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TEMA 4. DISEO ORGANIZATIVO Y ADMINISTRATIVO.

4.1.

Antecedentes.

En las ltimas dcadas, entre los especialistas en este campo se ha

utilizado el trmino diseo. Al referirse a ello Meli (1977), plantea que: el
diseo es un proceso creativo mediante el cual se definen las caractersticas
de un sistema, de manera que cumpla de forma ptima con sus objetivos.

Segn Taviera Filho (1994), el diseo organizativo ha constituido, en

los ltimos tiempos, objeto de estudio de los ergnomos ante el desempeo
insatisfactorio de algunos puestos de trabajo ergonmicamente proyectados,
lo que ha conducido al denominado enfoque macroergonmico, considerado
especialmente adecuado para superar las dificultades. Esto implica, segn
Pereda Marn (1993), que las decisiones tomadas a nivel de la organizacin,
determinan la actuacin a nivel de posiciones individuales de trabajo;
refirindose al diseo como: "la definicin de la estructura de la organizacin
para conseguir los objetivos.
En el mismo sentido Robbins (1990) establece que el diseo
organizativo: se refiere a la construccin y el cambio de una estructura
organizativa para conseguir los objetivos organizativos. Mientras que para
Stoner, Freeman & Gilbert (1996) diseo organizativo: es la determinacin
de la estructura orgnica que es ms apropiada para la estrategia, el
personal, la tecnologa, y las tareas de la organizacin.
Por otra parte, De la Fuente, Garca-Tenorio, Guerras y Hernangmez
(1997) la definen de la siguiente manera: "proceso por el cual los directivos

construyen, evalan y modifican la organizacin formal con el propsito de

facilitar la realizacin de las tareas o actividades necesarias para la
consecucin de los objetivos establecidos de una manera eficaz y eficiente".
Para Koontz & Weihrich, (1994), el diseo organizativo constituye una
actividad dinmica y compleja, siendo un proceso integrado por un conjunto
de actividades interrelacionadas entre las que se pueden identificar:

Determinar que tareas es necesario desarrollar para alcanzar los

objetivos generales de la organizacin.
Agrupar esas actividades en unidades orgnicas.
Asignar estos grupos de actividades a un responsable y conferirle la
autoridad necesaria para llevar a cabo su cometido.
Disear y procurar los mecanismos de coordinacin, mando y
comunicacin (vertical y horizontal) en la estructura.

Galbraith, (1977), considera que el diseo organizativo no concluye

con la formacin de la estructura, ya que, esta necesita ser evaluada y de
acuerdo a exigencias del contexto rediseada, adems al ser la estructura
formal una plataforma para conseguir la estrategia general y los objetivos, y
estos ir variando, debido entre otros aspectos al alto grado de dinamicidad
del entorno, resulta obligatorio las modificaciones a las soluciones
organizativas adoptadas en el pasado (Narayanan y Nath, 1993; Ricart y
Rosanas, 1996).
En los ltimos tiempos, en el campo de la teora organizacional se ha
comenzado a desarrollar la concepcin de arquitectura de la organizacin,
que constituye una visin ms amplia de los sistemas sociales y laborales,
en que se incluye la estructura formal, el diseo de las prcticas laborales, la
naturaleza de la organizacin informal, as como los procesos de seleccin,
socializacin y de perfeccionamiento de las personas, todo ello en funcin
ofrecer ventajas competitivas a partir de la motivacin, y la interaccin entre
los clientes internos y entre estos y los clientes externos. (Nadler, Gerstein y
Shaw, 1998).
De particular importancia en el diseo de las organizaciones resultan
los postulados del enfoque contingente o situacional, los cuales refieren,
cmo deben funcionar las organizaciones bajo diversas condiciones, y que
las relaciones entre las caractersticas organizacionales son contingentes o
dependientes del contexto, para a partir de ah, establecer diseos
organizativos, siendo necesario efectuar una evaluacin de las condiciones
de dicho contexto para seleccionar posteriormente con xito las acciones
directivas, el diseo y la estructura de organizacin ms adecuadas para

cada caso particular (Burns & Stalker, 1961; Lawrence & Lorsch, 1967; Kast
& Rosenzweig, 1992; Hodge, Anthony & Gales, 2003). De acuerdo, con estos
postulados, es que Woodward, (1965); Bums & Stalker, (1961); Chandler,
(1962); Emery & Trist, (1965); Lawrence & Lorsch, (1967); Shetty & Carlisle,
(1972); Pfeffer, (1982); Chiavenato, (1987); Mintzberg, (1989) plantean que
no existe una forma ptima de disear y que toda organizacin que desee
ser eficiente, debe procurar la coherencia entre las variables situacionales y
los parmetros de diseo.
Las contingencias que afectan a una organizacin pueden agruparse en dos
grandes bloques (Fernndez, 1987):

El medio ambiente, que presenta a su vez dos niveles, el entorno

genrico y el especfico
El contexto, o conjunto de elementos organizativos tales como la
edad, tamao, tecnologa, estrategia, tipo de propiedad, poder e
incluso la cultura y las caractersticas de los recursos humanos.
(Chiavenato, 1987; Val Pardo, 1989; Mintzberg, 1989; Castellanos,
1998).

A partir de tales contingencias, este enfoque pretende establecer las

principales interrelaciones que existen entre una organizacin, sus
componentes y el medio en la que est inserta, para as poder proponer
diseos organizativos acordes a cada situacin o contingencia. El xito
estar dado por la capacidad para reconocer y evaluar las contingencias,
estableciendo el sistema directivo apropiado.

4.2.

Eleccin de la forma jurdica.

Uno de los pasos ms importantes que debe realizar un emprendedor

es la eleccin de la forma jurdica de su futura empresa, que deber ser
acorde con la actividad empresarial a realizar.

Para llegar a definir de forma correcta su empresa, se efecta un plan

de empresa, donde se realiza un estudio preliminar para definir de forma
concisa la actividad mercantil que va a desarrollar su futura empresa, as
como delimitar el mercado en el que va a operar. Adems de las
necesidades econmicas, humanas y materiales - sin olvidar los gastos
iniciales - de su puesta en funcionamiento. Y, entre otros, los resultados
econmicos y comerciales previstos.
Con estos datos a su disposicin se deber plantear la siguiente
pregunta: Quin ser el titular de la empresa? Para ello es conveniente que
estudie y se informe acerca de las diferentes formas jurdicas que tiene a su
disposicin.
Teniendo en cuenta que la empresa se configura como un sujeto de
imputacin de derechos y obligaciones, debemos encuadrar el proyecto
empresarial en una figura jurdica concreta de las reguladas dentro de
nuestro marco legal. Por ello, desde el momento en que se decide crear una
empresa, elegir adecuadamente su forma jurdica es una sabia decisin para
evitar en el futuro problemas de indefinicin o inadecuacin legal o de
cualquier otra ndole que, en definitiva, slo vendran a perjudicar la actividad
empresarial.

Criterios de eleccin de una forma jurdica u otra.

Es difcil establecer unos criterios precisos o matemticos que
permitan determinar y elegir la forma jurdica ms adecuada para cada caso
concreto, dado que cada proyecto empresarial presentar unas
caractersticas propias que requerirn un estudio particular y concreto.
En muchos casos el emprendedor se decide por ser empresario
individual - por ejemplo, autnomo - por cuestiones econmicas, escasos
recursos iniciales, carencia de socios o colaboradores e incgnita en cuanto
a la perdurabilidad de la empresa, entre otros. Otras veces se decide ser

empresa societaria - por ejemplo, Sociedad Limitada - por la limitacin que

existe en cuanto a la responsabilidad patrimonial ante terceros resultantes de
la actividad de la misma.
No obstante, podemos afirmar que existen y se manejan unos criterios
generales de eleccin de forma jurdica que, aunque no constituyen una
frmula exacta que nos lleven siempre a una eleccin acertada, intentan
descubrirnos algunos aspectos de especial importancia que hemos de tener
muy en cuenta a la hora de efectuar la eleccin de forma jurdica.
La imagen y el tipo de actividad econmica que desarrolla la empresa.
Una sociedad, al estar obligada a depositar sus cuentas contables en
el Registro Mercantil, ofrece mayores garantas a clientes y proveedores que
un empresario individual. Por tanto, atiende a la voluntad del promotor por
querer ofrecer una mejor imagen de su empresa.
Por otro lado, la actividad econmica que vaya a desarrollar la
empresa puede condicionar la eleccin de forma jurdica en aquellos casos
en que en la normativa aplicable se establezca una forma jurdica concreta.
Para este fin, ser conveniente analizar con detalle la normativa que regula
la actividad econmica que se proyecte ejercer, a fin de comprobar si exige
la adopcin de una forma jurdica determinada.
La responsabilidad
La responsabilidad es un aspecto muy importante a tener en cuenta a
la hora de elegir forma jurdica. Esta responsabilidad define cmo ha de
responder el empresario ante posibles deudas e impagos generados por su
negocio. De esta forma, en funcin de las responsabilidades que el
emprendedor o promotores estn dispuestos a asumir en el desarrollo del
proyecto empresarial, se optar por una u otra forma jurdica.
La responsabilidad de los socios ante posibles deudas de la empresa
slo afecta a sus aportaciones en la sociedad, pero no afecta a sus
patrimonios personales. El riesgo y ventura del negocio lo cubre enteramente
la sociedad con su capital, al tener personalidad jurdica propia, quedando al
margen los bienes privativos de cada uno de los socios.
As, la responsabilidad puede estar limitada al capital aportado
(sociedades mercantiles), o bien tratarse de una responsabilidad ilimitada

que afecta tanto al patrimonio mercantil como al privado del promotor

(empresario individual o autnomo y comunidades de bienes).
La eleccin de la forma jurdica a adoptar para la puesta en marcha de
una nueva empresa debe ser objeto de un detenido estudio, a fin de elegir
aquella que mejor se adapte a las caractersticas del proyecto a desarrollar.
Es difcil establecer unos criterios generales que permitan determinar
la forma jurdica ms adecuada en cada caso concreto, dado que cada
proyecto empresarial presentar unas caractersticas propias que requerirn
su estudio particular. No obstante, s se pueden citar algunos aspectos
generales a tener en cuenta en el momento de efectuar la eleccin:
Tipo de actividad a ejercer: la actividad que vaya a desarrollar la
empresa puede condicionar la eleccin de la forma jurdica en aquellos
casos en que en la normativa aplicable se establezca una forma
concreta.
Nmero de promotores: el nmero de personas que intervengan en el
lanzamiento de una nueva empresa tambin puede condicionar la
eleccin. As, cuando sean varios los promotores lo aconsejable ser
constituir una Comunidad de Bienes o una Sociedad (sin olvidar que las
Sociedades Annimas y la de Responsabilidad Limitada pueden ser
unipersonales).
Responsabilidad de los promotores: este es un aspecto importante a
tener en cuenta, dado que, en funcin de las responsabilidades que el
promotor o promotores estn dispuestos a asumir en el desarrollo del
proyecto empresarial, se optar por una u otra forma jurdica. La
responsabilidad puede estar limitada al capital aportado (sociedades
annimas, de responsabilidad limitada, etc.) o ser ilimitada, afectando
tanto al patrimonio mercantil como al civil (empresario individual,
sociedad colectiva, etc.). O Necesidades econmicas del proyecto: la
dimensin econmica del proyecto a desarrollar influye en la eleccin,
teniendo en cuenta adems, que para constituir determinadas
sociedades se exige un capital mnimo.
Aspectos fiscales: los resultados previstos en el ejercicio de la actividad
empresarial y la contribucin fiscal que por los mismos se haya de
efectuar, es un aspecto importante a tener en cuenta a la hora de realizar
la eleccin. Por ello, habr que estudiar detalladamente los costes

fiscales que la empresa habr de soportar, teniendo en cuenta que las

sociedades tributan a travs del Impuesto sobre Sociedades, las
Comunidades de Bienes en el Impuesto sobre la Renta de las Personas
Fsicas de cada uno de sus comuneros integrantes, y que los
empresarios individuales lo hacen tambin, a travs del Impuesto sobre
la Renta de las Personas Fsicas, en el que el tipo impositivo va
elevndose segn van incrementndose los beneficios.
VENTAJAS E INCONVENIENTES DE LAS FORMAS JURDICAS.
Empresario Individual
Simplicidad en la tramitacin.
Responsabilidad ilimitada personal.
Comunidad de Bienes.

Simplicidad y rapidez en su constitucin.

Reparto de las cargas fiscales entre sus comuneros.
Inseguridad jurdica al no existir una Ley especfica que las regule.
Responsabilidad ilimitada de cada uno de los comuneros.

Sociedad Limitada.
Responsabilidad limitada de los socios.
rganos de gestin simples.
Idnea para sociedades pequeas con escaso nmero de socios, y
menor inversin.
Desembolso total de capital.
Lmites a transmisibilidad de participaciones y complejos formalismos.
Pocas posibilidades de captacin de capital ajeno.
Sociedad Annima.
Responsabilidad limitada.
Variadas posibilidades financiacin y obtencin capital.
Idnea para grandes sociedades con muchos accionistas, donde los
pequeos accionistas varan asiduamente.
Alto capital social.
Compleja organizacin y administracin de sociedad.
Altos costes de constitucin.

No recomendada para sociedades familiares por las dificultades de

gestin y poca adaptabilidad a cambios bolsa tiene cierto control de
sus acciones.
Personas fsicas.
Empresario individual o autnomo.
Definicin: Persona fsica que realiza, en nombre propio y por medio de una
empresa, una actividad comercial, industrial o profesional.
Caractersticas principales:
La personalidad jurdica de la empresa es la misma que la de su
titular, respondiendo personalmente de todas las obligaciones que
contraiga la empresa.
No tiene regulacin legal especfica, estando sometido en su actividad
empresarial a las disposiciones generales del Cdigo de Comercio en
materia mercantil, y a lo dispuesto en el Cdigo Civil en materia de
derechos y obligaciones.
No existe capital mnimo exigible para constituir la empresa,
entremezclndose el patrimonio mercantil con el patrimonio civil del
promotor.
Es una de las formas jurdicas ms frecuentes de creacin de
empresa; generalmente se asocia con el trabajador autnomo, aunque
esto slo es una parte esencial de su tramitacin administrativa como
empresario.
Ventajas:
Es una forma empresarial idnea para el funcionamiento de empresas
de muy reducido tamao (micropymes y pequeo comercio).
Es la forma jurdica que menos gestiones y trmites se han de hacer
para su constitucin y puesta en marcha (simplicidad en su
tramitacin).
Resulta enormemente econmica su puesta en funcionamiento, al no
necesitar personalidad jurdica distinta de la del propio empresario.
Adems de simplificarse al mximo sus obligaciones empresariales
peridicas.
No se exige ningn capital social inicial mnimo para constituirse como
empresa.

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Inconvenientes:
El empresario responde con su patrimonio personal de las deudas
econmicas generadas en la actividad empresarial (responsabilidad
personal e ilimitada).
Si el empresario est casado, el riesgo y ventura del negocio puede
alcanzar al patrimonio del otro cnyuge.
Si el volumen de beneficios es alto, la empresa estar sometida a
tipos impositivos muy elevados, debido a la progresividad del IRPF.
Normativa aplicable: El empresario individual persona fsica no tiene una
regulacin legal especfica, estando sometido en su actividad empresarial a
las disposiciones del Cdigo de Comercio en materia mercantil, y a lo
dispuesto en el Cdigo Civil en materia de derechos y obligaciones.
Rgimen de la Seguridad Social a aplicar: El empresario individual
persona fsica estar sujeto al rgimen especial de trabajadores autnomos o
al rgimen especial que corresponda, dependiendo del tipo de actividad que
realice cuando la lleve a cabo de forma personal y directa, en cuyo caso
deber afiliarse si no lo estuviera con anterioridad y darse de alta en el
rgimen especial correspondiente.
Comunidad de bienes.
Definicin: Es un contrato privado por el cual la propiedad de una cosa o de
un derecho pertenece indiviso a varias personas, formando stos una
agrupacin o sociedad irregular.
Caractersticas principales: Es una forma atpica de constituir una
empresa, ya que carece de personalidad jurdica propia. Ya que no se cie a
ninguna forma concreta, pues tiene su origen en una propiedad compartida o
copropiedad de las personas fsicas que participan en los beneficios y en las
cargas de la misma. Cabe destacar:
La Comunidad de Bienes no tiene personalidad jurdica propia; por
ello, respondern ilimitadamente los comuneros frente a terceros de
las actuaciones que lleve a cabo la Comunidad.
Para su constitucin no se exige aportacin mnima de capital,
pudindose aportar el mismo bien, trabajo y dinero.
Normativa aplicable: La Comunidad de Bienes se regula en el Ttulo III
del Libro II del Cdigo Civil, en sus artculos 392 a 406. En materia
mercantil, se rige por el Cdigo de Comercio.

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Ventajas:
Es una forma jurdica apropiada para el desarrollo de actividades
empresariales de escaso nivel econmico, en el que se considere
importante la participacin personal de los comuneros.
No entraa excesivos trmites administrativos para su constitucin, ni
exige capital social mnimo inicial.
No recae sobre una sola persona la carga y el riesgo de crear una
empresa.
Inconvenientes:
Es una forma jurdica en la que cada comunero responde con su
patrimonio de forma personal, solidaria e ilimitada de las deudas que
genere el negocio.
Al estar creada esta figura jurdica por el Derecho Civil y tener escasa
regulacin jurdica, su funcionamiento es complicado en el mundo
empresarial, estando sometida al acuerdo fundacional de los
comuneros.
Al estar sometida fiscalmente al IRPF, en rgimen de atribucin de
rentas a cada comunero, si los rendimientos empresariales son
elevados la carga fiscal es muy alta debido a la progresividad de dicho
impuesto.
Sociedad Civil.
Concepto: La Sociedad Civil es un contrato por el que dos o ms personas
ponen en comn capital, con el propsito de repartir entre s las ganancias.
Caractersticas principales:
La responsabilidad de los socios ante terceros es ilimitada.
No existe capital mnimo legal exigible para su constitucin; estando el
capital formado por las aportaciones de los socios, tanto en dinero
como en bienes o industria.
Puede tener personalidad jurdica propia o no tenerla, en funcin de
que sus acuerdos fundacionales sean pblicos o privados.
Se trata de una sociedad irregular e imperfecta.

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Personas jurdicas. Sociedades Mercantiles.

Sociedad Colectiva.
Concepto: La Sociedad Colectiva es una Sociedad de trabajo; todos los
socios son gestores natos de la Sociedad.
Ventajas:
Se requiere un mnimo de dos socios, con un mximo de 50. No existe
mnimo legal exigible en cuanto al capital social.
La compaa colectiva habr de girar bajo el nombre de todos los
socios, de alguno de ellos o de uno slo, debindose aadir (en estos
dos ltimos casos) al nombre o nombres que se expresen las palabras
"y Compaa".
Antes de dar principio a sus operaciones, la Sociedad Colectiva
deber hacer constar su constitucin, acuerdos y condiciones en
escritura pblica notarial que, posteriormente, se presentar en el
Registro Mercantil para su inscripcin (inscripcin constitutiva).
La responsabilidad de los socios ante posibles deudas de la compaa
es personal, solidaria e ilimitada.
Sociedad Comanditaria.
Concepto: La Sociedad Comanditaria Simple es aquella en la que hay
socios colectivos (que aportan trabajo y responden con todos sus bienes de
la gestin social) y socios comanditarios (que aportan capital y responden
slo con su aportacin).
Viene regulada en los Artculos 145 al 150 del C. de Comercio. No
existe mnimo legal exigible para el capital social.
La Sociedad en Comandita girar bajo el nombre de todos los socios
colectivos, de alguno de ellos o de uno slo, debiendo aadirse (en estos dos
ltimos casos), al nombre o nombres que se expresen, las palabras "y
Compaa", y en todos las de "Sociedad en Comandita".
Es exigible en cuanto a su constitucin, la elevacin a escritura pblica
de sus acuerdos fundacionales y su posterior inscripcin en el Registro
Mercantil.

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La Sociedad Comanditaria por acciones, regulada en los Artculos 151

a 169 del C. Comercio, requiere, al menos, un mnimo de tres socios: uno, al
menos, ser socio colectivo y responder personalmente de las deudas
sociales; el resto de socios podr ser comanditario.
Sociedad Limitada
Definicin: Es una Sociedad de carcter mercantil en la que el capital, que
estar dividido en participaciones sociales, se integrar por las aportaciones
de todos los socios, quienes no respondern personalmente de las deudas
sociales.
Normativa aplicable: Viene regulada por la Ley 2/1.995, de 23 de marzo, de
sociedades de responsabilidad limitada.
Caractersticas principales:
El capital social, dividido en participaciones sociales (no acciones), no
podr ser inferior a 3.005,06 euros; y desde su origen habr de estar
totalmente desembolsado.
Slo podrn ser objeto de aportacin los bienes o derechos
patrimoniales susceptibles de valoracin econmica. En ningn caso
podrn ser objeto de aportacin el trabajo o los servicios.
Los socios no podrn exceder de 50 y no respondern personalmente
de las deudas sociales. As mismo, y 22 como novedad de la Ley
2/1.995, podrn constituirse Sociedades Limitadas de carcter
unipersonal.
En la denominacin de la Sociedad, deber figurar necesariamente la
expresin Sociedad de Responsabilidad Limitada, Sociedad Limitada
o sus abreviaturas "S.R..L." o "S.L.".
La Sociedad se constituir mediante escritura pblica, que deber ser
posteriormente inscrita en el Registro Mercantil, adquiriendo desde
ese momento la personalidad jurdica plena.
Es la sociedad mercantil por excelencia, mayormente elegida en la
actualidad como forma jurdica para constituir empresa.
Ventajas:
Su mayor ventaja es que la responsabilidad de todos los socios, ante
posibles deudas de la sociedad, es limitada afectando slo a las
aportaciones dinerarias que hayan realizado en la misma, pero no a

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sus patrimonios personales que quedan totalmente al margen de la

actividad mercantil.
Se considera que la forma jurdica societaria resulta especialmente
ventajosa desde el punto de vista fiscal cuando los rendimientos
anuales de la empresa superen los 48.000 euros.
La llevanza contable de las formas jurdicas societarias permiten
realizar
mayores
deducciones
fiscales
(amortizaciones,
depreciaciones, sueldos y salarios de los propios socios y accionistas,
etc.).
Inconvenientes:
Existe una limitacin legal a la libre transmisin de las participaciones
sociales de la sociedad; por tanto, nos encontramos ante empresas
hermticas en las que la inclusin de un nuevo socio requiere el
consentimiento de los socios fundacionales.
Al tributar por el impuesto sobre sociedades cuyo tipo impositivo es
fijo, en el supuesto de rendimientos anuales inferiores a los 48.000 ,
la carga fiscal que por los mismos tendra que soportar la empresa
sera mayor que en el caso de formas jurdicas no societarias.
Si no se posee mayora de participaciones sociales, el poder de
decisin sera limitado, teniendo que acatar lo que decidan la mayora
de socios.

Rgimen de la Seguridad Social:

Los administradores de la sociedad limitada con una participacin
social igual o superior al 50 % tienen obligacin de darse de alta en el
Rgimen especial de Autnomos. En el supuesto de ostentar una
participacin inferior y no teniendo funciones de direccin ni gerencia
podran acogerse al Rgimen general asimilado.
Los socios con una participacin social superior al 50 % estn
obligados a darse de alta en el Rgimen de autnomos. Si ostentan
un capital inferior y tienen facultades de direccin y de decisin en la
empresa, tambin estn obligados a darse de alta en el Rgimen
especial de autnomos. Si no ejercen funciones de direccin ni
gerencia, y no poseen dicho porcentaje, se encuadrarn bajo la
condicin de socios capitalistas; con la nica excepcin de que si
desempean una actividad laboral dentro de la propia empresa, se
encuadraran en el Rgimen general de trabajadores por cuenta
ajena, siendo calificados de socios trabajadores.

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Formas jurdicas frecuentes.

(Actividad. Investigue y complete el siguiente cuadro).

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4.3.

Desarrollo de la propuesta de valor (misin y visin).

La propuesta de valor es el factor que hace que un cliente se incline

por una u otra empresa y lo que busca es solucionar un problema o
satisfacer una necesidad del cliente de manera innovadora. En este sentido,
la propuesta de valor constituye una serie de ventajas o diferenciadores que
una empresa ofrece a los clientes.

Por tanto, una buena propuesta de valor debe transmitir lo siguiente:

Como tu empresa, producto o servicio resuelve el problema o
necesidad de tu cliente.
Qu beneficios debe esperar el cliente de tu servicio.
Por qu te debe elegir a ti y no a tu competencia. Cul es tu valor
diferencial.
Y un error tpico es confundir la propuesta del valor que aportas, con
un eslogan, pero NO es lo mismo.
Las caractersticas para describir una propuesta de valor innovadora
son, que est focalizada, que sea Divergente en relacin a otras propuestas
del mercado similares y que se pueda transmitir a travs de un Mensaje
Contundente.

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Factores a considerar al formular una Propuesta de Valor para un

determinado segmento de clientes.

Precio: Ofrecer el mismo valor por un precio menor para alcanzar clientes
sensibles al precio.
Novedad: Propuesta de Valor que crean nuevos mercados al satisfacer
necesidades que los clientes no tenan identificadas explcitamente.
Calidad: Orientado a entregar un nivel de calidad superior a los
competidores, por los recursos o materiales utilizados en la produccin del
producto o entrega de servicio.
Conveniencia: Enfoque en facilitar la vida al cliente, optimizando su tiempo
y esfuerzo.
Marca / Status: Productos asociados a la pertenencia a un cierto grupo
social, moda o tendencia.
Desempeo: Garantizar desempeo superior a los productos de los
competidores.

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Reduccin de riesgos: Enfoque en minimizar el riesgo que el cliente incurre

al comprar el producto o servicio.
Reduccin de costes: Propuesta de Valor aplicada en mercados B2B que
busca ayudar a los clientes a minimizar los costos.
Diseo: Enfatizar el diseo cmo elemento diferenciador de la oferta de la
empresa.
Customizacin: Permitir la adaptacin de la oferta a las necesidades y
gustos de cada cliente o grupo de clientes.
Tres pasos la formulacin de una Propuesta de Valor para nuestra
empresa.
Se escoge cliente: mercado objetivo identificado: el segmento ms
atractivo?, se conoce al cliente: Quin es?, Cules son sus
necesidades?, etc.
Se entiende la problemtica: contexto (poltico, geogrfico, etc.);
ambiente de negocios (proveedores, competencia, socios, etc.);
actores (quin es quin); Cmo interacta el cliente, cual es la
experiencia global ?
Se define solucin, producto con valor: todos los elementos que
interactan y brindan beneficios al cliente (a todos los segmentos de
clientes) LA EXPERIENCIA TOTAL; pensar en lo que percibe el
usuario, no necesariamente en lo que entregamos.

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Misin, visin y valores.

Qu es la Misin y Visin? Los conceptos refieren de manera general al

planteo de objetivos que una persona o grupo pueden intentar alcanzar.
Ambos conceptos son medios para lograr alcanzar un estado que se
considera deseable.
El concepto de misin refiere a un motivo o una razn de ser por parte
de una organizacin, una empresa o una institucin. Este motivo se enfoca
en el presente, es decir, es la actividad que justifica lo que el grupo o el
individuo est haciendo en un momento dado. Por ejemplo: Su misin como
funcionario es administrar correctamente los recursos estatales. O bien La
misin de la compaa es mejorar la calidad de los automviles.
La misin de una empresa depende de la actividad que la
organizacin realice, as como del entorno en el que se encuentra y de los
recursos de los que dispone. Si se trata de una empresa, la misin
depender del tipo de negocio del que se trate, de las necesidades de la
poblacin en ese momento dado y la situacin del mercado.
Por otro lado, la visin de una empresa se refiere a una imagen que la
organizacin plantea a largo plazo sobre cmo espera que sea su futuro, una

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expectativa ideal de lo que espera que ocurra. La visin debe ser realista
pero puede ser ambiciosa, su funcin es guiar y motivar al grupo para
continuar con el trabajo. Por ejemplo: su visin como funcionario es
encontrar una manera novedosa y eficiente de administrar los recursos
estatales. O bien: La visin de la compaa es convertirse en la productora
de automviles de mejor calidad del mercado local.
La visin depende de la situacin presente, de las posibilidades
materiales presentes y futuras tal y como las perciba la organizacin, de los
eventos inesperados que puedan ocurrir y de la propia misin que ya se haya
plateado.
La condicin bsica para el xito de una organizacin depende,
primordialmente, del establecimiento de una Visin y Misin claras, creativas,
retadoras e innovadoras. La Visin y Misin deben ser compartidas por todos
los integrantes y socios estratgicos de la organizacin. En organizaciones
exitosas, el espritu de la Visin y Misin se manifiesta en todas las
actividades, procesos y gestiones.
Una Visin y Misin claras, creativas, retadoras e innovadoras son el
marco general de referencia que guan a la organizacin en su
funcionamiento, define los valores que la sustentan, la confianza que tiene en
s misma y lo que la organizacin se propone alcanzar.
Muchas organizaciones no conocen claramente el negocio de la
organizacin y declaran su Visin y Misin en forma muy simple, estrecha,
poco motivadora y poco retadora, de tal manera que limitan su propio
desarrollo. La definicin correcta, amplia y precisa del negocio en el cual se
encuentra la organizacin es muy importante para darle a la declaracin de
la Visin y la Misin el enfoque correcto y la fortaleza necesaria para lograr el
xito. Por ejemplo, una organizacin de aviacin no opera aviones sino que
transporta personas. Una organizacin que fabrica cosmticos no vende
mezclas de vitaminas para la piel, sino que vende ilusin y prestigio.
Si bien es posible afirmar que no existe una sola forma para definir la
Visin y Misin de una organizacin, presentaremos algunas
consideraciones bsicas para comprender estas dos nociones y sus
implicancias en la vida organizacional.
En resumen, la Visin y la Misin son herramientas gerenciales de
primordial importancia, necesarias para que la organizacin pueda alcanzar

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sus metas en forma coherente y eficiente, dndole ventajas ante la

competencia.
Concepto de Misin y Visin.
Ambos conceptos (misin y visin) juegan un papel importante como
aspectos psicolgicos y organizativos en cualquier estrategia a largo plazo,
sea esta empresarial, poltica, personal, etc.
Una vez que se tiene un objetivo determinado, ambos conceptos
permiten situarse en el presente (misin) y proyectarse hacia el futuro
(visin) desde el plano racional, ya que permite vincular medios y fines, y
tambin desde el emocional, ya que permite inspirar e incentivar a actuar
incluso en situaciones desfavorables.
Ambos deben formularse conjuntamente, ya que es importante que
sean coherentes entre s, y que prevean las situaciones que pueden ocurrir
dentro del plazo propuesto. No debe olvidarse que ambas son parte de una
estrategia, y sirven al propsito de realizar un mismo objetivo.
Por ejemplo: si una gran compaa de tecnologa de punta planea crecer y
expandirse, puede plantearse como Misin el proveer a los clientes de
tecnologa de punta manteniendo el liderazgo en el rea. Esto permite
organizar los recursos de la empresa para asegurarse de que se mantenga
la calidad de sus productos (a travs del control de calidad, de la
capacitacin y formacin de sus empleados, de estudiar la situacin del
mercado y de las dems empresas, etc.).
Pero la Visin de una organizacin pensada hacia el futuro debe tener
en cuenta que en el rea de la tecnologa, el desarrollo cientfico y tcnico
puede volver obsoletas las tecnologas que la empresa produce en pocos
aos, por lo que una visin realista y coherente con su misin sera alcanzar
el liderazgo en la innovacin tecnolgica, que le permita no solo seguir
siendo una empresa lder, sino adaptarse rpidamente a cualquier cambio
que pueda haber en el plano tecnolgico.
Diferencias entre misin y visin empresarial.
La misin es el principal motivo o razn de existencia de una
organizacin, definida en forma precisa y con carcter factible. Es el camino
a travs del cual los lderes de la empresa u organizacin harn realidad la
gran visin.

22

La misin debe contener la siguiente informacin, no en futuro sino en

presente:

A qu se dedica la organizacin?
Quin es el destinatario de sus productos/servicios?
Qu quiere hacer? De qu forma ayudar a sus clientes?
(*) Algunos autores afirman que adems deber identificar haca
dnde se dirige la empresa, y cmo ser la misma en los aos
siguientes.

A diferencia de la misin, la visin es ms una proyeccin a futuro, las

aspiraciones de la organizacin, de carcter utpico, y ms genrica que la
misin, lo que la hace menos precisa y menos concreta.
La visin marca una meta final de hacia dnde quiere llegar la
organizacin en el futuro. Si bien la misin y la visin se definen de forma
diferente, ambas deben necesariamente estar relacionadas y ser
consecuentes.
Por ejemplo, la visin de una empresa tecnolgica puede ser la de
revolucionar las tecnologas de comunicaciones para mejorar la calidad de
vida de las personas, algo que seguramente nunca vaya a concluir.

23

Misin.
La misin es el motivo o la razn de la existencia de la organizacin, lo
que le da sentido y orientacin a las actividades; es lo que se pretende
realizar para lograr la satisfaccin del o los pblicos objetivos, del personal,
de la competencia y de la comunidad en general.

El enunciado de la misin se convierte en el marco de referencia para

pensar y gobernar la organizacin. Basada en los principios correctos,
permite evaluar efectivamente todas las decisiones de uso y aplicacin de los
recursos, los resultados logrados, el uso efectivo del tiempo y la energa de
la gente.
Algunas consideraciones ms
La declaracin de la Misin gua y orienta al personal y a los socios
estratgicos sobre cul es la naturaleza de la actividad de la organizacin y
hacia dnde va, en trminos concretos. Esta declaracin de la Misin es el
"pegamento" que facilita a la organizacin el funcionamiento coherente como
una unidad.
Es la primera etapa indispensable para lograr la excelencia gerencial y
organizacional. Sin embargo, es necesario que tanto el personal de la
organizacin como los socios estratgicos entiendan, conozcan y compartan
la Misin, pensando, sintiendo y actuando en todos los niveles bajo su
espritu.
En este aspecto se define la posicin de la organizacin en su campo
de accin y las ventajas que tendr ante la competencia, incluyendo las
estrategias y tcticas a seguir. La declaracin de la Misin reconcilia a la

24

organizacin entre lo que quiere hacer, lo que puede hacer y lo que debe
hacer.
De igual manera que la Visin, la Misin tambin puede ser generada
por el anlisis mental del dueo o propietario, por el gerente general, por un
proceso de trabajo gerencial en equipo o bien, de persona claves, utilizando
las distintas herramientas gerenciales o de procesos grupales.
La declaracin de la Misin contiene normalmente los tres elementos
siguientes:
El propsito de la organizacin (para qu existe y cules son sus
metas).
Los valores Morales y Normas de Conducta de la organizacin (en
qu cree la organizacin, cules son sus valores morales y cmo son
las polticas y prcticas de conducta).
Hacia dnde va la organizacin (metas a cumplir, estrategias y
tcticas a utilizar para alcanzar las metas).
Ejemplo:
Diferentes organizaciones han escogido diferentes formas de declarar
hacia dnde van. El propsito o la Misin tambin han sido formulados en
distintas formas, por ejemplo:
Declaracin de propsitos de una organizacin de seguros:
"Entregar el mejor valor en nuestro seguro mdico,
Proveer a nuestros consumidores de un servicio sin precedentes,
Alcanzar la excelencia en todas nuestras actividades,
Respetar a nuestros consumidores, ejecutivos, trabajadores, proveedores y a
la comunidad dentro de la cual nosotros operamos".

25

Declaracin de propsitos de una aerolnea:

"Queremos dar el nivel ms alto de servicio a nuestros pasajeros, agencias
de viajes, agentes de transporte y usuario en general,
Poseer los estndares ms altos de seguridad,
Establecer un servicio uniforme en todo el mundo,
Responder en forma rpida y sensible a las necesidades cambiantes del
consumidor,
Expandir nuestras rutas hasta llegar a ser el lder mundial,
Gerenciar, operar y mercadear en forma ms eficiente,
Obtener los mayores beneficios econmicos,
Asegurar a nuestros empleados una estabilidad laboral y un pago justo,
permitindoles desarrollar una carrera en la organizacin".
Declaracin de Misin de una petrolera.
"Somos una explotadora responsable de los recursos naturales del pas, que
provee una extensa gama de subproductos del petrleo. Tenemos una
calidad superior tanto en nuestros productos como en nuestros diferentes
servicios. Nuestras estrategias y tcticas son:
Estrategia: Venta de productos en nuevos mercados.
Tctica: Identificar oportunidades en lneas areas y otros medios de
transporte, local debe representar un ingreso de al menos $50,000.

Inicia enero/16
Evala marzo/16
Termina julio/16

Estrategia: Proveer entrenamiento para aumentar las oportunidades.

Tctica: Desarrollo de un programa especfico para el entrenamiento de todo
el personal.

Inicia marzo/16
60% personal ya recibi algn curso, julio/16
90% del personal ya recibi algn curso, octubre/16

El fin de la misin es orientar y mejorar la capacidad de respuesta de

la empresa ante las oportunidades que ofrece el entorno (Thompson: 2007).

26

Adems que la misin suministra la direccin orientadora para

desarrollar la estrategia. La misin de la organizacin debe estar
ntimamente ligada con los valores y la responsabilidad corporativa; adems
que, en situaciones de crisis y de incertidumbre, sta proporciona la gua
para la accin corporativa (Scott y Jaffe, 1997: 62)
Se debe aclarar, que tanto la misin y la visin son sntesis de los
compromisos y aspiraciones de toda la organizacin; de all que esta se debe
redactar en pocos prrafos que sinteticen los lineamientos de la organizacin
(Scott y Jaffe, 1997: 65)
Misin organizacional.

Definicin de misin organizacional

Razn de ser de la empresa
A qu negocio se dedica la empresa
Delimita el campo de accin de la empresa con el propsito de
concentrar recursos y esfuerzos
Propsito amplio al que la sociedad espera que sirva la organizacin
Importancia de la misin
Establecer y mantener la consistencia y la claridad del propsito en
toda la organizacin.
Proporciona un marco de referencia para todas las decisiones de
planeacin importantes que tomar la organizacin.
Obtener el compromiso de todos a travs de una comunicacin clara
de la naturaleza y el concepto de la organizacin.
Atraer la comprensin y el apoyo de personas externas que sean
importantes para el xito de la organizacin.

Componentes de la declaracin de una misin.

Clientes: Quines son ellos?
Productos o servicios: Cules son los productos o servicios de la
compaa?
Ubicacin: Dnde compite la compaa?
Tecnologa: Cul es la tecnologa bsica de la empresa?
Preocupacin por la supervivencia: Cules son los objetivos
econmicos de la compaa?
Filosofa: Cules son las creencias bsicas, valores, aspiraciones y
prioridades filosficas de la empresa?
Concepto propio: Cules son las principales fortalezas y ventajas
competitivas de la compaa?

27

Preocupacin por la imagen pblica: Cul es la responsabilidad

pblica de la empresa y qu imagen desea?
Preocupacin de los empleados: Cul es la actitud de la compaa
hacia sus empleados?
Preguntas clave para la definicin de una misin

En qu negocios estamos?
En qu negocios podramos estar?
En qu negocios deberamos estar?
En qu negocios no deberamos estar?
Por qu existimos (cul es nuestro propsito bsico)?
Qu es lo distintivo u original de nuestra organizacin?
Quines son o deberan ser nuestros clientes?
Cul debera ser nuestro mercado?
Cules son o deberan ser nuestros productos/ servicios principales,
ahora y futuros?
Cunto ha cambiado nuestra organizacin a partir de hace tres o
cinco aos?
Qu es probable que cambie en nuestro negocio dentro de tres o
cinco aos?
Qu temas, valores y prioridades filosficas son o deberan ser
importantes en el futuro de nuestra empresa?
Qu consideraciones importantes tenemos para nuestros
empleados?

Considerado por Philip Kotler y Gary Armstrong (Marketing, 2004) como un

importante elemento de la planificacin estratgica
La Misin Describe el rol que desempea actualmente la organizacin
para el logro de su visin, es la razn de ser de la empresa.
Preguntas frecuentes para elaborar la Misin:

Quines somos?
Qu buscamos?
Qu hacemos?
Dnde lo hacemos?
Por qu lo hacemos?
Para quin trabajamos?

La declaracin de valores estratgicos es en s un logro significativo

para la empresa, pero es tan slo un paso muy importante en el camino. Una

28

vez que tenemos acuerdo acerca de nuestros valores debemos

concentrarnos en el correcto planteamiento de la misin de la empresa.
G. Morrisey (1995) afirma: Sin temor a equivocarme, considero que la
elaboracin de la declaracin de misin de su empresa es el paso ms
importante que usted puede tomar en todo el proceso de planeacin.
Una empresa sin misin no tiene identidad ni rumbo. En la declaracin
de misin se asimila todo el pensamiento estratgico, toda nuestra capacidad
de anlisis y diagnstico, y la intuicin clara de cul puede ser el futuro.
Esta declaracin es una afirmacin que describe el concepto de la
empresa, la naturaleza del negocio, el por qu estamos en l, a quien
servimos y los principios y valores bajo los cuales pretendemos funcionar.
Por qu necesitamos una declaracin de misin? Porque nos ayudar a
mantener claridad y consistencia de propsito, porque proporciona un marco
de referencia para todas las decisiones importantes que se tendrn que
tomar. Posibilitar obtener el compromiso de todos a travs de una
comunicacin clara del concepto de negocio de la empresa. Tambin puede
servir como documento de relaciones pblicas si ha sido preparada
adecuadamente ganndonos la comprensin y el apoyo de personas
externas que sean importantes para el xito de la organizacin.
Una buena misin huye de las frases trilladas que la privan de crdito.
Una buena misin no se define por lo que seremos o en lo que nos
convertiremos (esta es la visin) Es amplia en su alcance para que permita el
estudio y la generacin de una vasta gama de objetivos y estrategias
factibles sin frenar la creatividad de la gente, pero no significa que sea tan
genrica que distinga poco o nada a la empresa.
Una misin bien diseada no se debe confundir con las metas de la
empresa, la misin habla del beneficio que ofrecemos al cliente, se enfoca
desde su perspectiva. Es el cliente y solo l quien decide lo que es una
organizacin. Por esta misma razn la misin ha de ser explcita respecto a
lo que ofrecer. No es lo mismo decir: satisfacer la demanda del cliente, que
ofrecerle costos bajos, entrega en tiempo, garantas, etc. ahora s conozco
lo que necesita mi cliente! y l lo sabe.
No vamos a enfrentarnos al desafo de repensar nuestra misin sin
armas adecuadas. Por lo general se utiliza una serie de preguntas genricas
que ayudan a identificar los aspectos a incluir en la declaracin de misin.

29

Todas estas preguntas podran resumirse sin dificultad en tres cuestiones

bsicas que luego se enriquecen: Qu hacemos? Para quin lo hacemos?
Cmo lo hacemos?
Anlisis de la declaracin de la misin.
La misin define claramente el negocio al que se dedica la
organizacin, Cul es su propsito? Responde a la pregunta: Qu
hacemos? La Visin debe ser medible para que sea significativa.
Tres elementos importantes de la misin:
1. Cuantificacin del indicador de xito al nivel ms alto. Cuartil ms
alto en rentabilidad.
2. Definicin del nicho en el que se quiere competir. Mercado nacional.
3. Un plazo de ejecucin. 5 aos.
Hay seis preguntas que se pueden plantear al analizar una
declaracin de misin:
rea

Pregunta

Propsito

1. La declaracin de misin describe un

propsito fundamental que evita satisfacer los
intereses egostas de accionistas, clientes,
empleados y distribuidores?
2. La declaracin describe la responsabilidad
de la organizacin hacia sus accionistas?

Lgica comercial

3. La declaracin define un sector empresarial?

4. La declaracin describe el posicionamiento
estratgico de forma que identifica ventaja(s)
competitiva(s) especfica(s)?

Otros

5. La declaracin refleja la cultura de la

organizacin?
6. La declaracin es clara y fcil de entender
normalmente menos de 100 palabras bien
enfocadas?

30

Visin.
La construccin de la visin organizacional significa establecer una
situacin imaginaria en el tiempo aparentemente imposible, capaz de motivar
y satisfacer el sentido de existencia, desarrollo y trascendencia personal y
colectiva.

La visin representa una situacin mentalmente desarrollada y

desafiante, as como altamente deseable y reconfortante a medio y largo
plazo. Es una aproximacin de cmo la organizacin evolucionar para
atender con eficiencia las cambiantes necesidades y gustos de su pblico
destinatario. En este sentido, construye un concepto relativamente estable de
lo que la organizacin debe ser y hacia dnde debe dirigirse, en tanto las
condiciones y estrategias organizacionales pueden modificarse con el
tiempo, pero la visin puede permanecer inalterable en su esencia.
La visin:
Es cualitativa.
Invita a la transformacin, en tanto expone la necesidad de un cambio
positivo y progresivo.
Es demandante y alentadora. Constituye una fuerza vital y poderosa
pues significa beneficios para todos.
Es atemporal, es decir, no es fcil definir un perodo o una fecha
precisa para su cumplimiento. La visin se conceptualiza de manera
esttica en el tiempo, pero su consecucin tiene una proyeccin
dinmica.
Requiere un alto nivel de sensibilidad y percepcin del presente con
sentido de trascendencia.

31

Es sistmica. Involucra mltiples subsistemas asociados y conectados

en los que nacen, se transforman, fluyen y mueren los eventos
organizacionales.
Debe definirse con amplitud y detalle.
La definen (o deberan hacerlo) los lderes en combinacin con los
directivos y aquellas personas que tienen un mayor contacto al interior
y exterior de la organizacin.
Ayuda a definir la razn de existencia de la organizacin.
Promueve acciones para fortalecer y ampliar los recursos
organizacionales.
Debe ser compatible y articularse con las visiones de los grupos e
individuos de la organizacin.
Debe internalizarse adecuadamente en la organizacin, adems de
ser conocida, compartida y respaldada por sus integrantes.
El poder de la visin reside en la capacidad de uno o ms sujetos de
inventar un estado ideal, de situarse y asirse emocionalmente a l, ser
preactivos y tenaces para encontrar todas las respuestas a las preguntas que
llevan a ella y transmitirla con fidelidad y pasin a sus colaboradores.
Algunas consideraciones ms
Es importante sealar que la formulacin o declaracin de la Visin no
es necesariamente un proceso democrtico. Sin embargo, es ms fcil
identificarse con una Visin desarrollada como resultado de un proceso
grupal. Una vez establecida por el gerente o grupo responsable, sta debe
ser conocida por todos los trabajadores de la organizacin, desde las
gerencias, los operarios, hasta los socios estratgicos de la organizacin,
para que la entiendan, compartan, acepten y participen en su realizacin.
Una Visin puede ser vaga o precisa, pero siempre es hacia una mejor
condicin de lo que existe en la actualidad. Mientras ms precisa sea la
Visin en trminos cuantitativos, ms fcilmente ser entendida,
comprendida y aceptada por todos los miembros, favoreciendo su
cumplimiento.
La Visin debe inspirar, motivar, retar, pero a la vez ser realista, ya
que una Visin poco ambiciosa es fcilmente alcanzable y no logra motivar a
la organizacin, en su conjunto. Una vez que las metas se han alcanzado
rpidamente, la organizacin se queda sin sentido de direccin. Por el
contrario, una Visin demasiado ambiciosa resulta desmotivadora por ser
inalcanzable a un plazo razonable de tiempo (5 - 10 aos).

32

Una Visin bien formulada captura el corazn y el espritu de todos los

miembros, porque vale la pena seguirla. Da algo en qu creer, porque se
identifica con las necesidades y expectativas de las personas, adems de
dar un significado al trabajo a realizar.
No basta con declarar y comunicar la Visin. El reto de los decisores y
lderes organizacionales es desarrollar condiciones para que todos trabajen
con pleno compromiso dentro del espritu de la Visin; de otra manera, es
como si la organizacin no tuviera Visin.
Ejemplo:
Una organizacin pequea puede tener una Visin de llegar a ser el
lder nacional.
Una cadena de restaurantes con 5 sucursales puede tener una Visin
de llegar a tener sucursales en todas las ciudades importantes del
pas, as como en los pases vecinos, dentro de 10 aos.
Una organizacin de computacin con 2 programadores puede tener
una Visin de contar con 50 programadores, elaborando los mejores
programas de negocios del mundo.
Ejemplo de una visin para una heladera:
"Queremos ser un restaurante de helados con un servicio y atencin de
categora mundial, lderes en la innovacin y presentacin de productos fros,
logrndolo a travs de un trabajo en equipo, con una planificacin y
organizacin adecuada, que responda a cualquier reto del consumidor y de
la competencia. Seremos los proveedores preferidos por la calidad,
confiabilidad y costos en productos y servicios que satisfarn las
necesidades de todos los segmentos de nuestros consumidores".
Hay organizaciones que prefieren detallar mucho ms la declaracin
de su Visin.
stas incluyen en la declaracin de la Visin los valores morales de la
organizacin, la Misin, las metas especficas y la declaracin de las
estrategias y tcticas, por ejemplo:
La declaracin de la Visin de la organizacin BCD es:

33

"Seremos lderes del negocio con cobertura a nivel mundial mediante la

satisfaccin de las necesidades y expectativas de los clientes, ofreciendo
productos y servicios de calidad mundial.
a. Valores de la organizacin.

b.

Servicio al consumidor
Excelencia
Innovacin
Integridad
La Misin.

Trabajo en equipo
Mejores niveles de retorno a los accionistas
Liderazgo en su campo de accin
Calidad superior
Consumidor satisfecho
Proyeccin a la comunidad

c. Metas

Aumentar en un 10% la participacin en el mercado

Introduccin de mejoras continuas, hasta llegar a cero defectos
Incrementar la productividad en un 5%
Mejorar las oportunidades por medio de entrenamiento
comunicacin".

La visin es una imagen mental de lo que la empresa quiere crear en

el futuro., adems que refleja las posibilidades, las realidades deseadas. Por
ello, se constituyen en el fin mismo de la entidad y responde a la pregunta de
qu realmente queremos? (Scott y Jaffe, 1997: 73). Es por este motivo de
que cuando hay claridad conceptual acerca de lo que se quiere construir a
futuro, se puede enfocar la capacidad de direccin y ejecucin de los
recursos de la entidad para alcanzar ese futuro que se propuesto
(Thompson: 2007).
Una visin debe generarse tambin desde una visin personal de los
integrantes de la institucin para que construya una identificacin de stos
con la empresa. Adems que, una visin debe ser lo suficientemente grande
para que no cambie sustancialmente en pocos aos (Scott y Jaffe, 1997: 73).

34

Tema que gua al negocio.

Una visin estratgica describe el rumbo que una compaa intenta
tomar con el fin de desarrollar y fortalecer su actividad comercial.
Expresa el curso estratgico de la empresa en la preparacin de su
futuro
Caractersticas de una visin estratgica bien redactada
Grfica.
Presenta una imagen de la clase de empresa que la directiva intenta crear y
de la posicin o posiciones en el mercado que se esfuerza en conseguir.
Direccional.
Mira hacia adelante. Describe el curso estratgico que traz la directiva y las
clases de cambios de producto/mercado/cliente/tecnologa que ayudarn a la
compaa a prepararse para el futuro.
Centrada.
Es lo bastante especfica para ofrecer a los directivos una gua para tomar
decisiones y asignar recursos.
Flexible.
No es una declaracin eterna. El curso que traz la directiva quiz deba
ajustarse conforme cambien las circunstancias del producto/ mercado/
cliente/tecnologa.
Viable.
Est dentro de las posibilidades razonables de lo que la empresa puede
esperar lograr a su debido tiempo.
Deseable.
Indica por qu el rumbo elegido es comercialmente sensato y conveniente
para los intereses de largo plazo de los inversionistas (en especial de los
accionistas, empleados y clientes).

35

Fcil de comunicar.
Se explica en cinco o diez minutos e idealmente se reduce a un lema sencillo
y atractivo (como la famosa visin de Henry Ford: "un auto en el garaje de
cada hogar").
Importancia de la visin

Es breve.
Es fcil de captar y recordar.
Inspira y plantea retos para su logro.
Es creble y consistente con los valores estratgicos y la misin.
Sirve como punto de consenso de todas las personas importantes.
Muestra la esencia de lo que debe llegar una organizacin.
Permite la flexibilidad y la creatividad en su ejecucin.

Preguntas clave para la generacin de una visin.

Qu es lo que vemos como clave para nuestra organizacin?
Qu contribucin nica debemos hacer para el futuro?
Qu me emocionara acerca de ser parte de esta organizacin en el
futuro?
Qu valores necesitan ser acentuados?
Cules son o deberan ser las formas centrales de competencia de
nuestra organizacin?
Cmo vemos la mayor oportunidad de crecimiento para nuestra
organizacin?
Visin:
Definida por Fleitman Jack en su obra Negocios Exitosos (McGraw
Hill, 2000) como el camino al cual se dirige la empresa a largo plazo y sirve
de rumbo y aliciente para orientar las decisiones estratgicas de crecimiento
junto a las de competitividad.
La Visin denominado como el SUEO de la empresa, es una
declaracin de aspiracin de la empresa a mediano o largo plazo, es la
imagen a futuro de cmo deseamos que sea la empresa ms adelante.
Su propsito es ser el motor y la gua de la organizacin para poder alcanzar
el estado deseado.

36

Preguntas frecuentes para elaborar la Visin:

Cul es la imagen deseada de nuestro negocio?

Cmo seremos en el futuro?
Qu haremos en el futuro?
Qu actividades desarrollaremos en el futuro?

Ejemplos de Visin y Misin:

International Business Machines (IBM): Empresa de productos informticos
Visin: Ser la compaa elegida por nuestra innovacin, soluciones,
productos y servicios. Ser reconocida por la calidad humana y profesional de
nuestra gente y por nuestra contribucin a la comunidad.
Misin: Ayudar a nuestros clientes a alcanzar sus metas de negocio
proveyndoles servicios y soluciones innovadoras.
Supermercados WONG: Empresa cadena de supermercados.
Visin: Ser una organizacin lder, con nivel de competencia mundial.
Misin: Ser lder en la comercializacin de productos de consumo,
satisfaciendo las necesidades de sus clientes por encima de sus
expectativas, brindndoles productos de calidad y con excelencia en el
servicio. Asimismo, el Grupo de Supermercados Wong tiene como objetivo el
crecimiento sostenido de la empresa y el desarrollo profesional de sus
colaboradores.
Banco de Credito del Peru ( BCP ): Banco privado
Visin: Ser el Banco lder en todos los segmentos y productos que
ofrecemos.
Misin: Promover el xito de nuestros clientes con soluciones financieras
adecuadas para sus necesidades, facilitar el desarrollo de nuestros
colaboradores, generar valor para nuestros accionistas y apoyar el desarrollo
sostenido del pas.

37

YANACOCHA: Empresa Minera

Visin: Seremos reconocidos por nuestros inversionistas, empleados y
grupos de inters externos como la compaa minera ms valorada y
respetada de Sudamrica.
Misin: Aprovecharemos nuestra capacidad organizativa y operativa para
continuar entregando una produccin ren-table, sostenible y responsable.
Invertiremos para obtener el valor total de Yanacocha mientras
desarrollamos o adquirimos nuevas zonas de trabajo en la regin.
El Comercio: Diario
Visin: Nos proyectamos como el grupo informativo de referencia en el
pas, y el ms importante y efectivo como vehculo publicitario
Misin: Servir a los distintos grupos socioeconmicos de todo el pas
mediante la entrega de informacin independiente, veraz, plural y variada, a
fin de contribuir con el logro de los objetivos que se han trazado. Asimismo,
incluye atender editorialmente los aspectos culturales, espirituales y de
entretenimiento, de tal forma que satisfaga las necesidades intelectuales, y
se eleve y gratifique al ser humano.
CLARO Per: Empresa de Telefona Mvil
Visin: Ser la empresa lder en telecomunicaciones en el Per.
Misin: Proveer servicios de telecomunicaciones con la ms alta calidad,
ms amplia cobertura y constante innovacin para anticiparnos a las
necesidades de comunicacin de nuestros clientes; generar el mayor
bienestar y desarrollo personal y profesional de nuestros trabajadores,
proporcionar bienestar y desarrollo a la comunidad y exceder los objetivos
financieros y de crecimiento de nuestros accionistas.
La Positiva: Empresa de Seguros de Vida
Visin: Ser la mejor opcin del mercado asegurador.
Misin: Ser la compaa que brinda el mejor servicio a nuestros clientes con
innovacin y creatividad a travs de la excelencia, efectividad y desarrollo de
nuestros colaboradores, generando valor para nuestros accionistas y
buscando hacer socios de negocios a nuestros principales proveedores.

38

SERPOST: Empresa de Correo

Visin: Ser reconocida como la empresa lder en el servicio postal del Per
y en Latinoamrica
Misin: Garantizar a nuestros clientes un servicio postal oportuno y de
calidad, fortalecer la integracin social y contribuir al desarrollo del pas.
LAN AIRLINES: Empresa de transporte areo
Visin: Ser reconocida como una de 10 mejores aerolneas del mundo
Misin: Transportamos sueos entregando lo mejor de nosotros para lograr
la preferencia del cliente y comunidades, y as construimos una empresa
sustentable donde nos encante trabajar
Banco Central de Reserva del Per (BCRP):
Visin: Preservar la estabilidad monetaria.
Misin: Somos reconocidos como un Banco Central autnomo, moderno,
modelo de institucionalidad en el pas, de primer nivel internacional, con
elevada credibilidad y que ha logrado recuperar la confianza de la poblacin
en la moneda nacional. Nuestro personal es altamente calificado, motivado,
comprometido y eficiente, y se desempea en un ambiente de colaboracin
en el que se comparte informacin y conocimiento.

39

Valores.
Los valores son declaraciones de las creencias, normas de
comportamiento o ideales que guan la forma en la que una compaa
piensa, acta y responde ante las situaciones.

Responde a la pregunta: En qu creemos?

No se crean realmente, y a menudo, no se descubren
No existe un conjunto correcto de valores; deben representar la
manera en que una organizacin se siente sobre si misma
Sirve como mecanismo para seleccionar empleados, oportunidades
de negocio y tomar decisiones importantes
Tienen una vida ms larga que la misin y visin, son la vida de la
organizacin
Existe un nmero casi infinito de factores que podran considerarse
valores estratgicos. Unos son ms estables y universales mientras otros
tienen un carcter ms bien situacional. Para su buen uso la organizacin
debe concentrarse en ocho a diez valores centrales y que estos sean los que
ostenten el mayor impacto sobre su futuro.
Veamos un conjunto de distintos valores que se consideran tiles:
Excelencia operacional: El concepto de eficacia de los procesos ocupa en
el presente un lugar de primera fila dentro de la gestin empresarial.

40

Reingeniera,
Normas
ISO,
Informe
COSO,
Perfeccionamiento
Empresarial, todos estos modelos y ms exigen una amplia y racional
capacidad de respuesta por parte de la organizacin. Ser excelente, gil y
confiable en sus procesos se constituye en un valor estratgico para la
mayora de las instituciones.
Capacidad de aprendizaje: La capacidad de aprender, pasar de la Solucin
de Problemas al Aprendizaje Organizacional, donde toda la empresa y en
especial la Alta Direccin logra cuestionarse y replantear sus supuestos, es
una de las cualidades ms destacadas, necesarias e insistidas por toda la
comunidad empresarial. Probablemente estamos hablando de un valor
estratgico universal2.
Recursos Humanos: Cuando entendemos que las personas son el activo
ms importante y asumimos su desarrollo y bienestar total. Para aquellas
organizaciones que operan fundamentalmente con el capital intelectual de su
gente, este valor puede tener un carcter marcadamente estratgico.
Compromiso con el cliente: Este valor implica una posicin de compromiso
total con el cliente. Nada es ms importante y todo puede esperar si se trata
de atenderlo. Compromiso Total puede ser el distintivo de muchas
actividades.
tica: Es uno de esos valores universalmente determinados. Todos
esperamos y necesitamos confiar en que estamos frente a alguien que opera
ticamente su empresa, entindase con transparencia, sinceridad,
compromiso con la palabra empeada, etc.
Calidad: Igual que la tica, este tambin es un valor determinado de
antemano. No cabe pensar su ausencia en el mercado contemporneo.
Innovacin: Es un valor que tiene asociados altos costos y riesgos. Estar en
el punto crtico implica que nos adelantaremos a la competencia y que
estamos dispuestos a experimentar con ideas no comprobadas. Esta es la
caracterstica de muchas industrias pioneras en el terreno de la Informtica.
Imagen: Cuando es importante para la empresa ser identificada por sus
rasgos distintivos o liderazgo. Es lo contrario de permanecer en el anonimato
abrindose slo a aquellos con quien se hace negocios. El valor Imagen
conlleva normalmente importantes gastos por concepto de publicidad,
promociones y relaciones pblicas.

41

Seguridad: Este es un valor fundamental dentro de la industria qumica, la

minera, el transporte. En una empresa donde los accidentes son raros,
quizs este no sea un valor estratgico.
Ambiente: Como la Seguridad, este valor ser de extrema importancia para
las industrias con fuerte impacto en el medio ambiente, ya sea a travs de
sus productos o procesos.
Diversin: Cada vez ms organizaciones encuentran productivo que sus
lugares de trabajo sean vistos por los clientes, empleados o ambos como
lugares divertidos.
Estructura organizativa: La valoracin de una estructura abierta,
descentralizada, con un mnimo de control; o la centralizacin con la mayora
de las decisiones importantes tomadas a los niveles superiores de la
jerarqua, son opciones que pueden tener en algunas empresas un
verdadero peso estratgico.
Cada valor recogido en la lista resultante del anlisis que hagamos
necesita concretarse en una frase breve (declaracin de valor) que
establezca la posicin de la empresa respecto a este. Asimismo debe ser
estimulante la manera de expresarlo.

42

ANLISIS FODA.
El Anlisis DAFO, tambin conocido como Matriz Anlisis "DOFA" o
tambin llamado en algunos pases "FODA", o en ingls SWOT, es una
metodologa de estudio de la situacin competitiva de una empresa en su
mercado (situacin externa) y de las caractersticas internas (situacin
interna) de la misma, a efectos de determinar sus Debilidades,
Oportunidades, Fortalezas y Amenazas.

Muchos autores consideran el Anlisis DAFO o FODA la herramienta

estratgica por excelencia ms utilizada para conocer las caractersticas
internas y externas de la organizacin (esto incluye a los servicios de salud o
la industria Farmacutica) e incentivar la adopcin de prcticas exitosas en la
organizacin hospitalaria. Esta metodologa de la planificacin estratgica se
conoce como gerencia estratgica y permite centrarse en los aspectos
ms crticos o relevantes de la situacin analizada, a modo de evaluacin.
Es la herramienta estratgica por excelencia ms utilizada para
conocer la situacin real en que se encuentra la organizacin.
La situacin interna, centrada en la visin de la organizacin, se
compone de dos factores controlables: fortalezas y debilidades, mientras que
la situacin externa, centrada en la misin de la organizacin, se compone
de dos factores no controlables: oportunidades y amenazas. El anlisis

43

FODA permite la creacin de matrices que interrelacionan las dos

situaciones o ambientes.
Este recurso fue creado a principios de la dcada de los setenta y
produjo una revolucin en el campo de la estrategia empresarial. El objetivo
del anlisis DAFO es determinar las ventajas competitivas de la empresa
bajo anlisis y la estrategia genrica a emplear por la misma que ms le
convenga en funcin de sus caractersticas propias y de las del mercado en
que se mueve.
Existe poca estandarizacin en la forma en que las organizaciones de
salud hacen su planificacin, y no est claro si la planificacin estratgica
conlleva a ventajas en el rendimiento o en el mercado. Al igual que con
muchas prcticas de gestin, la evidencia sobre la eficacia o el valor de la
planificacin estratgica an no se ha demostrado.
Las oportunidades y las amenazas, es decir, el medio externo, suele
ser evaluado a largo plazo. Las fortalezas y las debilidades a mediano plazo
y, en entre las dos, se realiza a corto plazo la planificacin operativa
diseado en un plan operativo anual. De manera que la planificacin
estratgica no puede hacerse en 1 ao o 3 aos, sino quizs en 10 aos o
ms.
Durante la etapa de planificacin estratgica y a partir del anlisis DOFA se
debe poder contestar cada una de las siguientes preguntas:

Cmo se puede explotar cada fortaleza?

Cmo se puede aprovechar cada oportunidad?
Cmo se puede detener cada debilidad?
Cmo se puede defender de cada amenaza?

El anlisis consta de cuatro pasos:

Anlisis Externo (tambin conocido como "Modelo de las cinco fuerzas
de Porter")
Anlisis Interno
Confeccin de la matriz DAFO
Determinacin de la estrategia a emplear
ANLISIS EXTERNO.

44

La organizacin no existe ni puede existir fuera de un ambiente, fuera

de ese entorno que le rodea; as que el anlisis externo permite fijar las
oportunidades y amenazas que el contexto puede presentarle a una
organizacin.
El proceso para determinar esas oportunidades o amenazas se puede
realizar de la siguiente manera:
A. Estableciendo los principales hechos o eventos del ambiente que tiene
o podran tener alguna relacin con la organizacin. Estos pueden ser:
De carcter poltico:

Estabilidad poltica del pas.

Sistema de gobierno.
Relaciones internacionales.
Restricciones a la importacin y exportacin.

De carcter legal:
1. Tendencias fiscales
Impuestos sobre ciertos artculos o servicios.
Forma de pago de impuestos.
Impuestos sobre utilidades.
2. Legislacin.
Laboral.
Mantenimiento del entorno.
Descentralizacin de empresas en las zonas urbanas.
3. Econmicas.

Deuda pblica.
Nivel de salarios.
Nivel de precios.
Inversin extranjera.

De carcter social:
Crecimiento y distribucin demogrfica.

45

Empleo y desempleo.
Sistema de salubridad e higiene.
De carcter tecnolgico:
Rapidez de los avances tecnolgicos.
Cambios en los sistemas.
B. Determinando cules de esos factores podran tener influencia sobre
la organizacin en trminos de facilitar o restringir el logro de
objetivos. Es decir, hay circunstancias o hechos presentes en el
ambiente que a veces representan una buena OPORTUNIDAD que la
organizacin podra aprovechar, ya sea para desarrollarse an ms o
para resolver un problema. Tambin puede haber situaciones que ms
bien representen AMENAZAS para la organizacin y que puedan
hacer ms graves sus problemas.
Oportunidades.
Las Oportunidades son aquellas situaciones externas, positivas, que
se generan en el entorno y que, una vez identificadas, pueden ser
aprovechadas.
Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en
el desarrollo son:

A qu buenas oportunidades se enfrenta la empresa?

De qu tendencias del mercado se tiene informacin?
Existe una coyuntura en la economa del pas?
Qu cambios de tecnologa se estn presentando en el mercado?
Qu cambios en la normatividad legal y/o poltica se estn
presentando?
Qu cambios en los patrones sociales y de estilos de vida se estn
presentando?
Amenazas.
Las Amenazas son situaciones negativas, externas al programa o
proyecto, que pueden atentar contra ste, por lo que llegado al caso, puede
ser necesario disear una estrategia adecuada para poder sortearla.

46

Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en

el desarrollo son:

A qu obstculos se enfrenta la empresa?

Qu estn haciendo los competidores?
Se tienen problemas de recursos de capital?
Puede algunas de las amenazas impedir totalmente la actividad de la
empresa?

ANLISIS INTERNO.
Los elementos internos que se deben analizar durante el anlisis
DAFO corresponden a las fortalezas y debilidades que se tienen respecto a
la disponibilidad de recursos de capital, personal, activos, calidad de
producto, estructura interna y de mercado, percepcin de los consumidores,
entre otros.
El anlisis interno permite fijar las fortalezas y debilidades de la
organizacin, realizando un estudio que permite conocer la cantidad y
calidad de los recursos y procesos con que cuenta el ente.
Para realizar el anlisis interno de una corporacin deben aplicarse
diferentes tcnicas que permitan identificar dentro de la organizacin qu
atributos le permiten generar una ventaja competitiva sobre el resto de sus
competidores.
Fortalezas.
Las Fortalezas son todos aquellos elementos internos y positivos que
diferencian al programa o proyecto de otros de igual clase.
Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en
el desarrollo son:

Qu ventajas tiene la empresa?

Qu hace la empresa mejor que cualquier otra?
A qu recursos de bajo coste o de manera nica se tiene acceso?
Qu percibe la gente del mercado como una fortaleza?
Qu elementos facilitan obtener una venta?

47

Debilidades.
Las Debilidades se refieren, por el contrario, a todos aquellos
elementos, recursos, habilidades y actitudes que la empresa ya tiene y que
constituyen barreras para lograr la buena marcha de la organizacin.
Tambin se pueden clasificar: Aspectos del Servicio que se brinda, Aspectos
Financieros, Aspectos de Mercado, Aspectos Organizacionales, Aspectos de
Control.
Las Debilidades son problemas internos, que, una vez identificados y
desarrollando una adecuada estrategia, pueden y deben eliminarse.
Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el
desarrollo son:

Qu se puede mejorar?
Que se debera evitar?
Qu percibe la gente del mercado como una debilidad?
Qu factores reducen las ventas o el xito del proyecto?

48

4.4.

Organigrama de la empresa.

El organigrama en la empresa permite estructurar las diferentes

responsabilidades y relaciones dentro de esta. Un organigrama presenta de
forma grfica diferentes aspectos dentro de la empresa. El ms conocido es
el general, pero luego cada rea, o segn el criterio, esto puede variar.

Para qu sirve un organigrama?

Asignacin de responsabilidades: el organigrama requiere para su
realizacin un esquema donde se listen las tareas a realizar y a quin le
compete.
Establecer relaciones de autoridad y coordinacin: este esquema tambin
favorece marcar los canales de comunicacin y la jerarqua a la hora de
establecer centros de control.

49

El organigrama de una empresa consiste en la representacin grfica

de la estructura de la empresa, de manera que no slo representa a los
empleados y recursos humanos de la empresa, sino que tambin representa
las estructuras departamentales, adems de ser un buen esquema de las
relaciones jerrquicas y competenciales dentro de la empresa.
El organigrama es una representacin grfica informativa, pero
tambin sirve para conocer los niveles de jerarqua, relaciones entre
empleados y la estructura de la empresa. Esta organizacin es fundamental
para el buen funcionamiento de la empresa y debe adaptarse a sus
necesidades. Por tanto, el organigrama de una empresa es imprescindible
para su xito.
Por tanto, cada empresa tendr un propio organigrama que depender
fundamentalmente de la labor, el volumen que soporte y la cultura
empresarial. Una mala estructura de la organizacin puede llevar a una
empresa a la ruina, pues est muy relacionada con la eficiencia (no solo de
los recursos humanos, sino de todos los recursos de la empresa) y de los
costes asociados.
Teniendo esto en cuenta existen algunos tipos de organigrama de una
empresa ms comunes que utilizan la mayora de las organizaciones, pero
cada una de ellas debe adaptar el suyo a sus exigencias. La estructura
organizativa de la empresa es uno de los pilares fundamentales y su
modificacin supone un cambio sustancial en la forma de trabajar de la
organizacin.
Tiene una doble finalidad:
Desempea un papel informativo, al permitir que los integrantes de la
organizacin y de las personas vinculadas a ellas que conozcan, a nivel
global, sus caractersticas generales.
Es un instrumento para realizar anlisis estructurales al poner de
relieve, con la eficacia propia de las representaciones grficas, las
particularidades esenciales de la organizacin representada.
En el organigrama no se tiene que encontrar toda la informacin, para
conocer como es la estructura total de la empresa. Todo organigrama tiene
que cumplir los siguientes requisitos:

50

Obtener todos los elementos de autoridad, los diferentes niveles de

jerarqua, y la relacin entre ellos.
Tiene que ser fcil de entender y sencillo de utilizar.
Debe contener nicamente los elementos indispensables
VENTAJAS QUE APORTA EL ORGANIGRAMA DE EMPRESA.
Ayuda a disear y construir la propia empresa y facilita poder alcanzar
los objetivos de negocio
El organigrama de empresa es una buena herramienta para
comunicar de forma rpida y visual mucha informacin que de otra
manera resulta complicada o tediosa.
El organigrama de una empresa sirve de gua a los empleados para
conocer sus responsabilidades y derechos.
Este grafico ayuda a dividir las funciones en una empresa o una
organizacin. Se evita as duplicidades en las tareas.
Muestra de una forma grfica las relaciones entre los miembros del
personal de la empresa.
Gracias al organigrama de una empresa tenemos informacin clara de
si algn departamento o trabajador est recibiendo una mayor carga
de trabajo o por el contrario si hay departamentos o personas que
podran encargarse de ms tareas.
Usando el organigrama de empres permite a la empresa descubrir sus
fallos en la organizacin y eliminar departamentos. Por esto el organigrama
es necesario a la hora de contratar personal lo si la empresa se va a
reestructurar necesita ampliar o reducir persona
ORGANIGRAMAS TIPO DE MINTZBERG.
Las SEIS partes bsicas de la ORGANIZACIN:
Ncleo de las operaciones: Operadores. Trabajo bsico de
fabricacin de productos y proveer servicios. Base de la organizacin.
pice estratgico: Gerente General. Se vigila la totalidad del
sistema.
Lnea intermedia: conforme al crecimiento de la organizacin,
administradores y gerentes de administradores. Es la jerarqua de
autoridad entre el ncleo de operaciones y el pice estratgico.

51

Tecnoestructuras: formada por analistas. Tambin desempean

tareas administrativas pero planean y controlan de manera formal el
trabajo de otros, aunque de diferente naturaleza. Se los llama tambin
staff. Componen fuera de la lnea de jerarqua de autoridad.
Apoyo administrativo: para proveer servicios internos, desde
cafetera, correo y asesora legal, hasta relaciones pblicas.
Ideologa: cultura y creencias. Es lo que las distingue de otras. Le
otorga su propio sello, tradiciones. Le infunde vida.

QU DEBE CONTENER UN ORGANIGRAMA.

Es importante que el organigrama sea una representacin sencilla, al
igual que deben serlo las relaciones entre los distintos niveles de la empresa.
Por tanto, debe ser fcil de entender y contener los elementos
fundamentales, evitando cualquier elemento que pueda entorpecer o que no
haga clara la comunicacin dentro de la organizacin.

52

CMO ELEGIR QU ORGANIGRAMA IMPLANTAR EN LA EMPRESA.

Ya hemos visto los tipos de organigrama que existen segn Mintzberg,
aunque es cierto que estos modelos no son nicos y cada empresa puede
crear el suyo propio. Muchas veces, incluso sin querer, se consigue crear un
organigrama similar a los que plantea Mintzberg.
Tipos de organigrama
El organigrama de una empresa clsico o lineal
La empresa est encabezada por la presidencia y de ella salen flechas
hacia las distintas divisiones de la compaa. Este modelo se basa en el
principio de jerarqua, con ello se trata de reforzar el principio de autoridad,
y tiene en si mismo una estructura piramidal. Este diagrama de empresa es
una forma aconsejable para pequeas y medianas empresas u
organizaciones con un sistema de desarrollo poco sofisticado.

Si las lneas que unen los distintos cargos son horizontales, entonces
se trata de una relacin lateral o del mismo orden. Si las lneas son
verticales, representan relaciones de autoridad (en este caso hay un jefe y
una persona que recibe las rdenes).

53

Organigrama de empresa funcional.

Este modelo se estructura con pocos gerentes o directivos en la parte
superior del diagrama y ms personas en la parte inferior. Este tipo de
organigrama es til para empresas medianas y grandes.

Organigrama de una empresa de matriz

Este es un organigrama de empresa muy conocido que define
estructuras o empresas complejas, donde se busca enfatizar la innovacin, la
eficiencia y la creatividad. En una estructura de matriz se centra la jerarqua
en mltiples niveles de responsabilidades. Los empleados pueden desarrollar
sus propios proyectos y reunir un equipo para trabajar en ellos.

54

Este tipo de organigrama de empresa es ms complejo que los

organigramas tradicionales como el clsico o el vertical. Sin embargo esta
estructura organizativa ofrece ventajas, ya que en las empresas donde
existen mltiples departamentos que todos comparten autoridad, el
organigrama de empresas matricial es bastante eficaz.

55

El organigrama de una empresa vertical.

Este tipo de organigrama muestra las jerarquas en forma piramidal, de arriba
abajo.

El organigrama de una empresa circular.

La autoridad mxima est en el centro, alrededor de l se forman
crculos concntricos donde se nombran a los jefes inmediatos.

56

1) Por su finalidad
Este grupo se divide en cuatro tipos de organigramas:
Informativo: Se denominan de este modo a los organigramas que se
disean con el objetivo de ser puestos a disposicin de todo pblico, es
decir, como informacin accesible a personas no especializadas. Por ello,
solo deben expresar las partes o unidades del modelo y sus relaciones de
lneas y unidades asesoras, y ser graficados a nivel general cuando se trate
de organizaciones de ciertas dimensiones.
Analtico: Este tipo de organigrama tiene por finalidad el anlisis de
determinados aspectos del comportamiento organizacional, como tambin de
cierto tipo de informacin que presentada en un organigrama permite la
ventaja de la visin macro o global de la misma, tales son los casos de
anlisis de un presupuesto, de la distribucin de la planta de personal, de
determinadas partidas de gastos, de remuneraciones, de relaciones
informales, etc. Sus destinatarios son personas especializadas en el
conocimiento de estos instrumentos y sus aplicaciones.
Formal: Se define como tal cuando representa el modelo de funcionamiento
planificado o formal de una organizacin, y cuenta con el instrumento escrito
de su aprobacin. As por ejemplo, el organigrama de una Sociedad Annima
se considerar formal cuando el mismo haya sido aprobado por el Directorio
de la S.A.
Informal: Se considera como tal, cuando representando su modelo
planificado no cuenta todava con el instrumento escrito de su aprobacin.
2) Por su naturaleza:
Este grupo se divide en tres tipos de organigramas:
Microadministrativos: Corresponden a una sola organizacin, y
pueden referirse a ella en forma global o mencionar alguna de las
reas que la conforman.
Macroadministrativos: Involucran a ms de una organizacin.
Mesoadministrativos: Consideran una o ms organizaciones de un
mismo sector de actividad o ramo especfico. Cabe sealar que el
trmino mesoadministrativo corresponde a una convencin utilizada

57

normalmente en el sector pblico, aunque tambin puede utilizarse en

el sector privado.

58

59

60

61

4.5.

Descripcin de puestos.

Qu importancia tiene la Administracin de Recursos Humanos? Hoy

en da se hace necesario que entendamos la importancia de cada uno de los
procesos y registros establecidos en el rea de recursos
humanos,
ya que mundialmente las economas han dado un giro
significativo sobre sus reas de inters,
encontrndonos
ante
un
entorno de constantes cambios y de alta competitividad, donde el
proceso de globalizacin y apertura de mercados amenaza de forma
arrastrante nuestros intereses nacionales.

En este proceso de globalizacin en que vivimos nos urge apelar

al manejo efectivo y eficaz de nuestros sistemas organizacionales y de la
administracin de nuestros recursos humanos (ARH).
EL ANLISIS Y DESCRIPCIN DE PUESTOS, representa una fuerza
motora importante en el desarrollo productivo de las organizaciones en
sentido general. El
anlisis
de
puestos pretende
estudiar
y
determinar los requisitos, responsabilidades y condiciones que el
puesto
exige
para desempearlo adecuadamente. En cambio, la
descripcin de puestos se preocupa por el contenido del puesto, es decir,
que hace el ocupante, como lo hace, cuando lo hace y por qu lo hace;
plasmando en un escrito las tareas o atribuciones que conforman el puesto,
imprimindole as su carcter distincional respecto de los dems puestos de
la empresa
El anlisis y la descripcin de puestos de trabajo para el personal
remunerado es fundamental pues nos permite definir que personas con que
habilidades y conocimientos necesitamos para nuestra organizacin y que
necesidades de capacitacin tenemos.

62

Qu es un anlisis de puestos?
La descripcin del puesto es un documento que consiste en definir los
objetivos y funciones que lo conforman y que lo diferencian de otros puestos
de la organizacin. En este documento se detalla lo que idealmente debe
hacer el ocupante del puesto, no necesariamente lo que hace, as como la
frecuencia en que lo hace, cmo lo hace y para que lo hace.
La descripcin del cargo se refiere a las tareas, los deberes y
responsabilidades del cargo, en tanto que las especificaciones del cargo se
ocupan de los requisitos que el ocupante necesita cumplir. Por tanto, los
cargos se proveen de acuerdo con esas descripciones y esas
especificaciones. (Chiavenato, 1999)
Mondy y Noe, (1997): la descripcin de puestos es un documento que
proporciona informacin acerca de las tareas, deberes y responsabilidades
del puesto. Las cualidades mnimas aceptables que debe poseer una
persona con el fin de desarrollar un puesto especfico se contienen en la
especificacin del puesto.
Chiavenato, (1999) aade: La descripcin del cargo es un proceso
que consiste en enumerar las tareas o funciones que lo conforman y lo
diferencian de los dems cargos de la empresa; es la enumeracin detallada
de las funciones o tareas del cargo (qu hace el ocupante), la periodicidad de
la ejecucin (cundo lo hace), los mtodos aplicados para la ejecucin de las
funciones o tareas (cmo lo hace) y los objetivos del cargo (por qu lo hace).
Bsicamente, es hacer un inventario de los aspectos significativos del cargo
y de los deberes y las responsabilidades que comprende.
Hay autores que sustentan que un puesto es la unidad bsica de las
organizaciones. Es decir, un rea o departamento consiste en un conjunto de
puestos, y la suma de todas las reas o departamentos conforman a la
organizacin. Con base en este concepto, en teora, y si las descripciones de
puestos estn hechas de manera correcta, la suma de las descripciones de
cada puesto de la empresa nos llevara a tener la descripcin de los objetivos
de la organizacin.
Este concepto es fundamental, porque nos permite sugerir un camino
inverso para la definicin y la descripcin de puestos. Esto es, si partimos de
la misin, visin y objetivos de la organizacin, podramos definir la
descripcin de puesto del director general, y a partir de aqu desarrollar la

63

descripcin de puesto de cada uno de sus reportes directos, y as

sucesivamente hasta el ltimo empleado.
En resumen consiste en identificar detalladamente las tareas
comprendidas en un puesto, las relaciones de estas tareas con otras
posiciones en la organizacin y la definicin de las habilidades y capacidades
necesarias para que un empleado se desempee en el puesto
adecuadamente.
El punto de partida para el anlisis y descripcin de puestos son la
misin, objetivos, metas y organigrama de la organizacin.
Cmo se lleva a cabo?
En la marcha del trabajo, enlistando todas las tareas o actividades de
cada puesto, tanto:
De funciones que registran la actividad y el tiempo que se dedica a
ellas y califican el grado de relevancia de cada actividad para los objetivos y
metas previstos.
De funciones de tipo cualitativo que generalmente se realizan a travs
de entrevistas del ocupante pues es el que conoce los detalles del puesto,
sus necesidades, etc.
Qu debe incluir una descripcin de puestos?
Una vez que se identifican y acuerdan claramente los componentes
con el anlisis de los participantes, los elementos necesarios para la
descripcin son los siguientes:
1. Informacin general del puesto: Nombre de la organizacin, nombre
del puesto, nombre del ocupante.
2. Funciones del puesto: Principales actividades clasificadas y
detalladas (por ejemplo, llamadas por telfono y envos de correos
electrnicos) con el tiempo aproximado ya sea diario, semanal,
mensual y anual.
3. Relacin con otros puestos y reas:
a. Nombre del o los supervisores.

64

b.
c.
d.
e.
f.
g.
h.

Actividades que son supervisadas.

Actividades en las que se requiere autonoma.
Iniciativa e independencia.
Nombre de los puestos que el ocupante supervisa.
Nmero de personas a las que supervisa.
Actividades o funciones que realizan.
Relaciones de interaccin y coordinacin con otras reas,
beneficiarios o donantes de la organizacin, las que requieren ser
supervisadas a nivel directivo.

4. Competencias requeridas:
a. Conocimientos, habilidades, destrezas, actitudes y valores
requeridos, con el grado mnimo aceptable para el puesto.
b. Educacin y formacin requeridas (grados acadmicos o tipos de
entrenamiento, temas de especialidad que demanden y el grado
mnimo aceptable de stas).
c. Experiencia pasada requerida por actividad y tiempo mnimo
aceptable para sta.
d. Otros requisitos necesarios (como por ejemplo, poder viajar, contar
con licencia de manejar, contar con automvil o celular, etc.).
Es importante reiterar que los sistemas de administracin de personal,
en todos sus procesos, se integran de las competencias deseadas para el
puesto y para el individuo.
A este enfoque se le conoce como Administracin de Competencias.
Si hicimos bien nuestro trabajo de anlisis y descripcin de puestos no
debemos tener problema para saber qu persona necesitamos para el
puesto. Una vez contratado el candidato para el puesto, es necesario llevar a
cabo su induccin a la organizacin y su capacitacin.
Descripciones genricas: se redactan a grandes rasgos sin identificar
tareas o competencia especficas. Proporcionan una visin general de una
categora de puestos mediante los denominadores comunes de todos los
puestos que abarcan en una categora. Descripcin genrica Para redactar
una descripcin genrica, deben analizarse una cantidad de puestos para
hallar sus denominadores comunes. Por ejemplo, una descripcin genrica
de Contador Mayor incluye el campo de experiencia que se espera de ese
nivel profesional. No abarca las funciones especficas cuentas por pagar y
cuentas por cobrar, especializacin en el libro mayor o las unidades

65

organizacionales menores dentro del Departamento Contable del que

depende el puesto. Un ejemplo de descripcin de puestos genrica se
observa abajo. La forma genrica se utiliza sobre todo para lo siguiente:

Formulacin de programas de capacitacin.

Designaciones
Planificacin organizacional
Formulacin de pautas del desempeo
Planificacin de la mano de obra
Estudios de salarios

Las descripciones de puesto especficas estipulan los deberes y

tareas precisas de un puesto. Indican su relacin con otros puestos
especficas dentro de las ms pequeas unidades organizacionales. Por
ejemplo el puesto especfico de Contador a cargo del libro mayor debe
identificar las relaciones de dependencia del puesto dentro del Departamento
Contable. Expone el tipo de sistemas contables utilizados el tipo y frecuencia
de los partes financieros que deben confeccionarse y los lmites de
responsabilidad dentro de los sectores funcionales, geogrficos o de otro
tipo, de la compaa. Abajo aparece un ejemplo de descripciones de puestos
especficas.
Las descripciones de puestos especficas sirven otros propsitos:
Anlisis precisos de puestos
Evaluacin de puestos (para la gestin de sueldos y salarios)
Organigrama
USOS DE LAS DESCRIPCIONES DE PUESTO.
Las descripciones de puesto son creadas por un empleador para
detallar cada puesto de trabajo en la organizacin. Describe la misin, las
tareas relacionadas con el puesto, la funcin general del puesto y las
responsabilidades. Una buena descripcin de puesto sirve para una gran
variedad de propsitos tanto para el empleador, los empleados y para los
candidatos a un puesto.
Una vez que las descripciones formales de puestos han obtenido
aceptacin, los gerentes encuentran otras aplicaciones prcticas de las
mismas como en las siguientes reas de recursos humanos:

66

El empleo de las descripciones de puestos en el reclutamiento y

seleccin de personal.
Las descripciones de puestos confeccionadas correctamente pueden
ayudar en la bsqueda de obreros, empleados, supervisores y gerentes
calificados. Por ejemplo, la preparacin de un anuncio en que se pide llenar
determinado cargo se simplifica sintetizando la descripcin del empleo y sus
especificaciones. Para la seleccin de candidatos a empleo, los
entrevistadores comprobarn que las descripciones de puestos facilitarn.
Todo el proceso de entrevistas concentrndolo en los factores pertinentes. El
entrevistador tratar de determinar la experiencia previa de un postulante y
cotejarla con las tareas y responsabilidades que figuran en la descripcin de
puesto. Los tipos genricos de descripciones suelen ser ms tiles que los
especficos para la contratacin. El encargado de la seleccin busca a
personas con experiencia y condiciones adaptables o transferibles a las
exposiciones muy generales de trabajo y responsabilidades que figuran en
las descripciones genricas.
El empleo de las descripciones de puestos en la planificacin,
capacitacin y perfeccionamiento de la mano de obra.
Cuando una compaa se expande, experimenta la necesidad de
contar con ms mano de obra. En plan de largo aliento tal vez no se conozca
de inmediato la forma precisa que asumir la organizacin futura. No
obstante, se pueden expresar las aptitudes tcnicas, administrativas y
especializadas que se requerirn en trminos muy amplios, como aparecen
por lo comn en las descripciones genricas. El gerente que desee adaptar
su fuerza laboral presente a las necesidades futuras de la empresa podr
preparar descripciones de puestos genricas que atiendan tales
necesidades. La comparacin de las descripciones actuales y futuras le dar
una estimacin bastante justa de dnde podr hallar el personal con las
condiciones requeridas. Adems, el gerente descubrir necesidades
especficas de capacitacin y perfeccionamiento. Entonces podr planear
programas de formacin de la fuerza de trabajo presente, a fin de prepararla
para el futuro. La capacitacin y perfeccionamiento de la fuerza de trabajo
tambin tiene gran importancia para las operaciones actuales. Por ejemplo,
una gerencia puede comparar las condiciones de los titulares con las
delineadas en una descripcin de puesto especfica y determinar la
necesidad de programas de capacitacin individual o de grupos.
El empleo de las descripciones depuesto en la evaluacin del
desempeo.

67

Los mtodos ms modernos de evaluacin del desempeo destacan

la importancia de la motivacin y la fijacin de metas u objetivos para cada
empleado. Como resultado de ello, las descripciones de puestos como
herramientas de evaluacin del desempeo ya no son tan importantes como
en el pasado. Sin embargo, siguen siendo el punto de referencia principal
para basar las normas de desempeo. La base de evaluacin de los
empleados es la medida en que stos cumplen sus obligaciones. La
descripcin de puestos proporciona al gerente la herramienta para
determinar si el empleado cumple todas sus obligaciones y
responsabilidades. Como ya se seal, hay ciertas aptitudes de
comportamiento que no pueden incorporarse fcilmente a una descripcin:
medida del espritu creador, gama de recursos, capacidad de anlisis,
rapidez de reacciones, etc. Estas aptitudes acaso sean criterios importantes
para evaluar el desempeo. Por lo tanto, el gerente no deber emplear las
descripciones de puestos como base nica para medir el rendimiento.
El empleo de las descripciones depuesto en el anlisis del flujo de
trabajo.
El analista de la corriente de trabajo puede emplear las descripciones
como punto de partida para confeccionar en diagrama de progresin. Una
vez hecho el diagrama en que figuren las operaciones y el trabajo paso a
paso, el analista de puestos tal vez descubra tareas que no se revelaron en
las descripciones de puestos. La nueva informacin podr utilizarla para
perfeccionar an ms las descripciones. Debe producirse una firme
interdependencia entre los analistas de corriente de trabajo y los de puestos.
Esta interdependencia pone en guardia a los gerentes sobre la necesidad de
redisear puestos para que el trabajo se haga ms eficientemente.
Empleo de las descripciones de puesto en la administracin de salarios
y compensacin.
Se utiliza para asegurar igualdad de pago para igualdad de trabajo,
para asegurar igual pago para trabajos de valor comparable y para hacer una
valoracin de puestos es necesaria la informacin aportada por las
descripciones de puesto.
Diferencia entre una descripcin de puesto y una especificacin de
puesto.
La diferencia entre una descripcin de puesto y una especificacin
de puesto estriba en la perspectiva que se adopte. La descripcin define qu

68

es el puesto. La especificacin describe qu tipo de demandas se hacen al

empleado y las habilidades que debe poseer la persona que desempea el
puesto. No es
frecuente separar enteramente la descripcin de la
especificacin, resulta ms prctico combinar ambos aspectos
La descripcin de puestos y el anlisis de puestos estn
estrechamente relacionados en sus finalidades y en el proceso de obtencin
de datos; a pesar de ello, estn perfectamente diferenciados entre s; la
descripcin se preocupa por el contenido del cargo (que hace el ocupante,
cuando lo hace, como lo hace, y por qu lo hace, en tanto que el anlisis
pretende estudiar y determinar todos los requisitos, las responsabilidades
comprendidas y las condiciones que el cargo exige, para poder
desempearlo de manera adecuada. Este anlisis es la base para la
evaluacin y la clasificacin que se harn de los puestos para efectos de
comparacin.