Demingylas7enfermedadesmortalesdelagerencia,

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Gregorio Gil Garca
Adems de los conocidos 14 principios el Dr. Deming nos indic una serie de enfermedades de la gerencia y
unos obstculos para el crecimiento de las empresas u organizaciones:

1.- Falta de constancia en el propsito:

La Gerencia cambia de direccin constantemente: hoy es la ISO 9000, ayer Reingeniera, antes Calidad Total.
Se pasa de unas metodologas a otras, enviando as seales contradictorias al personal. Se
abandonan proyectos, por estar de acuerdo con el "ltimo grito de la moda", pero no se nota la constancia en el
propsito de mejorar constantemente los procesos y los productos propios, no se nota el compromiso. En una
empresa que estaba inmersa en el proceso de Calidad Total, nos preguntaba su Gerente, que cmo nos iba con
la implementacin, la respuesta fue: "peor imposible, si usted es quien nos pregunta eso". De hecho hoy en da
la misma ISO obliga que desde la poltica de la calidad se establezca desde la mejora continua resaltndose la
importancia de la implicacin de la Direccin, finalmente, tuvo que hacerse obligatorio para que se entendiera
su importancia.
2.- nfasis en las utilidades a corto plazo:
Es difcil para una direccin, que se pasa todos los das revisando las cifras del mes, tratando de adivinar el por
qu de las prdidas obtenidas, lograr la transformacin; est tan preocupada por el hoy, que difcilmente puede
ver el maana y menos pasado maana. Recordamos una triste experiencia cuando un gerente quera comprar
una materia prima de dudosa procedencia pero a un bajsimo costo. Las utilidades del perodo dependan de
esa compra, y de las utilidades la renovacin de su contrato. En este tipo de empresas, no cambia la empresa, se
cambia al gerente. Pero qu sucede cuando el gerente es el dueo?. En esos casos, las empresas se venden, se
fusionan, y desaparecen.
3.- Evaluacin del desempeo, clasificacin segn el mrito:
La costumbre de traspasar la culpa al nivel inferior de los malos resultados obtenidos, hace que se entronice la
evaluacin del rendimiento, para poder identificar al culpable. Se ha olvidado lo que deca Ishikawa, que el 85%
de los problemas son responsabilidad de la Gerencia. Utilizar las evaluaciones para escatimar unos euros al
aumento en la retribucin de los empleados, no es bien visto, cuando a pesar de todo su esfuerzo no pueden
lograr los resultados, lo que sucede cuando una gerencia est desconectada de los procesos. Hemos
comprobado que algunas empresas han convertido la excelente herramienta estratgica del Balanced Score
Card, en una pobre herramienta para evaluar el rendimiento, eso es no querer ver en dnde est el mal. Algn
esfuerzo se est haciendo por cambiar el enfoque con la famosa "Evaluacin 360 aunque debemos recomendar
el ltimo captulo del libro de Mary Walton, "Como prescindir de las evaluaciones del Rendimiento con el
mtodo Deming".
4.- Movilidad de la Gerencia:
El excesivo nfasis en las utilidades a corto plazo y en administrar tomando como base las cifras visibles, hace
que el gerente se est moviendo constantemente de una a otra empresa. Es mejor cambiar de barco mientras
haya utilidades, nadie contrata a alguien que haya trabajado en una empresa que cerr, ms vale salir antes.
Otros buscan una posicin mejor en una nueva compaa. Los gerentes que conocamos hace dos o tres aos ya
no estn, vienen nuevos lderes con nuevas ideas, abandonndose la constancia en el propsito de mejorar
continuamente los productos y servicios.
5.- Manejar una compaa basndose nicamente en las cifras visibles:
Lo que el Dr. Deming nos dijeran, hace ms de 30 aos hoy nos lo repiten Prahalad, Kaplan y muchos otros
autores, las cifras visibles que nos muestra la contabilidad financiera no reflejan lo que vale una empresa. No se
contabiliza la fidelidad de los clientes, la alta calidad del producto, la participacin del mercado, el
conocimiento de los empleados, la capacidad gerencial, lo que hoy se conoce como los activos intangibles.

Cuando un gerente administra tan solo con las cifras visibles, muy pronto se queda sin cifras, ni empresa que
administrar.
6.- Costes mdicos excesivos:
Cuando las empresas empezaron a notar que con las nuevas prerrogativas de la seguridad social los empleados
se ausentaban con la excusa de ir al Seguro, cambiaron el concepto a mdico de empresa, para evitar que stos
salieran de las instalaciones. En los anuncios sobre reclutamiento de personal, se presenta esto como una
conquista. Las ausencias y las incapacidades son muestra de algo ms que una posible desidia del trabajador, es
que hay empresas en donde trabajar es un fastidio, pues no se valora el valor humano (mal llamado recurso). El
trabajador debe soportar toques de atencin por procesos mal diseados, por ausencia de liderazgo, falta
de motivacin, falta de planificacin, falta de visin de sus jefes, y falta de capacidad de hacer de la empresa el
mejor lugar para trabajar. El Dr. Deming deca que esto slo era para la industria estadounidense pero tambin
es una realidad en nuestras empresas espaolas e iberoamericanas.
7.- Costes excesivos de garanta:
Hay quejas audibles e inaudibles, las primeras probablemente se convierten en reclamaciones que deben ser
atendidas y en muchos de ellos haciendo cumplir la garanta prometida. Pero resulta mucho ms peligroso el
caso de los clientes que no se quejan, pero dejan de comprar y se lo cuenta a sus conocidos provocando un
efecto multiplicador. Algunos plantean: "Esto es lo que mejor podemos hacer y punto, lo toma o lo deja" y con
esta calidad queremos soportar la avalancha de productos externos y competir en mercados internacionales,
incluso estamos dispuestos a firmar tratados de libre comercio. La competitividad no est en leyes,
infraestructuras, reconversin industrial, reciprocidad, financiacin, sino en la calidad de los productos y
servicios que se ofrecen. Si entendiramos el concepto de la "reaccin en cadena" otro legado del Dr. Deming,
todo resultara muy distinto.

Las siete enfermedades mortales y algunos obstculos.

1.

La falta de constancia de propsito: La falta de constancia

significa la ruina para una compaa. Una compaa que no es constante en
sus propsitos no piensa ms all de los prximos dividendos trimestrales y
no tiene planes a largo plazo para continuar en el negocio.

2.

nfasis en las utilidades a corto plazo: El nfasis en las

utilidades a corto plazo esta alimentado por el temor a una adquisicin
hostil o, como dice el Dr. Deming por el igualmente devastador sistema de
apalancamiento para eliminar a un socio.

3.

Evaluacin del desempeo, clasificacin segn el mrito o

anlisis anual: Las evaluaciones del desempeo estimulan el desempeo
a corto plazo, a expensas de la planificacin a largo plazo. Desestimulan la
decisin de correr riesgos, fomentan el miedo, socavan el trabajo en equipo
y hacen que la gente se enfrente por las mismas recompensas. En un
equipo es difcil decir quien hizo que cosa. Tales evaluaciones dejan a las
personas amargadas, desanimadas, desesperanzadas y, en algunos casos,
inclusive deprimidas, incapaces de dar un buen rendimiento durante
semanas luego de haber recibido el resultado de la evaluacin, incapaces
de comprender por que ellas son inferiores, puesto que les atribuyen a las
personas que forman parte de un grupo, diferencias que pueden ser
causadas exclusivamente por el sistema en el cual se desempean. La
clasificacin segn el mrito tienden a aumentar la variabilidad en el

desempeo, en vista que las personas de clasificaciones ms bajas

procuran imitar a las que tienen clasificaciones ms altas.
4.

Movilidad de la alta gerencia: Las escuelas de la

administracin de empresas estn consagradas a la idea de que se puede
capacitar a un gerente bueno en tcnicas universalmente aplicables. La
movilidad de una compaa a otra crea divas que sirven para lograr
resultados rpidos. La gente necesita tiempo para aprender a trabajar en
grupo.

5.

Manejar una compaa basndose solo en cifras visibles:

Las cifras visibles son, desde luego, importantes.

6.

Costos mdicos excesivos: En algunas compaas, stos son el

gasto ms grande.

7.

Costos excesivos de garanta, fomentados por abogados que

trabajan sobre la base de honorarios aleatorios.

Algunos obstculos:
a)
b)

Descuido de la planificacin y la transformacin a largo plazo.

La suposicin de que la solucin de los problemas, la automatizacin, las
novedades mecnicas o elctricas y la maquinaria nueva transformaran la
industria.