado en el
conocimiento individual y en la socializacin colectiva, o una simple respuesta a
las fuerzas del entorno; pero en todos los casos debe ser hallado en su propio
momento y contexto. La escuela de la configuracin, de acuerdo con los autores,
tampoco es completa, ya que si se describe la realidad usando configuraciones, se
estar torciendo a la realidad para explicarla. Esto es, no hay un nmero limitado
de configuraciones vlidas y estables. Es evidente que la preocupacin de esta
escuela est en el papel del management estratgico durante el proceso de
transformacin ms que en la conceptualizacin de la estrategia. Sin embargo, no
deja de ser importante el reconocimiento que hace del poder, la cultura, la
interaccin social y del entorno, como elementos que se conjugan en la definicin
de la estrategia. Los autores del libro culminan con una propuesta de combinacin,
resultado de la revisin profunda y crtica de las escuelas anteriores, que permita
revelar al elefante completo. O como lo mencionan adems de investigar sus
partes, debemos prestar ms atencin a toda la bestia. Nunca la encontraremos;
nunca llegaremos a verla toda. Pero sin duda podremos apreciarla mejor.